热门：快消品零售营销老板
6.埃及：罗塞塔石碑的税收警示
作为埃及文明的重要象征，以及所有时代埃及考古学最重要发现的罗塞塔石碑，至今依然流落在伦敦大英博物馆的埃及厅。它是一座高约114.4公分、宽72.3公分、厚27.9公分，略呈长方形但缺了许多边角的黑色平面石碑，重约762公斤，表面上刻有涂上白漆的文字。一向寂寞如初的石碑，虽然早已褪去了昔日的繁华与荣耀，但如今仍然日日向一批又一批的参观者——诉说古埃及的历历往事。其中，也包含血色的税收故事与悲伤。罗塞塔石碑镌刻于公元前200年，时在伊比法尼的托勒密五世统治时期，直到1400年之后才出土。早在1799年7月15日，随着拿破仑占领埃及（1798年—1801年），法军上尉皮耶-佛罕索瓦·札维耶·布夏贺在尼罗河三角洲上一个称为罗塞塔的港口城镇郊外发现。在1801年拿破仑大军被英军打败投降撤退时，并未依约缴出石碑，而是将它藏在一艘小船上准备偷渡回法国，但途中被英军捕获。事后经双方协商，法方保留了之前的研究成果与石碑拓印，英方则获得了石碑的实际拥有权。这就是如今伦敦大英博物馆罗塞塔石碑的来历。罗塞塔石碑上的碑文由三种文字写成：顶部是象形文字、中部是古埃及通俗文字、底部则是希腊文。而碑文上记载的关键信息是——少年国王托勒密五世对当时大规模税收起义做出的堪称税收治理经典的反应。穿越历史，回到托勒密五世时的埃及，那时的埃及，早已被内战折磨得几近崩溃。因此，当埃及士兵在东方取得军事胜利回国之际，发起救民于倒悬的起义就成为他们的共识。因为凯旋而归的士兵们认为：埃及已经被沉重的税收负担压垮了，要恢复少年国王托勒密五世时期的秩序与辉煌，必须进行起义和革命。因为托勒密五世时曾经发布过一个十分重要的《和平宣言》，化解了一次大规模的税收危机。其中最重要的条款就是——普遍性地减免税收，降低国民的税收负担，减轻国民的税痛。具体条款有：从监狱释放欠缴税款的人以及因拒绝缴税而造反的人；免除国民的纳税义务；邀请逃亡者回国并归还被没收的财产；免除神庙及其农作物和葡萄园的纳税义务，等等。这个宣言无疑具有重大的历史价值和意义，被后世誉为“给饱受战乱的民族带来和平的勇敢举措。”当然，“这也是政府对于造反者和僧侣的部分妥协”。毋庸讳言，罗塞塔石碑的树立，直接得益于僧侣，僧侣是罗塞塔石碑诞生的直接动因。简而言之，因为僧侣是《和平宣言》的最大受益者。对他们而言，“是一条致富之路”。而且，自从埃及在公元前700年左右被亚述人占领，后被波斯人奴役，最后被希腊人征服以来，神庙一直丧失了它们的免税特权。而《宣言》似乎给了他们“一个光明和繁荣的前景”。但如果要具体落实这些权利，仍然存在一个不可逾越的障碍，那就是——如何防范国王征税官很可能的违法乱纪及其横征暴敛。这就需要一个物化的能看得见的永久的物件，以便时时提醒和警示国王的征税机关及其征税官，告诉他们：“神庙圣地，闲人免进！”以期警示和防止有野心的征税官踏进神庙。问题或在于，托勒密五世是处于无限的仁爱而主动减免国民税收的吗？对此，当代税法学家理查德·查尔斯告诫我们：“统治者是不会出于善良而减轻税收负担的。权宜之计和贪婪造就了高税负，通常，它需要一个迫在眉睫的巨大灾难才能减轻高税负。”如此观之，罗塞塔石碑记录的《和平宣言》，一定是因为一个极端“不和平”的现实财税危机所迫。比如，欠税可能已经累积到无法追回或者令国民无法忍受的程度，或者劳动力已经大量流失，无人种田，无人劳动，致使田园荒芜，商业凋敝，经济衰退。又比如公共设施已经毁损到无法满足最低的公共生活的地步，比如大坝严重失修，洪水泛滥几乎威胁到整个国家。还有，大量从监狱释放囚犯，也可能是因为监狱早已人满为患。或者，国民大面积逃亡是为了逃避因为拒绝纳税而至的惩罚，等等。这一切乱象的存在，无不意味着国家统治的全面危机。因此，在万般无奈的境遇下，统治者才不得不选择了这一几乎“孤注一掷”的下策，寄希望于因此而结束沉重税负所导致的经济社会之系统性混乱。简而言之，罗塞塔石碑的税收警示在于：首先，沉重的税收负担会扼杀整个社会创获财富的原初动力，并直接扭曲经济、社会生活，进而摧毁公共生活的基础，打乱共同生活的秩序。其次，面对大规模的税收风险和危机，统治者应该学会妥协和协商，特别是“当愤怒的纳税人发出强烈的抗议时，政府应当发出抚慰宣言。”而且，政府及时使用税收豁免，应是制止国内骚乱的一种经常性药方，特别是在遏制因为税收而致乱的大规模税收冲突事件时，应是最先考虑的应对策略。同时也告诫我们，不受约束和监督的征税权，是一切腐败和危机的总根源。事实上，罗塞塔石碑正是僧侣们为了遏制征税权的滥用，保护他们的税收权利而建立的。因为，正如伟大的俄罗斯学者罗斯托夫采夫经过一生研究得出的结论所言：正是“埃及征税官员持续和有增无减的横征暴敛导致了全国性的激励衰退。”当然，也因此才有了不得不应对最危险的“不和平”危机的《和平宣言》。总之，税鉴不远，存亡之道在于我们能否从历史的经验与教训中获得有益的税收价值启示和智慧，少犯或不犯方向性的错误，能够始终敬畏和皈依税收治理的大道文明，发挥税收在文明转型中的积极影响，不断增进全社会和每个国民的福祉总量。
1. “接地气”的“味道”策划需要“道地”
