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第七章如何落实新干部转身90天陪练计划
案例7-1烦恼的凡凡轮岗是公司当前的人事政策之一，在一轮人才盘点后，人力资源部组织部门A的凡凡轮岗到部门B。虽然凡凡在部门A如鱼得水，处理事情得心应手，但刚到部门B的凡凡，工作流程不熟悉、人事关系没建立、工作重点未了解、系统操作流程陌生，感觉到了一个新公司，一切要从头做起。每周的例会上，凡凡听不懂同事讨论的问题；着手上系统处理工作时，不知道从何入手；遇到问题时，不知道快速定位找谁处理；与同事沟通事情时，听不懂述语……某天，凡凡接到领导的工作指令，让他操作一个付款。结果3天过去了，流程还没到财务。领导询问凡凡为什么流程还没到财务，凡凡说他手上申请付款的资料不全，经过一番指导后，他找到对应的人要齐了资料。又过去3天，财务还是没接到付款流程，领导又找到凡凡问：“为什么流程还没走完？”凡凡说：“财务说我提供的资料还差一个，我还没要到，那个人不理我。”领导又出面协调了，这次资料全了。经过一番长时间的折腾，付款流程终于走下来了，结果到最后，发现付款金额不对，小数点往前移了一个位。此时，领导再也压不住怒火了，对凡凡说：“这么简单的付款，你都来了2个月了，还不会吗？这么低级的错误都能犯？”凡凡很委屈地说：“抱歉！我以后会注意的。”在随后的时间里，凡凡还是犯一些很低级的错误，对待事情的态度很随意，对待工作一点压迫感都没有，效率十分低下；不懂的事情，前一秒问完，后一秒就不记得了，反复问；工作要不断地被人跟进，从不主动反馈。领导实在看不下去了，他找凡凡做了一次深入的沟通。领导：“来部门3个月了，感觉你还没进入状态？以前在部门A的工作魄力去哪了？”凡凡：“我也不知道怎么了，我很想把工作做好，但到处出错，我感觉理不清思路。我分析很大一部分原因是还没调整过来，还留恋上一个工作环境。”领导：“都是有经验的职场人，更应该快速调整，公司不可能给那么长时间的适应期、调整期。就拿反馈来讲，你以前的工作不需要反馈吗？你不知道反馈是工作很重要的一部分。就拿上次付款的事情来说，流程你操作不下去，你不反馈，问你才说，你不反馈我们也不知道你的困难在哪里？如果是决心在现在这个部门发展，就应该尽快调整过来，你可以想想需要我们怎么协助？”凡凡：“其实我也在烦恼为什么在这个岗位上那么累还得不到认可。我感觉哪都有问题，但不知道怎么做。面对频繁出错，我也很愧疚，希望领导帮我走出来。”此刻，领导也在反思：是对转岗人员关心不到位？是没有对他们做系统的培训？是在流程打结时，没有及时帮他们梳理……一个持续超越的组织，一定是组织和员工的成长速度同频的组织。但是员工的成长不能仅仅依靠个人的天赋、主观能动性和努力的内推因素，有时候组织提供合适的外推因素，如培训机会、赋能机会、成长机会等，才能帮助员工更加快速地发展。新任干部在初上任的90天里，是士气激昂但又有认知脆弱的阶段，认知脆弱的来源是对新职责、新团队的不了解，组织如何从机制上帮助新任干部成功便是本章我们对新任干部陪练的分享。新任干部包括新进干部和轮岗或晋升到新职位的干部，陪练的目的就是帮助干部融入或者转身，尤其是从非管理到管理干部的转变。
（一）企业战略管理能力缺乏的表现
