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15．“三式九招”助你化解业务员管理危机
作者：郭敬导读：“最近招了好几个业务员，都没什么业绩，现在好的业务员太难招了。”“我对他那么好，说走就走，还带走客户，现在的业务员太差劲了。”“开会的时候标准说得很清楚了，做的时候还是各式各样。”近两年做过很多经销商的访谈，除了关于市场及发展的问题咨询较多外，对业务员的管理也有颇多抱怨。不管是销售的淡季还是旺季，无论你是“牛逼”的还是一般的，业务员管理的危机所带来的经营风险也是不言而喻。笔者根据多年业务及咨询经验总结了“三式九招”，助力于业务员管理危机的应对。第一式：成长式——让业务员会作战具体内容如表2-14所示。表2-14让业务员会作战招数要点描述第一招让他知道来干什么的（入职三天左右）消除陌生感，做好职业规划1.归位：给新人安排好座位及办公的桌子，在公司拥有自己的地方2.介绍：开一个欢迎会介绍团队里的每一人，相互认识3.熟悉：老人尽可能多和新人接触，消除新人陌生感，让其尽快融入团队第二招让他知道如何能干好（入职三周左右）关注细节，观察工作1.让其了解公司过去、现在和未来，及公司文化2.了解其成长经历、家庭背景、职业规划，此工作给自身带来的价值和成长3.告知工作职责，明确每天要做什么，怎么做第三招让他知道干不好就消失（入职三个月左右）讲清规则，讲清成果，讲清后果1.对其讲清公司基本运营规则，工作要求，考核要求2.明确工作节点及对应达到的量化及质化的结果标准3.犯了错误时给其改变的机会，必要时刺激其改变，看其培养价值4.需要给其压力，同时要刺激一下，如果实在无法培养，沟通软着陆 第二式：成熟式——让业务员爱作战具体内容如表2-15所示。表2-15让业务员爱作战招数要点描述第一招我的眼里只有你掌声响起1.发现其表现好的地方，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励；切忌进行秋后算账式的表扬和形式化的表扬2.多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，创造不同的惊喜感3.展示、宣传业务员的成绩，成为团队榜样4.切忌：只知惩罚不知表扬；只知要求，不知鼓励第二招我的心中你最重感动常在1.“五多”：当他业务工作中受打击、需要帮助，或面临去留、遭遇生活问题、心理产生迷茫时，多鼓励，多支持、多沟通、多关心、多帮助2.关注业务员：每个业务员生日，在生日当天部门集体庆祝；记录业务员每次突破和进步，给每次的进步给予表扬、奖励；切忌走形式第三招用心更用脑民主献策1.鼓励业务员积极踊跃参与团队的会议，当业务员提出好的建议时及时表扬，如果建议未被采纳也要去肯定他们2.每次会议给业务员足够发言的空间和发言权，当他们发言之后做出表扬和鼓励；切忌：大权独揽，武断专行 第三式：成功式——让业务员打胜仗具体内容如表2-16所示。表2-16让业务员打胜仗招数要点描述第一招赋予他神圣使命唤醒梦想1.帮助业务员重新定位，让业务员重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向2.放大公司的愿景、文化价值和发展意图、放大执行成果和工作的意义，凝聚人心、聚焦方向、聚焦绩效提升和职业化3.当公司有重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享第二招不抛弃不放弃团队文化1.举办团队活动，找出每个人优点，根据优点，规划合适工作方式2.举办谈心活动，说近期工作，了解业务员状况，培养团队之间的感情3.团队进行结对活动，相互监督，相互帮助，彼此也进行竞争4.每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力第三招更上一层楼共同发展1.每个季度保证至少两次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，做到有理、有据、有节2.绩效面谈要做到：明确目的；员工自评；做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力和铺垫，哪些方面做得不足，哪些方面和其他同仁有差距3.领导的评价：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的案例和事实做支撑4.协助业务员制定目标和措施，让他敢于做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标5.为业务员提供提升机会，多与其探讨未来的发展，让业务员觉得重视他6.多鼓励业务员参加培训，平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查 众多周知，业务员是实现业务落地的根本，其管理问题愈来愈成为行业共性的难题，却从未像市场营销一样成为行业系统性研究的内容，更没有行业化的系统性解决方案。上面的三式，对于业务员的管理问题做个基本的总结和建议，希望更多行业有识之士进一步完善。
2.企业文化“银三角”
企业领导层准确修编了企业的“金三角”核心价值观、愿景和使命之后，下一步的重要工作就是定位企业文化“银三角”战略理念、执行理念（经营理念和管理理念）、管理原则。“银三角”是设计企业制度体系、行为体系和物质体系的理论基础。因为“金三角”是企业宏观的核心价值理念，给人的感觉比较虚，有些时候只可意会不可言传，需要分解成与企业的实际业务运作相连的具体的、可操作的理念和原则。图2-5企业文化“银三角”图如果说“金三角”的定位是开常委会，“银三角”的定位就是企业的“文化大革命”，需要企业全员广泛参与的一场文化运动，这是企业文化从务虚变成务实的桥梁，是企业文化具有生产力的基础。
