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二、匹配岗位
（一）匹配L1流程所有者承接岗位流程所有者是对全流程最终结果负责的人。他关注设计与优化流程，而不是监督员工；依靠非正式的个人影响力（比如专业能力）来感染员工，而不是用正式的权力命令与控制员工，强调号召力，而不是威慑力；注重事前的防火，而不是事后的救火。流程所有者的权力主要在于流程设计、推行与优化，但并不拥有流程涉及业务范围中的所有资源（人、财、物等）。在《端到端流程》一书中，将流程所有者的职责与权力定义如下：​ 负责设计流程，确保其成功执行，并持续改进。​ 设计、记录、发布和开发培训内容、支持工具和流程模板。​ 识别和监控衡量流程业绩的指标。​ 使用考核标准和审计结果来评估员工是否按流程执行，并持续改进流程。（权力）​ 了解相关的内部和外部基准，并用其识别和推动流程改进。​ 评估外部基准。​ 确保所有流程参与者了解自身角色，以及如何将该职位融入端到端设计。（组织适配）​ 识别、划分优先级并管理流程的变更。​ 建立和评估指标，以监控流程的健康状况。​ 确保组织遵守流程。​ 解决流程中的问题，以确保流程按照设计执行。读者不难看出，流程所有者与传统的职能经理定位与要求有很大的不同，对人的要求也有很大的差别。要将流程所有者落实到岗位，并不是简单地找个人任命就完事了。我们要思考，这个人有足够的愿意把流程管理好吗？这个人有足够的能力来把流程管理好吗？这个人有足够的影响力来把流程管理好吗？这个人有足够的责任承担能力吗？要解决以上问题，需要把握几个关键点：​ 将全流程产出绩效指标作为流程所有者的核心KPI，并为流程所有者明确年度的重点工作要求，确保流程管理关键任务，纳入岗位绩效考核。对于流程绩效及重点工作的考核权重要足够高，同时要赋予他对流程结果影响的关键岗位进行绩效评价与考核的权利。即流程所有者可以基于他的KPI及重点工作分解，形成子KPI或子重点工作，对相关责任人进行考核。​ 选择适合的人选来担任流程所有者。如果组织已经调整到位了，流程PO任命就相对简单，往往找流程归口管理组织的负责人担任即可。在组织没有调整到位，就需要进行慎重的平衡与选择，遵循以下选择原则：​ 找最明白的人。对全流程业务最熟悉，尤其是最能够把握业务本质的人，他对全流程业务最专业；既要考核候选人在公司担任的职位，又要考虑他过往的业务背景。比如我辅导过的一个企业销售副总，虽然在公司不负责供应链，但他在知名公司从事过供应链管理工作，且对供应链的认识与理解在公司内是最好的。​ 找最在意的人。我们可以从正反两面来思考：全流程做好了，谁最受益？全流程做砸了，谁受影响最大？这背后体现的责权利对等，如果责权利对等了，就不需要太多的教育工作就能提升其流程管理意识。​ 最有影响力的人。对于研发、供应、销售、服务这些跨部门业务流程，推动流程变革是非常困难的，往往需要流程所有者有足够的组织势能。否则，在相关机制不健全的情况下，跨部门变革推动几乎不可能。我辅导过的一个企业，由采购的负责人担任产品全流程成本管理，每年负责组织研发、制造、采购来推动端到端成本下降，效果还不错。原因在于他是公司EMT成员，在公司里有10多年的资历，在公司有极强的影响力，深受老板的赏识与认可。​ 独立的第三方。如果出现业务流程中，两个或以上部门势均力敌，谁也说服不了谁，谁也搞定不了谁，此时可能找一个流程之外的第三方来担任流程PO，也许是一次不错的选择。我在IT分销企业工作时，在组织讨论公司供应链所有者时，最终任命我（流程管理总监）为流程所有者。领导的理由很简单：目前供应链中的相关职能经理人，没有一个合适的，交给谁他都不放心；分销企业供应链业务逻辑极其简单，即使我没有业务经验，凭着强大的逻辑思维能力+学习能力，完全能够胜任业务流程设计的履责。后来表明：结果是不错的。​ 领导指派。如果找不到合适的人选，或者没有人愿意主动承担，就按最后一条：服从领导的安排。​ （二）为L1流程所有者赋能很多企业任命了流程所有者之后，就开始放养。流程所有者往往空有激情，但回到工作岗位上不知道到底要做什么，要如何做，如何将流程管理的美好蓝图在企业具体一步步地实现。为流程所有者赋能很重要，基于我的经验，赋能有三个重点：​ 1.