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第四节股权比例不要固定：预设适度弹性
几个小伙伴一起创业，比较常见的场景是设计股权比例，然后直接按该比例办理工商登记。至于公司章程，一般都是让代办公司，套用现成的模板。这么操作，各自的股权比例，是一次性直接登记在工商部门的。在以前的注册资本实缴制时代问题不大，但现在的认缴制时代就不太合适了。尽管它符合法律，但不能满足商业实践的需要，甚至还会与商业实践发生一定的冲突。
七、全要素运筹
流程设计或流程优化是对各种资源和方法进行系统性的全要素运筹与构建。一般可从效率、成本、质量三个维度，对其成果的目标进行描述。2013年，我在一家客户的食堂用餐，发现这家食堂采用的是很久未见过的“窗口式”售餐模式。与火车站售票窗口类似，食堂开辟了8个售饭窗口，每个窗口放着一个收费的刷卡器，窗口后面站着一个营业员，营业员两侧放着两排装菜的大盆子，还有几个配送员专门负责从后面厨房搬运菜盆过来。售票窗口所在那面墙的高处有一电子显示屏，每块屏上都黑底红字显示着这餐饭的菜单。就餐员工排成8个队列，队伍一直延伸到餐厅门口外面的空地上。售餐开始后，排在最前面的员工会先抬头看看电子显示屏上的菜单，记住自己想点的菜，然后告诉窗口后面的营业员，营业员一面听就餐者菜名，一面用一把大勺子盛菜，之后计算出总金额，用窗口后面的小键盘输入总金额，就餐员工刷卡，然后收费系统会“嘀”响一声，交易完成。买好菜的员工再从队伍的缝隙里钻出来离去。客户也给我办了一张就餐卡，我在那个食堂吃过多顿饭。吃过几顿之后，我发现了几个问题：（1）当我排队到临近窗口位置时，抬头看显示屏有什么菜可以选择，但因为靠着墙太近了，使劲抬起头向上看，非常吃力；（2）后来，我又发现显示屏上显示的菜品有时候是没有的。营业员一般会说这个菜已经卖完了，于是点餐的人又要再花点时间另点一道菜；（3）还有人到了窗口会踮起脚透过窗口直接看后面的菜盆，然后指着某盆菜问是什么菜，营业员回答后，点餐人可能会说“这个来一份”；（4）还有一种情况经常发生，当营业员盛好某个菜了，点餐人又看中另外一个菜，说我不要这个了，帮我换那个，于是营业员把原来的菜给他拨出去，再盛另外一道菜，所以效率很慢；（5）另外，我还遇到过两次营业员把金额计算错了。因为职业关系，我经常在不同企业客户餐厅吃饭，包括一些专门服务于工业园或写字楼密集地方的外部营业餐厅，采用的基本都是流程线式售餐方式。从流程优化角度去考虑，通过分析，我最后认定这家食堂的“窗口式”售餐方式是低效的，应该进行变革，转换为流水线式的售餐方式。这里我把两种模式之间的差异与优劣做一个比较：（1）在队列上，流水线型售餐模式或者是直线型，或者是L型，或者是U型，但有进路，有出路，而不像“窗口式”售餐方式有多个队列，买好餐的人必须要穿过队列才能离开，所以在人群排队、疏散方面更优。（2）流水线型售餐模式下，菜盆是按菜的类别分区放置的，就不用像“窗口式”售餐模式那样，每个窗口都必须配齐所有的菜品，装菜的盆子都可以省下不少，并且因为分区固定，菜盆是放在加热装置上的，这样保证热菜不会凉下来。（3）流水线型售餐模式需要的服务员数量很少。因为是事先从盆子里把菜装成一碟一碟的，不必等客人点餐了再去盛（这是应用了异步化原理），所以，一个盛菜工可以负责很宽区域的几个菜盆；在流水线的末端只需设置一个或两个收费位，一两个收费员就够了，并且因为是专业收费员，通过选人和培训可以把金额计算出错的概率降下来（我碰到的那种情况里8个营业员既点餐又收费，收费出错率自然高）；（4）流水线型售餐模式下点餐用时减少了，点餐人可以不用知道菜名，所见即所得，看中哪个菜直接把哪个碟子放进自己的餐盘就行了（这相当于减少了跨角色连接界面），不必像“窗口式”售餐模式那样，必须先看屏幕，再和营业员沟通，这样大大减少了沟通时间。