（三）精益生产
1.精益思维日本的精益生产主要是围绕七大浪费展开，如等待浪费、加工过多或过早浪费、不良品浪费、过分加工浪费、搬运浪费、动作不产生价值浪费、库存过多浪费。企业所有人员都要有这种精益思维，减少浪费，降低制造成本、固定费用和变动费用。等待浪费了员工和设备的时间，因为员工等待要算工资，设备等待要算折旧，而且影响交期。材料等待会影响交期，例如要委外加工的产品一直放在委外区也是一种浪费。加工过多的产品很难卖出去，定做式生产模式加工的产品一般会成为库存，最后被当作废品卖。制造过早会占用大量的空间，需要仓管员管理，场地是租赁的，每天都要付租金。不良品导致物料损耗过高，浪费员工的时间。客户没有要求产品这么精密，过分加工就是浪费，客户不会因为你加工过分精密而买单。搬运客户是不买单的，半成品最好不搬运。动作是指工作人员的动作，动作不经济是浪费，也容易让员工疲劳，应该采用小而轻的动作。库存占用场地，积压资金，导致现金流减少，也是浪费。2.IATF16949要求IATF16949标准在7.1.3.1条款工厂、设施和设备计划中要求规划好车间布局，减少搬运浪费，车间布局及员工作业方式要考虑员工的舒适度和安全性。在产能设计上要考虑客户需求，提升设备的稼动率，减少产能浪费。在8.5.1.5条款全面生产维护中要求做好设备的定期保养、预测保养、年度检修、日常点检，防患于未然，减少设备、设施故障，从而减少人的等待浪费。在8.5.1.7条款中，要求根据客户订单来做生产计划，减少预估订单的生产，减少成品库存，在确保准时交付的前提下，努力做到零库存。根据订单数量来生产，减少尾数数量，提前补尾数。这一条款是为了减少库存浪费和加工过多或过早的浪费。8.5.1.1条款控制计划，8.5.1.2条款标准作业——操作指导书和可视化标准，8.5.1.3条款作业准备验证，8.5.1.4条款停工后的验证，这几个条款是为了防止不良生产，规范员工作业动作，减少动作浪费。3.推行精益生产的步骤①组织再造。明确组织架构、部门职责、岗位职责及权限，这是基础。②流程再造。明确管理流程，如不合格品管理流程、订单处理流程等，流程要走PDCA闭环，要关注部门之间的接口，要关注流程的异常情况管理。③标准作业。明确各工序作业标准、设备操作标准、检验标准等，先固化再优化。④七大浪费培训。全员精益生产培训，包括所有管理人员和作业人员，分阶段、分内容培训。⑤七大浪费排查，制定本年度精益生产改善计划，推行提案管理制度。改善需要调动全体员工的积极性，所以针对基层干部和员工要推行提案管理制度。针对有一定难度的问题，要形成专案，组织管理人员和专业人员改善，改善任务必须完成。⑥七大浪费改善实施。制定精益生产活动推行跟踪表，每周小总结，每月大总结，公司要有专人负责推动，改善计划、改善进度、改善结果要可视化，纳入绩效考核。⑦月度、年度精益生产总结。对精益生产人员的工作进行总结，工作是否完成得好，不好在哪里，如何改善。如果做得好，如何奖励。⑧制定下年度精益生产改善计划。改善永无止境，只要公司高层领导有决心，能提供资源，没有克服不了的困难，没有解决不了的问题，只有积极面对问题才能解决问题。
五、器：工具，是辅助
要多借助工具的力量，让自己所做的事业事半功倍。“器”狭义是指工具或产品，这里把能和市场及消费者接触的产品或服务皆称为“器”。“器”即是入口，和市场及消费者接触的入口，同时也是信息反馈的渠道。即产品与外界市场环境进行连接、交换、迭代发展。
第八章搭组织：升级组织职能搭建保障体系
组织保障是供应链管理转型升级的前提。组织架构的搭建与企业的管理模式息息相关，在搭建供应链管理组织时，会有哪些差异？实现供应链平台化运营又会有哪些变化？本章节重点为你阐述供应链的组织力。第一节供应链管理升级组织力变革一、组织体系搭建的背后逻辑供应链转型最终还需要落实到人力来保障。供应链的组织力该如何来搭建？每一个企业都有其管理模式，很难有一套可照抄的组织搭建方式。在搭建供应链组织时，有三点建议：①根据行业研究，供应链管理组织的搭建，普遍有三种导向：一种是财税规划为导向、二种是满足内部运营为导向、三种是开放供应链进行社会化运营为导向。第一种架构最为简单；第二种架构属于完整的供应链组织架构；第三种架构除了满足内部运营，还注重市场品牌的打造。②组织架构的搭建不宜直接抄作业，应该根据企业战略、业务需求、制度规则搭建。尤其是央国企强调合规性，任何组织的调整便是一场权利斗争。如果没有制度的指引作为支撑，组织的搭建很难成功。因此，在央国企是先基于战略目标，制定企业的制度体系（红头文件）最终落实到组织架构。③无论是哪一种架构，最大的差异在于涉及到“物”与“钱”的权责不同。在物资采购中，除了集采物质统一管理外，集采外的物料采购的计划，划归供应链部门统一管理还是交由项目一线管理，不同的企业做法不同；面对上游的结算是由供应链管理部门统筹管理还是分散由项目一线结算，每一种做法没有对错之分，只有是否合适之分。企业的管控强弱，决定了部门职责的设定。二、从采购向供应链组织变化供应链是企业的后勤保障部门，原有采购组织单一职能升级为供应链管理，其职能发生了变化，我们从4个维度进行对比，如表8-1-1所示。表8-1-1：采购部与供应链管理中心对比1、角色定位原有的是甲方视角，选品选商追求本方利益最大化；现在转变职能后是平台视角，要保障供需双方合作共赢。2、业务职能原有的采购部主要围绕采购招投标、合约管理、供应商管理展开；现在要围绕双边客户管理及运营、交易履约全流程的保障管理以及业务数据分析。