热门：快消品零售营销老板
9.流程是管理的抓手
​ 漫画解读：在会议室讨论问题时，经常会出现漫画中的情景：“各部门的职责不清晰，要重新梳理一下。”“有些人的服务意识有问题。”“我们的IT系统支持不足。”“我们的授权不足。”“没考核到位，所以执行不力。”“大家回去各自把问题解决掉。”......不同的人、不同的维度，最后研讨会成了互相倾诉和抱怨会，对问题相互可能也很有认同感，但最终往往解决不了问题。核心原因就是大家空对空，对形而上的东西讨论很多，但总是不聚焦到共识的一个流程上。这样的讨论，很容易泛泛而谈，问题剖析不聚焦、不深入。导致出现这个现象，是因为很多企业流程管理基础差，也没有完整的分级分类流程架构和清单，流程还无法成为管理抓手。解决方法案例参考：深圳某企业业务部门共同梳理了从线索到合同端到端流程，明确了端到端流程分段、分段标志、起点终点、主责部门、配合部门、交付物清单、关键决策会、关键管理标准和业务原则、案例等内容。在后续沟通和解决业务问题时，大家就会自觉地首先强调是哪一段流程出现了问题，流程成为审视问题、解决问题的一个抓手。

1.​ 供应链制造成本分析

生产制造过程中的成本，即生产的构成成本，亦称制造成本。生产成本是生产过程中各种资源利用情况的货币表现，是衡量企业技术和管理水平的重要指标。生产制造成本由直接材料、直接人工和制造费用三大部分组成。直接材料是指在生产过程中的劳动对象，通过加工使之成为半成品或成品，它们的使用价值随之变成了另一种使用价值。直接人工是指生产过程中所耗费的人力资源，可用工资额和福利费等计算。制造费用则是指生产过程中使用的厂房、机器、车辆及设备等设施及机物料和辅料，它们的耗用一部分是通过折旧方式计入成本，另一部分是通过维修、定额费用、机物料耗用和辅料耗用等方式计入成本。它在生产过程中不能直接归入直接材料、直接人工的各种费用。（1）直接材料费用。指企业在生产产品过程中所消耗的，直接用于产品生产，构成产品实体的原料、主要材料、外购半成品及有助于产品形成的辅助材料（如助剂、催化剂等）和其他材料费用（如包装物）。简单地说，就是生产所用到的一切实物材料，从原材料到包装材料。（2）直接人工费用。指企业在生产产品过程中，直接参加产品生产的工人工资以及按生产工人工资总额和规定的比例计算提取的职工福利费等。在生产过程中，除了直接参与整个产品的生产车间的人员外，还包含生产的间接参与者。它指的是参与生产管理的管理人员或与生产管理有关的人员，如生产计划人员、仓储人员、检测人员等。这部分人员的范围如何界定和费用应该按什么比例对产品进行成本分摊，企业根据自身的特点去做分配，或按照统一数量原则进行分配。（3）制造费用。指应有生产成本负担的，不能直接计入各产品成本的有关费用。主要是指企业各生产部门为组织和管理生产而发生的各项间接费用，包括折旧费、修理费、办公费、水电汽费、低值易耗、劳动保护费及其他制造费用。所有的间接费用应当按一定的程序和方法进行分配，计入相关产品的生产成本。最简单的方法是结合工艺直接按生产数量进行分配。折旧费用指企业所拥有的或控制的固定资产，按照使用情况计提的折旧费用。对于生产任务不足的设备来说，它所体现的折旧成本明显。税法规定固定资产折旧年限：房屋、建筑物为20年；火车、飞机、轮船、机器、机械和其他生产设备为10年；与生产经营活动有关的器具、工具、家具为5年；飞机、火车、轮船以外的运输工具为4年；电子设备为3年。企业的生产车间为了保障生产的持续性和自身所拥有的资产，在设备维护与保养到位的情况下，设备一般的使用年限都会在折旧期以外。对于这种情况，在构成制造成本里面，此时的折旧费可以不作为成本项目之一来核算。在设备到了无法使用或没有使用价值而评定为报废时，即为残值，残值率一般为5%（内资企业5%，外资企业10%）。修理费指维修固定资产、低值易耗品等资产发生的维修费、维修备件费等（资本化的维修费不在此范围）。除此之外，还包含车间生产设备维修费、行政办公用固定资产维修费、办公楼和宿舍装修费等，不包括车辆维修发生的费用和耗用的备件。