（5）表面看起来，“窗口式”售餐模式设置有多个窗口，是并行作业模式，而流水线型售餐模式是串行的。但实际上，这里串行模式效率更高，一是因为以简化点餐动作（看中了就直接端）节省出了大量时间，二是因为流水线式售餐模式实际上是一种隐形的动态化并行作业，假如流水线的长度可以容纳10个人，在某个时间点上，其实是这10个人并行在买餐，是以空间换了时间。把一家食堂从“窗口式”售餐模式改变为流水线式售餐模式，就相当于是在做一个流程变革。通过以上两种模式的对比，我们可以发现流程变革的两个典型特征：一是，流程优化是以提升效率、提高客户满意度为宗旨的；二是，流程优化不仅仅是对流程步骤做局部调整，而是一种全要素的运筹与重构。售餐模式要实现从“窗口式”向流水线式转型，需要变动包括场所布局、设备配备、人员分工、流程步骤等多个要素，并且运用了端到端、并行形态转化、异步化、减少角色沟通成本、推式逻辑等多种流程运筹手段。假设一下，如果没有大幅度、全要素的流程重构，当售票窗式售餐模式遇到因效率低下导致员工抱怨、领导指示要做改善的时，食堂管理者会采取什么改进措施呢？我想应该逃不出“查卡逼罚镇”的套路，比如在就餐时间要求食堂领导层轮流到现场“督军”；给每个窗口的营业员制定KPI，检测每顿饭的售餐效率；建立“食堂提效改进小组”，主管后勤的副总挂名誉组长，食堂经理任常务副组长；让所有营业员全部下岗重新竞聘；比如利用周末组织连续两天的“食堂售餐效率检讨大会”，各块负责人带头做检讨，员工代表上台表决心；在食堂四壁上张贴红底黑字的条幅，上面写着：效率第一、员工满意第一、我们的使命是让员工吃得满意、像亲人一样对待员工、为员工加好油，等等。
五、控制图及实施案例
（一）控制图定义控制图（Controlchart）又称休哈特图，是对过程质量特性值进行测定、记录、评估和监测，以判断过程是否处于统计控制状态的一种用统计方法设计的图形。通常控制图的横轴总是时间，而其纵轴可以有多种选择。例如：可以是单值，也可以是小组均值；可以是小组极差，也可以是小组标准差等。控制图是SPC主要表面形式之一。导致质量产生变异的因素很多，根据因素对产品质量影响的大小和性质可以将其分为两大类：一类是特殊因素；另一类是随机因素。特殊因素很多，如工艺过程的变动、刀具的过度磨损、人员的变动更换等。这些因素对产品质量的影响是显着的，在技术上容易识别并消除。随机因素也有很多，如温湿度的轻微变化、仪器的微小振动、原材料的细微差异等。这些因素对产品质量的影响是细小的，在技术上不易识别，更不可能消除，但如果从根本上改变了过程，这种波动会大幅减少。休哈特认为，可以以μ±3σ为控制限建立控制图，把特殊因素和随机因素区分开。（二）控制图结构控制图（ControlChart）是对过程质量特性值进行测定、记录、评估，从而监察过程是否处于控制状态的一种用统计方法设计的图。图上有中心线（CL，CentralLine）、上控制限（UCLUpperControllimit）和下控制限（LCL，Lowercontrollimit），并有按时间顺序抽取的样本统计量数值的描点序列，若控制图中的描点落在UCL与LCL之外或描点类UCL与LCL之间的排列不随机，则表明过程异常。世界上第一张控制图是美国休哈特（W.A.Shewhart）在1924年5月16日提出的不合格品率P控制图。控制图有一个很大的优点，即在图中将所描绘的点子与控制界限或规范界限相比较，能够直观地看到产品和服务的质量变化。（三）控制图的重要性控制图的重要性体现在下列各点：首先，控制图是贯彻预防原则的SPC的重要工具；控制图可用以直接控制与诊断过程，故为质量管理工具的重要组成部分。