案例N公司为A股上市公司，员工3000～4000人，营收近200亿元。近年来，主业增长逐渐放缓，公司高层正积极培育新的业务增长点，但收效甚微，甚至连续几年都没有起色。跟踪研究才发现，公司在新业务的战略管理上乱象纷呈。比如，在年度经营会议上，各个新业务单元纷纷承诺下一年度的业绩目标，有的甚至有意扩大，公司管理层似乎为了提振士气也默许了。但年度目标制定以后，新业务诸单元的发展就像断了线的风筝，飘到哪是哪。只是在需要资源支持时向公司申请费用，做一些特定事项的说明和汇报。公司对新业务既缺乏对战略的策略研讨和指导，也缺乏持续的战略绩效管理，每个季度甚至半年度也没有相关部门对业绩进行评估，只是到了年底根据经营数据做一汇报。公司也会根据业绩、工作态度、勤勉程度、忠诚度等对新业务各个负责人进行年终述职评定，或留任或调整，但大部分职级、薪酬等没有什么变化。年复一年，新业务在业绩增长方面绝大多数都不能令人满意，有些成了发展缓慢的鸡肋，有些被解散或撤并，甚至一些在后来看起来具有前瞻性、布局很早的业务和资产，与那些专注发展的同行企业相比，简直天上地下，连老板都高呼可惜……这是一个典型案例，从管理咨询的角度，此案例不禁让人反思如下命题：从战略管理角度看，新业务不能说完全处于无管理状态，但很明显在战略管理的系统性方面存在严重不足，一定缺失了某些重要环节。那么，系统化的战略管理体系应该是什么样子？从组织职能角度看，新业务持续低水平发展与该公司的组织能力不足肯定有关，这些组织部门在战略管理中的角色和职责是什么？从战略本身角度看，新业务发展是否必要？新业务和外界同行公司相比竞争优势何在？新业务与主营业务之间不同的经营管理特点是否造成N公司走进“创新陷阱”？为何有的公司能够驾驭这种不同，有的却不能？④从更深角度看，该公司“说到做不到”文化为何能够长期存在？是否与该公司长期奉行的低薪酬水平的人力资源政策有关？答案几乎是肯定的。上述问题涉及战略管理、组织职能、企业文化、人力资源等诸多方面，更多的思考留给读者。这些问题在当今中国许多百亿级企业中都存在，中国人民大学教授、华为公司高级管理顾问吴春波先生在《华为战略有特色没秘密》一文中指出：很多公司喜欢讲战略，很多公司的战略数量比企业的岁数都要大，老板没事儿老制定战略，制定一个战略再推翻前一个战略，然后再制定一个新战略，因为制定一个战略真的很“轻松”，几个人开个会，多喝杯咖啡，多抽一支烟，一个“伟大的战略”横空出世。有一个统计，全世界所有的组织中，90%的组织战略都以失败告终，没有落地。没有落地就是缺少战略承接、战略衡量、战略分解、战略实施，人们经常是把重点放在制定战略上，而不是构建实施机制。信息大爆炸时代，大的战略已经无密可保。面对未来的不确定性，战略方向只需大致正确（任正非语）。从长期观点看，企业的较量归根结底是战略管理能力的较量。
（三）流程激励的关键内容
1．流程绩效流程绩效是流程管理最终的追求，也是最重要的关注点。如果企业能够基于战略与业务本质，为流程设置好适宜的各级流程绩效目标指标，然后再将这些目标落实到相应责任人的考核中，流程管理就成功了一大半。从企业实际运行现状来看，企业绩效考核指标中并不缺乏对于流程维度绩效指标的考核，但这些流程维度绩效目标与指标大都是职能导向的，更多的是从职能角度去对相关的工作定义绩效指标，而不是基于跨部门流程，尤其是端到端一级流程。这种做法带来两个致命的问题：导向错误，关注职能最优，而不是流程最优与公司最优，在以往咨询工作中，我就遇到过很多类似的情况。某部门经理和我沟通说，虽然你做流程项目，但坦白说，对我而言只关心部门利益与我个人的利益，至于公司是否赚钱，赚了多少钱我不太关注。另一位财务经理听我对于端到端流程管理培训之后，对我说，陈老师，您讲的端到端管理模式我非常认同，但我担心回到工作岗位，我无法按端到端流程管理模式去执行，还是会回归财务管控导向。关注碎片化流程绩效，而不关注端到端流程绩效，所以大多数流程绩效目标与指标是没有最终价值的。