关于地气，《辞海》解释：一曰：“地中之气”。出自《礼记•月令》：“孟春三月，天气下降，地气上腾”。二曰：“不同地区的气候”。出自《周礼•考工记》：“橘逾淮而北为枳，鸜鹆不逾济，貉逾汶则死，此地气然也。”所谓“接地气”指的就是接地中之气。换句话说，就是要适应特定的地域环境。自然界中只有地气和天气上下相接才会出现春暖花开和生机蓬勃的状态。（1）风水学中的“接地气”风水学家认为：“气藏于地中，人不可见，唯循地之理以求之；天以气资地，地以气载生；在十二地支中，子是兹的意思，指万物兹荫于既动之阳气下；故接地气，要注意乘生气、避死气”。（2）什么是“道地”的“味道”为什么“味道”的策划需要“道地”呢？差别化战略定位需要因地制宜，需要“接地气”，这就是“味道”的“道地”。从对中药材选取的角度，我们就可以领悟到“道地”的意义。“道地”的概念引自“道地药材”中的“道地”。道地药材指的是在特定的自然条件、生态环境下所产的药材。在自然条件、生态环境优越的地区所产的药材品质就会更佳，疗效也就会更好。道地，也就是地道，也即功效实在、确切可靠且带有地域特色的药材。如中药材五味子分北五味子和南五味子，北五味子的品质就比南五味子的品质要优良。从“七合一”战略定位的角度来观察与分析，其实就是对取材方式的不同要求。从五个不同的方面进行取材，同时顾及设计和营销的方式，进而形成“道地”的策划。不同的地域需要因地制宜，根据战略定位策划以形成“七七四十九”种不同的功效，进而演化出无穷无尽的“道地”方案来。“道地”策划讲究实在、合适、真实和纯粹。这也是我这么多年来在策划方面的行事原则。“七合一”的七个方面是笔者工作室战略定位策划的基础，由观察、观点、观念三部分组成，进而实现客观、前沿、实证的分析方法。这也是创意型战略定位的准则。如果想预知未来，那么就要了解过去和明白现在。任何事情都有来龙去脉，任何事情从单一的角度进行观察和从多个角度进行观察所得到的结果会是千差万别的。若通过“七合一”的方法去进行观察与分析，那么就能够比较好地把握住未来的发展趋势。好比颜色，每一种单独的颜色并不会有特色之分，但组合到一起就会多姿多彩。颜色本身并没有生命力，赋予颜色以生命力的是人。比如一幅画，将画的意境营造出来的是画家。比如一种食材，它因厨师而变得更美味。由此，项目也因策划而变得有价值。城市与商业地产“味道”的营造也是如此。倘若没有好的策划人，那么就不能发现“道地”的味道。策划人就像厨师，策划的过程就好比烹饪的过程，同样的配料在不同级别的厨师手中调制出来的味道也不尽相同。策划人好比调“味道”人，他们都需要一份责任心。而这种责任则来源于策划人的素质和智慧。
三、效果一时爽，品牌没法涨
如果说鱼的记忆只有七秒，那么人的记忆只有七天。之前的热点事件，某蒙的不当推文。眼瞅着态势愈演愈烈，突然春节来到，那个瓜的热度瞬间被春节这个超级热点淹没，大家乐呵呵的过年去了，某蒙因此躲过一劫，账号依然在（最后没有逃过厄运）。而且经过七天的春节假期，年后大部分人早就把这事给忘记了。这个事情我们不做过多的讨论，咱们只从现象上分析其本质。人们的情绪从被激发，到高涨，到熄灭这个过程，是做产品推广不得不面对的一种普遍现象。大家有没有注意到，抖音这个用户量已经过亿的产品，在春节期间依然不遗余力的在大力推广。其目的一方面是获得新用户，另外一方面是怕被人遗忘。因为抖音没有强关系链，一旦用户玩腻就会流失掉，不像微信，即使感到厌烦，也不得不继续使用，万一有红包呢？因为人的健忘属性，企业做品牌的难度相比做效果就难了很多。这里从人的记忆特点出发，对比下品牌和效果两种广告的优缺点，让大家在产品推广中，能够有的放矢，少花钱，多办事。短时推广看效果，长时推广看品牌行业不同，企业的生命周期也不同。在互联网行业的同学应该都知道生命周期这个词，生命周期常指的是手游，手游的生命周期短则两三个月，长则两三年，容易直观的表现出来。像生命周期在四五年以上的，比如博客、直播，如果没有一个长时间的观察，不太容易被察觉，毕竟多数人的记忆只有七天。同产品一样，企业是也有生命周期的。互联网公司的周期一般在两年到五年，过了这个时间需要寻找新的利润增长点，否则公司的业绩会停止增长甚至下滑，腾讯和阿里创办20年了，还不断的在拓展新业务，不进则退，百度似乎明白了这个道理，今年开始大力推广百度APP了。相对于互联网行业，传统行业的公司生命周期就长多了，公司的业务稳定后，依靠老顾客和持续不断的获得新用户，只要不出现重大的决策失误，传统企业活个十几二十年是很正常的。不论传统还是互联网企业，都需要推广，因为生命周期不同，在推广的策略上也会有差异。依据生命周期，选择推广品牌或是效果互联网公司赚快钱的多，一两个月回本，翻个十几倍的例子也不少。这种注重短期回报的公司，适合做效果推广。对他们来讲，品牌什么的不重要，今天赚钱今天开心，明天的事情明天再说。很多互联网公司人不多，可能十来个左右，一年赚的钱，可能比有几百人的工厂还要多的多。有两家做快消品的公司，一家是老干妈，另外一家是做蜂蜜的。这两家的玩法刚好是品牌和效果，老干妈的软文，一点一点的影响着人们的购买决策，而蜂蜜投的最多的资源是公众号，用户即看即买，抓的是用户那一瞬间的心动。所以，十年后，老干妈大家依然记得住，而蜂蜜，十天后大家就找不到购买入口了。企业在选择品牌推广或者效果推广时，首先要清楚自己的定位，是做一个短平快，还是一个长久远的公司。当然，我们大家想要的都是长久远的公司，但实际上嘴上说着要，身体却不诚实。清楚了自己的定位，再去选择投放哪种广告会更为合适。如何搭配回报率最高混搭是推广的必然选择。只推效果广告和只推品牌广告的企业都很难做大，最好的方式是混搭起来推广。预算比例的拿捏，会很有考究了。就像煲汤放盐，盐少了，汤淡了，盐多了，汤咸了。盐的分量要根据火的大小，汤的多少，人的口味来放。品牌和效果的投放预算比例也是如此。我在做手游推广时，假设推广预算是100万，至少会有10%的费用拿去买媒介的资源，手游比传统行业的一大好处是，即使是媒介的品牌广告，也是可以引导到下载详情页的。这样可以算出来回报率，不过软文的投放是很难评估了，没有浏览量，转化率的数据，不过还是要投的。效果广告占大头，品牌广告占小头。这是我经过的几家公司得出的一个结论，有个结论更有趣：只做效果广告的公司，不一定会挂掉，但是只做品牌的，企业说不准就见不到第二天的太阳了。对于企业来说，活下去是第一法则，只有公司正常运行时，才有发展壮大的可能。