3能力要求原有采购部仅需懂招投标流程、商务谈判即可；现在需要关注商业模式与盈利模式、双边客户运营能力、数据建模与数据应用能力的培养。4组织要求原有三大核心部门，分别是供应商管理、采购合约；现有的组织要求涵盖计划管理、供应链管理、合约采购管理、付款及结算管理、样板管理、配送管理、质检管理等。3三种供应链组织架构对比根据企业业务发展成熟度以及目标导向不同，供应链管理部门的组织设置会有所差异，大致可分为三种，分别是税务规划为导向、内部运营为导向、社会化运营为导向，如表7-1-2所示。表7-1-2：三种供应链组织模式第一种架构：以财税规划为导向以财税规划为导向的供应链管理部门的定位是合理避税并做好部分票据管理。这个组织架构的优势是聚焦税筹业务，组织架构简单，劣势是功能单一，缺乏集中管理职能。设置这一类组织架构的企业特点是业务体量不大，供应链管理职能分散在各个部门，主要是通过有效的税务筹划，提升企业的利润。组织架构形态如图8-1-1所示。图8-1-1：财税规划为导向的组织架构第二种架构：内部运营为导向以内部运营为导向的供应链管理部门的定位是实现集中化管理，实施集中采购、统一配送、统一支付及税筹，包括供应链金融。这个组织架构的优势是集中管控，提高效率，供应商无需对接所有项目；多元化的支付方式，税筹资金由独立的材料公司或物流公司控制；并能依托独立的第三方公司进行供应链金融融资。劣势是局限于内部业务，增长规模受制于内部业务的量级增长，成长空间有限。组织架构形态如图8-1-2所示。图8-1-2：内部运营为导向的组织架构第三种架构：社会化运营为导向定位互联网电商平台，实施平台赋能，市场化运作。优势是打破原有采购体系，通过外部业务实现规模增量；通过B2B互联网思维和数字化手段吸引资本市场，有可能独立IPO，实现分拆上市。劣势是组织体系更为复杂，涵盖采购、财务、市场、IT缺一不可；服务的客户群主要是中小企业为主，与供应商自身的业务体系存在一定冲突。组织架构如图8-1-3所示：图8-1-3：社会化运营组织架构图第2节供应链社会化的组织运营力随着数字化以及国家政策导向之下，不少企业纷纷响应国家政策，加强供应链的互联互通，促进商品要素资源在更大范围内畅通流动，推出了社会化的供应链管理平台，即供应链电商平台，在组织上除了供应链管理中心职能外，还包括双边客户开拓、品牌市场等职能，完全以企业化职能进行配置。1平台运营的四大关键要素平台建设容易，但运营难。根据为央国企咨询时，总结提炼了四个关键要素，分别是定模式、定规则、定品类、定服务。如图8-2-1所示。图8-2-1：供应链电商交易平台4大关键要素1定模式作为ToB的业务，一般的业务模式分为自营模式与撮合模式。企业只有理清楚了平台的业务发展模式，方能知道如何运营，这是一切的大前提。不同的模式，存在着不同的商业盈利点。自营模式，相对较重、投入多、风险大，但利润可见，简单理解就是买进卖出的贸易差价模式，对于需求方而言，物资品质更可控，服务有保障；对于供应商而言，省去了到处跑客户的成本，结算无需到处催账。但对于平台方而言，要保证链条的运转需要保证充足的资金投入，如果平台的垫资额过高将导致断链无法正常运转。当然，亦可不垫资运营，很显然平台交易流量会很差劲，但供应链本书对于资金是强需求。撮合模式，相对较轻，投入少，风险小，但盈利能力相对较难，简单理解就是搭建双边交易的平台提供双边服务。对于需求方而言，多了一个采购的通路，但并不是唯一选择，更多作为一个询比价的平台；对于供应商而言，可以批量获取客户资源。但是对于平台方而言，如何让双边在平台达成交易并实现交付履约全过程，难度就极其之大。基于此，平台的盈利创收就会单一，无法保障平台的可持续性运营。两种模式各有利弊，在制定平台模式时需要充分考虑品类的差异性，根据不同品类制定不同的运营策划及业务模式。以MRO为例，属于小散杂，采购方如果脱离平台自主去采购，需要至少选择3家单位询比价，费时费力而且成本不一定要优势，关键是履约的时效性得不到保障，而通过平台采购就能快速得到满足。对于这样的品类，先天性依赖于平台采购，因此可以采取先款后货的自营模式。当然，还有一些品类对于专业度要求较高。比如，塑管、线缆等品类，对于上游的大宗材料价格波动敏感。平台方的运营难度较大，这个时候可以采取专业承包制运营模式，即将该品类专业打包给一家专业型公司代理运营。平台方提供基础运营服务以及资源与技术支撑，专业品类运营方负责该品类的商业化变现，比如带资（资金与资源）进来运营，双方签订承包合作协议，让平台方拥有了保底的收益。站在平台角度来说，盘活了整个供应链，对于平台的建设有帮助。2定规则电商平台的交易是一件严肃的事，因此平台规则至关重要。从平台的角度来看，有三大规则，分别是平台交易规则、采购商端规则、供应商端规则。这些规则是保障交易的合规性、公平性以及保障双边权益。在第四章中，我们重点讲述了平台规则，在本节内容不再赘述。在此强调，规则的制定是为平台模式服务的。不同的模式，规则会有所不同。3定品类工程项目的物资采购品类繁多，电商平台面向社会化服务经营哪些品类？这其中根据企业自身能力展开。多数企业最初从企业的集采中心升级为供应链公司，经营的品类优先聚焦在集采品类，比如土建类以方木镜面板、铝膜、钢材、钢管、塑管、线缆、防水卷材、密封胶、涂料等；精装类以瓷砖、地板、马桶、花洒、浴室柜、烟机、燃气灶、热水器等；安装类以阀门、水泵、风机、电梯、配电箱、壁挂炉、可视对讲等；园林类以景观砖、信报箱、园林家具、交通标识、户外灯具等作为切入点，根据不同企业的能力选定品类运营。品类选定的逻辑是能否交付并获得利润收益。因此，在品类选择上应该遵循业务能力，一般可将品类分为自营品类、联营品类、撮合品类。