其次，日本名古屋工业大学调查了200家日本中小型企业（但应答的只有115家），结果发现平均每家工厂采用137张控制图。这个数字对于推行SPC有一定的参考意义。当然，有些大型企业应用控制图的张数是很多的，例如美国柯达彩色胶卷公司（EastmanKodak）有5000职工，一共应用了35000张控制图，平均每个职工7张，为什么要应用这么多张控制图呢？因为彩色胶卷的工艺很复杂，在胶卷的片基上需要分别涂上8层厚度为1～2μm的药膜；此外，对于种类繁多的化工原料还要应用SPC进行控制。我们追求控制图张数的多少，但可以说，工厂中使用控制图的张数在某种意义上反映了管理现代化的程度。（四）控制图的原理一般说来，可以用统计量T来代表。对于T的分布，我们认为它们是正态分布，可近似为正态分布。实际上，控制图是统计量T的正态分布图在时域上的具体展示，它是由T的中心线μ、上下限控制限μ±3σ和按时间顺序抽取样本并用统计量的数据点T这三个基本要素组成。对于服从或近似服从正态分布的统计量T，大约有99.73%的数据点会落在上下控制限之内，数据点落在上下控制限之外的概率约为0.27%。根据假设检验的小概率原则，一旦有界限之外的数据点出现，就可判断为异常点，即认为它们是由特殊因素造成的过程变异。控制图的基本原理可用图1-21概括表示。图1-21控制图原理示意图包括“点出界就判异”的准则在内，控制图共有8条判异准则用来判断过程是否受控。为了便于具体说明这8条准则，可将控制图分为6个区，每个区的宽度为σ。6个区的标号为A、B、C、C、B、A,两个A区、B区、C区都关于中心线对称，如图1-22所示。图1-22控制图的分区根据控制图的分区定义，8条准则可以表达为：（1）1点落在控制限之外。（2）连续9点落在中心线同一侧。（3）连续6点递增或递减。（4）连续14点中相邻升降交错。（5）连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区之外。（6）连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区之外。（7）连续15点落在C区之内。（8）连续8点落在中心线两侧，但无1点在C区之内。统计学上可以证明，上述8种现象出现的概率大体都等于或接近于0.27%，小概率事件的发生导致我们判定为异常。这里要注意，在8条判异准则中，前4项其实与分区无关，而后4项判断法则是在正态条件下，将±3σ区域分成6个子区，按照正态分布中各区中应该出现的概率来制定的法则。因此，后4条只有当监控统计严格服从正态分布时才有意义，故而后4项判断法只对单值X及小组均值X的控制图适用，其他各控制图皆只适用前4项法则。
四级文件××-04-124采购订单跟踪表
采购订单跟踪表编号：××-04-124/A0
二、各模块组织介绍
1.流程治理委员会：主要职能：配合流程治理业务模型中的流程治理政策，处于业务最高决策层，主要职责包括制定流程治理战略，流程整理政策、评价各业务域的流程治理绩效，对流程治理的整体运行效果负责。建议组织架构：常务委员会：作为流程治理委员会的最高决策组织，主要成员为公司副总裁级别以上领导组成，委员会主任最好由各成员轮值担任。这样的好处是，避免将流程治理委员会作为一个权力机构。常务委员会应该是能决策跨领域、跨部门的流程治理事务，并能明确授权资源配置的一个民主议事机构。一级业务域OWNER：一级业务域owner是指公司级的企业整体流程架构，将公司业务分为各个领域，由流程治理委员会指定人员担任业务域owner，负责所在业务域的流程治理工作。一般情况下，可以参考APQC架构来划分业务域。流程专家组：流程治理委员会的成员大多级别较高，但是专业性不一定最强，为了让流程治理的各项政策能更合理，非常有必要设立流程专家组，对流程治理政策给出专家意见。