效果广告是可以保证这一点的，让企业有用户，有订单，有收益。品牌是在效果推广稳定，公司想扩大规模，提升实力时，才开始进行的。也可以同步进行，但对预算的把控要很精准，品牌推广的费用过大，会影响到公司的现金流，之前小黄车花几千万请明星代言，投资卫星，乱花钱，导致现在没钱，连顺丰的快递费都还没付。品牌和效果比较好的投放策略是：效果广告产生营收，部分营收做品牌，初期锦上添花，后期如虎添翼。未来产品推广的新趋势效果广告的价格增长放缓甚至下滑。用户获取成本的价格是一年比一年高，媒体的价格也是如此。这个价格指的是效果广告的投放大头：手游。18年版号的限制，手游数量的减少，投放预算的降低，让劣币驱逐良币的效应减弱。我预计19年的趋势是，好产品，低预算的产品，适量的去投放，也是可以买到些用户了，成本会下降一些。新的推广方式会不断涌现大河有水小河满，大河没水了，小河怎么办？就看哪家小河的竞争力更强了。19年企业的生存环境不容乐观，为了生存，企业不得不想新的推广方式，寻找新的突破口。如果想到了，继续辉煌一两年，如果想不到，结果必然是裁员滚滚。维护好老用户，寻找更低的获客方式，是企业未来几年的主旋律。小结：效果和品牌各有优势，什么时候推哪种需要摸索和测试，也可以多向同行取取经，不过每家的情况不一样，适合别人的不一定适合自己。继续学习，继续成长是咱们大家毕生的事情，继续努力吧。
二、操作方法
（一）操作原则和要点突出学生这个中心，开展校园招聘要遵从高校学生为主的原则，切忌喧宾夺主、反客为主。讲求相互尊重和相互交流沟通，关爱学生，强调平等坦诚、真心实意的交往。招聘宣讲注重运用现代交流互动方式，充分运用微信、高校网站、招聘网、QQ、企业网站等渠道和方式，开展校园招聘宣传活动。招聘宣讲注重现在高校学生喜闻乐见的形式，寓教于乐，强调故事性和现场感。加强企业文化中的核心价值观、理念宣贯，对高校学生关心的员工培训、薪资待遇、晋升发展等问题进行深度交流。依据公开、公平、公正“三公”原则，为企业遴选合适的人才。（二）操作步骤招聘工作步骤：收集校园招聘需求——了解目标高校毕业生状况——设立校园招聘工作目标——起草校园招聘实施方案（包括目标院校、大致招聘人数和专业、招聘宣讲会）——召开校园招聘宣讲——总结。
3、会场怎样布置
——会场要让人有紧凑感，这样，才有紧迫感，有氛围。在允许的情况下，尽可能选择小的场地，一是可以有紧凑感更有氛围，二是避免一些客户临时缺席，造成空缺，让其它客户有轻视心理。除此之外，我们要：舞台：一般不要设置演讲台，让人觉得太正规，搭建一个舞台即可，嘉宾在台上走动，或者在台下互动。台上无需摆放花盆，碍事；展架：一般至少要摆放3个内容的展架：一个是介绍销售政策，尤其是当天优惠政策；二个是产品优势，比如包装特色，主打产品卖点，还可以分别做出汽机油、柴机油的来；三个是企业实力介绍，或者创始人介绍。产品：为了让客户早些做出决断，一定要让他先看到产品，比如包装材质、设计风格、独特卖点，一般要展示1L、4L、18L的产品。产品展示桌或展架，最好放后排，便于大家随时观摩。礼品：会招要形成当场下单打款，必要的利益诱惑还是要有的，这就是奖品，除了正常的反馈外，要为现场签单的客户颁发不同的奖项，比如最大订单、最快订单、最高定金，另外还有合作奖，凡是签单客户，都要送上奖品。把这些奖品摆出来，让大家看得见。奖品最好单独放在桌子上，摆会场前面，展示给大家。桌形：就是桌子摆放的形状，一般来说有课桌式、演讲式、圆桌式，会招是全面介绍企业，一般来说用课桌式，就是一排排的摆放，前后桌子之间的距离，要以坐下后，凳子和后排桌子之间，还可以很轻松的进出为准。如果人少，就用“回”字型，显得人多。广宣：在电子屏（幕布）或会场两侧，可以悬挂横幅，另外，酒店允许的情况下，最好在两侧粘贴海报，比如品牌形象、产品卖点、促销海报、油品推荐等。资料：每个人的桌面上，要摆放便签、签字笔、矿泉水。不要用酒店的铅笔，免得最后签单时，还要四处找笔；不要用茶水，服务员来回倒茶时，会干扰客户的聆听；另外，最好再摆上公司手册，避免一些人忘记携带。
中国企业从重构到重生的六大挑战
重构是计算机术语，意思是系统重装、程序再编。但是互联网时代来了，移动互联网将互联网变成了传统行业，过去很多行之有效的方法、成功经验很可能成为未来失败的根源。因此，我们推出重构系列文章，就是在互联网的大背景下告诉企业家如何做到“万变不离其宗”。过去修补式的创新或者系统再造都可以让企业幸福一阵子，未来企业重生必须深刻认知以下六大重构的挑战。
第一章理解战略意义
什么是战略？很多人觉得战略是高大上，需要正儿八经的翻书解读，查看理论的指导，最后还是没有弄清楚战略的概念，越看专家的分析越不明白，因为每个专家理解的战略意义不一样。对于战略，要化繁为简，不拘泥于那个大师的创造和解释，要学会一两点对企业和品牌发展有帮助即可，简单来说就是在一定时期内有一个明确的方向和目标，然后制定解决问题的战术。既然战略是方向和目标，为什么大多数企业没有实现成功的目标？是因为他们不会制定方向和目标吗？肯定不全是，更多的是有了方向和目标，而没有做好实现目标的坚实战术工作，因为结果不会骗人。凡是有战略的企业和老板，十年之后，其品牌发展超越对手，往往成为行业领导者，认知到企业理解战略的重要性，并做到了如何去实现战略发展的具体战术工作。做不好的企业，更多是认知达不到，而走了很多弯路。我不希望看到的是很多企业整天喊累，但是企业却没有发展。不要“认知不够，辛苦来凑”，到最后，因为一切都是以结果来判断成败。
第二节 定模式——激励模式