这些费用可以直接在领用维修材料时做费用对象的登记与归集，这是可以明确修理费用的一个方面。而另一个则需根据企业按一定的分配比例进行分摊的是维修人员的工资及福利部分。水电汽费用作为生产支持性资源，一般通过共同管线向不同的使用车间做出分支。在当前成本核算越来越精细的情况下，所有的水电汽在不同的生产车间都设置了统计工具。只有这样，才能清晰地统计和分析各车间各产品的水电汽使用情况，才能有针对性地提出降低成本的方案，降低能耗。低值易耗品指的是单位使用价值较高或使用年限较长的存货，不包括用于维修的五金备件，不包括纳入办公用品管理的部分。它一般是指单位价值在10元以上、2000元以下，或者使用年限在一年以内，不能作为固定资产的劳动资料。它跟固定资产有相似的地方，在生产过程中可以多次使用，不改变其实物形态，在使用时也需维修，报废时可能也有残值。由于它价值低、使用期限短，所以采用简便的方法，将其价值摊入产品成本。一般的分摊方法有：一次摊销法、分期摊销法、五五摊销法和净值摊销法。任何方法的使用都是附有条件的，企业可以自主选择低值易耗品的摊销方法，但所用的方法不能随意变动。办公用品是为了维持日常的生产活动，作为信息传播与记录的一些介质，如打印工单所使用的A4纸等。对于哪些办公用品可以列入制造费用里，还需要与固定资产有所区分。办公用品的特点是一般金额不大，如文具、纸张、文件夹等。对于金额较大的办公用品，应该作为“低值易耗品”或“固定资产”核算，如打印机、电脑、保险柜等。劳动保护费指公司提供的员工工作服（含保安工作服等）、帽、鞋、手套、眼镜等用于员工劳动保护的，无论是生产人员还是其他管理人员的劳动保护费，均纳入制造费用的成本核算中。对于企业的劳动保护费，除了在物质上体现外，还包含了一系列的安全环保体系审核费用及宣传活动费用。对外的，还包含参与一些政府举办的安全环保知识讲座与培训等费用。在企业自身，对于劳动保护费的范围应该按实际的生产劳动所需的劳保用量而提前预算，它是保护员工的最基本的设施。在当前安全环保压力不断加剧的环境下，劳动保护费用不仅仅是上面所谈到的，其范围还应该更加广阔，如设定期向员工提供清凉饮料等防暑降温用品、设置高温假期、改善高温作业环境等。生产成本统计如表12-1所示。表12-1生产成本统计表序号成本类别特点备注1直接材料成本生产所用到的一切实物材料，从原材料到包装材料2直接人工成本直接参加产品生产的工人工资，以及按生产工人工资总额和规定的比例计算提取的职工福利费等3制造成本折旧费企业所拥有的或控制的固定资产，按照使用情况计提的折旧费用修理费维修固定资产、低值易耗品等资产发生的维修费，维修备件费等（资本化的维修费不在此范围），除此之外，还包含车间生产设备维修费水电汽费在不同的生产车间设置了统计工具，以实际每月读表数字为使用量低值易耗品它一般是指单位价值在10元以上、2000元以下，或者使用年限在一年以内，不能作为固定资产的劳动资料办公用品为了维持日常的生产活动，作为信息传播与记录的一些介质劳动防护用品公司提供的员工工作服（含保安工作服等）、帽、鞋、手套、眼镜等方面的用于员工劳动保护的，无论是生产人员还是其他管理人员的劳动保护费，均纳入制造费用的成本核算中
10.1从“人海战术”到“精准爆破”
深度分销没有替代手段中国城市化进程中形成了两个相互独立的商业系统。一是城市现代化的大型商超系统；二是广大农村、低线城市，以及城市缝隙的小型门店。与之相对应，中国营销形成了两大体系：一是应对大型商超的终端销售；二是应对中小型门店的深度分销。深度分销被称为近20年来的“最佳中国营销实践”，就是解决中国600多万家门店的供应链问题。供应链问题表现为两点：一是中国的代理商格局是“以县为经销商主体”，经销商规模普遍偏小；二是门店高度分散。深度分销的本质是，通过厂商一体化，通过厂家的组织力与商家的客情和配送力，抵达终端，完成终端高覆盖。大商超+小门店，这样的商业生态短期内无法改变。因此，无论深度分销有什么样的问题都不能放弃，而是进化。