自营品类，比较好理解，自购自销自服务；联营品类，开放出来的品类，由专业的运营方来承接运营的品类；撮合品类，搭建平台，不符合履约交付，只提供平台赋能服务的品类。4定服务电商平台的三个关键服务，分别是履约服务、金融服务、数据服务。不同的业务模式，平台方提供的服务深度是不一样的。履约服务，包含物流配送、质量抽检与巡检、退换货、付款与结算、票据等。金融服务，包含账期、金融产品贴息、垫资额度等。数据服务，包含数据中台里的交易数据明细报表、数据驾驶舱、业务数据分析、业务建议等。2运营成功的三个评价标尺成功运营一个ToB的电商交易平台，结合我过往的经验，需要有三大成功的标尺作为衡量。如图8-2-2所示。图8-2-2：平台运营成功的三大标尺1、业务流畅通很多人并未意识到这一点很重要，这其实是社会化运营的基础条件。很多供应链操盘手认为，我们打造的电商平台在企业内部运转的很流畅，社会化运营也一样不会有什么问题。实际上，当他们一开启社会化运营的时候，平台的技术架构、运营体系支撑不了，导致问题百出。为什么会出现这种情况？这就是惯性思维，想当然的以为内部的这套运作机制也适合其他企业。其实，每一个企业的供应链管理模式、决策机制、管理制度都是不相同的。作为一个ToB业务，决策流程本身复杂，从采购到交付履约过程中又牵扯诸多的影响要素，因此这些平台一推出来，在业务流畅通方面就落不了地，导致业务失败。业务畅通有三个维度：一个是信息流、一个物资流、一个是资金流。信息流不畅通的场景：一款材料从采购到交付落地，牵扯到需求方的关键环节人员包括采购员、验收员、结算员三个角色。这其中涉及到诸多的信息流转，交易繁琐。任何一个环节的信息流不畅通，业务就难以落地。物资流不畅通的场景：同一个品类，有多个供应商提供服务。对于需求方而言，它的目的是采买物资，关注的是品牌、规格、型号、价格、交付周期、付款方式等，但平台上有多家供应商可交付服务，订单该如何分配，以什么作为标准作为依据，又会牵扯出供应商的合作等级、优劣、库存、配送运距、结算方式等条件，算法相当复杂。一旦平台有失公允，供应商便会流失，平台的供应链不具有吸引力。资金流不畅通的场景：面对需求方该不该给予账期或垫资，该怎么给？标准是什么？平台方与上游供应商之间的结算方式是什么？是否接受金融产品？这些都是要保障业务流畅通，在运营过程中实实在在遇到的问题。看到这想必你很想知道答案。其实，答案就是我们要有所取舍，定位清楚谁是我们的客户，我们为谁服务，我们的业务能力是什么样的，想清楚了这些问题，再制定平台规则以MVP最小单元进行验证，最终再规模化复制。否则，想当然的推出，业务流必定走不通。2、持续平台热度作为一个ToB平台的热度衡量指标是交易额。没有实际交易额的平台，即便有再多的流量访问，也是一个假的电商平台。因此，要保障平台的交易额热度，保证交易量，在日常运营中，有几个关键运营动作：①平台页面管理。电商平台的页面管理，主要有两个方面：一是供应商店铺里的商品管理、价格管理等，部分价格波动大的品类，价格要做到每日更新。二是网站首页的更新，基于平台数据将热销款产品、高性价比产品更新到首页，确保曝光量。②平台活动策划。活动包括两块，一个是日常活动，一个是618购物节、双11购物节。针对日常活动，与供应商洽谈爆款产品，限时下单提前锁单活动，缴纳少量订金促进用户提前锁定价格的转化；针对618购物节、双11购物节活动，联合多个品牌举办大型的下单立减、满赠、抽奖、排行榜等活动，让未来3个月内的采购需求得到集中释放，提前锁定订单量。通过平台页面管理以及活动策划，让用户时刻拥有新鲜度，从感知上感受到平台的活跃度，从实际行动上促进用户转化，防止用户流失。3、平台盈利我在采购与供应链领域深耕15年以上，见证了行业诸多平台的起起伏伏。一旦没有了资本投入，最终的命运就是倒闭。究其原因，就是一个，平台无法实现盈利。（1）平台赢利点的来源任何一种盈利，都是来自于平台自身能力的构建。如果不具备独有的能力，空有平台是无法做到盈利的。平台的盈利点有三个来源：一是平台参与方，即采购商、供应商、金融机构、物流公司等；二是数据资产变现，国家在2023年推出数据资产入表相关政策，这对于平台方是一大利好消息。（2）平台可变现的产品或服务面对采购商可提供的产品或服务包括供应链管理Sass服务、履约交易服务、供应链金融服务、数据报表服务、专项采购服务（询比价、招募对接、采购谈价等）；面向供应商可提供的产品或服务包括营销sass服务、交易佣金服务、供应链金融服务、数据报表服务、营销推广服务（考察、对接、推广）；面向金融机构或物流公司的产品或服务包括数据算法服务、营销推广服务等。三、构建价值检视的经营思维供应链平台在运营过程中，外部采购客户对于价格是极具有敏感度的。构建平台的相对优势至关重要。该如何构建平台的相对优势？1不同账期的对比基于敏感度价格因素，围绕客户的采购价格与平台的供货价格进行综合成本的对比。我在提供咨询服务时，我们将方木镜面板拿出来进行了对比分析。如表8-2-1所示。表8-2-1：平台集采价与采购客户自主采购订单的价格对比平台给予的供货价与客户自主采购的供货价均是49元，但差别在于账期天数。平台受制于资金压力，只能给予了2个月账期，平台成交价将是50.49元；而供应商为了拿下采购客户直接给予了6个月账期，给出的成交价格是57元。我们根据年化利率公式折算账期成本：年化利率=(利息÷本金)÷投资时间×365×100%最终，平台2个月的年化利率为18.5%，其实已经很高了；供应商给予的年化利率则为33.1%，已经接近于高利贷了。经过上述的测算对比，平台的交易综合成本更具有优势。对于采购客户而言，当时为什么没有发现如此高的年化利率？这是因为产品单价低，供应商的报价人员进行报价时，上浮1元、2元并不能让采购人员感知到价格变化所带来的无形成本上升。