第二节定模式——激励模式 一、确定股权激励模式的原则 第二章详细介绍了股权激励的八种常用模式，企业在确定股权激励模式之前，应当对股权激励的各种模式的内容、优缺点有相当程度的理解，这样才能根据本企业的自身情况有针对性地去选择合适的股权激励模式。在选择股权激励的模式时，我们要掌握以下几个原则：1.     目标导向原则企业须明晰实行股权激励要解决的问题及达到的目的，再根据这个目标去选择股权激励模式。如果目的不明确，仅仅看到其他企业都在搞股权激励，本着实施股权激励对企业一定会有好处的想法，最后极有可能促进不了企业发展，只是相当于发了一次福利。一旦明确了实施目的，就一定要坚持以目标为导向来确定激励模式，例如明确了实施目的是提升企业业绩，那么就不要搞成回馈老员工式的福利性质激励。2.     多样化原则企业选择股权激励模式，并不一定采用单一模式，可以多种模式并存。企业应根据实际情况、不同激励对象的特点灵活采用不同的激励模式。例如针对经营者和高级管理人员，股权激励的主要目的是要产生正面激励与反面约束的双重效果，可采用以“限制性股票、业绩股票”等股权激励方式；针对一般的员工，股权激励不应该作为主要的激励手段，因为他们可能得到的股权不是很多，企业整体业绩（或效益）与其个人工作、收入的关联度太低。可通过员工直接购股或设置期股的方式让员工有机会分享企业的利润。3.     动态原则由于企业的规模、组织架构、业务形态等方面都在不断发生变化，因此在同一家企业中，它的股权激励模式也应该随企业的发展发生相应变化。一般来说，企业从创业开始，会经历一个从合伙制企业、股份合作企业向有限责任公司过渡，最后到上市的股份有限公司的过程。这期间企业的治理结构是在不断演变的，不同阶段发挥核心作用的员工群体也在发生变化，因此企业股权激励的激励重点、激励模式也应该做出相应调整。4.     最优成本原则企业实施任何管理动作都需要考虑实施成本，股权激励同样也不例外。企业要在保证实现激励目的前提下，选择成本最优的激励模式。这里的成本一个是财务上的成本，一个是时间上的成本。从财务成本角度出发，企业需要考虑自身的财务状况、支付能力，以及股权授予带来的税费等情况，最终选择性价比最高的激励模式；从时间成本角度出发，企业需要考虑该模式的实施、管理难度，需要考虑员工对激励模式的接受程度以减少推行阻力带来的时间损耗。企业如果在实施股权激励的过程中，耗费了过多的成本，造成财务上的压力甚至恶化了治理结构，或者实施见效缓慢耽误发展良机，这对企业来讲都是得不偿失。 二、如何确定股权激励模式 根据选用的股权激励模式的不同，股权激励计划的内容、可能达到的激励效果、企业的激励成本支出也存在较大的区别。因此，股权激励计划中重要的一个环节就是选择合适的股权激励模式。企业应该根据自己的激励目的、行业特征，以及客观情况灵活选择适合的激励模式或激励模式组合。对于企业来说，没有最好的股权激励模式，只有最恰当的股权激励模式。企业应首先考虑几个可供选择的股权激励模式，再由企业根据自身战略规划和发展的需要，根据专业人士的建议，反复论证最终确定采取什么股权激励模式。1.     不同类型的企业股权激励模式的选择（1）上市公司上市公司与非上市公司相比，可选择的股权激励模式比较少，目前《上市公司股权激励管理办法》（试行）规定的只有股票期权、限制性股票和股票增值权三种模式可供选择，上市公司实施这三种股权激励模式均要通过中国证监会的备案审批。在现有的实践中，尤其是在2006年《上市公司股权激励管理办法》（试行）实施之后，在已经实施股权激励的上市公司中，有大约70%的上市公司采用的是股票期权的模式，有大约25%的上市公司采用了限制性股票的模式，只有极少数的公司采取了股票增值权的模式。我国部分上市公司实施股权激励的情况，如表3-1所示。  需要说明的是，上表看似激励模式类型很多，实际上有些并不是真正的激励模式，如“员工持股、经营者持股”是一个激励对象的概念而不是激励手段的概念；还有些是上市公司实施的一些不需证监会审批、仅股东大会表决通过即可以实施的一些变通的激励方案。上市公司选择股权激励模式，一般考虑以下因素：u 财务现状。对于有资金压力的上市公司，不宜采用业绩奖励型限制性股票激励模式，因为在这种模式下上市公司需要每年提取奖励基金购买上市公司的股票以用于奖励给激励对象，需要上市公司有相当的现金储备与未来可预期的充足的现金流。而采用公司定向增发取得激励标的股票期权模式和折扣购股型股票期权模式则会由于激励对象需要支付一定现金购买公司股票因而会带来上市公司资本金的增加，对公司的实际现金流量基本没有什么影响。u 奖惩力度。上市公司实施股权激励计划，尤其是第一次实施股权激励计划，有很大一部分的考虑是奖励上市公司的创业元老。在这种情形下，上市公司适合实施股票期权计划，因为在实施股票期权计划之初，激励对象并不需要任何现金支出；如果需要激励对象与企业共同承担经营风险，可以采用折扣购股型限制性股票激励模式，如果解锁期内股票价格低于激励对象以折扣价购买的股票价格，那么就会给激励对象带来实际的经济损失。u 公众形象。在上市公司已经有负面新闻的情况下，一定要慎用折扣购股型限制性股票的股权激励模式，因为投资者会认为这是一种利益输送。这时上市公司可以考虑采取股票期权模式的股权激励计划，因为这种模式下激励对象的收入与广大投资者一样来自于未来股价与现在股价之间的价差，不会进一步影响公司形象。（2）非上市公司 非上市公司的股权激励因为没有专门的法规予以规定，因此其设计和实施比较灵活，只要不违反公司法、合同法、劳动合同法等相关法律法规而且能达到企业的战略目的都可以实施。在实践中，不同公司有不同的选择宗旨：倾向员工分享企业收益的公司可采用虚拟股票模式。虚拟股票是一种以收益分享为指导思想的典型的岗位激励手段，被授予者在任期内可以依据被授予“虚拟股票”的数量参与公司的分红并享受股价升值收益，没有表决权、转让权和继承权。倾向员工成为股东的公司可采用股票赠予或购买计划模式。