热门：快消品零售营销老板
后记
“新黄金十年”的彩虹城市与地产的战略定位策划，既是对社会科学及实践的综合性运用，也是一门综合性的艺术，要有对艺术的认知，如对艺术思想、流派及色彩的表现力的认知。比如，我在做察布查尔战略定位策划时运用的是印象主义，做中国（长沙）工程机械交易展示中心的战略定位策划时运用的是现实主义，做平遥古城的战略定位策划时运用的是混搭艺术（地下现代主义和地上古典主义的混合），做葫芦岛南票区高桥新区的战略定位策划时运用的是表现主义。这样做出的战略定位策划，也会体现出自己的色彩。虽然我不一定在汇报方案时讲这些，但是这样做是对方案负责，也是对自己的作品负责。我们要时刻提醒自己，战略定位策划讲究系统性，并且这个系统有其特定的内涵，有深度的。最后，即使方案只用几句话就能表述清楚，但此方案却蕴含着深刻的意义。所以，做策划时，我喜欢将彩虹的七种颜色——赤橙黄绿青蓝紫与“七合一战略定位法则”——人文学、社会学、消费心理学、经济学、管理学、艺术设计学、营销学七个领域对应起来思考。以这种方式进行这样的思考，其目的就是时刻提醒自己战略定位策划是一个系统，少了一种颜色都不能成为彩虹。其实，我们可以这样形容我们所处的环境：在当下的社会（红）中，经济（橙）被儒家思想（黄）为主导的人文思潮所浸染，消费（绿）者的消费心理受此影响，形成种种惯性（青）思维。然而随着城镇化进程的加快及市场经济的发展，我们的思考不仅要跟上时代，还要用人文式的思维模式进行超前思考。特别是在城市与地产领域，无论是设计（蓝），还是营销（紫），都应此为主轴，这样才能接地气。这也是“新黄金十年”中城市与地产领域的彩虹！“七合一战略定位法则”的七个方面有其内在的联系，也能够体现出我们所处的环境。“七合一战略定位法则”七个方面的内在逻辑关系如下：社会：红——五星红旗下的社会；经济：橙——社会主义的市场经济；人文：黄——炎黄子孙的人文哲学；消费：绿——绿色、环保的追求；管理：青——管理艺术的玄妙；设计：蓝——蓝图展现蓝海战略；营销：紫——紫气东来的意境。“赤橙黄绿青蓝紫”形成丰富的“味道”，侧重点不同，就有不同的“味道”。通过不断的学习，我们才能变得强大。策划人只有在学习中才能变得强大，一些学习人物极具挑战性，这种挑战性是思想的活性。四大文明，只有中国文明活到了今天。文化是一个国家的重量，也是一个人的重量。策划人的文化重量决定了策划人的策划水平、战略定位的质量及项目的价值。如今，人文文化已经成为一种消费品，产品成为消费的附属品，人们在消费上越来越讲究。当今社会是一个讲究品位、档次、格调的商业社会。因此，消费市场需要营造出一个能够让消费者细细品味的环境，消费者从中品味出独特的味道，即促使他们进行重复消费的“味道”。戴欣明甲午马年乙未羊年农历三月初三
第四节不是推倒重来，而是在既有能力体系上增肌
大后天要去省城分公司做季度述职，老王决定今晚留在办公室加班，把述职PPT做完再回家。一边抽着香烟，一边整理思路，这些日子和团队一起“抗疫”的点点滴滴涌现：每一天健康打卡、每一场直播卖货、每一车艰难到货、每一笔防疫劳保、每一轮仓库盘点、每一次宣贯透传……其实，这场疫情让老王和他的团队改变了很多……不要恐惧新零售和全域营销！新零售不是对自身能力体系的推倒重来，而是基于现有能力体系的技能增加和扩展！我们以往在日常工作中得到的教诲是——“面对新零售新环境，我们要跳出和逃离自身的舒适区，要对自己的能力体系进行迭代！”为什么要逃离？我们花了很多年，吃了那么多亏、踩了那么多坑、犯过那么多错、受过那么多苦，好不容易才建立起一套行之有效的能力体系，这个“能力舒适区”是岁月积累和经验沉淀，为什么要逃离？新零售和新全域没那么玄乎，更不是高科技。我们不需要逃离舒适区，我们只需要扩大舒适区，在既有能力体系上的增肌塑肌！我们无需从头学习新零售新全域，只需在核心零售的基础上增加新零售和新全域的技能扩展！我们不需推倒既有技能体系，只需扩大自己的能力体系！
2．现代营销进入大服务时代