很显然，如此高的综合采购成本，无形之中稀释掉了企业的利润。如果企业当时做过专业化的采购成本变动测算，完全可以依托于第三方金融获得成本更低的资金，这样交易便会更容易落地。2不同销售组合方式的对比不同组合的销售解决方案，最终的采购成交价完全不同。以三种交易场景为例，采购同样规格的方木镜面板，账期天数均为6个月，如表7-2-2所示。表7-2-2：不同销售组合方式的对比平台自营模式+金融产品：垫资年化利率为7~8%，买家成交价为50.96元。平台自营模式+供应商垫资：垫资年化利率为18.5%，买家成交价为53.53元。平台撮合模式+供应商垫资：垫资年化利率为33.1%，买家成交价为57元。根据测算，平台自营模式+金融产品性价比最高，综合成本最低。3、不同付款方式的对比资金流是供应链的生命线，在实际的交易过程中，付款方式是相对复杂的，并非单一的。付款方式中由账期、供应链金融产品、贴息、税费等组合支付，因此平台运营方如果能够帮助采方客户梳理出明细，做出最佳的决策，那将大大降低交易的成本。以采购商购买100万建材产品，用三种不同付款方案作为场景测算，如表8-2-3所示。表8-2-3：付款方式不同，成本与利润测算对比方案A：账期6个月、账期年化6%、现金支付，采购实际支付103万，供应商缴纳增值税11.5万，立即贴现收益为103万。垫资6个月的收益为100万。方案B：半年期商票，贴现手续费8%，采购方给于贴息补贴4%，采购商实际支付104万，缴纳增值税12万，立即贴现收益95.68万，供应商缴纳增值税12万，持票6个月后贴现收益99.84万。方案B比方案B的收益少3.16万。方案C：账期6个月、账期年化6%、半年期商票、贴息手续费8%、贴息补贴4%，采购商实际支付107.12万，供应商缴纳增值税12.3万，立即贴现收益98.55万，持票6个月后贴现收益102.84万。方案C垫资6个月再立即贴现比方案A少4.45万，方案C持票6个月比方案B少1.29万。在三个方案对比中，我们看到方案A的收益是最高的，采购商支付的成本也是最低的。当增加了供应链金融，让整个交易顺畅起来了，同时也让采购商的成本增加、供应商的利润减少。在这个过程中，我们也能看到供需之间的交易博弈，谁能成为强势的一方，谁便能拥有话语权，采取对自己更有利的交易付款方式。平台运营人员可以根据不同客户的特征、资质，设定不同的付款解决方案，既让资金流运转起来，又实现双边交易的保供，让供应链畅通起来。第3节供应链管理组织力保障建设供应链管理部门是企业战略经营落地的后勤保障部门，俗话说“行军打仗，粮草先行”，供应链管理部门的重要性不言而喻。该如何建设供应链管理部门，打造强有力的组织力将是本小节重点探讨的话题。一、建立供应链全局性人才观从供应链的端到端，涵盖上游物资采购，中间生产建造，下游物流配送，整个全链条的参与方众多、管控的关键环节众多，因此需要建立起全局性人才观。全局性人才观涵盖五个方面，需要有懂体系建设、物资管理、资金运营、数据分析、运营管理的人才，如图8-3-1所示。图8-3-1：全局人才观涵盖的5个方面这五类人群的工作职责如下：1体系建设负责搭建和优化供应链管理体系，确保整个供应链流程高效、顺畅。这包括制定供应链策略、流程和标准，以及持续改进和优化。所涵盖的岗位为：供应链战略规划师、流程设计/优化专员、供应链体系主管、供应链项目经理等。2物资管理负责物资的采购、仓储、运输和配送等管理工作。他们需要具备对市场动态的敏感度，以及对库存管理和物流成本的把控能力。所涵盖的岗位为：物资经理、采购经理、仓库管理员、物流经理等。3资金管理管理供应链中的资金流动，包括与供应商、客户之间的资金结算，以及供应链金融等方面的业务。他们需要具备财务管理和风险控制的能力。所涵盖的岗位为：资金管理经理、资金分析师、投融资专员、风险管理专员等。4数据分析通过数据分析来优化供应链决策，提高运营效率和降低风险。他们需要具备数据处理、分析和可视化的能力，以及对供应链业务的深入理解。所涵盖的岗位为：数据管理员、数据分析师、数据治理专员等。5运营管理负责供应链的日常运营工作，包括订单处理、生产计划、物流协调等。他们需要具备出色的执行力和协调能力，以确保供应链的高效运转。所涵盖的岗位为：运营经理、计划专员、订单处理专员、供应链协调员、流程优化专员等。二、三大人才体系保障战略落地打造成长型充满活力的组织，三大人才体系保障战略落地，如图8-3-2所示。图8-3-2：三大人才体系保障战略落地1赋能体系明确分工，为员工持续赋能。打造赋能体系，可以从三个层面着手，分别是专业培训、岗位轮岗、交流分享会。2考核体系业务定期考核，保障过程合理合规性。针对每一个业务环节，设定考核指标，比如计划合理性、招标时效性、过程合规性、供方履约评估、竞品对标等，按照月度、季度、年度考评，不断提升组织的战斗力。3风控体系分层分级授权，合理控制风险。确保信息公开，线上全过程可追溯，落实授权差异化，抓核心矛盾。除此之外，企业还可以设置一些灵活的机制，让员工获得成长。诸如会议体系中，定期的学习成长分享会；组织编写企业实战案例，做知识沉淀；开设员工大讲堂，让优秀员工分享成功经验；走出去，向行业标杆企业学习交流等。3加强跨部门沟通协作力跨部门协作和有效沟通是确保整个供应链运作顺畅和高效的关键要素。不同部门之间的协作和沟通不仅可以提升工作效率，还可以有效减少资源浪费、避免信息不对称，从而提高整体运营效果。具体一些实操建议如下：1明确共同目标和愿景。确保所有相关部门都了解供应链的整体目标、战略和愿景。设定共同的绩效指标，以便各部门能够明确自己的贡献和责任。2建立跨部门沟通机制定期组织跨部门会议，讨论供应链的关键问题、挑战和机遇。使用项目管理工具或企业沟通平台，确保信息在各部门之间实时共享。