企业将一部分股票赠送或出售给特定员工，使员工成为股东，可以提高被激励者的归属感和成就感，同时还实现了激励、约束和角色转换的目的。倾向业绩导向风险共担的公司可采用期股计划、认股权等模式。一方面员工需要达到一定业绩条件才能获得股票，另一方面员工的收益是不确定的，需要员工与企业共同努力提升企业股票价值才能获得收益。对于非上市公司中的中小型企业，其特点决定了其股权激励模式必然会是低成本、高风险、高回报的模式。低成本主要是因为企业、股东和员工不太可能再投资扩股或出较多资金购买股份。高风险、高回报主要是因为中小企业的不确定性与高成长性，如果企业生存和发展遇到了重大障碍，股份将毫无意义；一旦企业发展了，激励对象将获得丰厚的回报。中小型企业在股权激励模式的选择上，应选择那些出资少、激励力度较大的模式。因此，赠予股份、技术入股是首选的激励模式，分红回填股、虚拟股份和账面价值增值权也是比较合适的。2.     不同发展阶段的企业股权激励模式的选择（1）初创阶段企业初创期是企业技术创新和新产品试销阶段，在此阶段企业往往是资金紧、人员少，企业不具备有效的制度、规范和流程。而这时企业对优秀管理人员和核心技术人员、业务人员的依赖非常大，但企业又没有充足的现金流量，因此实施一个对双方都不造成现金压力又较有吸引力的股权激励计划很有必要。例如采用赠予股份、技术入股、期股等股权激励模式。（2）发展阶段企业发展期是企业技术发展和生产扩大的阶段，当企业进入发展期后，通常销售增长迅速，公司营业收入迅速增加。这时企业为了达到持续的迅速发展状态，需要建立健全企业内部管理制度，完善企业治理结构。企业在这一阶段实施股权激励计划，可以考虑扩大激励对象的范围，但激励力度较之创业初期可适当降低。这样可以极大地激励现有管理人员和骨干员工，实现企业的持续快速发展。这一阶段企业可采用业绩股票、股权、员工持股计划、延期支付、账面价值增值权、虚拟股票等形式。（3）成熟阶段企业成熟期是企业技术成熟进行大规模生产经营的阶段，企业迈入成熟期后，市场已经趋于稳定，竞争日趋激烈，降低成本成为企业的重点工作。从发展期进入成熟期，大多数企业在薪酬模式上会有两个变化：一是股权激励重心走向分层持股；二是现金薪酬与股权薪酬的结构关系将逐渐逆转。在此阶段的企业实施股权激励首先要达到的目标是稳定企业的现有管理人员和骨干人员，企业可视具体情况选择业绩股票、股票期权、股票增值权、延期支付计划等激励模式。3.     不同所有制性质企业股权激励模式的选择（1）国有企业所谓国有企业，又称国有控股企业，具体是指国有股权在50%以上的有限责任公司或股份有限公司（上市公司除外）。国有企业选择股权激励模式的基本原则是采用增量分配的模式，而不是存量分配的模式，这样才能减少公众对采用股权激励方式会导致企业国有资产流失的担忧。国有企业经营者和核心技术人员持股比例偏低，而且持股还具有一定的福利色彩，因此持股比例与其他性质企业相比市场化程度不高。另外，企业的控股者（国有股份）缺位，国企难以塑造浓厚的所有权文化。   基于这两点，国有企业确定股权激励模式既要实现对核心员工的有效激励，同时也要避免由于企业所有者的缺位造成的监督不力，使得股权激励变为少数人的利益输送。例如在2007年7月闹得沸沸扬扬的亚泰集团“走调”的股权激励问题：亚泰集团在2001年业绩大幅下滑的情况下，仍然对高管人员以“特殊贡献”的名义进行股权激励，在业界引起了极大的震动。因此，国有企业的股权激励模式一定要强调对业绩的考核和相应的约束机制。在这种情形下，我们建议可以采用经营者出资购买股权、分红权、业绩股票、技术股份等模式，尽量避免可能产生利益输送的模式。（2）民营企业相比国有企业，民营企业（包括集体所有制和私有企业）产权清晰，权责明确，人才机制灵活，职业经理人的流动性良好，不存在国有资产监管问题，在股权激励方案设计和实施过程中政策性束缚较少，更能够有效地实施股权激励。有学者通过对民营上市公司进行实证检验，分析得出以下结论：第一，民营上市公司实施股权激励后的净资产收益率平均水平要高于实施前的净资产收益率平均水平，说明我国民营上市公司实施股权激励后的绩效水平要优于实施股权激励前的绩效水平，企业实施股权激励发挥了对管理者的激励作用，有助于提高企业绩效水平；第二，民营上市公司实施股权激励前后净资产收益均值的增加值要高于国有上市公司，并且民营上市公司实施股权激励的数量也多于国有上市公司的实施数量（引自《我国民营上市公司股权激励有效性研究》）。但随着民营企业的不断发展和企业规模的扩大，在所有权和经营权逐渐分离之后，不可避免地会产生委托代理、内部人控制等问题。因此，现阶段我国的民营企业需要建立一套适宜的激励与约束机制，以减少委托代理成本，实现经营者与所有者的利益趋同，促进企业的进一步发展。对于前身为集体企业的民营企业来说，在企业二次创业时一定要明晰股权问题。实施股权激励既要反映“企业元老”在创业阶段所做的贡献，又要吸引并激励管理、技术“新贵”，可采用管理层收购的模式。而在企业产权明晰的民营企业中，股权激励可采用员工持股、股票期权、虚拟股票等模式。
第二节 门店促销活动初步方案如何确定
家具终端门店老板在知晓了五一促销活动方案的来源及必要的考虑因素之后，就要确定采纳或者说是优化方案了。无论是来自于工厂的、商场的、第三方的方案，还是根据自身的具体情况预想的方案，都需要再根据当地的市场情况、竞争对手情况及自身的条件限制和五一促销活动要实现的目的等做系统的思考，然后确定要做什么样主题的促销活动方案。那么，如何确定来自外部的方案适不适合自己和优化来自外部的方案呢？
第3节数字化时代的绩效管理
