热门：快消品零售营销老板
观不断，错综复杂理还乱
下面一句“刚柔相推而生变化”，这就需要多说几句了。我们以前说，只要说到刚柔，就要想到是阴阳二气。一卦当中，刚指的是阳爻，是代表阳气的符号；柔是指的阴爻，一阴一阳这么相互作用，刚柔相推就产生了诸多的变化。《易经》一个卦有六爻，六爻怎么形成的呢？就是刚柔相推而形成的。打个比方，就像我们人一样，尤其是夫妻之间，有些人拉拉扯扯一辈子，见面就烦，分开又想，就这么剪不断、理还乱，这么拉拉扯扯、推推搡搡就玩了一辈子，生下一大堆子女了事。这就是“刚柔相推而生变化”状态。我们第一章讲了“刚柔相摩，八卦相荡”。这里的刚柔相推与刚柔相摩实际是一个意思。只不过，刚柔相摩有点相互吸引的意思，刚柔相推又有点互相推动、排斥的意思。总之，整个卦的六爻变化，就是这阴阳二气在里面搅来搅去、胡搅蛮缠的结果。因为刚柔相推，就会产生许多变化，六十四卦就是由于刚柔相推而变化产生的。同时，每一个卦中，由于刚柔相推相摩，还会产生出新的变化来。《易经》里讲卦爻的变化，用的是错、综、复杂来表示。我们现在把“错综复杂”当作一个词来使用，但是在《易经》里面，每个字都代表一种变化的规律。
8.注意！流程不能有了线上忘了线下
​ 漫画解读：信息化极大地提升了企业整体的运营效率，同时也带来一个后遗症：唯线上化。就像上图一样，很多企业都存在这个现象，所有工作沟通，通过电子流来回折腾。企业大了，一切线上流程办事，实际上这是一个误区，线上流程并不能完全代替线下沟通的价值，否则电子流程会阻碍流程效率。比如一些工作报告，就需要相关部门提前线下沟通清楚，基本达成共识，最后再走线上流程让各层级审批。否则，就像有些公司出现的现象，一个很简单的文件，在线上来回折腾几个月的时间。有人美其名曰：“虽然线上流程很复杂，但过程沟通信息有做记录也是好事。”这完全是对结果不负责任的表现，严重的管控思维。没有好结果，也是徒劳。最终，线上流程只会成为大家扯皮和定责的工具。做任何事情，不要忘本，别被工具给玩了。
8、标签设计要延伸到纸箱
——纸箱不仅仅是包装容器，也是广告载体和产品标识。在我们常规理念里，纸箱仅仅是为了运输，反正润滑油送到终端还要拆开的，无需太多关注。其实，纸箱不仅仅是一个装填工具，也能：避免混淆：在工厂里，产品是分门别类的码垛，还不会产生混淆，但经销商的库房，一般比较杂乱，如果纸箱没有显著区别，很容易发错货，粘度错误还是小事，汽柴机油发错就麻烦了。很早以前，“壳多美”的包装就采用的是原色包装，仅仅是文字不同，后来，换成了彩箱，大大减少了错发问题。广告宣传：在很多柴机油终端，修理工常常拿纸盒子垫在地上，然后躺上去维修，这个时候，纸箱实际起到了宣传作用。山东某企业，不仅纸箱外部做了专门的防水设计，里面，也印上了logo和产品卖点。保护产品：如果看行业新闻，你会经常发现一些经销商的库房被淹、产品积压，如果纸箱防潮性能好，或者纸箱醒目，就不会出现这样的问题。这几年，大部分企业采用彩箱，甚至还覆膜，但仅仅用3层的瓦楞纸，很容易变形；覆膜有静电，更容易脏，当手上有汗渍油污时，容易跌落，而且，生产日期也不好喷码打印。为了产品好辨别，是不是每款产品都设计一款纸箱呢？没有这个必要，我们可以设计通用型的纸箱，在纸箱的正面或侧面，留出和产品一样大的空白，里面装什么产品，就贴什么贴纸。当该产品销量达到几万件时，就可以单独做纸箱了。在纸箱设计风格上，最好和产品对应，也就是把标签风格内外一致，这样，可以说就完全杜绝了错发的可能。
3.3.2关键客户沟通预测与配销客户统计预测结合