鼓励员工在日常工作中积极沟通，解决问题。3加强团队协作培训为供应链管理部门和相关部门提供团队协作培训，提高跨部门协作能力。强调团队精神和共同目标，培养员工的协作意识和责任感。4制定清晰的职责和权限明确供应链管理部门和相关部门的职责和权限，避免工作重叠和冲突。建立责任追究机制，确保各部门对自己的工作负责。5鼓励跨部门支持和互助在工作中，鼓励各部门之间互相支持、互相帮助，共同解决问题。设立跨部门协作奖励机制，表彰在协作中表现突出的团队和个人。6使用统一的信息平台采用统一的供应链信息平台，整合供应链各环节的数据和信息。通过信息平台，实现供应链信息的实时共享和查询，提高决策效率。7及时反馈和解决问题建立问题反馈机制，确保供应链中的问题能够及时发现并得到解决。鼓励员工积极提出问题和建议，共同改进供应链管理工作。8培养信任和理解在工作中积极沟通、相互理解，建立信任关系。尊重各部门的专业知识和经验，共同为供应链的成功做出贡献。9持续优化协作流程定期对跨部门协作流程进行审查和优化，提高协作效率。引入新的协作技术和工具，提高协作的便捷性和效率。10强调跨部门合作的重要性在企业文化中强调跨部门合作的重要性，使其成为员工的自觉行为。通过领导层的示范和推动，形成积极的跨部门合作氛围。通过以上措施的实施，供应链管理部门可以加强与其他部门的协作和沟通，共同推动供应链的优化和发展。
3.3.4战略宣导的范围
战略地图因其简洁、易用，成为目前常用的战略宣导工具，实际上卡普兰和诺顿发明的战略地图，可以将任何战略规划内容“转化”为战略地图（卡普兰称战略地图为“战略描述工具”，原因也在于此）。战略宣导无疑十分重要，但是战略宣导不等于战略规划，这是十分重要陷入的一个误区，包括笔者早期也曾犯类似的错误。很多人在战略规划中喜欢用“一体两翼”“12345工程”“1234战略”（“1”经常代表一个目标，“2”经常代表两个业务，“3”经常代表三个战略举措。）等用语，实际这是“宣导语言”而不是“规划语言”：战略规划是严谨的，为了实现战略有多少个战略举措就宣导、执行几个，不能为了“工整”而“为赋新词强说愁眉”，更没必要强行排比。
5.4.4.2场景主线2：数字孪生工厂建设
数字孪生工厂参照生产实景，运用3D虚拟建模技术，仿真产线现场运行状况，实现生产监测、智能巡检、模拟测算、故障预警等。同时，数字孪生工厂开展生产任务测试，应用人工智能技术和智能算法实现自决策、自优化，并将有效方案反馈给物理实体，缩短产品开发及规划周期，减少设计变更，降低投资成本。
第四节 生鲜传奇：如何成为一个传奇
生鲜传奇是安徽乐城投资股份有限公司旗下生鲜小业态专业店。不同于以往的超市卖场，生鲜传奇立足生鲜及厨房周边商品，在几百平方米的小店里优选1500个单品(还在不断调整优化)，利用精准的货架管理和同城最低的价格，满足消费者一日三餐所需。生鲜传奇“要把食品经营视为良心修行”作为企业使命，尽一切可能主动保障食品安全。作为乐城在小业态的新尝试，生鲜传奇不论是在门店设计、货架，还是在库存管理上都有所突破。生鲜传奇采用简约、品质、时尚和田园风的设计，用小瓢虫作为形象标志，传递新鲜感觉。同时，生鲜传奇不仅要物美，更要价廉，其所有门店统一市场最低价，要以“价格破坏者的形象出现”。其“定位、定品、定数、定价、定架”五定理论为行业研究社区超市提供了理论性的借鉴。生鲜传奇是一个传奇。015年6月份开业，仅用三个月时间就令行业人士刮目相看。据介绍，生鲜传奇店铺面积仅200平方米，日均销售额却达到4万元，这还是一家开在三线城市的门店。生鲜传奇的业绩与当下集体看衰实体零售风潮格格不入。生鲜传奇如何缔造传奇，如何把传奇演绎成了传奇?这让许多人百思不得其解，同时又充满好奇。一段时间一篇关于乐城总经理王卫的大会发言稿在网络上和朋友圈疯传，这篇发言稿朴实无华，但字字珠玑，似一语道破天机。这也让我们恍然大悟，商业的道理从来不是深刻，也不是深奥，商业的真谛在于坚守——坚守本真。就如茶道，在看似简单的冲茶、饮茶的动作里渐渐悟出深意。长期的坚持与研练，让简单变得不简单。从另一个角度看从王卫的发言稿，这些纯干货里，有哪些零售的诚意与情怀。
2.“设计先行”，还是“策划先行”
2010年，我们工作室在上海附近谈过一个项目，一块500亩土地的战略定位策划。老板有战略策划的理念，希望先做战略定位，策划先行。他为了后续项目开发的需要，找了一些当地的地产专家和一些有关系的人做小股东（干股）。结果，由于参与的人太多，过于民主，项目以失败告终。小股东们一致向老板推荐省钱的方法，并且认为只要设计出方案就可以了。地产专家过做小股东，也做过项目代理，还做过策划，有些设计上的人脉关系。这样小股东们找了三家设计公司进行设计，并承诺谁的方案被选中，之后所有的设计都给他做，这就是以设计代替策划的做法。在方案制订方面，用了谁的方案设计就给谁10万元，其他人不用给。这样最多花10万元就完成了方案的设计，不用花50万元做战略定位策划，做了策划还要做设计，又要花钱，所以他们干脆略过策划，直接做方案设计。看上去是很聪明的做法，但是，20多天后，老板发现设计图纸完全不符合他的心意，于是不断地修改设计图，最后，半年过去了，设计人员也没有呈上令人满意的设计方案。原来的计划是如果这块地有好项目，政府原意以优惠的价格进行合作开发。由于在设计上浪费了大量时间，特别是在“小股东难搞”的情况下，企业错过了与政府的最佳谈判期。最后老板总结说：“往后不会搞‘干股’式的小股东这些名堂，害人啊。”他得出的经验教训是如果项目真的需要战略定位策划，那么就不能以设计代替策划。我一直主张有些项目是可以“设计先行”的，绝大多数单体量建筑是可以通过“设计先行”解决问题的。