20世纪80年代，有经济学家提出：当代经济正在向“服务型经济”转变。美国有学者指出：“在很大程度上，制造业实际上只是一系列连接在一起的服务活动，它以生产产品的形式来创造消费价值。”有研究表明，全世界的服务贸易增长速度要比商品贸易增长速度高出50％，明天的经济会有90％是服务，70％－80％可以直接划入服务业，企业的决策者们应当认识到这一趋势的意义，在将来，大多数成功的公司都会是那些像推销产品一样拼命推销其服务的公司。一般地，我们会认为服务就是售后维修，最让我们津津乐道的是海尔的售后服务，“海尔国际星级服务”无疑是最为响亮的一个招牌，其所提倡的“一二三四”服务模式，包括：一个结果：服务圆满。二条理念：带走用户的烦恼；留下海尔的真诚。三个控制：服务投诉率小于十万分之一；服务遗漏率小于十万分之一；服务不满意率小于十万分之一。四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题；一个不漏地处理用户反映的问题；一个不漏地复查处理结果；一个不漏地将处理结果反馈到设计、生产、经营部门。那么，工业品相对来说使用生命周期长，产品技术比较复杂，产品交付只是交易的开始，工业品营销中，客户也已经把企业的客户服务能力作为重要的评价、选择因素之一，遵守合同的合作伙伴固然是好的合作伙伴，如果能够比合同做得更好，比竞争对手想的更加周全，那就是值得信赖的朋友，服务就是要做出与众不同的事来，给客户惊喜。如今的制造业，产能已经严重过剩，产品同质化异常严重。售后服务作为销售的一部分，已经成为众多厂家、商家争夺客户的重要阵地，良好的售后服务也是下一次销售前最好的促销。企业的正面形象和良好口碑地树立和传播，更多是通过售后服务这个重要途径。服务营销基本层面表现为企业对待客户的一种态度，要求我们的服务人员能够认真对待客户出现的问题，并给予热情的回应和满意的解答。从客户角度看，他们希望获得性能良好的设备以提高生产效率，他们希望获得相应培训以提高员工操作能力、设备利用率，他们希望获得及时的维修服务以保证设备正常运转，等等。如果企业能够快速反应，及时满足客户需求，必然会使客户对自己产生好感。在产品类似、竞争激烈的情况下，与其说客户购买产品，还不如说客户是来享受服务。这时，服务本身为购买者提供了寻求的效用，也就是说服务本身成了客户购买的对象。在这种情况下，服务营销成为物质产品交换的前提和基础，成了满足顾客需求的决定因素。因为，商品经济的发展使得市场不断向外扩展，而服务能以非常低的成本提供许多企业与消费者之间的信息，并通过信息的有效利用推进市场经营制度的创新。为此，要把企业的服务营销上升到企业形象的高度来看待，使优质的服务成为企业经营的主要指导思想，以及企业良好形象的最重要组成部分，进而促进营销工作的顺利进行。上文我们说过，杰克公司从客户选址建厂开始，便参与到客户工厂设计、车间规划、生产线布局等等，这一切都是免费为客户做的。从另一个角度来看，杰克公司销售项目团队在产品交易前，便开始参与到客户的服务中来了，树立全员服务思想，调动销售服务等各职能人员积极性，转变“服务即维修”的观念，作好售前、售中以及售后服务。经销商是服务提供者，杰克公司需要通过明确利益,分清责任,整合资源，建立管理统一化、行为规范化、过程流程化、流程制度化的三位一体的服务体系，将其纳入公司的服务体系，保证服务质量，提高服务规范性和一致性。完善整机档案，整合用户资料、维修记录等信息，为服务各环节提供统一平台，减少差错率。总部、区域和经销商分工协作，打造“急救服务＋主动服务＋增值服务”的3+服务模式。服务体系规划图如图1-12所示。 图1-12杰克的服务体系规划 杰克公司的服务原则是“一品一案”，如图1-13所示。根据此原则，针对不同产品制定不同的服务政策，一方面保证销量好的产品在成熟、衰退期客户满意度不断提高，另一方面，保证利润好的产品的销量快速扩张。 图1-13杰克公司的“一品一案”服务原则 更为重要的是，杰克还将客户进行了分级，如图1-14所示。