标杆业务模式每个业务/职能流程域，都存在标杆业务模式，它决定了企业业务迭代升级的方向。比如在研发业务域，你得熟悉IPD业务模式，涉及流程、组织、绩效、人才及IT；如果是软件行业，你得熟悉软件行业的CMMI模式及敏捷开发模式。对于流程所有者一定要掌握标杆业务模式的架构，包括流程架构、组织架构、IT架构，具备后续流程变革规划的认知能力，并能够整合资源去实现。标杆业务模式赋能有三种不同的深度的做法：一是组织学习，包括针对一些专业的书籍组织内部读书会、组织参加专业的培训或者标杆企业考察与交流；二是培训+辅导，可以选择一些辅导式咨询顾问，为公司提供端到端流程变革的培训与辅导，通常顾问公司的工作有：现状诊断、变革项目策划、标杆模式讲解与导入、过程难点辅导、内部交付物评审、流程上线辅导等。这样做的好处是投入相对较小，节奏可以由企业自行掌握；三是重度投入，即邀请咨询公司为企业提供业务流程变革咨询，通常是驻场式的服务，组建由企业与顾问人员构成的联合项目组，共同推进流程变革。好处是推进力度大，有利于系统地、快速地将业务流程变革推行下去。这需要企业有一定的预算，以及充分的变革准确度。​ 2.流程管理赋能L1流程所有者最重要的流程管理能力是流程架构规划、流程战略规划及流程变革管理的能力。首先，L1流程所有者先要过理论关，应当参加相关的培训，并阅读相关的书籍。如果有条件，也可以为核心业务流程L1流程所有者聘请流程专家顾问作为导师，进行陪跑式辅导。在流程管理过程中，定期为L1流程所有者基于实现业务场景提供专业赋能与指导。​ 3.系统管理赋能企业运营是一个系统，流程只是其中的一个维度，要推动流程变革愿景的实现，需要从战略、流程、组织、IT、绩效等多个维度协同进行。L1流程所有者就是L1业务领域的管理架构师，他需要对运营系统中的各个管理要素进行系统的架构与管理。建议L1流程所有者要掌握的能力有：​ 项目管理能力：十大知识领域。​ 系统思考能力：架构思维、全要素思维、系统工程。​ 跨部门协作能力：开放、包容、对事不对人，人际连接力。​ 商业思维能力：会算账，知道商业模式，知道成本结构，知道费用结构。​ 市场客户思维：市场洞察，需求理解、行业&市场分析。​ 全流程知识：不要求精通，但能够理解，能够驾驭。有架构、提出需求，能够判断。我们建议为L1流程所有者提供战略管理、财务管理、组织架构管理、绩效管理、IT管理、人才管理方面的赋能，让他能够理解各管理要素的定位，核心的运作逻辑，相互之间的接口及关联关系，不要求会做，但要求理解并能够驾驭。（1）岗位集成岗位集成的核心原理是减少跨岗位之间的等待时间，以及岗位流转带来的错误，大幅提供流程效率与质量。岗位集成的做法是：将流程中多个活动集中在一个岗位处理，设置综合协调员或一条龙工作人员（caseworker）。在哈默&赫什曼合著的《端到端流程管理》一书中，一条龙工作人员是指一个被指派并授权迥然不同该项工作的人。将跨越多个职能孤岛，从中获取所需要的内容，以便更快、更有效地完成工作，减少延迟和错误。将原来多个岗位的工作合并在一个岗位来完成。一条龙工作人员的方法适用于所有步骤都相对简单的流程，多数情况下，可以由一个人全权负责，必要时，可调用特定领域的专家来提供支持。但如果部分或全部步骤都很复杂，则不适用。也可以成立一条龙工作小组，以该小组作为一个整体，运用内部各成员的技能来解决问题，与一龙条工作人员类似，以一个团队来承担工作人员的职责。这相当于一个跨部门团队，与项目小组类似，只不过是面向例行化工作，进行流程化运作。（2）岗位适配流程活动线路设计完成之后，要为每一个流程活动对应的角色匹配承接岗位。很多公司想当然地认为，按照职能归属的原则，谁的孩子谁抱走。这种想法是不合适的，每一次流程设计都是一次组织优化的机会，是流程决定组织，而不是组织决定流程。组织要围绕如何让流程运作更高效、更顺畅地服务，所以做岗位适配时，首先不是基于职能归属，而是：​ 效率最优的原则（产出导向而不是任务导向）。找到该活动最适合的人来做，最适合往往具有：他最明白，所以做起来会最高效；他最顺手，不需要经过转手或中间环节，这样会减少由于交接，转换带来的效率损失。我曾推动过一个流程优化项目，将销售出仓地的信息录入职责由物流账务转移到销售助理岗位。