但是，在上述案例中，因为500亩地块上有很多独立的建筑，各式各样的空间，属于复合型旅游地产开发项目（泛商业地产），这就必须要“策划先行”才能理顺各个建筑、各个空间之间的关系。再有，不花钱做设计的做法已经落后了至少10年。老板也体会到不花钱是不会有好的方案的道理。“设计先行”还是“策划先行”，关键要看项目自身的情况。有些项目可以“设计先行”，有些项目就必须“策划先行”。对于需要“策划先行”的项目，不做策划，直接做设计，花钱也不见得有好的方案。这样的事情经常发生，很多项目都是在用设计的方式走不通的情况下才找到我们工作室的。中国（长沙）工程机械交易展示中心也是在这种情况下委托我们工作室做策划的。之前有三家设计院在做方案，后来通过招标，由一家设计院继续做方案，一直做到修建性详细规划。半年多来，设计院做了5次汇报，汇报会成了辩论会，最后还纠结于这个项目的战略定位由谁来确定，结果整个项目定位不清，做成普普通通的专业市场，与原来分散的工程机械专业市场相比，不过是将店面集合在新建筑之中。开发区建设规划局局长说：“新建筑里的许多配建店如同兵营，建筑上也没有特色，说是什么市场都可以。”设计院给出的“一站式工程机械交易展示中心”的战略定位完全不是定位。而设计院也说：“这个定位应该由业主来定，我们只做设计，按照业主的意愿设计、画图。”这次辩论会的唯一收获就是知道战略定位的问题还没有解决。究竟谁能解决这个战略定位问题？领导提议上网找找有没有做战略定位策划的公司。领导强调一定要找南方的策划公司，因为南方人的经济思想有前瞻性。就这样，长沙经济开发区投资控股公司找到了笔者的工作室。这家公司最终选择我们工作室的原因有很多，比如我们专做战略定位策划，但是最重要的原因是该公司约见的五家策划公司中，只有我们工作室是负责人（首席策划顾问）亲自去谈的，其他公司都只是派个人去谈，在这家控股公司看来，其他公司对此次策划不够重视。
2.构建知识领域里的生态化格局
《执行官》：“樊登”读书会提出新零售模式下的社区书店概念，在实体书店销售大幅下滑的今天，“樊登”社区书店的模式是怎样的？与传统书店相比，优势体现在哪里？崔岚：“樊登”社区书店的模式定位在新零售模式下的社区书店，和传统书店相比，主要优势体现在新阅读、新书店、新零售、新模式四个方面。新阅读是指变“看书”为“听书”的视听盛宴，既是原书的精华提炼，又能旁征博引，实现融化贯通，对原书进行升华。新阅读是独立的阅读方式，也是传统看书的阅读指南。新阅读的特点是高效实用，便捷阅读，能挣脱传统阅读的时空限制，适应快节奏生活；把“没时间不阅读”的状态变成“随时随地、高效大量的精华阅读”的状态。新书店是指从情怀到回报，能够帮助书店业焕发新生命，具体体现在定位新、业态新、类型新、特点新四方面。定位新是指新零售模式下的社区书店，实现多元收益，让书店盈利；业态新是指以书为切入点进行跨界的产品融合；类型新是指小而精，围绕“事业、家庭、心灵的人生核心”精选塔尖级的优秀书目，围绕美好生活需求精选跨界产品；特点新是指书店的每一本书，在樊登读书会APP里都有对应的精华解读版的有声书或大咖推荐。新零售是指通过线上线下互动融合的运营方式，将线上优势发挥到实体零售中，满足会员购卡购物购书的体验，提升流通效率，并对会员数据进行分析，确定自我文化特点，将质高价平、货真价实的产品卖到消费者手里，以此实现消费升级的一个创新零售模式。新零售的优势是通过书店，让会员从线上走到线下，通过活动沙龙、社交化的人与人的互动服务，提供有个性、有温度的服务。新零售的核心优势是基于大数据能力的消费需求分析，实现消费方式逆向牵引生产方式，进而实现低库存。新模式是指共享经济下实现的各方利益共赢，它包括新零售模式、会员制模式、连锁加盟模式、预售模式、共享众筹模式和最后一公里模式六种模式。新零售模式是020+移动智能终端+线下门店+跨界新零售的线上、线下为一体的创新商业模式，把线上引流、线下体验有机地融合，在实体店和消费者搭建网络平台，帮助线上、线下门店相互引流，实现各利益相关者共赢。会员制模式则是指“樊登”书店用高溢价的会员价值引导客户付费转会员，部分商品低价或不赚取毛利，从而保证会员以最实惠价格获得更优质商品，让所有的付费会员享受到全球优选正品好货和有品位的VIP服务。连锁加盟模式是指通过连锁加盟模式达到规模化效应，降低各店的供货价格，在市场形成价格优势。总部提供统一的樊登书店形象、品牌、培训和管理等支持，各加盟店独立运营。共享众筹模式是指会员可投资做店主，店主可自己招募门店合伙人。预售模式是指部分高价值产品采用预售模式，根据需求灵活调整生产，减少资金成本和压货压力。最后一公里模式是指打破传统书店定位全城的大而全模式，破除因时间精力和交通成本高的不便因素，使书店走入社区。《执行官》：互联网对传统店铺的供应链产生巨大冲击，“樊登”书店的供货体系有何创新之处？面对日益多元化的阅读需求，实体书店该如何应对？崔岚：樊登书店供货体系的创新在于产品跨界，能够满足消费升级的多元化需求。首先，在于读书精华解读体验方面，推出了我们的独家产品——樊登读书会会员卡。其次，精选、精讲的书，每本书都有有声解读、音频、视频和图文，每本书在所属领域都属于塔尖级的好书；再者是新零售名品和优品，即经营“樊登”读书会的企业家会员所提供的零利润的高品质、高颜值的商品。最后，咖啡、饮品，让会员享受到咖啡会员价。设计这些产品的目的是实现“多元跨界+高品质+爆款+会员低价+社群营销”的导流，以书为切入口，不以书为主要赢利点，主卖咖啡，以品质手工烘焙咖啡切入，培养咖啡文化。会员自有品牌的爆款产品，主要以刚性品和高频消费品为主，这些提供产品的会员会以零利润供货。所以，我们是整合了会员自有优质特色产品的模式，共同打造品牌。同时，我们采取精品预售模式和主题沙龙社交等活动来进行社群营销。