针对集团客户，实行专人负责，制定详细的客户开发和服务计划，100%保障客户的满意度；针对散户，提供基本的服务，保证客户满意度。就这样，实现了资源的合理配置，也降低了服务成本，提高了用户的服务满意度。 图1-14杰克公司的客户服务分类图 服务不仅是一种结果，更是一种过程。服务过程是指三位一体的服务质量地提高，这是新的服务观念的基本内容，这种思想在于确认强化服务质量是企业全过程的事。实际上，许多企业并未意识到服务质量的保证是分三种类型的：一是预防性的，如长期需求信息地调查、竞争对手及消费者评估等；二是监测性的，如产品质量的检验、服务设施、网点的安排等；三是补偿性的，如重新设计产品和企业形象、上门维修产品等。传统的服务强调补偿性服务，而新观念却主张预防性、监测性和补偿性服务齐头并进，从而形成三位一体的良性循环的服务质量保障体系。服务营销是企业营销管理深化的内在要求，也是企业在新的市场形势下竞争优势的新要素。
一、精益接诊流程第一阶段：就诊前
阶段目标：让患者能够舒适放松，对医生的接诊治疗有所期待。执行人：前台护士。就诊前流程：如图3-1所示。图3-1就诊前流程（一）迎宾接待患者带着病痛进入门诊这个陌生的环境，内心是局促不安的，此时如果我们前台能够贴心地上前迎接，患者就会感觉得到了关注，患者内心的无助不安就会得到舒缓。对于前台护士，一方面要注意自身的着装形象和礼仪规范；另一方面要关注服务细节，假如前台有两人，其中一人站在外面，看到有患者来时及时帮患者开门，遇到年老不便的患者上前搀扶，雨雪天气帮患者放雨具等；当患者距离前台1.5~2米时，前台起立迎接，面带微笑与患者有眼神交流，声音自信亲切，“您好，××口腔全体专家竭诚为您服务”。通过迎宾接待环节给患者建立良好专业的第一印象，使患者内心的焦虑可以得到缓解。（二）引领挂号登记，了解主诉需求患者来就诊，内心是急躁的，什么时候可以治疗？该怎么治疗？能够尽快消除病痛是他最关注的，此时需要尽快引导患者到前台登记，了解患者的主诉需求，患者诉说的过程中要给予足够的表达空间，满足患者的倾诉欲，认真倾听并给予情感安抚。前台虽然不要求像医生那样精通专业技术，但也要在前期有一定的培训，必须了解口腔基础知识，熟悉牙齿的构造、病症的分类表现、成因及基本的治疗方法。前台与患者沟通时，要对病症和轻重缓急进行分辨，清晰地解答患者的疑问。登记资料卡时，患者的焦躁情绪可能会使他没有耐心，那么我们需要视情况帮助患者填写资料卡，通过一些技巧像正常沟通一样了解患者的信息，比如“从您家到这边交通方便吗？您身份证上的地址和现在的实际居住地一致吗”；询问2~3个问题之后有一个缓冲的环节，避免让患者有压迫感，比如“您别太担心，我了解一下您的基本情况，这样医生就可以快速帮您诊断治疗了”，要让患者知道为什么要填写这些信息，感觉医护人员是为自己好，而不是有个人隐私被暴露的感觉。（三）分诊患者都想让最专业、最负责的医生为自己治疗，前台根据患者的病症和轻重缓急进行分诊，核心要让患者知道给他推荐的医生是最能够治疗他的病痛、帮他解决问题的。前台要熟悉门诊的项目分类，能够给患者介绍清楚项目的特色及门诊医生的专业擅长等。如果门诊都是全科医生，在塑造医生的专业时要体现医生是一专多能的，既体现针对患者病症的强项，又不失其他方面的专业。不能单纯强调医生在某一方面是强项，比如“张医生是种植牙的专家”，假如后续医生给患者检查发现其他要治疗的问题，患者就会想这位医生在这方面不擅长，是不是可以换个更专业的医生治疗？所以，在分诊环节要掌握一定的技巧，让患者相信在这里有位医生专家能够帮自己解决问题，打消患者内心的疑虑。（四）候诊服务引领患者候诊时，患者也是忐忑不安的，要等多长时间？会不会很疼？要花多少钱治疗？所以，前台在引领时要尽量给患者安排一个比较安静舒适的空间。假如有很多人候诊，要尽量安排患者与患者之间有一个间隔，这样患者就会有一个独立的空间，内心的紧张不安就会渐渐平静下来，然后给患者倒一杯水，并给予患者情感安抚，告诉患者等待的时间“您在这边休息一下，王医生给现在这位患者治疗完马上就会给您治疗，需要5~10分钟，王医生人很好，您就放心吧”，从而舒缓患者焦虑的心理。