这一项操作的改变，为公司每年节省了300万元的成本。比如将发票寄给客户，是否一定要财务先交给销售，再由销售寄给客户，职能思维的确应当如此，流程思维就完全可以改变，由财务直接寄给客户，效率就会大幅提升。​ 权责利对等原则。效率最优的原则是优先于权责利对等的，如果基于效率优先原则匹配后，发现权责利不对等，可以调整权与利，使之与责相匹配。遵从权责利对等的原则目的是将控制成本降到最低，充分地将流程执行人的意愿激发出来，实现自动、自觉、自发的奋斗。​ 适度职责分离原则。在KCP章节已经介绍过了，要增加舞弊的难度，并对舞弊的风险进行合适的管控。这里要注意的是适度，不要过度，一定要算账，职责分离操作是否带来了投资收益。多年前，我为某国有企业提供流程管理咨询，在梳理流程的时候，流程团队发现原来还有很多风险没有考虑到，于是增加了一些审批节点，使得原本就冗长的流程变得更长了。这就犯了缺乏经营思维做管理的错误，管理者一定要从管理中闻出钱的味道，不断地问自己：能赚钱吗？能给公司带来效益吗？能为公司带来竞争力吗？如果你是公司的老板，愿意为这个管理活动投资吗？​ 价值匹配原则。我为企业做咨询最喜欢问的一个问题是，你们团队中××工程师/岗位按能力高/中/低划分，每个层级比例大概是多少？不同层级人员工作分配上有何差别？这样问下来经常会发现，高级别的人没有去干高价值的活，就会发生价值的浪费。讲一个业界流行的段子，对于IT人员来说，水平最高的应当去做产品经理，次之做架构师，再差一些做需求分析与方案设计，再差的就去做coding（俗称码农）了，再差的就去做测试，再差一些就去做QA了。虽然是个段子，但包含的人员配置思想是对的，高级别的专业人员，不是去做事务性的执行工作，而是去做更高价值的事情，包括架构规划、标准规则制定、专业评审把关、复杂/创新/高难度业务处理等。千万不要出现博士生干着扫地的活，既不利于价值创造，也不利于人才发挥与保留。
第三节 市场重构
一、   市场重购的定义市场重构就是通过对企业消费群体的结构分析、区域市场地位结构的分析，重新界定企业目标消费群体的结构，进而实现企业市场地位结构的调整。这里所说的市场指的是目标消费群体及目标消费群体所在的区域。企业的市场结构，则指企业覆盖的目标消费群体所在的区域形成的地位结构，也指企业的消费群体所形成的消费结构。二、市场重构的原因（1）外部政策环境的变化，导致消费结构发生变化。比如国家限制三公消费，厉行节约，直接导致高端酒消费急速下滑，政务消费大量萎缩。比如国家的城镇化发展，促使农村消费升级。（2）消费群体的变化，导致消费需求出现变化。比如85后消费群体、90后消费群体的出现，对白酒的品质、口感、消费方式呈现出新的消费需求。比如，随着人均收入的提高，居民消费需求逐年变化。（3）竞争的加剧，导致企业原有市场区域的萎缩，甚至直接造成部分市场“清0”。（4）基于企业战略实施的需要，主动进行企业市场重构，以打造企业在部分市场区域的优势地位，或实现企业市场范围的扩张。三、常见问题（1）企业普遍撒网，游击战，无根据地市场，市场成为“浮萍”；（2）企业建立局部根据地市场，却始终走不出去，不能成功开拓下一个根据地，市场成为“山头”。（3）企业依靠实力和省内市场基础上实施了“全国化”战略，但省外市场不能有效成长，或市场销量出现徘徊现象，部分省外市场成为“鸡肋”。（4）全国化的优势品牌在与区域优势品牌的地方市场争夺战中，相持不下，杀敌一千自伤八百，重点市场成为“山芋”。四、重构方法（1）分析外部环境的变化和消费需求的变化，锁定企业的目标消费群体。（2）根据对企业现有品牌地位、市场份额、销售规模、平衡量率、市场结构、产品结构进行梳理分析，制定出对应的调整目标。（3）把企业的市场范围按照空白市场、成长市场、强势市场、薄弱市场进行分类，把强势市场率先建立为根据地市场，再发展为“市场领地”。市场领地是指拥有安全边界高度的市场。我们只把具有安全边界高度的市场区域才称作企业市场领地。安全边界高度，企业可以参照两个指标进行选择型制定，指标一是区域市场占有率（区域市场销售额与区域市场容量之间的比率），指企业在特定市场范围内实现20%以上的市场份额；指标二是区域市场销量密度（区域市场销售额与区域市场目标消费群体数量的比率），指企业的销量密度达到主要竞争对手销量密度的平均值以上水平。