某企业高管与我沟通说，每年公司都会启动降成本项目，有质量降成本，有技术降成本，有采购降成本，有费用降成本等，从账面测算来看，每年公司都获得了大量的成本节余，但为什么从最终的损益表来看，成本费用率并没有下降，公司的利润率并没有增加。我给他的答复是，这些降成本很多是此消彼长的，都是局部成本的下降，以牺牲其他成本上升为代价，并没有上升到供应链总成本降低的高度。所以流程绩效考核要建立在流程绩效目标指标体系建立的基础之上，所以流程绩效考核的难点不在于考核方案的设计，而在于流程绩效目标指标体系的建设。流程绩效考核要优先关注对一级端到端流程绩效目标的考核，将其落实到对一级流程所有者的考核中。由一级流程所有者负责将一级端到端流程绩效目标进行分解，将流程绩效目标压力传递到二、三级流程所有者及相关的职能部门。2．流程遵从度流程遵从度反应的是流程执行的效果，就是流程被操作人员严格遵从执行的程度，一般通过流程打分审计来进行评估。通常根据发现问题的严重程度及问题的性质（批量性问题还是偶发性问题，重复性问题还是非重复性问题等）将流程遵从度分成1、2、3、4、5五个等级。流程打分审计应当由中立的第三方来负责执行，在企业一般由流程管理部门或审计部来负责。相比于流程绩效，流程审计操作的难度要小很多。为此建议企业完成端到端流程体系建设之后，一定要开展第三方流程审计工作，如果由于人手不足，至少对于公司核心业务流程要保证一年不少于一次的审计。对于非核心流程的审计周期可以适当放长，比如两年覆盖一次。流程遵从度是各级流程的共性指标，可以用于一、二、三级流程所有者考核，也可以用于相关职能部门的考核。3．流程变革项目虽然流程变革项目本身存在一定的内在激励作用，有助于变革项目参与人员快速提升个人的能力，但是对于流程变革项目的外在激励仍然非常重要，尤其是处于激烈市场竞争中的企业。企业只有保持良好的变革创新能力，才能够面对市场，面对竞争，面对快速地变化进行战略调整，基于战略快速地创新、变革业务流程模式及详细设计，才能够在激烈的竞争中获得胜利。我们认为企业应当构建一套有效的激励机制，让优秀的人员积极地投身到流程变革项目中，让参加流程变革项目的人得到实实在在的好处，比没有参加流程变革项目的人员获得更多、更好的回报。前文介绍B公司的做法值得企业去借鉴：从薪酬与绩效奖金分配上，向变革项目进行倾斜，确保参加变革项目人员平均收入要高于同级别没有参加变革项目的人员；从人事政策上免去参与流程变革项目的后顾之忧（担心做完项目之后，部门没有岗位或者回到部门后岗位不升反降，好位置被别人抢走了），保证这些人员得到妥善的安排，保证这些人员获得更快、更好的晋升回报。对于流程变革项目的主力成员，将岗位绩效考核权交由项目经理，由项目经理主导相关岗位人员的绩效评估结果。另外，还有以下两种方式供企业参考：第一，开通流程管理专业通道，让流程变革中表现优秀的人能够在流程管理专业通道中获得晋升，从而获得职级与收入的提升，同时也满足了员工的成就欲与荣誉感。第二，从人员培养上，有意识从流程变革项目参与人员中选拔、培养公司各级管理岗位后备人才。4．流程管理成熟度流程管理之父哈默从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1—4四个级别，以衡量企业在流程管理方面的水平，通过比较分析和标杆企业或者目标状态之间的差距，据此通过分析和规划提出改进的策略。具体测评表见附件5《流程成熟度评估问卷》。企业实际操作时，可以结合企业流程管理推行情况，设计适用的流程管理成熟度评估方法，核心围绕评估各一级流程管理水平的高低。常见的评估维度有：流程管理文化认同度；流程所有者流程管理能力与发挥的作用；流程管理理念、方法与工具的掌握程度；流程文件体系水平，包括流程文件覆盖率、流程文件规范性、流程文件设计质量等；流程推行与检查水平；流程信息化支持水平。