笔者选择了2个产品各一个例子，其中一个产品是一主几辅，最大的3个客户占了80%的销量，部分客户是2周发一次货。如果恰好几个客户都在一周发货，则当周的发货量会比较高。预测只能将月预测均匀分解到各周，但各周实际出货会波动很大。对这种产品，最佳应对措施是少量备库，用于其他客户的需求，这3个客户按订单生产。物料采购根据周均预测分批采购。如表3-5所示。表3-5周均预测分批采购单位：件对于第2个产品，看上去该产品有多个客户，其实可认为是专用产品，其他都是不稳定的产品需求。由于该产品的产线切换工时长，这个产品需要集中安排生产，并集中采购物料，然后分次发货。可以基于主要客户的月需求宽放5%，不用单独预测其他客户需求。如表3-6所示。表3-6集中安排生产，并集中采购物料单位：件产品按客户数量及用量占比可以分为专用、一主几辅、通用产品几类。不同的类型采用不同的预测模式。如表3-7所示。表3-7产品的预测模式产品分类定义预测模式通用产品多个客户统计预测，销售调整一主几辅最大的3个客户占80%以上主销客户沟通需求，辅销需求统计预测；或者主销客户需求×宽放率专用产品单一客户客户沟通
2010，中国社会大转折
食用油关系国计民生,是老百姓一日三餐都离不了的生存必需品。跟粮食一样，每日必备，是食用油的第一基本属性。这决定了政府有责任要让老百姓吃到物美价廉的食用油。低收入人群对食用油的价格非常敏感，一遇打折，就会习惯性地多买几桶，反正迟早都会吃掉的，囤着也不会有浪费之虞。家乐福等大超市也喜欢拿食用油来打特价、出销量、拉人气。因此，超市不仅可以在食用油产品上不赚钱，甚至还愿意贴钱做负毛利销售。但食用油只要价格低，就一定卖得好吗？我曾经为某个连锁超市做贴牌食用油产品。这家超市同时推出了大米、纸巾、豆油和调和油四个自有品牌产品。运作一段时间后，超市发现，大米、纸巾和豆油，只要低价就好卖，但调和油却贴到成本价也走不动。不仅是调和油，凡是超市推出的葵花籽油、玉米油和花生油等中高端食用油产品，即便亏钱卖，也卖不好。食用油不是低价就好卖吗？怎么又会卖不动了呢？这是因为，食用油还有第二基本属性：调味品。谁都知道，要想抓住男人的心，先要抓住男人的胃。为了男人有个好胃口，一名家庭主妇怎么可能还只想着要为一桶油便宜那么几块钱呢？一桶几十块钱的油，可是要影响到一家几口人，一月三十天，一日三餐的餐食质量。食用油的粮食属性决定了消费者的价格偏好，调味品属性决定了质量和品牌偏好，两者的组合，才能有效满足市场中不同的消费者需求层次。在收入水平较低、追求温饱为主的人群中，食品支出在生活费用支出中占了很大一块。买一桶油就是为了炒菜吃饱肚子，所以会尽可能追求物美价廉的产品。而收入水平较高，达到小康或富裕阶段的人群，吃饭不再仅仅是为了解决饥饿问题，而是要追求有品位和质量的生活。他们往往购买价格更高的中高端品牌产品。各种食用油，它所拥有的粮食属性和和调味属性权重是不同的。以芝麻油为代表的调味油，调味属性极高，粮食属性可忽略不计。豆油、一级菜油和棕榈油则主要用做粮食，调味属性较低。居于这两者之前的花生油和三四级菜籽油，调味和粮食属性并重。一般来说，价格越高的食用油，调味属性也越高。反之，价格越低的食用油，粮食属性越高。粮食属性或调味属性为负值的食用油产品例外，如地沟油等，它不属于合格产品的范畴。食用油两大基本属性的重要性是会变化的。随着人们生活水平的提高，对食用油的粮食属性的需求价值会越来越低，而对其调味和健康功能的需求会不断提高。在中国，这个调味属性超过粮食属性的转折时点，将在什么时候来临？图11-1各种食用油在调味属性与粮食属性中的位置2010年的上海世博会，是中国魅力的又一次大展现。4月20日晚20点，宋祖英和成龙于上海世博文化中心放声高唱《和谐欢歌》。随后，国家主席胡锦涛宣布：中国2010年上海世界博览会开幕。黄浦江上礼花怒放，激光四射，喷泉冲天，虹桥越江，好一幅如诗如画的春江花月夜盛景。当晚的开幕式一共燃放了10万余发的焰火，数量超过了两年前的北京奥运会开幕式，当时只燃放了8万余发焰火。