达到安全边界高度，相当于企业的区域市场占有率或区域销量密度达标，区域销量从数量的量变实现了质量的飞跃。（4）企业拥有了市场领地的建设能力后，再提升市场扩张的能力。没有一家企业能做到所有的区域都强势，因此所有的企业都存在薄弱区域。而薄弱区域的强化，不是在于如何提升自己的薄弱市场，而在于如何向竞争对手的薄弱环节发起攻击。 （5）企业要先确保省级市场领地的建设投入，其后才是全国化市场的拓展，对外围“鸡肋”市场该放弃的坚决放弃。当企业省级市场领地建立后，外围市场的扩张选择竞争对手薄弱区域进行小范围市场领地建设。（6）全国化优势品牌在地方市场争夺战中，需要调整的是“平衡量率”，即通过自身平衡量率的提高逼迫竞争对手的平衡量率达到100%以上，进而迫使竞争对手无力抵抗。（7）实力雄厚的企业采用资本手段袭击竞争对手的企业总部，通过对总部的占领完成对竞争对手市场的占领。 案例卧龙市场重构：成就地产酒区域市场的王者风范1.运作背景河南天冠集团卧龙酒厂是一个有着70多年历史的老厂，然而到了2006年，企业的销量只有3000多万元，且分散于全国各地，在河南南阳地区的销量也萎缩到了1000多万元。企业怎么做才能在激烈的市场竞争中找到立足之地？严峻的形势逼迫着企业必须寻找新的生存之道。2.卧龙市场重构密码：密码一：持续相当一部分企业是急功近利的，一看效果不明显就改弦易辙，但是并非所有的战略在每一个企业都能立竿见影。这时候，就需要企业能够“咬定战略不放松”。我们从2007年开始持续服务卧龙酒业7年，正是这7年与企业一起坚守，不仅为卧龙打造了南阳地区的根据地，而且自2011年起又为卧龙打造了漯河第二个根据地。每个根据地市场的启动到建立至少需坚持3年的运作，离开了这份坚持，地产酒企业是打不出一口深井的。密码二：深挖下一场毛毛雨湿不了地皮，即使地皮湿了，来一阵风就吹干了。如果没有倾盆大雨，持续不断的连绵雨则可以把田地浇透。用挖十个土坑的功夫，不如深挖一口水井。因为土坑只能在下雨的时候蓄点水，要不了多久就被渗透完了，而挖一口深井则可以持续的拥有源源不断的清水。市场就是企业的责任田。要想种好责任田，就要浇好水，也要有水浇，不能“靠天吃饭”。搞明白了这样一个简单的道理，卧龙的市场重构就找到了启动钥匙。卧龙市场重构的做法就是：不靠扩张而是先收缩，从分散到聚焦，在收缩中进行深度运作，从一米宽挖到百米深，再从十里方推到百里圆。正是这种步步深挖、持续浇水的策略和行动，终于浇透了南阳市场。密码三：与消费者沟通河南南阳地区是一个具有1000万人口的大地区，而且处于豫陕鄂三省交界位置，向外流动人员较多，对外交流机会较多。卧龙作为地产酒品牌要在消费者心中扎根发芽，就必须完成和地方消费者心灵上的沟通，让品牌成为消费者生活中的一个重要组成部分。于是“喝杯卧龙，叙叙亲情”的品牌口号叩响了消费者的家门，打开了南阳消费者的心扉。3.市场重构实效2007年至今7年的坚守，卧龙仅在一个南阳地区就实现了销售额4亿元的突破；而且自2011年起又展开了第二轮的市场重构，第二个根据地漯河市场已经形成雏形。在2014年行业巨变时期，卧龙酒业作为区域之王，将进入到第三轮的市场重构。正是有了前两轮的锤炼，卧龙不仅增强了抗击打能力，而且已呈现出了更大的战略发展空间。4.卧龙市场重构的样本价值中国白酒行业8000家具有生产资质的企业，其中年销售规模在2000万元以下的企业有6000多家，年销售规模2000万元-5000万元的有1000家企业，这7000家企业如何在白酒行业的重构中生存下来？就是要借鉴卧龙的市场重构之道，深耕好自己的责任田。
三、必要的资源和可能的风险