三、统仓统配平台模式
中小经销商的整合，有一点已经很清晰了，就是从仓储物流的平台化开始。从外部重要环境变量看，首先大中城市市区中小仓库必然外迁——市区地价昂贵，做什么都比仓库产出高；同时市区人口密集，仓库消防安全是个大问题。城市发展过程中，功能空间转移的规律是无法违背的。其次，我国人工成本越来越贵，倒逼仓储配送行业扩大规模、提升效率，走机械化、信息化、智能化的发展道路。在这样的趋势面前，中小经销商试图商流、物流合一、小规模地自行配送几无可能。既然快消品流通价值链出现了商流、物流分离的要求，统仓统配服务商必然应运而生。下面我们介绍万超帮的案例。这是一家诞生于北京的创业型公司，是由专业团队运营的快消品仓配一体化运营平台。万超帮通过线上流通智能管理SAAS平台系统和线下仓配运营管理，为经销商/代理商、市场运营商、电商创业公司等提供高效优质仓配一体化运营服务，同时还为入驻客户提供包括数据分析、网络拓展、金融贷款等增值服务。换言之，传统经销商原来又做市场又做物流仓储，数流合一；和万超帮合作之后，经销商只需要做市场、做订单和服务终端。而仓储配送、代收货款、退货、调换货，全部都交由万超帮的运营中心完成（图22-1）。万超帮平台经营的原则和特征是：第一，为经销商提供统仓统配的外包服务，帮助经销商降低运营成本、提高配送效率。第二，平台作为第三方，不经销代理商品；不定价，不扰乱厂家/品牌商以及经销商的渠道网络体系；第三，全程在线作业，流通链条上每个角色都在互联网上；通过数据连通，实现高速分拣、合理组合、快速配送。第四，为经销商、业务员、司机、门店提供系统及数据服务；在管理上帮助他们做减法，在价值上帮助他们做加法。第五，平台只赚大家赚不到的钱，只赚增值部分的钱。第六，为客户的数据保密。为了保证流通链上多角色互联互通，万超帮开发了一系列的系统工具。目前有四个前端工具（APP）:一个是用户订货用的，一个是业务员跑市场用的，一个是客户管理层用的，一个是万超帮平台司机接单配送交付用的。在后端，万超帮有一个智能管理平台，包含了WMS、OMS、TMS。前后端所有系统工具打通，保证了所有业务行为和服务行为都是实时可见可控可操作的。
第五步：品牌建立以微营销及运营为核心
企业如何实现“精准营销”？让企业不再有“有一半广告费浪费了，但不知道浪费的是哪一半”的感慨和无奈。我们认为，建立以微博、微信公众号为核心端口的微营销架构和体系，以吸引、承载粉丝，提供优质的内容和服务，进行深度的互动，这也是当前品牌营销落地最关键和有效的环节。不但可以吸引流量、形成入口，还可以聚集目标客户，进行精准深度的营销互动，实现线上和线下的相互融合和促进。从根本上实现整体销售转化，提升品牌及产品销量。
八、总结分析复盘
一场部门级或者公司级的360评估结束之后，一定要做的两个动作是：总体结果数据的分析和整体工作的复盘，通过数据分析发现共性规律，有针对性的予以改善，执行团队复盘总结，便于下一次评估组织执行工作质量更好。总体结果数据分析框架按照“总-分”逻辑展开，可参考如下：表5-9360评估结果数据分析框架分析方向分析维度分析内容看整体整体趋势他评整体得分，往年对比，他评分数不同区间的分布趋势，查看分数的集中程度能力维度不同能力项他评得分分布趋势，优势前三项、待发展项前三项；也可以采用“均值-标准差”二维矩阵，看分数高低和离散程度看团队整体趋势各二级团队他评得分分布趋势，前三部门，后三部分能力维度各二级团队内，不同能力项他评得分分布趋势，优势前三项、待发展项前三项看群体整体趋势不同标签群体：职级/绩效/司龄/管理者非管理者他评得分分布趋势能力维度相同群体内部，不同能力项他评得分分布趋势看对比整体趋势自评、他评、上级评定的对比，可围绕能力项和二级团队进一步下探群体细分区分不同的群体各个能力项，自评、他评、上级评定的对比，看异同，挖掘评价看文字词频分析分析文字评价信息，优势项，待发展项词频分析，与数据分析对比依然需要提醒，360围绕认知和发展，相关的数据分析结果也是分析不同群体、不同部门的特点，针对性设计后续发展方向，将分数结果更多应用于后续发展活动中，而不是评价和定义“好坏”。