随着信息技术的迅猛发展，数字化不断给企业管理赋能。在此背景下的企业绩效管理正在逐步向数字化转变，以适应快速变化的市场环境和复杂多变的组织需求。合理有效地将数据化运用于绩效管理会有助于做好绩效风险管控，提升企业的核心竞争力。一、数字化绩效管理的概念传统的绩效管理往往依赖于手工记录、纸质文档和人工评估，这种方式效率低下、容易出现主观偏差，难以实现实时监控和数据分析。数字化绩效管理则利用信息技术和数据分析工具，将绩效管理的各个环节数字化、智能化，实现数据的实时记录、分析和反馈，从而提高管理效率、降低成本，并更好地服务于组织的战略目标。二、数字化时代绩效管理的发展趋势1以数据为基础的绩效管理快速发展14在数字化时代，各种数据呈现爆发式增长。只要收集市场反馈、客户满意度、内部评价等多元数据就可以建立数据模型，根据管理需要进行分析，使绩效管理从过去基于主观判断的方法迭代升级为基于数据分析的数据驱动管理方式，提升了绩效评价的客观性和合理性。2绩效评价结果反馈时效显著提升传统的绩效管理通常采用月度、季度、半年度或年度考核，绩效反馈信息存在延迟和滞后情形。数字化绩效管理可以实现数据的实时记录和监控，管理者可以随时了解员工的工作进展和绩效表现，及时调整管理策略。3为员工的个性化服务，精准牵引员工价值提升在数字化时代，企业可以利用数字技术为员工提供量身定制绩效提升方案，增强了管理的针对性和有效性。比如基于员工的个人特征、工作表现和职业需求，在工作方式、任务匹配、绩效评价、学习和发展等方面提供个性化服务，精准牵引员工价值提升。谷歌公司就是将员工分为不同“族”，每个“族”配备专业导师，通过预测员工未来绩效和职业发展潜力，为员工量身打造培训和职业发展计划。4绩效评价方法呈现多元化，满足不同企业需求在数字化时代，数据采集、资料分析和问题处理会更加方便、快捷，促进了多元化绩效评估方法的快速发展应用。比如，在传统的德能勤绩廉、KPI、BSC等绩效评价方法基础上，利用数字化技术，可以结合OKR、360度全方位评估等方法，为全面评估员工的绩效表现提供了有力支撑。随着数字化技术的快速发展，企业在推进数字化绩效管理的过程中，仍然面临一些问题和挑战：①业务流程复杂度提升，数据收集和处理难度增加；②大量数据采集、传输、存储和处理，存在着信息安全和隐私泄露的风险；③在推进数字化绩效管理的过程中，涉及到组织架构的重组或改变、部门职责与工作流程调整、人才短缺等问题，都需要在实践中不断探索和克服。三、绩效管理的数字化建设绩效管理的数字化建设是利用先进技术来提升管理效率、优化工作流程和增强决策能力的过程。（一）制定绩效目标和考核指标管理者通过技术手段可以快速且精准地收集和分析员工的绩效数据，利用数据分析工具对员工的工作绩效进行量化分析，能够清晰地了解员工的工作表现，有利于制定更合理的工作目标和绩效指标。主要做法包括：1明确绩效目标。通过数据收集和分析，可以更好地了解历史经营状况，结合公司战略和业务需求设立合理的绩效目标，然后，将这些绩效目标分解到各部门及员工身上，确保大家都清楚自己的目标。2确定绩效指标。根据员工的工作职责和绩效目标，选择并确定合理的绩效指标进行考核。绩效指标既要能够量化员工的工作成果，又要易于收集和分析。比如，对于业务人员应选择销售收入、销售回款等作为绩效指标是合理的。在设定员工的绩效考核指标时，既考虑数据的来源、收集方式和处理方法以确保数据的准确性和可靠性，又要注意多个指标之间的平衡性和综合性。3优化和调整指标。当外部市场环境发生变化，导致公司的战略或经营计划发生调整时，绩效指标也要随之优化和调整。（二）导入绩效管理系统导入合适的绩效管理系统能够提高绩效管理的运行效率，增强透明度和公正性。1选择合适的绩效管理系统。根据行业特点、业务需求、企业规模、员工的工作属性等特点，选择合适的绩效管理系统。在选择系统时应考虑系统的功能覆盖、易用性、可扩展性，和其他企业系统的兼容性。2数据整合与标准化。由于绩效管理系统资料是由不同部门和业务单元提供的，需要不断进行梳理和整合形成全面且准确的绩效资料。需要在公司内部建立统一的数据标准库，确保数据来源与计算口径相一致。3信息自动化。各部门和业务单元将相关资料导入绩效管理系统后，使用者就可以进行绩效目标设定、数据收集、资料分析以及报告生成等多项信息自动化功能，减少人工操作，提高工作效率。通过信息流程化的监控和自动预警功能，帮助管理者及时发现问题并解决问题。4系统优化。企业要根据客户需求、市场变化、技术升级、内部管理等要求，对系统进行优化与升级，包括开发或引进新系统，确保系统高效运行。公司在导入一套新的绩效管理系统时，既要进行严格测试，确保系统的可靠性和有效性，又要对使用者培训，使大家了解系统的功能和使用方法。（三）应用数智能化绩效管理系统企业利用自动化与智能化技术可以构建一个集数据收集、处理、分析、预测和评估于一体的智能化的绩效管理系统，可以带来以下好处：1减少人工操作，提高处理速度，还能减少人为错误，提高数据准确性。2实时监控员工的绩效表现，为管理者提供全面、准确的信息支持。3向员工提供更直观、易懂的绩效反馈，帮助员工更好地了解自己的绩效状况。4管理者能够快速地获取和分析绩效数据，迅速地做出决策，有利于及时应对市场变化等。比如，某个重要产品的销售额在某一时间段低于特定数值，该条数据会以不同颜色标记，自动向总经理、营销总监、供应链总监等人推送信息，以便管理层迅速响应并采取措施。公司应用数智能化绩效管理系统时，需要设置一个有效的反馈机制，以便管理者和员工能够对系统的运行提出问题和改善建议，不断优化和完善系统。（四）加强沟通与反馈管理者和员工根据公司设定的管理权限，通过在线平台或移动应用随时查看系统中的绩效数据，通过视频会议、微信、钉钉、电话等方式交流工作进展和反馈意见。有助于及时发现问题、解决问题或调整策略，提升工作效率。（五）实施绩效评估数字化绩效管理系统可以直接调用相关系统中的数据，列出整个绩效评估周期中员工的绩效目标和达成情况、自我评估、复盘总结、周报月报等绩效相关材料，帮助管理者回顾员工之前的工作内容和工作绩效。