第一届世博会于1851年在伦敦举办，当时的英国是欧洲乃至全世界的头等强国。英国政府用4500吨钢材和10公顷的玻璃建成了一座“水晶宫”，陈列了标志着工业社会到来的发动机、水力印刷机、纺织机械等技术型产品，让世界各国为之震撼。从此以后，世博会就成了各国炫耀新技术、新理念乃至国家力量的大舞台。这次上海世博会是首次由中国举办的世博会，共有190个国家、56个国际组织参展，其中40多个国家自建展馆，数量为历届之最。上海世博会的中国国家馆主体造型酷似一顶古帽，被命名为“东方之冠”。其实，它更像是一个粮斗，寓示着天下粮仓，富庶四方。上海世博会的主题为：城市，让生活更美好（BetterCity,BetterLife）。这个主题对时代脉搏抓得相当之准。正是在2010年，中国的城市化水平达到了50%，城市文明将成为中国人生活的主旋律。2010年，还正好是中国加入世界贸易组织的十周年。在这10年里，中国疯狂建设基础设施，大量吸引外商投资，工业野蛮生长，迅速成为世界工厂，对外贸易实现跨越式发展，出口规模跃居世界第一，中国商品填满了全世界的超市货架。可以说，加入世界贸易组织对中国经济的发展功不可没。世界贸易组织对许多国家的农业都造成了巨大的冲击。但让人意外的是，中国的农产品居然让美国的农民也感觉“鸭梨山大”。中国最具竞争力、出口最多的农产品，是水产品和蔬果。中国的水产品和蔬菜产量均占全球的六成，水果也以1/7的份额位居世界第一。美国人厨房里的支柱蔬果，如大蒜、西兰花、生菜和草莓等，均由中国农民提供。另外，中国的苹果占世界苹果产量的半壁江山，把曾经排名第一的美国苹果打得找不着北。来自中国的农产品竞争压力越来越大，迫使他们破天荒地联合起来，游说国会，以求联邦政府提供补贴。总体上，中国农产品在需要大量耕地、大量资金、机械化作业的传统粮食作物上不占优势，但在劳动密集型、高附加值的水产品和果蔬上则有很强的竞争力。种种迹象表明，2010年是中国经济发展的一个重要转折点。此前，为求解决温饱问题的人口还是多数。此后，中国开始进入小康社会。“吃饱”从此不再重要，“吃好”才是人生所必须。小康社会的到来，意味着中国将不仅是“世界工厂”，也是一个“世界市场”。为了更好地扎根和服务于这一市场，郭孔丰早已对此进行了周密的筹划。当全世界都在被2008年的粮食危机搅得焦头烂额的时候，丰益国际悄悄迎来了一位重量级人物。他的到来，将不仅影响了益海嘉里乃至丰益国际全球业务的发展，甚至可以说影响了中国乃至全球粮油及相关产业的走向。
十二、主营业务变更流程 101
四、因为冲突相互顽强成长
管道之间有冲突才正常，没有冲突就不正常。比如中间代理商之间的窜货，一种是代理商为牟取非正常的利益恶意向非协议辖区倾销货物的恶性窜货；另一种是双方临界处或者是物流过程中非代理商恶意所为的自然窜货；还有一种是管道上网络商的产品流通性很强，货物在不乱价的情况下经常流向非协议市场的良性窜货。特别是最后一种，很多厂家会认为是被窜货区域的市场服务没有做好，这样反而有利于扩大市场。一个产品在市场上的管道之间存在的矛盾冲突越大，很多时候都是这个产品市场容量很大，因此，管道和客户完全没有矛盾冲突，说明这个市场的营销管道存在瑕疵，品牌就做不大、做不强、做不长。
三、对待团队：海纳百川，严以治军