（五）患者信息传递我在很多门诊都见过一种现象：到前台登记时被问牙怎么了、疼多久了等；拍片，再被问一次；如果有咨询师，被咨询师再问一次；进入诊室医生再问一次。患者会不会崩溃？如果是牙齿疼痛的患者就更焦躁了，引发冲突都是可能的；如果是来咨询正畸等项目的患者，对这件事的热情在对第一个人详细倾诉时就被消磨殆尽了，再也不想多说话了，所以见到医生时，所有的不满情绪都会发泄在医生身上，医生还怎么往下进行。我们应该做好患者信息的传递，可以用纸质的方式传递，也可以在软件系统里传递，让需要了解患者信息的每一个环节，能第一时间接收到患者的信息，这样医生见到患者的时候很多信息都已经知道了，可以见到患者直接讲：“这颗牙疼了三天了？真能忍呀，快，我来看看！”患者会感觉医生既有亲和力又有点幽默，距离就拉近了。（六）引领患者进入诊室当患者没见到医生时，其他人对医生的态度会影响患者对医生的评判，即使患者当时不会做出特别大的反应，但是潜意识里会贬低对医生的评价，认为医生是不专业的，不能够帮自己治好病。前台引领患者进入诊室时除了要符合引领的礼仪规范，还要体现对医生的尊敬或者崇拜，比如“王医生前段时间刚参加完口腔行业专题研讨会议，他是我们院里的红人，很多患者都是他的粉丝，给他送锦旗，他每天都很忙”，不用夸张，把医生的优势用其他人的例证辅助验证，或者从侧面衬托医生的专业高度。当患者感受到前台的态度后就会认为这位医生特别厉害，觉得很幸运能够遇到这样的医生，也会非常期待医生的接诊。进诊室前轻轻地敲门，医助上前接待并告知医生马上过来，前台要给医助简单介绍患者，然后转向患者“张姐，这是王医生的助理李护，您就放心在这里治疗，有什么问题尽管告诉她，我先出去了”，让患者感觉前台和医护间的工作交接周全，提升患者内心的安全感。
导读
笔者曾作为核心成员参与华为ISC变革项目，自2003年从事管理咨询工作至今，已为几十家企业提供过深度咨询服务。采购与供应链管理是笔者的主要咨询领域，并涉及研发管理、流程再造、组织变革等相关领域。本书是笔者十多年对采购与供应链管理运作与建设的总结和体悟。本书定位在企业供应链管理的体系构建上，强调的是管理的整体性。在内容结构上，采用了由上而下、由基础到应用的次序：先解析了集成供应链概念（第一章），然后分别探讨了如何搭建集成供应链框架（第二章）、供应链与研发体系的接口关系（第三章）、供应链五大模块（销售、计划、采购、制造、物流）建设（第四章至第八章），最后探讨了如何管理供应链变革（第九章）。各章节的内容主旨如下：第一章阐述了集成供应链管理的本质精神——“集成”！集成的实质就是重新分工以实现跨部门的协同，这需要以供应链整体业务逻辑为参照，需要洞悉和尊重人性（这方面进一步的讨论可参考笔者的另一本书——《管理：以规则驾驭人性》）。第二章指出建立集成供应链运作框架要先从外部产业链环境、企业商业模式提炼出对供应链运作体系的独特要求，进而确定最适合企业的供应链供需匹配模式，然后建立端到端的供应链业务逻辑，并确定供应链运作框架。第三章提出供应链和研发两大体系要进行对焦，上游的研发管理要“顾后”，下游的供应链管理则要“瞻前”，以此实现两大体系的耦合。第四章内容是销售管理。一般人们不会把销售管理放入供应链管理范畴，但从供应链交付的全程看，上游销售环节对后续交付的影响特别大，是驱动供应链的源头所在，所以本书把销售模块作为供应链管理的重要构成部分。这一章从销售人员角色定位、合同管理、订单管理、报价管理、客户信用管理（与账期紧密相关）、预测管理等重要环节探讨了如何构建销售管理体系。第五章内容是计划管理。计划是供应链的枢纽，本章重点探讨了计划部门在供应链体系中的角色定位，然后论述了管理需求、管理库存、S&OP、计划制定、计划调度等核心计划活动的管理思想与核心工作方法。第六章内容是采购管理。