企业在开展两化融合管理体系贯标工作的时候，考虑到企业所处的行业不同、发展阶段不同，甚至地域不同等情况，不同企业所需要准备的资源和可能遇到的风险也不同。（1）为了确保贯标成功，企业需要准备的资源包括但不限于如下几种：1）企业做两化融合管理体系贯标的动力。有的企业贯标动力来源于企业本身发展战略的需要，比如中联重科，将两化融合管理体系贯标看作是企业战略落地的良好时机，认认真真地讨论企业未来的核心竞争优势和新型能力，认认真真讨论承载新型能力的项目，扎扎实实把组织结构、业务流程、技术和数据四个要素的价值发挥出来，于是贯标真正成为企业进步的抓手，做到本质贯标。有的企业贯标动力来源于地方政府机构的推动，被动贯标，只是因为地方政府有补贴，其效果自然会打折扣。最浮于表面的动力来源于“花几万元买一纸证明”，纯粹为了拿证。这三类动力自然会带来不同的贯标效果。2）稳定的贯标领导小组和工作小组。在近几年帮助企业完成贯标咨询的过程中，有几家企业中途因为各种原因更换了管理者代表，结果使贯标咨询工作很被动。贯标领导小组和工作小组的核心成员变动，使得贯标咨询工作前后衔接出现问题，以至于在评定过程中，与评定机构的沟通出现了重大失误，差点前功尽弃。3）清晰的战略阐述。在贯标咨询的策划过程中，项目团队经常会遇到一个问题：企业缺乏清晰的战略阐述，从而导致企业的核心竞争优势及新型能力无法准确提炼。毕竟两化融合管理体系贯标咨询项目不是战略咨询项目。项目组无法在短时间内研究清楚企业所面临的战略环境和所需要的战略决策，只能根据企业高管团队的智慧来辨析核心竞争优势和寻找新型能力。所以，临时组织高管团队研讨的战略阐述有时候并不一定能深刻反映基于市场洞察的战略思考，从而导致项目团队和企业高管团队都无法深信新型能力的打造决定企业未来的核心竞争优势，使得贯标咨询难以取得实质性的成果。4）提前部署信息化或工业化项目建设项目。由于企业在完成两化融合管理体系贯标过程中，经常受制于地方政府的时间表，从而导致委托咨询机构时会将时间要求提出来。我们往往在这个时候会根据两化基础建设情况和管理规范情况确定能否帮助企业满足时间要求。两化基础建设情况好、管理规范的企业往往都提前部署了信息化或工业化项目建设项目，这样的准备将极大地缩短贯标咨询周期，也能更好地体现决策层对企业核心竞争优势和新型能力的思考。和需要准备的资源类似，企业要充分预测可能的风险，并准备好相应的应变方案。此时，选择一个好的咨询机构是确保成功的基础。上述几种资源的准备不足都有可能带来风险，企业的决策者一定要根据自身的条件和情况灵活掌握方案的实施方式。
四、运作制胜：重视运营人员
第二节盘点会议前准备
如何操作基于胜任力模型的人才盘点呢？我们将人才盘点会议分为三步：盘点会议前准备、盘点会议进行和盘点后结果应用。如图10-1所示。图10-1人才盘点会议流程好的开始是成功的一半，而好的开始来自精心的准备。人才盘点会议前准备包括组织现状诊断、会前沟通、资料准备、人员分工及被盘点人员预测评等。而被盘点人员预测评这一步最关键，之所以称为“预测评”，则是在盘点会议前先把盘点会议中最关注的三个核心要素：绩效、胜任力、潜力预先做测评，拿到结果后在盘点会议中进行讨论与校准；还有一些企业特别关注价值观的，也会把价值观加入到核心盘点要素中。至于性格、职业动机等其他因素的预测评，就视企业的实际情况而定，很多企业并未开展。
第二节 划分阿米巴单元的四个依据
第二节划分阿米巴单元的四个依据阿米巴单元划分有四个依据：根据现行的组织进行划分；根据企业战略进行划分；根据公司价值链进行划分；根据公司的人力资源状况进行划分。一、根据现行的组织进行划分根据现行的组织架构划分阿米巴单元，责、权、利划分比较明确，能较好地调动阿米巴经营管理人员的积极性。阿米巴单元在企业最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心或成本中心。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。二、根据企业战略进行划分这是基于对外部环境、自身战略定位及内部条件的理性判断。一些按战略进行阿米巴单元划分的企业，由于判断准确，业务得到快速拓展，形成自身品牌优势，在行业内已经具有一定的影响力。但是，随着外部环境的变化、内部经营管理的改变，与之相适应的管控模式也需要不断优化。在市场竞争方面，企业在市场定位上，不断围绕目标进行产品创新和服务改善。而划分阿米巴则会使企业更加专业化，实现销售、管理和评审专业化。从自身战略定位看，战略本身是基于内外部环境的诊断评估，为提升核心竞争力，制订长期目标和战略举措，而阿米巴经营模式是企业为实现战略而建立的组织结构和业务流程。