“人才是最核心的商业模式。”目前，仅养元的营销团队就有六千六百人，其中衡水籍业务骨干员工达六百余人，全国各地的本土化业务人员有六千余人。养元团队规模庞大，其成员来自五湖四海，很多员工来自国内其他优秀的快消品企业，员工的职业经历各异，履职心态复杂，价值观需要整合。没有胸襟开阔、极富人格魅力的领导和严以治军的理念、原则、标准和机制，再庞大的军团也有可能成为一盘散沙，军心涣散，缺乏战斗力。在国内各行各类企业中，这样的例子难道还少吗？海纳百川、广招贤才当然是事业发展的需要，但也会增加企业治理团队的难度。养元严酷的竞争上岗制和末位淘汰制为业界所熟知，有效的授权与严格的监督也是现代企业治理的常用手段。在实践探索中，养元形成了自己的人才价值观和管理观。（1）财散人可聚，有共同的价值观，我们才能走得更远。（2）任人唯贤，举贤不避亲。（3）高层要团结，中层要稳定，基层适度流动。（4）以自主培养经理人为魂，以全国化招贤、用人为魄。（5）以部门家长制解决员工的传帮带和职业生涯规划问题。（6）以总经理负责制合理授权、分权制衡，考核劳动效率。（7）以“憨严文化”为核心，整合全体员工的价值观和行为规范。（8）通过监察、审计、督导，在经理人的作风纪律建设上要常抓不懈。（9）以制度为准绳，人人平等，做到有“法”必依，违“法”必究。（10）优秀的经理带出优秀的员工，优秀的企业培养优秀的员工。（11）严禁宣传个人，在制度面前，企业领导要以身作则、率先垂范。在养元内部，这些观念和制度早已深入人心，深入产业链的各个环节。养元从上到下就像一部结构简单而又高效运转的机器，每个部门各司其职，每位员工恪尽职守，专注做事，追求质量与效率。养元人工作起来“很累”，因为他们敬业、专注、务实。养元人工作起来又很快乐，因为他们的工作成绩不断提升，企业的发展速度不断加快，因为企业有一种简单文化、平等文化。养元人不是不讲人情、不近人情，只是养元人知道让每一个员工在企业的平台上找到自己的归属，取得骄人的成绩，实现有价值的人生是企业对员工最大的关怀。随着企业的发展，养元明确提出“员工利益第一，股东利益第二”的思想，制订了优秀经理人的期权和股权激励方案，这些都为养元的员工实现理想提供了广阔的平台。“让更多人在养元的事业平台上实现人生的价值与理想”，这是姚奎章董事长常挂在嘴边的一句话，也是姚总追求的大胸怀、大格局、大成功。
我用这个方法成功续单！
2017年4月，在为一家生产电器的工厂辅导的过程中，公司的仓库怎么整改都整改不到位，飞利浦客户来公司验厂3年，公司都没有通过验厂。仓库现场非常的混乱，货架高度、长度不一，包材仓库没有任何货架，通道都被占用。面对这种情况，为了更好地利用空间，对包材区域进行货架设计，使纸箱上货架；对配件货架区域进行重新调整，货架长度、高度全部调整为一种系列规格；为了使物流路线更加畅通，仓库的大门需要重新布置位置，原来是没有备料区的，现在在仓库的门口位置设置备料区，放置1~2天的订单备料物料。经过3个多月的时间，仓库整改完毕，顺利通过验厂，飞利浦成为该企业大客户。企业老板对仓库布局整改非常满意，特对项目进行了二期续签。图5-6为仓库整改布局图，图5-7为仓库整改后现场图。图5-6仓库整改布局图图5-7仓库整改后现场图
二、用户需求满足三角形
用户的需求有那么多变化，企业该怎么分析，特别是提供农产品和畜牧产品的企业，该如何跟上时代的变化呢？所以，我把年轻人和其他人群的需求变化总结成三种需求，三种大概率的简单的需求。这样我们根据这个需求来对照，看看我们的产品适合满足哪种需求，就可以有目的地调整、开发产品和服务了。如图2-7所示。图2-7用户需求满足三角形（一）“爽”的需求这里的“爽”，指的是用户的一种感觉，心理上的感受。品牌策划里有一句话是：“认知大于事实。”用苹果打个比方，某个产区的苹果挺酸的，多数人不喜欢吃酸苹果，这叫事实。但有些年轻的女性用户就喜欢吃酸的，所以她们就觉得好吃，这叫“认知”，或者叫感知。很多用户，在很多产品上追求一种“爽”的“感觉”或者“感受”，四川话叫“巴适的很”。无论是吃的、喝的、用的，人们追求“爽”的感觉。（二）“酷”的需求寻找“酷”也是一种需求，这也是年轻消费者的一个显著追求，就是喜欢一些新奇的、反常识的事物，从视觉、嗅觉、听觉、味觉、触觉五感方面寻找“酷”。以食品为例，原来人们做一些出格的事情，我们都说“吃饱了撑的”。