管理者也可以看到别的同事对该员工的评价，从而获得更全面客观的信息，提高了工作效率和评估结果的准确性。（六）分析绩效结果基于数字化绩效管理系统中的绩效评价数据而自动生成评估矩阵，支持管理者按岗位、职级、工龄、序列等不同维度进行组合筛选，方便查看下属绩效及评价等信息。比如，某销售分公司的15名业务员完成绩效评价后就会自动分布到一张横向为绩效评级、纵向为职级序列的矩阵表中。管理者若想查看具体信息，可直接点击员工姓名以查看评价背景信息等。此外，管理者还可以对数据进行深入研讨或分析，发现绩效异常情况，提升决策质量或帮助员工改进绩效。（七）绩效改进数字化绩效管理能够帮助企业不断改进和完善其绩效管理体系：①在提升企业竞争力方面，通过不断收集、分析和反馈数据，发现经营管理过程中存在的漏洞和问题，及时采取措施改进，不断提升企业的绩效水平和整体竞争力；②在员工职业发展方面，管理者使用数字化绩效管理工具能够统计员工在特定工作任务方面的表现，通过了解员工的工作强项和弱点，识别出哪些员工需要培训，需要什么培训课程，从而制定个性化改进计划。（八）关注数据安全和隐私保护在绩效管理数字化的实施过程中，需要高度重视数据安全和隐私保护。确保收集、存储和使用绩效数据时遵守相关法律法规。采取必要的安全措施，防止数据泄露和滥用，避免经营风险。绩效管理的数字化运用是提高效率和提升效益的有效途径，企业要定期评估和优化绩效管理系统，在有条件的情况下，可以加大对数字化绩效管理建设的投入，实现可持续性发展。为了说清楚绩效管理数字化建设的历程，在这里列举一家公立医院的绩效管理数字化建设项目的案例15。四、案例：某公立医院的绩效管理数字化建设医院绩效考核是公立医院管理中非常重要的一项工作。通过科学合理的绩效考核，能够有效地促进医院内部管理的提升，提高医疗服务水平，增强医院的竞争力。（一）优化公立医院绩效考核背景自医疗体制改革实施以来，国家陆续出台了一系列指导性、政策性文件，其中《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》明确提出了公立医院绩效考核的目标，要求公立医院以精细化管理理念为指导思想，将绩效管理目标落实到岗位及个人，提质增效。一般情况下，公立医院绩效考核指标体系由医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等指标构成。同时要关注以下几点：1自我发展：医院在发展的过程中，员工不仅需要将自身的公益性展现出来，同时还需要具有极强的适应能力，从而使自身得到有效发展。2问题追踪：强化绩效考核管理工作，针对医院在发展过程中产生的问题，实施针对性地处理，为医院发展打下良好的基础。3上级考核：全面推行上级管理者部门对医院的绩效评价，不断完善医院内部的绩效考核体系。4促进效益：帮助提升内部员工的工作积极性，兼顾医院自身的公益性质，促进医院的效益得到较为高效的提升。5提升管理：绩效考核体系科学有效地建设，使管理者的管理方式更为的科学化、信息化，持续促进医院管理质量提升。（二）工作中的痛点1手工统计流程繁琐：手工统计方法需要各指标项负责人首先找到信息中心人员统计数据，再分别上报质管办，最后由质管办整理上报。流程烦琐且效率低下，数据准确性差。如遇需求变更，无法快速响应。2异常情况无法及时追踪：手工统计方法缺少指标项说明、指标明细数据，导致指标值异常时无法及时追踪定位。3规范不统一，数据难利用：数据孤岛导致数据利用的割裂，无法形成统一有效的标准数据库，重复地编造数据资料。4缺乏合理的展现形式：缺乏多维度，自由组合的可视化分析模式，难以满足各层级人员对于数据的精细化分析诉求。5考核指标缺失且分散：各部门自我分析，缺乏相应的资料归集整理，不利于数据库的管理和长期规划。（三）解决方案在医疗行业常用的业务系统的数据对接和处理的基础上，从医疗质量、运营效率、持续发展、满意度、新增指标等五个维度直观展示医疗行业绩效考核的指标，帮助从业人员和管理部门洞察医院的医疗水平。同时，医院为了更加贴合实际应用，针对每年的数据形成固定的Word报告，可以直接获取最新的数据形成文件，也可以直接导出打印进行存档管理。提升了医疗绩效考核综合管理水平，提高医院管理质量提升。图7-2医疗行业绩效管理信息化系统（示例）1三级公立医院考核平台图7-3绩效管理信息化系统（示例）1医疗质量数据分析医疗质量看板：反应功能定位、质量安全、合理用药、服务流程四个指标的值，同时计算对应的同期比，并反应出相对于同期的变化趋势。功能定位指标看板：通过指标一览表可下钻至功能定位指标详情页，在看板中直观展示医院的手术台数、患者人数以及各种手术的占比，帮助阅读者快速的分析医院的医疗情况。2运行效率分析运行效率看板：从资源效率、收支结构、费用控制、经济管理四个角度分析医院不同科室的运行效率，帮助阅读者快速找出异常问题。3持续发展分析持续发展看板：从人员结构、人才培养、学科建设、信用建设四个方面分析不同科室的持续发展情况，帮助管理者快速分析不同科室的持续发展现状。4满意度分析满意度分析看板：从患者满意度和服务人员满意度两个方面分析医院各科室的满意度，帮助管理者集中找到满意度较差的科室。同时针对满意度考核创建数据预警任务，每月月中时若住院患者满意度指标值低于80分时触发预警，及时通知责任人关注住院部的情况，并根据情况进行调整。5新增指标分析新增指标分析看板：管理者可以根据医院的实际情况定义新增的数据指标，并计算该指标的数值和同期比，对指标进行重点观察。2医院绩效考核工作报告结合医疗绩效考核工作数据，可自动形成固定样式Word报告。1动态查询数据根据年份动态查询：可以实现根据年份自动获取对应的关键数据形成报告，管理者可轻松导出纸质报告进行工作通报和管理。