这些专家可以是专职，也可以是兼职，最好是能从各业务领域的骨干中挑选，并且这些骨干参与过大型的流程变革项目，了解流程治理的专业知识。所有的流程专家要经过专业任职资格考核，不可以随意任命。配套支持组：配套支持组指的是组织、绩效、IT方面的领域专家代表构成。便于流程治理在做决策时，各项配套资源能合理调配，统筹协调。这些专家代表尽量来源于各专业职能模块，比如组织领域专家最好由人力资源部负责组织管理的业务骨干担任，绩效领域专家最好由负责绩效管理的专业骨干担任，IT专家则由负责IT的管理代表担任。2.流程治理办公室：主要职能：流程治理办公室作为流程治理委员会的常务机构，主要负责统筹协调流程治理的各项事务，上一节中介绍的流程治理的核心业务统一由流程治理办公室负责完成。组织架构：办公室主任一般由负责流程管理的总监担任，负责统筹协调各项工作。流程规划与变革项目组：流程规划负责承接整体的流程治理，负责输出并维护企业整体的流程架构，并审批各一级业务域的流程架构，确保流程建设能在公司整体框架内完成，避免流程野蛮生长。流程变革项目组则负责统一管理流程变革项目，统筹项目群管理。包括流程变革项目规划、立项、实施、总结、激励等项目全生命周期管理。流程运营组：流程日常维护主要是指流程变革项目转日常运营后，流程经过正式发布后，日常监控、问题优化，直到流程废止的全生命周期管理。流程评价与改进：流程评价与改进需要一定的专业能力，包括流程测量，流程绩效、流程审计等专业工作，对整体的流程运维效果进行评价，也会对单个的流程问题进行分析改进，核心要求是能让流程持续优化，不断自我改进为业务创造价值。配套支持组：配套支持组的主要职能是营造流程文化氛围、为流程治理团队赋能，提升流程治理专业能力，并帮助流程治理团队完成配套的组织、绩效、IT支持工作。该配套支持组的成员可以是专职，也可以由流程运营团队的成员兼职担任，视企业规模而定。配套支持工作是一项基础工作，需要长期投入，要给这个模块的工作多一些耐心，才能看到明显的工作成果。3.流程变革项目组织：流程变革项目组织一般是临时项目组，针对某业务域或者某个职能模块的流程变革项目，该项目组一般情况下建议组织架构如下：项目领导组：一般由流程变革项目涉及的业务域或者职能模块的最高负责人担任组长，相关配套支持模块的负责人担任副组长。主要职能是决策项目方案，关注项目过程，验收项目成果。项目执行组：由业务领域接口人、流程梳理负责人、IT开发负责人担任，必要时还可以将组织、绩效模块的执行人纳入执行组，便于项目实施。执行组是项目团队的中坚力量，负责承接项目目标，拟定项目方案，推动项目实施，确保项目顺利完成目标。业务流程梳理小组：项目规划方案完成后，将会分成数个流程梳理小组，对各子模块的流程进行梳理，这些小组成员一般是由业务核心骨干构成，负责流程方案的拟定、评审、测试、发布等工作。关键用户小组：流程梳理过程中需要关键用户多参与评审，这些关键用户一般是由流程涉及到的的一线基层员工构成，这些人是将来流程的直接实践者，是流程能否落地执行的关键，因此必须要关键用户多参与评审，并对流程方案进行测试。不仅是流程测试，IT系统开发完成后，关键用户还必须担任系统测试的工作，只有关键用户能顺利使用系统的时候，系统才可以正式发布上线。IT系统开发小组：IT开发小组一般由IT模块成员构成，主要负责工作有：IT架构设计、蓝图设计、系统开发、测试、编制用户手册等工作。特别要注意的是，IT小组必须在流程方案完成后才可开展工作，IT系统要尽可能完整的实现流程方案和功能要求。4.流程运营组织：流程运营组织一般指的是流程管理专业团队的分工构成，根据流程治理业务模型，建议将流程运营团队分为流程日常维护组、流程绩效组、流程赋能组。