进化有两大方向：一是渠道与互联网结合，形成高效深度分销；二是从终端通过社群、直播、云店等直达C端，形成BC一体化。人海战术不可持续中国渠道，本质上是人链。没有客情关系，一切免谈。深度分销，分销之前先做客情。这就是中国商业的特点：客情深化关系，关系降低认知门槛，认知形成交易。中国商业的这个特点与终端高度分散结合，形成了深度分销的基本特征：人海战术。确实，高频率、高密度的拜访，人力消耗量极大。因此，人海战术、吃苦耐劳，成为基本特征。早期，我们总结为“四千四万”精神：“四千四万”精神：踏遍千山万水，走进千家万户，想尽千方万计，说尽千言万语。人海战术在增量时代、人力供给充足、人员管理相对简单的时代，确实有效。但是，增量空间、人力低成本、人力好管理，这些基础条件现在都不存在了。既然深度分销目前没有替代手段，同样深度分销的人海战术又不可持续，那么深度分销何去何从呢？
六、建立内部竞争机制，实施优胜劣汰
人天生具有惰性，为进一步促进团队成员的积极性，张鹏飞还在团队内部广泛开展各种营销竞赛活动，比如月度销售竞赛、回款竞赛、陈列比赛等，并通过对优秀者进行奖励，对落后者进行惩处，甚至淘汰的措施，激励员工向优秀学习。通过此举，不仅在整个团队中营造出积极向上的“比”“学”“赶”“超”“帮”的良好风气，也极大地调动了整个营销团队人员的工作激情，很好地推动了整个团队向前发展。小提示：内部竞争机制的建立，奖要奖得心动，罚要发得心痛，这样才能更好地激励后进者，树立团队的信心。
人尽其才，物尽其用
我们看《系辞》引用的大过卦初爻的爻辞：“初六，藉用白茅，无咎。”大过卦的初爻是阴爻，就是说，在大过卦最初的时候，还不是一个强有力的状态，还处于一个比较柔软的状态，所以用白茅来做比喻。白茅是一种茅草，有着很柔软、很清洁的品性，还没有办法体现卦辞里面说的“栋桡”。“藉用白茅”就是用白茅作配角，还是不错的，无咎嘛。我们借用这个洁白的茅草一用还是可以的，不会有什么害处。爻辞的直接翻译就是，我们用白色的茅草来垫放物品，是没有什么害处的。下面就是假借孔子的话，对大过卦初爻的爻辞进行了一个阐释。我们要放置一个物品或器皿，这里所说的当然不是特别精美的器皿，而是比较一般的。现在搞收藏的，像宋瓷、元青花这些价值连城的古董，当然要里三层外三层地保护好。像普通的器皿，我们一般用来煮饭烧茶之类的器皿，放在地上就可以了，但是这里还是用很清洁、很干净的茅草垫在下面。对于古代来说，这种白茅用作器皿的包装，还是显得很贵重、很庄严的。所以这句爻辞是说，把一个普通的器皿都用很好的白茅包好存放，显得很贵重的样子，就说明这个事情做得有点过了，没有这个必要。所以说“苟错诸地而可矣”。这里的“错”是个通假字，通“措”，举就是举起来，措就是放下去。其实把这些东西直接放在地上就可以了，“藉之用茅，何咎之有？”当然，这样做虽然谨慎得有点过头，但是俗话说，礼多人不怪，在自己对事情吃不准的情况下，小心谨慎总是没有错的。俗话说“小心撑得万年船”，就是这个意思。“慎之至也”就是非常谨慎，总之，凡事小心谨慎是没有什么错的。后面说“夫茅之为物薄，而用可重也。慎斯术也以往，其无所失矣。”这种白茅是长在水边的一种茅草，和我们四川这边的巴茅有点像，只不过白茅更柔软、更干净。薄就是普通平常的意思，这种茅草没有什么了不起的，在水边随处可见，随处可得，并不是啥子稀罕的东西。所以大过卦初爻的感觉就是“茅之为物薄，而用可重也”。我们看大过卦的卦象，下面一根是阴爻，上面重重地放了四根阳爻，四阳置于一阴之上，所以是“茅之为物薄，而用可重也”。虽然白茅草是很普通的东西，但还是可以派上大用场。尤其是当领导干部的，在这里就可以有所启发。古人说“天生我才必有用”，不管是大才还是小才，不管是天才还是地才，只要是个人，上天造你出来总是有用的。当然，大才小用也不太好，大才要放到大地方，小才要放到小地方，要用得恰到好处。当然，有些特殊时候，大才也可以小用，小才也可以大用。今天大家来上课，不知注意到没有，这些凳子搬动起来一点声音都没有。这是因为李神仙一早就来了，在每个桌子、凳子下面都做了点手脚，辛辛苦苦当了一回木工，给每个桌子、凳子的足下都做了一个软垫子。