采购一般被认为是供应链最关键的构成部分，所以本书也用较大篇幅探讨了采购管理思想与采购体系的构建，提出了价值采购与集成采购概念，认为驾驭供应商是采购工作的主体所在，采购策略化运作则是提升采购运作格局的关键所在。第七章内容是制造管理。对于制造管理而言，“协同是第一生产力”，即理顺直接围绕生产线工作的制造部门、工程部门、质量部门、设备部门、计划部门和仓库的协作协同关系是制造管理体系构建的关键。本章还重点探讨了产线异常管理、产线物流管理、制造组织与流程设计等内容。第八章内容是物流管理。本章内容从仓库常规管理、逆向物流管理、正向物流管理三大主题切入，着眼于解决企业在物流管理方面最常见的弊病，展开了物流管理体系的系统化构建思想、构建原则与构建要点。第九章内容是实施供应链变革。本章内容包括两部分：一是用较多笔墨专门分析了企业在实施供应链变革中的常见误区；二是结合笔者多年实施供应链变革的操盘经验和经典变革管理理论，阐述了实施供应链变革的“心法”和实施步骤。
导言
《TTT培训师精进三部曲》基于作者长达十几年持续专注于TTT唯一培训课程的实践，聚焦职业培训的有效实践和培训师自身的职业发展，以“人本、践诺、责任、成长”的价值导向为核心理念，紧紧围绕“现场呈现与演绎效果”和“课程设计与内容开发”两大核心任务，牢牢把握“培训师功力沉淀与修为”这一基石和关键，开辟一条“想行当可行，所言即所做；所做即可立，所立当可信”持续改善的精进路径。包括上册《深度改善现场培训效果》、中册《建构课程内容的价值链条》和下册《培训师功力沉淀与修为》三个部分。您手里的这本就是这套丛书的第二部分——《建构课程内容的价值链条》。当一名培训师无心或者未曾精心打磨过课程内容（即课程设计与开发），仅仅依靠一些手段和技巧去“呈现或者演绎”培训课程的时候，又如何能够向学员提供真正有价值的滋养？所谓“皮之不存毛将焉附”！所以，如何建构能够形成价值链条的课程内容，必然是培训师的使命与职责。作者基于十几年的实践经验，结合大量实践案例，深度剖析培训课程设计与开发中的实际问题，跳出所谓经典理论工具模型的窠臼，以终为始地逐一疏导其中的障碍，建构了一整套培训课程设计与开发的认知架构和方法体系——以“学员内在需求的混沌模型”为源点，以“工作场景问题的因果链条”为线索，以“内容方法交融的三线模型”为思路，以“发掘内容价值链条”为依归，从而实现内容开发与现场呈现实践之间的无缝对接，为最终“向学员（职业者）提供有价值的滋养”这一职业培训目的奠定坚实的基础。全书从“直面问题”入手，抽丝剥茧，还原本质；然后，依循“先方向、后思路；先架构、再内容；先全局，再细节”的实践操作路径，分成以下八章进行阐述：《直面问题：从一些典型案例说起》《“培训课程的六线模型”与开发步骤概要》《准确把握培训需求，确定有效的培训目标》《建构课程的“骨骼脉络”-逻辑框架的设计》《组织课程的“肌体血液”-多维内容的开发》《课程细节的打磨》《课程培训效果评估》《重构职业培训课程的理念认知》。逐一梳理课程设计与开发的每个步骤及其细节的精微之处，以期帮助培训师在实践操作中“有章可循、有法可依”，最终，能够有效建构课程内容的价值链条。本书来自超过200门次课程设计与开发的辅导实践，必将为您的课程“发掘更多的价值”提供有益的指引！
第十三章 促销效益
第2节 “想”是“做”的前提
在分解目标的过程中，管理者常常会有疑问，比较常见的心态有两种，“不准确的目标是在浪费时间”和“目标会降低灵活性”。关于这两个问题，我们可以回顾一下彼得·德鲁克的相关论述。1954年，彼得·德鲁克在《管理的实践》提出了“目标管理”的概念，根据他的观点，管理组织应遵循的一个基本原则是：“每一项工作必须为达成总目标而展开。”目标管理是一种程序或过程。当我们将一个目标作为输入时，从这个期望被实现的目标出发去思考和采取相应的措施来保证目标的实现，目标就会产生激励作用，使每个人都为达到自己的目标而主动采取各种可能奏效的方式方法。预定的目标可能会因为各种原因没有被完成，但并不意味着制定目标是在浪费管理者的时间。