这三个小组在刚成立流程治理办公室的时候，可以直接并入流程治理办公室的下属组织，在流程治理开展到一定阶段后，可以成立正式的流程管理部这样的组织。5.流程治理支持组织：流程治理支持组织一般不会以正式的组织呈现，主要分布在流程变革项目、流程日常运营业务或者项目中。有一些企业流程治理体系已经比较成熟的时候，可能会将流程治理支持组织实体化，以矩阵组织管理的模式来完成支持使命。目前，这样的企业还比较少，并没有一套成熟的运作方式来明确。无论如何，流程治理的支持组织是非常重要的，也是流程治理措施能否落地的关键因素，在指定流程治理体系的时候，务必将这块内容纳入流程治理建设范围。----------------------------------------------------------以上是关于流程整理组织建设的方案参考，各位读者在构建流程治理组织时务必要同企业实际相结合，企业在不同的发展阶段对流程治理组织的需求是不一样的，不要想一下子就将流程治理组织健全，要循序渐进的推进流程治理组织建设工作。

18.​ 你们和某品牌相比哪个好

情景再现：你给经销商介绍了方方面面，这时候，经销商拿出了某品牌的资料，问你：你们和这个牌子相比，哪个更好。情景分析：“货比三家”是很多经销商的一种心理，客户问到和别的品牌对比，说明他在权衡比较，我们很难做到公正客观的评价，最好的方式是强调自己品牌的优势和特色，给客户带来的好处。1、客户对另一个品牌也有意向，对你的品牌也感兴趣，现在难以取舍；2、客户青睐竞品，但这个牌子如何，客户希望从你这里打听下；3、惯用的手段，客户想通过竞品的压力，让你给与更多的政策和支持。解决要点：1、对竞品不能一问三不知，这样，客户会怀疑你的专业能力，而做评论也不合适，言多必失；2、结合客户的市场特点，对重点产品的卖点、特色、优势再做全面的介绍，如果对该市场有一定了解，最好能解读下操作方案；3、和经销商洽谈，政策可以有弹性，但价格不能让步。经销商接触的层面，也限制了他的眼界，对竞品，简单点评下即可，不能攻击，更不能诽谤，最终还是要以自己的产品为重点，让经销商能看到“钱景”，传递出：不是竞品不好，而是我们的品牌更适合客户。异议解答：1、某总，您说的某品牌我只是听说，了解的不多，他们工厂规模很大，但您也知道，我们是卖产品的，不是卖房子的，像“壳多美”的工厂也不过就是二三十亩，但产能却是十几万吨，甚至二十多万吨，所以，我们更应该看产品是否有特色，有卖点，这样才有市场，我们的“钛空舱”系列，添加了含钛元素的添加剂，比常规的润滑油换油周期提升了3倍左右，而且，还能保护发动机，您的柴机油销量大，推广起来会很快的。对客户的问题，点出竞品的最大优势，但用正面的例子说明，这个优势并不算是优势，然后，还是回归到自己的产品上。2、某总，某品牌这两年发展不错，经销商主要是靠它有点国外品牌的名字做市场，虽然短期看不错，但作为经销商，下面的客户都是本乡本土的，如果说哪天出现当年“欧典地板”、“施恩奶粉”这样的曝光事件，您的努力就白白浪费了，名声也受损失。我建议您选择一个靠谱的，有潜力的牌子来合作，像我们公司，成立都有十来年了，品质上是有口皆碑。不说竞品的不好，但指出竞品可能会存在的潜在风险，并让经销商掂量自己可能的损失，从而突出自己品牌的优势。3、某总，您说“壳多美”牌子好吗？对用户来说，好，但对经销商来说，毛利就低的可怜了，可以说不好。您问我哪个牌子好，就像“燕瘦环肥”谁漂亮一样，关键是看是否适合自己，像您，以汽机油为主，我们的产品全系列都采用合成油，尤其是“畅启动”系列，不仅启动顺畅，最主要是省油，用户好接受，您也就好销售。把经销商的皮球踢回去，用适合的才是好的，让经销商重新回到我们的特色产品上。