可现在的人还真算是“吃饱了撑的”，生活条件好了，不愁吃不愁穿，山珍海味都吃个遍，所以要寻找“酷”。2018年，蒙牛出过一个“咸、辣、苦”的“ZUO酸奶”。如图2-8所示。图2-8“ZUO酸奶”蒙牛“ZUO酸奶”主要针对“90后”“00后”，有三个口味：辣、咸、麻。突出显示青春新人类与上一辈人的区别，三种口味分别代表三种心情，用三组对话表现出产品的主打人群。如图2-9所示。图2-9三种口味分别代表三种心情某高校食堂推出“冰镇麻辣烫”，这都是食品领域的“酷”需求，可能这类产品的生命不长，或者销量不大，但是这个针对年轻人的产品创新可以获得用户的关注，拉近与年轻用户之间的距离。（三）“晒”的需求按照孙先红老师的说法，品牌分为两种：一种是满足自己，另一种是满足别人。满足别人原来更多指的是奢侈品。所以，“晒”的本意就是想让别人知道，如果别人能“羡慕嫉妒恨”，那就更爽了。所以“晒”需求，也是表达一种“与众不同”的“品位”和“个性”。现在很多年轻的消费者，不一定是用奢侈品才会“晒”。为了体现自己是一个有品位的人，只要他觉得某种产品、某个品牌比较独特，调性、风格能代表自己的品位和审美，他就可以“晒一下”。这也就是上面说的，品牌在抽象层面的升华。当然，现在还有一个趋势就是，“晒”这个需求已经成为通用需求了，无论是有了“爽”的体验或者“酷”的体验，消费者总要“晒”一下。从建设品牌的角度看，我们当然欢迎和鼓励用户每天晒一晒我们的品牌。这就是现在的人们消费需求的三个关键变化。这要求你的产品、你的营销能不能满足消费者和用户在“爽”的方面的需求、在“酷”方面的需求、在“晒”方面的需求，满足哪一个都可以。总之，要满足消费者的一个需求，或者是一个愿望，我们可以针对这个“需求金三角”来设计、创新产品和营销目标。
案例：某医疗企业全面激励体系的建立
最近几年笔者有幸服务某医疗行业的新兴企业，该企业是从事高科技诊断技术研发和推广的企业。在服务企业的过程中，我们逐步发现人力资源工作对于该企业的重要性。对于一个企业的发展，第一步是明确战略，其次是分好工。明确战略，虽然很重要，但是一般都没什么问题。因为，我们有什么没什么，环境有什么机会有什么威胁，未来的世界会如何变化。各位企业家对于这些战略范畴的问题，即使是没有深刻的研究，但一定会有感性认识，在顾问专业分析的指导下，是能够把战略梳理出来的。战略梳理问题不大，根据战略进行组织设计，如果不考虑如何实施，而只是从理论的角度去检查的话，也是仅依赖于顾问的专业性。但是一旦把理论的分工做出来了，谁去做，和如何做，就成了一个大问题。我们在辅导该医疗企业时，第一次提出了职能辅导的概念。一个部门，不是把职责写在那里，把人安排上去，他们的职能就成立了的。部门设计完成后，要有合适的人来做，合适的人从事这个工作时，要有足够的技能支持。有足够的技能支持，还要有足够的动力。这就提出了，如何激励人、培育人的方法问题。根据该企业的资源状况、战略导向，笔者为该企业提出了全面激励计划。所谓的全面激励，就是激励措施要考虑到人的所有的需要，第二是企业从自己所有的资源特点出发去尽量多地设计多种模式的激励措施，第三是我们的激励要覆盖到所有的员工。笔者为客户建议的全面激励系统，包括以下安排：一、多层次的培训。引入导师制，建立青松计划成立第二梯队，为明日之星脱颖而出做准备。脱产培训，青松计划的适当阶段，授予出国游学的机会，在该公司的国外合作方建立学习基地。定期开展各种专业的课堂培训。建立员工职业生涯规划档案。二、员工活动基金。建议建立部门员工人数为基数，每人每季度100元的活动基金，鼓励部门领导组织交流活动。该基金过时作废。三、完善评优制度。完善每年的评优秀分子的制度，使选出的代表真正有代表性，使之真正有激励作用。四、完善绩效考核制度推行绩效考核，顾问制订了相应的模板，并示范如何考核。