制定目标和计划的过程就会迫使管理者认真思考要干什么和怎么干，搞清楚这两个问题本身就具有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。当然，管理者应当尽可能保证目标的准确性。在制定目标的过程中，应当积极与下属沟通，调动和整合整个组织的力量制定出理想的目标。关于计划与变化的关系，陈春花教授的观点很明确“计划没有涵盖变化，是计划本身没有计划好，一个好的计划一定是可以包含变化的，是可以预测趋势的，是能够和趋势走在一起并获得机会的。一个涵盖变化的计划，一定是要判断趋势，具有前瞻性以及适应变化的柔性。”我们理解了绩效目标首先就来自于外部视野，来自于我们对外部环境和自身能力要素的综合判断。外界很多因素是组织自身无法控制的，当外界因素发生变化后，制定目标的基础就已经变化了。在管理过程中，我们强调目标计划的严肃性，目标计划意味着承诺，成为一种约束。但是，目标计划本身不能消除变化，虽然管理者制定目标计划的目的是尽可能预测变化和制定最有效的应变措施，事实情况是无论管理者如何制定目标计划，变化总会发生。所以，目标计划的管理应该是动态的。如果管理者一旦制定了目标就不再根据环境变化进行修改，那就丧失了组织的灵活性。我曾经在一家制药企业辅导其管理提升时就遇到过这样的情况。前一年的年中，医药行业因为国家政策的调整迎来了历史性的发展机遇，所有销售代表的绩效目标都是超额完成，甚至有一部分销售代表是数倍于目标完成，而这个情况在年初制定绩效目标的时候是完全无法预测到的。在年终绩效评估兑现奖励时就带来了一个问题，按照什么标准来评价销售代表的绩效。如果按照年初制定的目标每个人的奖金兑现都将非常大，但是大家都清楚目标的超额完成是因为行业政策发生变化所导致的，与个人的努力关系不大。更关键的在于，如果全额兑现将超过了企业自身的承受能力。如果不兑现，员工会认为没有执行绩效协议，对企业的诚信产生疑问。这实际上就是因为缺乏目标的动态管理所导致的，因为绩效目标的制定是依据于原有的行业政策，行业政策发生巨大改变时，当初制定绩效目标的基础已经发生了变化，企业管理者应当及时意识到并与员工达成一致重新修订目标。目标管理本身就是一个反复循环、螺旋上升的管理方式。在这个过程中与目标相关的信息都应当成为管理者管理的重点，组织应当通过目标管理和修正的制度建设，在强化目标计划以及目标检点的严肃性的前提下，制度化的规定检点预设目标的合理性以保证目标的激励和牵引功能不断发挥。
二、营销活动及营销工具设计万花筒
常见的一些营销活动包括：包邮、满减、清仓、混批、优惠券、满就送、会员体系、打折、上新、店庆、秒杀等。下面我们将对这些活动进行深入的剖析，让大家熟悉且能实现可执行化操作。
第十八章企业应该设定八个领域的绩效目标
目标管理的概念出自德鲁克，他明确指出：“既然人类永远也无法主宰环境，总是紧紧受到各种可能性的钳制，但管理层的特殊任务就是让企业的希望成为可能，然后再设法具体实现。管理者不仅是经济动物，同时也是开创者。只有当管理者有意识、有方向的用行动主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理。因此企业管理就是目标管理。这是贯穿本书的基本原则”。德鲁克为什么会这么说？目标管理的背后究竟是什么假设？目标管理应该怎样更好地用于企业实践呢？首先，我们知道企业的各项目标必须源于“我们的事业是什么、它将来会是什么和它应该是什么”。没有目标，以上的思考和讨论都是空谈或者良好的意愿，必须通过目标设立将以上问题转化为行动的承诺，集中资源才能有所成就。其次，众所周知，目标管理是当代主流的管理理论，它既是一种思想也是一种管理的工具方法，无论是国内还是国外，无论是大企业还是小企业，甚或是政府或公益组织，都在用目标管理的方法提升企业的绩效。只不过大家对方法的部分了解得多一些，思想的部分了解得少一些。但是，如果不能追本溯源去深入了解目标管理的精髓以及德鲁克原本的想法，你使用的目标管理方法可能就会走偏（就如同我在很多企业见到的一样）。本章将对目标管理的思想方法剥茧抽丝，从目标管理背后的思想、八个目标和相关的管理工具三个角度进行分析。