2图表展示数据波动图表展示数据波动：数据自动形成图表，展示关键数据随时间变化的趋势，直接展示工作成效。3自动形成数据附表自动形成数据附表：数据形成附表，展示数据明显，便于管理者进行审核。（四）方案效果帮助医疗行业实现快速分析绩效，并有效提升绩效管理水平。1自动化流程：可直接收集指标值，负责人也可实时查看相应的指标值，大大提高了医务人员的工作效率，减轻了医务人员的工作强度。2数据集中管理：平台建立报表管理门户，将分散在不同业务系统的各类指标数据集中管理，并用统一的标准进行约束，清晰地展现各指标的统计方法、数据来源、统计口径等信息。3数据规范共享：利用平台普及医院绩效考核标准，规范指标定义，统一指标口径，便于后续指标共享和应用。4指标可视化灵活：随时查看指标数据，了解指标趋势，可多种维度对指标进行分析，全方位满足医院精细化管理需求。5数据指标安全稳定：指标由平台进行统一管理，支持增删查改和各级权限管控、层层审核，确保数据安全性。（五）案例体验打开Demo体验登录后，在目录→行业场景应用→医疗行业→医疗绩效考核管理的栏目下，点击即可体验。
4做好企业的8个关键点
经营管理者天天都面临很多选择，但我们大部分选择都是临时的、随意的、无意识的。原因是我们没有一个参照系，不知道我们有什么可以选择。做好一个企业有8个关键点，每一个关键点上，经营者都有几个选择：一是关注和不关注，二是做与不做，三是选择什么样的做法。而关注什么，和企业的发展阶段及规模有一定关系。2010年8月，我去上海参加了留德同学30周年聚会。60多位同学从世界各地聚集到一起，其中不少同学已经十几年没有见过面，自然有很多感慨。一位同学的太太在发言时说，虽然大家在德国有10年共同的经历，但毕业20年后留在德国的同学和回国的同学差别非常大。我们问差别在哪里。她说：*没有回国的同学都非常低调，回国的同学都非常自信。*没有回国的同学都不忙，回国的同学都很忙。*没有回国的同学看上去没有多大变化，回国的同学看上去老了很多。*没有回国的同学夫人都是年长的，回国的同学夫人都是年轻的。这个说法虽然有打趣儿的成分，但也道出了一个道理：一个人选择在哪里生活和选择做什么事情，会决定他的未来。同学们的智商都差不多，勤奋程度也差不多，但选择走的路不同，后来的情况就非常不同。从这个意义上看，选择重于一切。经营管理者天天都面临很多选择，但我们大部分选择都是临时的、随意的、无意识的。原因是我们没有一个参照系，不知道我们有什么可以选择。《赢在战略》课上，有不少经营者朋友让我给战略下个定义。我引用我原来的老板罗兰贝格先生的说法是：“战略就是选择。”经营者最大的选择是他进入的行当。这个选择大部分经营者都在创业初期做了。当企业有了一定的年龄和规模，我们的选择就是不断重新决定企业和自己的工作重点。选择行当的时候，我们对可选项是清楚的，但当企业有了一定规模和年龄的时候，我们的困难是逐渐地不知道我们有什么选项了。我设计《赢在战略》课程的一个目的，就是帮助经营者看清楚自己经营和管理上的可选项，或者说给大家一个做好企业的框架。经营者要关注的事情是什么？做好一个企业的关键点是什么？我的看法是以下8项：1.战略2.客户3.模式4.产品5.组织6.人员7.流程与系统8.控制这些词有些抽象，所以我做一个解释：1.战略，是选择企业的方向。关键是选择做什么，不做什么。2.客户，是我们的衣食父母。关键是选择目标客户。3.模式，是选择企业自己的做法。关键是独特性。4.产品，是给客户提供价值的载体。关键是满足目标客户的需求。5.组织，是分而治之的架构。关键是和企业战略模式的匹配。6.人员，是让组织运作有效的动力源。关键是和组织要求的匹配。7.流程与系统，是让组织运作有效的工具。关键是引入适合企业规模的工具。8.控制，是让组织有效运作的机制。关键是信息的流畅和对信息的运用。在这8个关键点上，经营者都很容易犯一些关键性错误：1.战略上贪婪：想用自己非常有限的资源做太多的事情。2.客户不做挑选：以至于忘记自己最该珍惜的那群人。3.模式上同质：竞争对手做什么，自己也做什么。4.产品上缺少创新：不知道客户需求中有一项是永远的，那就是保证质量前提下的创新。5.组织上混乱：不能让员工清楚地知道自己该做的是什么。6.人员质量和数量的缺乏：战略上想要很多，却不投入和目标匹配的人员力量。7.系统缺失：试图用能人解决问题，而不是靠系统。8.控制不到位：缺少信息系统和决策的合理性。并不是每一个企业的经营者都需要关注上面罗列的每一个方面。在每一个关键点上，经营者都有几个选择：一是关注和不关注，二是做与不做，三是选择什么样的做法。而关注什么，和企业的发展阶段及规模有一定关系：*一个人数不多的公司（例如少于50人），不需要考虑复杂的组织架构、流程及系统，经营者应该把精力放在打造适合企业目标客户的产品上，以此为切入点推动企业的发展；*一个有一定规模的企业（例如人数在40~300人之间的企业），经营者就有必要不断明晰自己的组织结构，关注员工的发展和成长；*一个有较大规模的企业（例如人数在200人以上的企业），经营者就必须开始考虑自己的系统建设以及控制体系的优化，因为规模大了之后再用原来的方式管理会出现很多问题。企业的发展会给经营者带来很多新问题，知道了解决这些问题的关键点，就等于在企业发展的道路上有了路标，能让我们少走很多弯路。宋博士经营微博：◎出现问题时，不管方法是否得当，只要当机立断采取措施，就是好方法。如果当断不断，最终会使问题越来越扩大化，损失越来越大。◎市场的逻辑是如果你要想幸福，就首先要使别人幸福。企业持续发展的基因在于，让整个社会、整个产业链因为你这个企业而感到幸福。
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