李神仙是一个激光专家啊，是个出色的物理学家，现在却跑到书院来给我们做木匠活儿，这就是大才小用了。看来，我们书院以后要给李神仙这个大才派上大用场才对头。这里我们开了个玩笑。总之用人之道就是要人尽其才，物尽其用。古代识人用人的例子很多，比如孟尝君善于结交朋友，不管是大才、小才，甚至于不才，所谓的鸡鸣狗盗之徒嘛，他都收为门下食客。恰恰在关键时刻，这些鸡鸣狗盗之徒就能起到关键的作用，能够救他一命。所以说“茅之为物薄，而用可重也”。我们确实要会运用人才，只要用人得当，这个领导就是个高明的领导，做事情就会很顺利，就会做得很好。这是从用人识人的角度上，大过卦初爻给我们的启发。“慎斯术也以往，其无所失矣”。我们不管是用人也好，做事也好，还是使用器皿也好，能够这样小心谨慎，能够人尽其才，物尽其用，就不会有什么过失。大过卦的初爻还是不错的。虽然整个卦看起来有点麻烦，栋桡，房屋的主梁都歪了，但如果处在初爻，还是不用担心，没有什么关系。
二、厂家与渠道成员合作的理由
厂家要与经销商合作，主要基于以下三个理由：第一，经销商有客户资源，厂家希望通过他把产品卖出去。有一句话说得好：“一流的厂家+一流的经销商=一流的经营业绩。”优秀经销商在当地或行业内有很好的人脉，在B2B销售模式中，涉及的客户关系更加复杂，和厂家相比，经销商本身就是“地头蛇”，能搞定厂家无法搞定的关系。第二，给最终用户提供快捷方便的服务，包括物流、配送，经销商要比厂家具有明显的优势。尽管现代物流越来越发达，但对于大部分相对偏僻市场的客户，经销商的物流配送优势还是非常明显的。另外，安装调试、维护保养、抢修服务也需要经销商的协助与支持。第三，厂家的资金可以得到安全的保证。与对最终用户赊销相比，对经销商的赊销风险要小很多。厂家为了快速进入市场而又避免直接面对最终用户带来的风险，选择通过一定的让利来换取经销商的资金垫付。经销商对他们所服务的用户要比厂家熟悉得多——谁该赊，谁不该赊，他们门清！当然，有些厂家有可能通过经销商做一些自己不方便做的事情。国内的市场太复杂，尤其是外企要想不涉足其中，就需要将很多工作交给经销商。即使直接接触客户，也需要通过经销商签合同保证资金安全。如果有一天客户、服务、资金这三大厂商合作理由都不存在了，理论上厂家可以直接做直销了。
第四章合适的方式——四象限性格分析工具找到正确沟通的钥匙
第三节场景训练：场景设计与技巧
分段式培训是为了迎合人大脑的记忆特性而采用与身体记忆技能的复合训练方法。人的大脑是很难以记忆复杂的长信息的，记忆短信息却没问题。人的肢体记忆与大脑记忆配合在一起时，很容易就会产生习惯，习惯一旦形成，忘却就很难。
十三、试装车的日子
贡献分析
当我们把企业的关键活动分析清楚之后，需要进一步进行整合，即将活动合并到一起，那么究竟如何归类才是对的呢？法约尔的方式是将企业活动分为两大类，一类是生产制造等直接作业的技能；另一类是不直接作业的职能。德鲁克的看法是应该再进一步细分，需要按照每一组活动的贡献类别进行分类：第一类是产生成果的活动。包括直接成果和间接成果，只要能够明确衡量其价值即可，既可以是车间里面生产出一定数量的产品，也可以是在商场中直接销售出去；-​ 直接产生收入：市场研究、客户销售、银行贷款、对外投资……-​ 不直接产生收入：生产制造、专业培训、产品设计、采购、物流……-​ 紧密相关的职能：计划工作、会计记账、信息分析……必须要说明的是，以上分类并不精确，因为每家企业情况不一样，某家代工企业的制造车间直接创造收益，某家企业的产品输出就是设计图纸……第二类是支持性的活动。这类活动虽然是必须的，但它们不直接产生成果，它依附于其他部门才会产生效益。-​ 提升能力的工作：管理类培训（非专业培训）、绩效考核、会议管理……-​ 监察类工作：风险控制、反腐倡廉……-​ 文化类工作：形象宣传、企业手册、队伍建设……第三类是行政活动（德鲁克称之为保健和厂务活动）。这类活动不直接产生成果，但如果做不好，就会对企业的利益产生伤害。