三、管理协同：等级秩序
中国人不仅习惯把职业分为三六九等，也习惯于把人分成三六九等。人群分等的方式是以某一个人为中心，按照远近亲疏的原则，形成一个个同心圆，这就是中国人所谓的圈子，离圈子中心越近享有的各种权利就越多，相反，则越少。比如蒋介石在大陆时期的国民党军队，就存在着以蒋介石为中心的这种圈子，离中心最近的圈子是由蒋介石的浙江老乡和黄埔学生组成的，其中陈诚、汤恩伯、胡宗南是这个圈子的代表。然后是中央军，中央军之外是诸如桂系、滇军、川军等各地方军。离中心圈子每远一层，即使同一个级别，所能够享受到的待遇就会差很多，这是一个极端的案例。在中国的企业中，这种圈子也处处存在，并且人们也不避讳这种圈子的存在，甚至公开在媒体上谈论这种圈子。比如，中国当今号称掌控万亿元资产的某某系投资集团，就是清华北大毕业的一群学生建立起来的一家投资公司，在这个公司中，核心权力层人员都是清一色的清华、北大毕业学生，学缘关系构成了公司最核心的权力圈子；再比如，某某人寿保险公司，系以武汉大学出身的老板和其武大同学组成的一个圈子；再比如某浙江企业，企业中最核心的圈子是义乌人组成的圈子，然后是浙江人，然后是外地职业经理人，这是以地缘为纽带组成的圈子。以血缘为纽带形成的圈子更是比比皆是，不胜枚举。中国式的圈子在中国各种各样的组织中都广泛存在，因为圈子的存在，中国的组织中往往会有两种等级存在：一种等级是所有组织都有的等级，是大家按照分工的不同，根据每个人所承担的责任的大小而确定的如何更好地工作、更好地协同的等级，这种等级是马克斯·韦伯认为高效工作所必须的等级，我们可以称之为马克斯·韦伯等级；还有一种等级是根据与组织最高领导的亲疏远近，依据血缘、地缘、学缘等判断标准，对组织中的人划分的等级。第一种等级是公开的等级，但有时候却不一定是真正的权力等级；第二种等级是非公开的，很多时候是真正的权力等级。因为第二种等级的存在，组织中经常会出现同岗不同酬、同岗不同权等不公平现象，圈子中的人往往因为身在圈子之中而享有机会、信息、福利等特殊权力。而且第二种等级不像第一种等级，随着工作任务的调整而处在不断变化之中，第二种等级往往是与血缘、地缘、学缘相关联的，是一旦建立就终生难以改变。第二种等级实际上是一种人格等级，是一种被中国式情缘关系掩盖下的人格等级。这种等级使一部分人因为与组织核心人物的情缘关系，而享有了特权，这种特权必然导致组织中非特权人员的权利受损，或者说，这种特权是以损害他人权力为前提或代价的。一个组织一旦有特权存在，就会导致不公正，不公正必然伤害组织成员的工作积极性，轻者会士气低落、消极怠工，重者会士气瓦解、辞职不干，无论是哪一种情况都会导致组织效率的降低。有人说，中国自洋务运动以来，一百多年时间，几乎没有诞生一家真正意义上的世界级企业（那些依靠行政合并、垄断特权而跻身世界五百强的企业离世界级还差很远），近几年出现了几个类似华为、联想的企业，勉强算是，但还没有经历时间的检验。中国企业之所以做不大、做不久与中国传统文化中的这种圈子文化、特权文化有很大的关系。从博弈论的角度讲，企业实际上就是一个博弈体系，做企业就像大家在一块玩游戏一样，只不过是一种比较复杂的游戏而已，企业所有的员工都是这种游戏的参加者，其实还包括客户、供应商、资本方、管理者等等，都是游戏的参加者。大家刚开始之所以参加游戏，是因为游戏好玩，能够从游戏中受益，如果这种目标实现不了，玩了几轮之后发现有的受益，而有的受害，受害者肯定不会继续玩下去，就会选择退出。这种退出对于企业来讲要么是市场的丢失、要么是员工的离职，总之都会影响企业的规模和竞争力。如果一种游戏，能够保证每个参与的人，至少真心参与、努力工作的人都能够从中受益，那么，这个游戏的参与者就会越来越多，对于企业来讲就意味着越来越多的客户、员工、合作伙伴等会源源不断地加入进来，企业规模就会越来越大，想不做大都不行，大到一定的规模就是世界500强。