企业的改进，很多时候，是企业家当家能力的改进。我们在推行绩效考核制度时，发现，首先要培训企业家学会使用这种制度。必要的时候，笔者的公司的服务会聚焦于企业家职业能力的训练。五、建立浮动奖金制我们设计推出了职能绩效合同，部门人员的浮动工资，随绩效合同得分高低浮动，这方面进行了有益的尝试。六、建立以任职资格为导向的宽带薪酬引入岗位价值评估体系，对于所有的员工进行了岗位价值评估，根据员工的任职资格情况，确定其薪酬等位。从初步引入的效果看，改变了过去没有标准，全凭感觉的现状。七、尝试进行以股权为标的的长期激励因为该企业是一个高科技、高发展的企业，我们针对股权激励，进行了多方探索和设计。例如，设计了业绩股、市价股、赠股、优惠股、优先股、分红股、身股、职股、期股、期权等丰富的激励手段。业绩股是与员工业绩完成挂钩的股份授予。市价股是对外招股的价格发售的股份。赠股是考虑对方历史贡献，或为了吸引人才而送出的股份。优惠股是价格给予了折扣的股份。优先股是在清算时能优先获得赔偿的股份，因此没有投票权。分红股是只有分红权的股份。身股是人在公司时才能执有的股份，离开公司后，身股就要退出。职股是人在某岗位上能执有的股份，调离某岗位时，职股要退出。期股是在将来能购买的股份。期权是将来能以某价格获得股份的权力，期权可以通过行权获利。一个企业的合力的形成，离不开多种形式而且符合实际情况的激励体系的实施。在以上这个服务案例中，笔者的公司协助客户，进行了有益的尝试。
第二节 你是哪一级
按照卡兄的要求，绿城工厂组织架构已具雏形，这是符合卡特彼勒标准的。硬件的架子已经搭起来，而现在要开始进行软件建设了。其难度不比搭架子的时候小，而且还直接关系到在职员工的切身利益。首先要做的就是对员工的定级。在收购之前，以生产系统为例，绿城工厂的员工级别设置是工人、副工区长、工区长、副主任、主任、总监、生产副总经理、总裁。每一个岗位设置一个工资区间，这样一来，岗位不一样，所发的工资也就不一样。而卡特彼勒在全球各地的十多万名员工中是按照级数来设置的，不论你是什么样的岗位都伴随着有这样一个级数。每一级里面有一个工资区间，不管你是什么样的岗位，是叫厂长也好，还是叫工人也好，只要定的级是18级，那么就只能拿到这18级里面所规定的薪水。新入职的大学生会是16级或17级，一般职员会在18级至20级，工厂总经理在24级左右。如果是有良好工作经验的人士进入这个企业，会由人力资源部门参照评级标准，结合其岗位及工作内容进行评级。一般来讲，级数是针对所对应的岗位来设定的，如果调岗了，那么你的级数也会发生变化。为什么在卡特彼勒会给员工定级数？我们知道卡兄在全球很多国家很多地方都设有自己的工厂，不同的地区，有不同的文化，作用在企业上会形成不同的岗位名称。光是靠名称来确定岗位的高低大小，这会给人力资源部门带来很大的困扰。比如，绿城工厂有副总裁（VP），北京总部有副总裁（VP），美国总部也有副总裁（VP），都是VP，这让人情何以堪。如果是定那就好了，这是23级的VP，那是26级的VP，还有32级的VP，一眼就能够看得出来这其中的差别。了解了这些，我们继续看绿城工厂的人事变革。在收购之后很长一段时间里，绿城工厂的岗位设置、工资发放一直参照着原来的模式。经过一番对绿城工厂的深度整合，卡兄才在绿城工厂人员职级上动刀。工厂运营日渐卡特彼勒化，瘦身计划取得了阶段性的成效……如此种种，绿城工厂有了进行人事改革的土壤。通过这样一次改革，不仅每位员工身上有了级数这样一个标签，卡兄还给了每人一个ID。有了这样一个ID，他们能够使用卡特彼勒邮箱，能够畅通无阻地进入卡特彼勒内网，畅游在他们之前号称的无垠的知识海洋——卡特彼勒大学。好多人有这样一种感觉，以前只能算是黑户，到了现在才算是上了户口。在确定员工级数时，掌握的是这样的原则。