4、某总，您说的这个牌子，我确实不怎么了解，不过，据我所知，中国有上万家润滑油企业，我们公司是润滑油企业百强，百强外的企业我了解的不多，想长久发展，还是找有实力的企业合作，这样才能携手发展，共同盈利。我们提出的“十百千”策略，让你只需要投入10万，就能实现年销100万，日赚1000元……对没有听说过的牌子，可以从企业实力角度解读，并以公司的实力强，才能对经销商更有保障让客户心动。应对雷区：1、没听说过，小牌子。这样说法，容易让客户觉得你不专业，对行业不了解，如果辅以企业上万家，小品牌太多，记不住，反而让你的形象高大上。2、他们质量不稳定，你搜下就能看到新闻。我们中小润滑油企业，难免会出现质量问题，这样说，客户会小瞧你。3、这个我说不好，看你的需要了。不自信，不能有效地吸引客户，反而让用户自己来选择了。
第二节BEM第一步：明确战略方向及运营定义
战略解码的目的是承接战略要求，所以理解战略是首要的。通常，战略规划只是得出一个战略方向，需要用简短的句子进行描述，使得大家可以理解和执行。为了方便大家理解，我们将通过案例解析完整呈现战略解码的过程。一、案例背景说明T公司是国内知名的高科技企业，总部在深圳，致力于成为全球消费者最喜爱的智能终端产品和移动互联服务提供商。自成立以来，T公司一直着力为用户提供优质的手机、平板电脑等消费级智能终端产品，并基于自主研发的智能终端操作系统和流量入口，为用户提供移动互联网服务。经过20余年的发展，公司的营收在行业里已经比较靠前，有一定的影响力。由于历史原因，T公司的业务一直以海外分销（与当地主流的渠道分销商、大卖场合作）为主，销售额占公司总营收的80%左右。在国内则以与电信运营商（移动、联通、电信）和渠道分销商合作为主。与电信运营商的合作以贴牌为主，由运营商负责零售和售后服务；与渠道分销商合作则采用自有品牌模式，由渠道分销商负责零售和售后服务。这两种模式的总体销量都不大，总体销售额占公司总营收的20%左右。国内外市场布局的失衡，以及略显尴尬的品牌定位使得公司发展受限。近年来，国内外经营环境发生了比较大的变化，尤其是在国内，随着智能终端的普及，消费者的购物习惯发生了很大的改变。洞察到这些变化后，公司有意改变经营模式，即从B2B2C模式转变为B2C模式。由于事关重大，公司战略管理部组织中高层和业务骨干进行了一次比较正式的战略研讨，对内外部环境做了分析，形成了一些共识，如图2-3所示。图2-3T公司SWOT分析二、战略方向思考有了战略研讨和共识，接下来要做的就是战略方向选择。战略方向的选择有一些思考的维度，通过这些思考维度能更清楚企业未来应该走向何处。通常，在做战略规划的时候会审视企业的愿景与使命。所谓愿景其实就是“我们想成为什么样的企业”。愿景简明扼要，通常用一句话表述，例如，阿里巴巴的愿景是“追求成为一家活102年的好公司，让客户相会、工作和生活在阿里巴巴”；格力公司的愿景是“缔造世界一流企业，成就格力百年品牌”。而使命指的是企业“存在的理由”。彼得·德鲁克认为，问“我们的业务是什么”等同于问“我们的使命是什么”。使命的定义正是将本企业与其他企业相区别且长期适用的目标陈述。例如，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”；格力公司的使命是“弘扬工业精神，掌握核心科技，追求完美质量，提供一流服务，让世界爱上中国造”。关于愿景与使命，可以简单总结为：愿景回答“我们想成为什么”，使命回答“我们的业务是什么”。在实际经营管理中，很多企业会将愿景和使命合在一起，如腾讯公司的愿景及使命是“用户为本，科技向善”。愿景与使命定义了企业的长远目标与业务边界，牵引企业的业务发展。战略方向是愿景与使命的具体表现，是所有组织的战略行动与中长期战略对齐的规划，通常需要思考以下几个维度。（1）​ 边界规则（BoundaryRules）。