仔细观察会发现，所有的世界500强企业本质上都是一个庞大而稳定的、各方都能够从中受益的博弈体系。我们可以用同样的道理来理解基业长青的企业的本质内涵。所谓基业长青不就是企业持续的时间足够长而已。试想一个博弈体系，只要能够保证参与博弈的人员都能够长期从中受益，那么，参与博弈者就不会离开这一博弈体系，对于企业来讲就意味着忠诚可靠的客户队伍和员工队伍，一个企业只要客户队伍稳定、员工队伍稳定，做上个百八十年应该不算是太难的事情。中国传统文化中的圈子意识、特权意识、不平等意识，使得中国人很难组织得起来，柏杨先生在他的《丑陋的中国人》中一再感叹中国人最难于合作，感叹“一个中国人是一条龙，三个中国人是三只虫”，中国人的难于组织和中国人的特权意识、不平等意识密切相关。因为特权的广泛存在，因为每一个中国人都想追求特权，拥有这种特质的中国人对于现代组织来讲，对于现代企业来讲实在不是一种很好的组织建设的材料：中国人的圈子就像建筑混凝土中的无法粉碎的石子一样，阻碍混凝土的粘合性，使得组织中的人无法无缝连接，使得大规模的建筑无法保持其坚固性，因而很难发育大规模的组织；中国人的特权意识就像海砂中的盐一样，使得这种材料建成的高楼大厦无法持久，因为特权意识就像盐腐蚀钢筋一样在不停地腐蚀现代组织的最主要的承重物——组织公平。


8.​ 今年的采购成本要降低5个点

情景再现：你的一个大客户，快年底时给你说：现在公司加强成本核算，所有的材料成本，都要降低5个点，实在没办法。情景分析：1、一些大的企业，会规定采购部门，每年要降低一定比例的采购费用；2、现在各行各业的成本都在上升，猪肉都28一斤呢；3、没有利润，供应商也无法生存。解决要点：1、对全年合作回顾，给客户列举市场行情的变化；2、企业要想生存，一定要提高品质，加强管理，而不是压榨供应商；3、无利可图的情况下，供应商只能提供低质产品。异议解答：1、某经理，你不是给我出难题，是出了一个无解的题。今年，你知道的，3月份，由于原油暴涨，我们的价格上调了3个点，当时，考虑到我们合作不久，也就没给你涨价；后来，9月份，中美贸易战，我们很多产品调价高达25%，当时给你说过后，个别品种调了一点点，你现在让我压低5个点，实在无能为力；2、我刚才听你说，材料的总体成本要下调5个点，想问下，你们今年的加工费用上调了多少？我听说，现在很多加工业，由于人工高涨，有的上调了近一倍。水涨船高，如果这样算的话，我们的价格无需调整，就能满足公司要求的，就麻烦你给我们通融通融；3、公司也搞一刀切了？如果这样的话，我有两个方案，您看下。一个是，我们把现在的油品换个型号，也能满足现在的生产要求，价格也低一些，但对刀具、机床的保护略差；还有一个是用我们的合成型，采用了合成基础油，价格贵些，但可以回收再利用，而且，提高效率，加工更顺畅；更突出的是，延长刀具寿命至少2倍以上，价格虽然贵了一点，但总体运营成本反而能降低。要不，我给你做份对比表，发给你，让领导参考下？4、某经理，我们合作这么久，我十分感谢你，但这样的幅度，我们确实做不到的。今年，我们的产品都调了两次价格了，也都给你汇报过，考虑到我们的长期合作，一直没有给你们调价，我们不求赚多少钱，至少不要亏本吧。你看，能否给公司反映下，一个是维持原价，我把两次的调价函发给你，你也好给领导反映；另一个是，实在不好交代，就重新招标吧，我们确实做不到公司的要求。应对雷区：1、你们老大发疯了吧，谁有本事降5个点。对熟悉的客户，私下抱怨可以，但不要当面说；2、要不，换成我们的某某型号吧，便宜些。客户都是要马儿跑，还要马儿不吃草的主，他才不会换低档货呢；3、这个价格，我们做不了，要不，你问问别家。除非你确定，你的产品无可替代，或者，你是最具性价比的，否则，不要托大。
  
    
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