比如说食堂工作、卫生工作、保安工作、员工活动等，是纯粹的辅助性工作。第四类是高层管理活动。这是所有活动里面种类最多、最复杂的活动。前文对此进行了详细描述。之所以要将各类活动按贡献进行分类，是因为我们在研究组织结构的时候，有一条普遍的规则：“凡是做出同样贡献的活动可以结合在一个部门中统一进行管理，而不论它们的技术专业是什么。那些并不做出同样贡献的活动，则一般不应该合并在一起。”比如说第一类中能直接产生收入的“市场研究”和“客户销售”放在一起大家立即会接受，但如果和第二类“形象宣传”放在一起，从常识来看就不对。哪怕是和第一类中不能直接产生收入的“生产制造”放在一起也是不对的。但是，在很多企业中，“银行贷款”、“会计记账”、“企业预算”甚至是“对外投资”等几类活动合并在财务部统一管理，而这些活动给企业作出的贡献并不相同，同时活动背后的逻辑和所需技能和观念也都不太一样。这实际造成了某些职能工作做得不够好以及部门之间的冲突。再举一个例子，人力资源部负责培训工作，具体到培训活动有两种。一种是专业化培训，比如4S店新车推销培训、生产车间操作培训、电工维修培训等，还有一种是非专业化培训，比如项目管理培训、非财务人员的财务管理培训、高层领导力培训，等等。第一种培训属于产生成果的活动，直接提高一线工作效率；第二种培训属于支持性活动，提高员工能力和潜力。这两类培训不能放到同一个部门（支持性活动不应该和产生成果的活动混淆起来）。也就是说，人力资源部只应该负责管理培训，专业培训则由各相关部门自行负责。除了高层管理活动之外，企业里的每一项活动都是由一种特定的贡献来界定的。我们将活动按照贡献分类之后，对可以用“合并同类项”的方式来进行组织架构分析。

19.​ 我先订一两万的货试销

情景再现：客户联系沟通多次，这次下定决心来做你的品牌，但提出在签订协议之前，先试销看看：我毕竟没有卖过你们的牌子，先定一两万的货，给下面客户看看使用效果，如果好卖，我们就正式签订合同。情景分析：1、一些经销商吃不准产品是否好卖，但又看好你的牌子，然后拿出一两万来进货，即使做的不好，也可以慢慢消化掉；2、企业对于这样的要求，一般都是尽量满足，如果客户做不好，就找下一家；3、拿一点货，大家都没有压力，很多时候，合作就不了了之，没有了下文。解决要点：1、提醒客户，试销不一定能试出效果来，只有全力以赴，才能做好市场；2、只进一点货，给终端试销，也只能是自然销售，卖的会很慢，容易造成错觉；3、可以到操作成功的区域考察，那才是最真实的。异议解答：1、十分感谢您对我们品牌的认可，我想问下：一两万的货，就是40来件，那您准备怎么安排订单，怎么试销呢？汽柴都要？这样的话，你只能分给几个终端，在没有其它政策支持下，只能自然销售，恐怕很长时间才能卖掉，会给你造成产品不好卖的假象；2、你试销的话，准备安排给几个关系好的终端卖卖看，但这样铺货给他们，他们没有压力，怎么会主推呢？也许都落满灰了，还没有卖掉呢。而且，你现在铺货给他们，等你正式操作的时候，再收现款就更难了，做的规模越大，资金压力就越大；3、我理解你试销的意思，想看看是不是好卖，质量怎么样，有句话您应该知道，“置之死地而后生”，如果犹犹豫豫，给自己安排退路，就不会专心，如果您还担忧，我可以陪同您到某市，看看我们的经销商是怎么做的，他看好了我们的产品、政策和方案，没有犹豫就全力以赴的去做市场了，虽然才3个来月，已经补了两次货，有30多万；4、试销的话，不建议你拿这么多的品种，撒胡椒面一样，很难试出效果，根据我前期的调查，我建议，就拿柴机油，你找几个车队试试看，缩小试销的范围，能比较快的试出结果。应对雷区：1、我们公司低于5万的货不发的。新企业没有这么牛的，即使有这个政策，也不能直接说；2、就这点货，哪里够用的。客户会觉得你小瞧他，干脆不订货了；3、行啊，你下订单就好了。要给客户合理的建议，不要让客户随意安排。
陈根委翳，落叶飘摇。游鹍独运，凌摩绛霄。

耽读玩市，寓目囊箱。

  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载