最终的总结复盘也必不可少，作为闭环收口的最后一个环节，轻量化的做法是通过表格收集执行过程中的痛点和优化点，不要放过任何一点，相对重的做法是组织执行团队的人员复盘研讨会，更能收集到一些策略方向的优化建议。复盘的另一个目的是挖掘执行过程中的亮点和最佳实践进而推广，例如宣贯环节，在常规的做法外，是否有一些新的探索，效果更好，进而进行吸收推广，共同提升。
第一节 案例背景与操作思路
20世纪90年代，人们谈论最多的是家电数码，最为时尚的东西也是家电数码产品。进入21世纪以来，随着苹果的重新崛起，三星的赶超，人们谈论更多的是移动智能产品，从外表看一个人是否时尚，跟随潮流的主要指标便是是否有一部移动智能产品，出门三件事中唯一不能缺少的便是智能手机产品。豪鹏电池作为数码产品和移动智能产品的配套供应商，其产品用途涵盖数码消费品、通信产品、电动工具、电动玩具、灯具、笔记本电脑、GPS导航器材、医疗电子器械、UPS电源、太阳能电源、E-bike、HEV等各类电子产品。自公司成立起，便始终以“努力，让客户感动”为企业宗旨，用诚信打造豪鹏品牌，以优质的产品、诚挚的服务来回报客户。然而，随着市场环境的快速变化和行业竞争的日趋激烈，豪鹏在发展过程中，存在着营销策略、营销团队等诸多问题，其中业务开发和服务能力不足的问题愈显突出，尤其是国内市场拓展力量薄弱。而从竞争角度来看，日本厂商如三洋、松下、汤浅等继续控制全球镍氢电池产业，占据市场优势地位；一线市场上又直接面临超霸、比亚迪等强劲对手，更有力可兴、倍特力、格瑞普、鹏辉、科力远、迈可等众多竞争企业虎视眈眈，豪鹏的发展前景岌岌可危。1%的机会，100%的努力，营销就是变“不可能”为“不，可能”。在我们和豪鹏达成战略合作协议以后，通过深入分析竞争对手、市场及豪鹏自身的产品，我们发现当今营销的主流不是产品推销导向，而是价值需求导向，豪鹏比自己过去做得好是无法赢得市场的，只有比竞争对手做得好，方可取胜。为此，我们重新确立了豪鹏的业务模式：从产品导向推销向需求导向价值营销转变。具体做法是：
一、抓住兴趣点
这是一个注意力经济的时代，没有迷人眼球的兴趣点，难以引人注目、难以闻讯而来、难以心痒欲出。一个促销活动能否成功，必须深谙AIDA模式之精髓。A为Attention，即引起注意；I为Interest，即诱发兴趣；D为Desire，即刺激欲望；最后一个字母A为Action，即促成购买。此中关键核心在于兴趣点的设计，人因兴趣而注意，因兴趣而产生欲望，因有欲望产生成交。何为兴趣点，无非是BIGIDEA，无创意，不活动。苦逼的活动，劳民伤财无效果。兴趣点可以是形式的引人，可以是宣传的诱人，可以是销售利益的刺激人，三者必有其二，否则活动定以失败告终。宣传制造势能，形式引发围观，利益驱动销售。在销售利益点的刺激方面：关汉卿蓝钻，万瓶酒水1元购；今缘春里有金条；喝古顺，送中轿车；喝种子酒，万台笔记本大赠送等。在活动形式的引入方面：某月某日某时间段在某条街上（当然选择餐饮一条街或餐饮比较集中的街区），每个餐饮店门口挂上条幅、摆上道旗，气势逼人：财神爷光临本地，但凡喝小刀酒，送神秘大礼（其实就是一场买赠活动）。宣传的诱人，即使是一场买赠活动，也要充分发挥合作方、参与者的主动性，通过某种刺激，让其帮助传播，吸引更多的参与者，参与者越多，气势越强大，影响力越大，活动效果越好。