根据员工现有的工资水平去套相应的级数，比如某位员工的工资是5000元，而按照卡兄的标准18级的工资区间是4000~6000元，这样，这位员工的级别就是18级。但这只能是一个大概的原则。一味硬性去套，很容易出问题。有的人工资较低，但所处的岗位关键，比如CPS办公室那些精兵强将们，在级数确定上就需要向高处倾斜一些。而有的人工资较高，但处在非关键位置，而且这一岗位的可开发程度不大，在级数确定上就需要向低处倾斜一些。之前绿城工厂在岗位设置、工资划定方面有很多不合理的地方，而通过这次岗位定级，需要消除这些不合理。这又是一项烦琐且浩大的工程，而且和工厂内每一个人的切身利益息息相关。那位由上面派来的人事顾问专门来负责此事，他拥有确定级别的权限。这是一把尚方宝剑，只有公平公允才能令人信服。人事部门在定级前几乎和每个部门的负责人都进行了详细的沟通，有时会开会到半夜。对于一些疑问，也进行了深入的探讨。当定级方案确定下来之后，绿城工厂要求每位部门负责人和员工进行一对一的沟通，并递交关于定级的书面通知，且需要签收。级数确定下来之后，除非进行岗位调动，一般情况下不会进行更改。定级的完成标志着绿城工厂员工们身份转变的完成。雄伟的办公楼外墙上，卡特彼勒的标识非常醒目。竖在厂门口的高塔标牌，在数公里外就能看到，还有在大门口随风飘扬的黄色旗帜……处处都体现着外企的风采。公司名字改了，员工身份变了，在惨淡的市场形势下，在接连不断的裁员风潮下，这样的一次转变不算华丽，甚至有些匆匆。卡兄一直在隐忍努力着，希冀有一天市场春天的到来，再现王者风姿。抬头看天无限美好，低头走路却是步步维艰。世界日新月异，卡特彼勒内部也在发生着变化。特别是在行业形势不好时，这种变化会更加的频繁。那次人事动荡之后，绿城工厂被迫抛给了卡特彼勒中国运营部，这更像是一种战时接管，不可能会持久，也不符合卡特彼勒全球矿业的布局。随着中国区井工经理的到位及整个卡特彼勒矿业部人事结构调整完毕，人们也希望绿城工厂处在一个稳定的、合适的甚至能够有机协同的运营系统中。当然，卡兄也会注意到这一点。不过，这得需要上面稳定之后，绿城工厂才好找安身之所。在2013年8月份，全球矿业产品部、全球矿业销售与支持部及集成制造运营部（IMOD）通过整合，成立了井工产品联合运营部（AlignedOperationUnit），由罗伯特生担任总经理，同时负责产品发展与生产运营，从而实现完整的价值链的业务愿景。为取得行业领先的财务目标，进行了一系列井工业务的调整与整合。为了更好地支持这个新的组织机构，目前由中国运营事业部管理的绿城工厂于2014年1月1日起转由井工产品联合运营部进行管理。绿城工厂的转型是全球矿业部的一项关键战略计划，并将在全球井工业务的拓展中发挥着至关重要的作用。伴随着2014年GC品牌产品的首次引入，他们正在对绿城工厂进行更深层次的整合。由于绿城工厂的转型具有特殊的挑战性和机遇性，需要对生产运营和产品组的领导层进行组织机构调整，从而进一步明确统一的职能责任及确保及时的决策能力。在新的井工产品联合运营部的组织机构下，生产运营将隶属于集成制造运营部(IMOD)，产品组将隶属于全球矿业产品部。现任中国井工事业部产品经理瑞驰先生将担任中国井工事业部总经理一职。绿城总经理贾大侠将直接向瑞驰汇报工作。同时，卡特彼勒廊坊工厂及中国矿业部其他合资公司将继续汇报给瑞驰。卡兄进行这样一次调整更加有利于各个工厂参与全球化协作。在那时，协同效应是被其频繁提到的一个词汇。大部分员工不会去关心这些事情，甚至有老外来厂考察，尽管见过几次面了他们还傻傻的分不清楚谁是谁。但是，几乎所有人都希望工厂形势能够转好，自己的收入水平能够再上一层楼，这是确定无疑的……
  
    
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