划分阿米巴，也即进行战略型业务的市场定位，要求各个阿米巴组织为客户（内部客户和外部客户）提供专业化、全面的服务，这符合阿米巴经营模式以客户为导向的经营理念及专业化的经营方式。从内部资源和条件看，阿米巴经营模式的实行前提条件，一是企业总部具有较强的管控能力，企业划分阿米巴，确定战略业务，注重在人员招聘、培养、能力建设、企业文化、专业技能方面打造出了高效的核心人才队伍，并在制度机制上进行保障。三、根据公司价值链进行划分根据公司价值链进行划分阿米巴单元，实施价值链战略，首先要进行价值链分析，找出企业的战略环节。在此基础上对企业的各项运营环节进行“流程再造”，塑造企业核心竞争力。第一，分析企业内部价值链，划分企业的主要价值活动。在划分过程中，关键在于确定影响各项价值活动的成本动因。成本动因主要分为两大类，一种是结构性成本动因，包括产品规模、技术、范围、多样性等。另一种是执行性成本动因，包括员工责任感、质量管理、生产能力利用程度、产品设计合理程度等。通过这种可以量化的成本分析，找出自己优势的价值活动。第二，分析外部产业价值链。企业要获得竞争优势，不能局限于内部价值链分析，还需要把企业置身于整个产业价值链，从战略高度分析、考虑是否可以利用产业链的上游、下游来帮助企业进一步降低成本，或者调整企业在整个产业价值链所处的位置。第三，分析竞争对手价值链。在充分识别竞争对手价值链和价值活动的基础上，通过对其价值链的调查、测算和模拟，确定本企业与竞争对手相比在各价值环节的优势和劣势。通过对以上对价值链的综合分析，就可以找出企业的战略环节。找出企业的战略环节之后，就可以据此划分阿米巴单元。四，根据公司的人力资源状况进行划分企业本部人力资源既保障公司战略对人才的多种需求，又能满足“业务目标达成”所需的人力资源技术保障和人力资源服务能力。因此，划分阿米巴单元，就需要根据公司的人力资源状况进行。 H公司是一家汽车股份有限公司，成立于1995年，是一家高新技术企业，主营业务为汽车的开发、制造、销售，汽车修理，新技术开发，新产品研制等。在时代背景下，H企业在立足本土市场高速发展的情况下，在海外市场的发展空间也愈加广阔，一方面积极参与并融入国内国际经济、技术交流合作中，另一方面在公司董事长的带领下，通过多方合作，实现了“区域突破，全面开花”的海外战略构想，标志着该企业汽车国际化战略的进一步成熟。为了更好地实现公司的战略发展目标，该公司决定导入阿米巴经营模式。H公司早期就组织全体员工阅读稻盛和夫的相关书籍，通过分享会、研究会等方式推行经营哲学比较顺利。当集团内部想要进一步导入阿米巴经营模式时，却遇到很多阻力，主要反映在组织划分、内部定价和成本核算方面。  针对以上问题，笔者为该集团各子公司管理层进行针对性的培训，主要从阿米巴组织划分、经营会计体系、运行体系和激励体系这4大部分具体解析集团该怎样划分阿米巴，并使阿米巴能独立核算运营。同时结合笔者独创的一套表格工具，手把手地教员工学会使用核算工具，日后能指导具体工作，解决阿米巴经营导入中实操性的难题，为即将导入的阿米巴经营打下一个坚实的基础。 
二、跨国并购的现状
随着我国经济实力和国家影响力的增强，中国企业海外收购兼并活动日益频繁，正从以往主要担当资产被收购的角色逐渐变成主要的资产并购方。2016年以来，我国海外并购交易规模快速扩大，2016年达到顶峰2104亿美元，但是随着全球经济增速放缓、信贷环境收紧及中国当局遏制资本外流和打击房地产、酒店、体育和娱乐业杠杆收购活动的举措，再加上海外并购后导致一系列的“后遗症”，我国海外并购进程逐渐放缓80。2018年，中国内地企业海外并购金额为941亿美元，较上年下降了23%。欧洲地区依然是中国买家最热衷的海外市场，2018年吸引了价值509亿美元的中国并购交易。亚洲和美国分列二三位，2018年投向这两大市场的中国并购交易额分别达到152亿美元和132亿美元。私募股权投资活动在2018年创下2220亿美元的新纪录，略高于2016年创下的上一个高峰，高科技和金融科技行业表现尤其活跃81。2019年在“一带一路”倡议的推动下，亚洲跃升为最受中企欢迎的海外并购地区，占投资总额的近三成，中企主要投入TMT（科技、媒体和通信）、金融服务及房地产、酒店与建造等行业82。
剑号巨阙，珠称夜光。果珍李柰，菜重芥姜。海咸河淡，鳞潜羽翔。