面对日益多元化的阅读需求，我建议实体书店考虑多从书友的个性化需求做好C2B服务，需求在哪里，市场就在哪里，建议大家加盟樊登书店。《执行官》：在互联网上有大量有用或无用的信息，将知识产品化是进行知识经济的重要环节，“樊登”读书会在知识的产品化上是如何操作的？针对不同的消费群体，又是如何打造差异化产品的？崔岚：“樊登”读书会最早发布的产品是“个人版”APP，结果会员数量呈指数型增长，当会员到了一定量级，总部根据大数据的智能化精准分析，针对各类不同的群体，分别发布了几款新的APP，市场回馈都非常好。除此之外，今年总部准备大力拓展“樊登”线下书店，建立规模化的社区学习中心。同时组建了樊登渠道云，为和我们合作的企业赋予能量。整个产品的设计线已经形成了知识领域里的生态化格局，主要有以下五款APP：第一款是帮助亲子互动阅读的“樊登小读者”APP，这款APP里的每本书有两个解说版本，分别是针对儿童和家长的，既可以带领孩子们来感受阅读的乐趣，也可以帮助到家长了解如何配合孩子，帮助他们爱上阅读。第二款是帮助打造企业内部的读书分享和书籍阅读服务的“一书一课”APP，这款APP是以一月一门课的方式，由樊登老师和各知识领域的知名老师、大咖联合开讲的企业培训课程。其中樊登老师主讲的《可复制领导力》共11个课时，他所提出的理念、方法以及实操技巧和经验，深刻影响着海尔，华为、苏宁、中国银行等领军企业，并在北大总裁班、清华大学生MBA等课程中进一步传播。第三款是“知识超市”的发布，知识超市里是著名的互联网行业领袖所发布的音频课程。第四款是之前提到的“樊登书店”，目前全国已有超过300家线下书店。第五款是今年刚刚开始发布的“樊登渠道云”。渠道云是樊登读书会一项为企业招商赋能的计划，是为实现“围绕优质商业项目和产品来快速实现全国成功招商目标”而构建的超级营销咨询、策划、推广、执行，并最终实现在全国范围内的代理商、经销商或加盟商完成招商签约的“综合一站式”服务平台。加入渠道云，能够共享樊登读书会渠道资源和招商能力。目前渠道云发布的第一个招商项目是著名的心理学者“张怡筠情商中心——城市合伙人”计划。
3.层隔板的应用
如果货物体积过小，或体积小且重量大的时候，直接进行码垛操作，是很难保证货物稳定的。因为货物过小，力是分散的，任何一点的晃动都可能造成整托货物的坍塌。因此，在进行此类货物码垛时，需要借助层隔板的帮助，把其放置在两层货物之间。层隔板实际上是和托板大小相同的一块板子，可以是木板、铁板甚至是纸板。层隔板不能太厚，否则会占用过多的空间。隔板过厚，不易变形，不能和货物充分接触，将力进行传导，就无法发挥其作用了。那么，层隔板有什么作用呢？主要有两个作用：一是通过上层货物的重力压迫，使其形状微变，与下层货物充分接触，以此控制下层货物的力不至于太过分散，起到固定作用；二是将上层压力通过板子分散在下层的全部货物上，而不是单点压迫，增强货物的承重强度。因此，横隔板不宜过薄，过薄不能对货物产生足够的约束力，也不能提供支撑作用。合理使用横隔板，配合固定的辅助方式，可以使零散的货物成为一个稳定的、坚固的整托货物。
第三节动作13：非零售客户的一页精要管理方法
“王总，通过上一个动作学到了很多关于零售重点客户的管理思路和要点，但是现在市场上有很多新渠道的非零售客户，我们如何制订这些客户的行动计划呢？”“的确，我们在实际工作中遇到的客户不仅有零售客户，还有很多不同渠道类型的客户，当然新零售客户也越来越多。对于这些不同类型的非零售客户，其实行业里没有特别体系化的管理方法和计划模板，这里我给你尝试整理和总结一下思路，供你参考。”老王随手从打印机纸槽里拿了一张空白A4纸，一笔一画列出了五个方面，如图5-4所示。图5-4非零售客户的一页精要管理方法“以某个社区团购平台为例，负责洗衣液销售的小王本月的指标是在这个平台做到50万GMV，第一步需要了解这个客户的生意概况。从了解负责洗衣液的家庭清洁类目的采购基本情况开始，然后摸清楚这个品类的生意体量和趋势，以及主要竞争对手的情况。比如图5-5就是对洗衣液品类和所属家庭清洁类目的生意摸查，不仅要了解类目，还要尽可能得到主要竞争对手的销售数据和坑位单产细节。”图5-5客户生意概况“接下来根据掌握的数据进一步剖析目前生意的痛点和机会，比如小王的公司目前的生意排在整个洗衣液细分品类的第五名，上个月只拿到9个坑位，尽管坑产还行，但是由于被分配到的坑位远远少于主要竞品品牌，导致生意占比非常小，相应的话语权也非常有限。通过分析和总结，小王你得出了具体的痛点和机会点。”老王手把手地拆解着这个案例。如图5-6所示。图5-6生意痛点和机会“下一步是根据你识别出来的生意机会，合理的设定生意改善的‘成功图像’——即将列举的几个机会转化成‘带着具体抓手’的生意机会。”如图5-7所示。图5-7客户成功图像“接着，第四步和第五步就要奔着客户成功图像的具象目标制订详细的行动计划和支持清单（包括财务费用测算和提报，以便执行后的及时核销入账）。”如图5-8所示。图5-8行动计划和支持清单“这个社区团购的案例只是参考，更多是需要不断地实践，在实践中就能摸索出每个渠道不同客户的生意打法和计划特点，对症下药。总之，虽然我们以往并没有针对非零售客户的现有方法论，然而每个渠道类型的客户都可以通过努力制订出‘专属一页精要’计划！加油！”老王继续鼓励着……至此，“快消品销售主管城市开发策略”六大模块的第四模块——客户“定客户”相关内容的三个动作也解读完毕，我们继续跟着老王做一下小结，整体回顾一下这个模块的主要内容要点。如图5-9所示。图5-9定客户内容要点
  
    
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