第二章企业战略制订的方式方法
（二）案例分析
（1）时间紧迫环境下工作能力的欠缺。时间虽然紧迫，但绝对不会不够用，这就要看你想做到什么程度。由于时间不一样，客户对你的要求也会不一样，所以时间紧迫是相对的。（2）策略方法不对。由于任A的PPT课程开发基础能力不够扎实，导致紧急作业时思维混乱，没找到方法，再加上时间的压力，就慌了。如果基础很扎实，时间紧迫反而是一个很好的机会。
13.3.5为什么美年大健康不花一分钱，就把竞争对手搞得很难受
第一个方法：诉讼。2016年1月，爱康国宾宣称以侵犯商业秘密为由对美年大健康提起民事诉讼，指控其在2014年盗取爱康国宾广州地区的业务数据，要求赔偿所有损失，合计人民币5000万元。此案刑事起诉部分已于2015年9月了结，有人质疑爱康是旧案重提。2016年5月23日，在美年大健康停牌九个月后公告复牌的首日，爱康国宾集团召开新闻发布会称，已于4月底向上海知识产权法院递交了起诉状，对美年大健康集团及其全资子公司上海美东软件涉嫌侵害爱康国宾健康体检软件系统著作权的行为提起了民事诉讼，要求赔偿损失合计人民币5300万元。爱康国宾把诉讼作为工具，通过这些扰乱美年大健康的行动。第二个方法：举报。2016年3月9日，爱康国宾又发布公开声明，宣布实名举报美年大健康未经反垄断审查违法收购慈铭体检，违反《反垄断法》。商务部反垄断局接受了爱康国宾的相关举报材料。对抗美年大健康的敌意收购，爱康国宾抓住了反垄断法，向反垄断局进行举报。
8、​ 产品开发计划制订方法与示例
（一）拟订产品开发计划的资料准备：6、​ 企业产品开发年度计划7、​ 市场调研报告8、​ 行业最新研究成果9、​ 流行产品样品及资料10、​ 本企业产品市场反馈信息11、​ 本企业产品开发人员开发设想……（二）拟订产品开发计划的方式方法：7、​ 设计部经理或研发部经理（下同）拟订产品开发计划草案；8、​ 召开设计系统内部会议，征求各设计师意见，设计师提供各自的产品开发计划；9、​ 草案下发，征求生产/技术/工艺/质量/营销单位负责人意见；10、​ 汇总反馈意见，修改完善产品开发计划草案。（三）产品开发计划的审核审批方法：i.​ 设计部经理提交产品开发计划草案；ii.​ 直接上级主管或分管副总经理召开专题会议审核产品开发计划草案；iii.​ 根据讨论反馈意见再次修改完善产品开发计划；iv.​ 主管负责人或分管副总经理签字上报；v.​ 总经理或总经理办公会审批；vi.​ 通过后正式发文公布。附：产品开发计划参考案例某公司全自动洗车微电脑控制系统研发计划（起止时间20200201-20200229）拟订：李进审核：任务名称完成措施或关键节点达成目的或完成量化指标责任人参与人或协作人起止时间完成天数奖惩约定完成情况全自动洗车微电脑控制系统的研发首件交付客户与客户对接系统控制技术要求和工艺控制流程并形成开发技术规格书详细开发规格书由客户负责人签字盖章XXXXXX1-66按时完成，获得项目奖500元；未按时完成项目奖金为0设计结构图、原理图和PCB线路板图，BOM制作确保直接能打样成功XXXXXX7-2014按时完成，获得项目奖500元；未按时完成项目奖金为0样品焊接调试试制首件交付给客户首件报告，产品综合性能测试报告、客户交付确认书XXXXXX21-2910按时完成，获得项目奖500元；未按时完成项目奖金为0
  
    
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