三、定制行业为什么不会爆发深度价格战
定制行业在较长的可见时间内不会爆发深度价格战，还是基于对定制行业深度的分析：（1）定制家居竞争格局较为清晰，初步形成行业分级圈层。目前，定制家居行业仍处高速增长期，渗透率较欧美发达国家仍有较大差距。随着消费升级的深化，我国定制家居渗透率将持续提高，未来市场增量空间广阔，行业尚未出现大量产能过剩；市场参与者以民营企业为主，实力雄厚的企业较少，市场集中度低；经过前期高速发展，部分企业脱颖而出，并开始全国布局。定制家居行业已形成初步行业分级圈层，龙头企业品牌定位较强，以中高端市场为主，大力塑造品牌形象，竞争较为理性，激烈厮杀意愿不强。（2）产品标准化程度低，无库存压力。定制家居企业为客户提供个性化设计，降低了产品标准化程度，提高了对企业前端设计、后端安装维护能力的要求。龙头企业可通过出众的设计能力及售后服务获得溢价，降低了价格战风险。同时，由于定制家居企业实行按单生产，无库存滞销，以及不存在产品更新换代压力，缺乏价格战导火索。（3）消费者品牌认知度增强，品牌成为企业竞争焦点。随着人均收入增长及消费升级加速，消费者对品牌的认知度日益增强，定制家居企业纷纷塑造品牌形象，追求“品牌溢价”。在这种背景下，主动发起价格战将对企业品牌形象造成致命影响，得不偿失。即使我们对标家居建材行业内发展了30年的地板行业，它已经非常标准化、非常成熟的，也曾经多次爆发价格战，但地板行业仍然没有出现多寡头垄断的局面。地板行业部分具备生产制造能力的企业开启了细分定位，例如世友地板发挥在实木地板方面的传统优势，开始进行品牌全面建设，进而延展到三层实木、强化等。生活家地板，以巴洛克风格作为定位细分点，重点做实木、三层实木类地板。书香门第地板，定义为美学地板，以三层实木、实木为核心，精耕上海市场，成为区域内同领域的销售强势品牌。肯帝亚坚持走高性价比的中高端为主的策略，推出SPP石岩粉打造的创新产品，进军家用、商用铺装材料等新领域。未来地板行业将出现一批准确定位于自己细分市场的品牌，形成小而美的品牌群。地板行业会不会在未来只剩下规模性的大品牌呢？答案当然是否定的。在超高端、高端、中高端及实木、多层实木、三层实木、竹木地板等不同维度下，依旧有通过精准的细分人群定位获得独特竞争优势的品牌。例如，近年来“得高”“卢森”“必美”等进口地板也获得了较好的市场增长，在高端人群拥有较好的知名度和影响力，获得部分人的追捧。“书香门第”以美学主义作为切入点，赢得了部分忠实的客户，并获得了部分区域市场的营销优势。“北美枫情”主打北美风格，主力推动木家居战略，也取得了一定的成效。这类品牌切忌跟随大品牌打价格战，而是要寻求自己独特的渠道和营销方式，通过精准的人群定位及优质服务获得高溢价，未来还可以围绕客群进一步延伸相关家居品类来获得新的溢价优势。所以，对于定制行业，在可预见的未来，爆发深度价格战的可能性不大。一线定制品牌发动的所谓价格战，主要是起到引流和品牌曝光、消费者普及教育等三大作用。一线品牌的套餐式营销能在终端市场获得巨大成功，是针对定制消费的固有痛点推出了务实高效的解决方案。伴随着消费升级，以往单品或单品组合类营销模式已经不能满足消费者对全屋定制的潜在需求。而套餐模式解决了定制消费“价格虚高”和“价格不确定”两大消费痛点，不仅受到了消费者的高度认可，而且在定制行业刮起了“套餐式”营销的新风尚。不足之处是，套餐依靠“低价”让用户形成了中低端的产品形象认知。现有套餐模式的用户大多是中端，在一线城市甚至可能是低端用户，虽然能挤压竞争对手，提升部分市场占有率，但对整个市场洗牌起不到太大颠覆作用。虽然说，二三线品牌不会在短期内闻到死亡的味道，但并不意味着二三线品牌可以高枕无忧。搞死自己的往往是自己，而不是竞争对手！所有的二三线品牌应该牢记的是：品牌集中度提高是大势所趋，差异化经营永远是取胜之道，经营企业永远应该战战兢兢，如履薄冰！一句话总结定制行业的未来，“沉舟侧畔千帆过，病木前头万木春！”
人为啥要骗自己？
《大学》八目，前面我们已经讲了第六章，“盖释格物致知”。接下来请看第七章“释诚意”：所谓诚其意者，毋自欺也。如恶恶臭，如好好色；此之谓自谦。故君子必慎其独也。小人闲居为不善，无所不至，见君子而后厌然，揜其不善，而著其善。人之视己，如见其肺肝然，则何益矣。此谓诚于中，形于外，故君子必慎其独也。曾子曰：“十目所视，十手所指，其严乎？”富润屋，德润身，心广体胖，故君子必诚其意。——《大学》第七章，“释诚意”诚意，说起来很简单，就是“毋自欺”，自己心里明白自己是怎么回事，不自以为是，这就是诚意。话虽这么简单，但如果我们真正扪心自问，反观自照，哪一个人真正做到了“毋自欺”这三个字？我看很少有人能做到这一点。以前有一个古董商人，在与朋友聊天的时候就说到，干我们古董收藏这一行的，一辈子就是七个字全概括了：“自欺，欺人，被人欺”。对这个我的体会也比较深，因为我周围搞古玩收藏的朋友也比较多。最近有一个朋友搞收藏正在“发烧”，每周都要到罗马假日广场的古玩市场去，高高兴兴地收罗一大堆旧东西回来。但大家都知道这古董市场的东西，真假不好说，价格也说不清楚。这个朋友刚刚迷上这个，结果收一大堆东西回来，到处找明眼人帮着鉴定，结果行家一看，没对，这些东西也就是前两年才做的，只不过在粪水里浸泡过，仿真做旧了而已。但这个朋友明明上当了却还嘴硬，跟人说：没什么嘛，我看着很好嘛，我就当是工艺品，放在家里做装饰也很好。这就是“自欺”啊！明明买了假古董上了当，自己还给自己打圆场，掩饰自己心中的不平衡。这样的人我见得不少啊！前两年我还看到一个报道，也是一个搞古董的，花了几百万元，买了一个元代的“青花盘”，然后到处给朋友说，这回是拣了一个大便宜，运气算是来大了！为什么？搞收藏的都知道，“元青花”是非常珍贵的，全世界现存的元代青花瓷器也就一两百件，香港前一段时间拍卖的一个相似的元青花瓷器，拍价是两亿元。所以，他认为自己拣了个大便宜。但结果很不幸，最终的权威鉴定出来，仍然是假古董。这人从此一蹶不振好多年。后来，大家在一起再问到那个“元青花”时，他才说老实话，确实是自欺欺人啊！当时自己也有一闪念：凭什么这么稀罕的东西会这么便宜被我淘到手？运气真的就从天而降落在自己头上？尽管是别人编了一个很奇特的故事，但故事也有漏洞，如果不是自己利欲熏心，存在侥幸心理，又怎么会上当呢？所以，凡是不能诚意而自欺，都是因为中间有贪欲在作怪，中间的利益让你失去正确的判断。要做到“毋自欺”有一个前提，就是“格物致知”。你有能力把这些善恶是非、七情六欲都放下了，让“知善知恶”的良知之光充分发挥出来了，这个时候，你自然就会很清楚、很明了，既不会自欺，更不会受人之欺。当然，致知在格物，你在格物致知上把功夫下够了，自然就能够在“诚意”上显现出来。
一、把大组织划分成为多个小组织的重要意义
在企业平台战略下，为达到经营目标和发展需要而进行的组织设计，将大组织划分成可以独立完成业务且可以进行独立核算的阿米巴，将有利于公司对经营方向的把控。主要体现在如下几点：（1）打造自主经营的小组织。将企业组织划分成若干个“自主经营”的小组织，把大企业化小，同时具备规模和灵活性。（2）内部市场化交易。内部交易，直接传递市场竞争压力，以“内部市场化”运作机制来促进企业外部竞争。（3）全员做“老板”。促使员工从“被动执行”转变为“主动创造”的经营者，释放企业潜能，能够培养跟老板理念一致的经营人才。（4）系统地看企业健康状况。以独立核算为基础，将经营的实际情况看清、看透、看系统。同时，运营科学的组织业绩管理及业绩评价来衡量员工贡献，并实现循环改善。
（四）供应商风险管理报告
一般，我们在访问供应商以后，会生成一个风险管理的报告，具体如表4-3所示。表4-3供应商风险管理报告模板公司介绍地点名字：工厂成立：是国外的供应商吗？工厂地点：在德国有设计中心吗？开发竞争力技术产能产品类型客户雇员我们实际操作中一般是形成英文的报告，如表4-4就是我们曾经在走访某供应商后所制作的风险管理报告。表4-4供应商风险管理报告（英文版）同时，对于供应商各方面的情况也会形成一个优势风险分析表，具体如表4-5所示。表4-5供应商优势风险分析表类型优势潜在的风险项目管理质量管理物流管理生产管理总结比如表格4-6，就是我们在走访某供应商后制作的优势风险分析表。表4-6供应商优势风险分析表然后会生成一个初步的分析意见。回到公司以后，大家会一起讨论从而得出最终的结论。
  
    
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