目的是思考“我们要追求和放弃哪些机会”。（2）​ 优先级规则（PriorityRules）。目的是思考“如何将可支撑的机会等级化”。（3）​ 时间规则（TimingRules）。目的是思考“发展机会的速度与企业内部应对速度如何对齐”。（4）​ 退出规则（ExitRules）。目的是思考“我们何时放弃过去的商业模式”。（5）​ 如何制定规则（HowtoMakeRules）。目的是思考“我们要设计哪些独特的流程”。通过这些思考，可明确一些基本的战略方向选择的原则。比如，美国通用电气公司（GE）前CEO杰克·韦尔奇（JackWelch）提出的“选择与集中”原则，即数一数二战略（撤销或变卖非第一、二位的商业）。尽管内外部经营环境会不断发生变化，但有些东西是始终不变的，如提供更好的产品、更好的服务和更具竞争力的价格等，企业应基于这些稳定的商业内核，确定战略方向选择的基本原则。三、战略方向导出完成了内外部经营环境分析及战略方向选择的思考，接下来要进行战略方向的导出。关于战略方向导出，需要补充说明，通用的、完整的做法分为四步，如图2-4所示。第一步是环境分析。这一步是战略规划必须做的基础活动，包括公司内外部经营环境分析，通常基于PEST［分别对应Political（政治）、Economic（经济）、Social（社会）、Technological（技术）］分析法或其他分析模型（如华为公司的“五看三定”等）处理基础的信息。第二步是SWOT矩阵。这一步是基于第一步环境分析处理过的信息，做汇总、分析，提取有价值的信息点，形成SWOT矩阵，如图2-3所示。这一步也是战略规划必须做的基础活动，一般企业在做战略规划的时候会将其完成。图2-4战略方向导出步骤既然在做战略规划的时候已经做了第一步、第二步，那么为什么还要展示出来？这里主要考虑到有些企业并没有做战略规划，或者战略规划做得不规范，如老板跟几个高管喝茶的工夫讨论公司未来3～5年的战略规划，所以对有些企业来说，在做战略解码的时候，可以做一下环境分析和SWOT矩阵。另外，有些企业在上半年做战略规划，在第四季度做战略解码和年度经营计划，中间间隔的时间比较长，在这种情况下也有必要做复核。如果在做战略规划时已经做了战略方向思考与导出，且战略规划与战略解码之间间隔的时间也不长，那么在做战略解码的时候直接进行战略方向的运营定义即可。第三步是SWOT分析。完成第二步后，SWOT矩阵的信息已经经过一次提炼，但还没有推导出结论，需要继续推演。基于图2-3中的案例信息，我们继续分析，最终形成SWOT分析，如图2-5所示。第四步是战略方向导出。在完成第三步后，可将其结论通过聚类分析分为三个层面：公司战略、竞争战略（或业务战略）和职能战略，如图2-6所示。公司战略“布局新业态、新渠道，优化产品以满足消费者新需求，零售升级以提高客户满意度，实现有质量的增长”，可提炼出四个方向：“布局新业态、新渠道”对应“渠道升级”；“优化产品以满足消费者新需求”对应“产品精品化”；“零售升级以提高客户满意度”对应“提高客户满意度”；“实现有质量的增长”对应“有效增长”。对于竞争战略、职能战略，限于篇幅，暂不展开说明。项目O（机会）​ O1居民可支配收入持续增长，购买能力提升，换机意愿增强​ O2市场规模非常大，还在快速增长中​ O3低线市场消费升级和高线市场消费降级并存，利好大众市场，对高性价比的产品需求增加​ O4消费渠道多元化：全民网购、O2O布局、街铺、社区、商超、百货及购物中心等消费体验场景化，更注重购物体验​ O5跨界融合、智慧终端与更多产品联结成为新趋势，刺激了新的需求​ O6新生代对于新品牌有更强的包容度和探索欲望，但对产品要求越来越高T（威胁）​ T1全球地缘政治摩擦加剧，核心零部件获取存在潜在的风险（如芯片、软件等）​ T2行业竞争加剧，同质化竞争特征明显​ T3大规模定制技术发展迅猛，可能带来行业竞争格局的突变​ T4行业正处于新零售模式转变期，催生众多新品牌，冲击行业已有品牌​ T5传统网络零售降速，流量争夺更加激烈，新兴视频、直播模式在加速发展​ T6线下零售业态调整，传统街铺和商超渠道没落，MALL、奥特莱斯等渠道竞争愈加激烈S（优势）​ S1总体规模大，多品牌、多品类布局​ S2国外的线下渠道广，与大卖场的合作关系比较紧密​ S3供应链相对比较稳定，有较强的成本控制能力，可以为消费者提供物超所值的产品​ S4在产品实现上经验丰富，工程、工艺能力领先于同行​ S5现金充裕，具备投资并购能力，股东背景雄厚，资源整合能力强​ S6公司实行合伙人机制，高层进取心强​ S7有变革的传统，文化氛围较好SO：发挥优势、利用机会​ SO1充分利用换机潮，稳定海外基本盘，同时利用供应链优势，提供高性价比产品，抢占国内市场（S1、S2、S3、O1、O2、O3、O6）​ SO2发挥资源整合能力优势，把握渠道迁移的契机，强化国内渠道能力（S5、S6、S7、O4、O5）​ SO3多品牌与多渠道匹配，挖掘新生代的个性化需求，提升品牌影响力（S1、S5、O4、O5、O6）​ SO4成熟渠道门店推行合伙制，全面提升终端零售能力，提高客户满意度（S6、S7、O4、O5）​ SO5洞察需求趋势，开展智慧门店试点，提升品牌吸引力和销售业绩（S1、S5、O5、O6）ST：利用优势、规避威胁​ ST1保持战略变革决心和耐心，维持健康的现金流，对冲外部环境变化风险（S6、S7、S5、T1、T2）​ ST2充分利用采购量优势，与核心零部件供应商建立更紧密的合作关系，制定供应链应急预案，减少潜在风险可能带来的冲击（S1、S3、T2、T3）​ ST3加大布局新兴流量渠道、新业态，把握行业快速变化的契机，快速提升品牌影响力，抢占市场空白地带（S1、S5、S6、S7、T3、T4、T5、T6）​ ST4发挥供应链成本优势，应对同质化竞争带来的挑战，在成本上获得竞争优势（S3、S4、T2、T3）​ ST5发挥资源整合优势，开展技术合作，发挥产品实现能力的优势，减少同质化竞争的冲击（S5、S6、S7、T2、T3）W（劣势）​ W1战略规划能力、定力不足，缺乏战略实现路径规划​ W2品牌知名度低，组合不清晰，美誉度与忠诚度不高​ W3自主创新、产品研发能力弱，研发产品多但研发命中率较低，能力有待提升​ W4缺乏商品全生命周期管理体系，库存比较高（研产供销没有实现端到端拉通）​ W5供应链组合发展不足，长期维持不变，但又没有形成更深入的合作​ W6国内渠道规划、布局及区域管控能力有待加强；渠道业态、面积等结构不合理WO：利用机会、克服劣势​ WO1重新拟定品牌定位和组合策略，紧贴客户需求，中低端市场品牌与中高端市场品牌协同作战（W1、W2、O3、O6）​ WO2洞察客户个性化需求，提升自主创新能力，设计出符合市场需求的产品，提升产品竞争力（W3、O3、O6）​ WO3加大智慧终端投入，强化数字化能力，通过数字化赋能业务，零售端跟供应链协同，对商品实行全生命周期管理，降低库存（W3、W4、W5、O5、O6）​ WO4把握客户个性化需求，强化供应链组合发展能力，不同供应商对应不同的客户需求，供应链更敏捷、更有韧性（W5、O1、O3、O5）​ WO5提升终端标准化服务能力，推行场景化陈列，强化终端零售体验式服务能力，打造“五星级”门店；（W6、O4、O5、O6）​ WO6优化渠道布局，调整组织结构，赋能团队，进行渠道升级改造，向精细化运营管理转型（W1、O5、O6）WT：使劣势最小化、规避威胁​ WT1短期，加大产品研发力度，确保产品有特色；加大自主研发投入，提升研发能力，以应对同质化竞争及技术发展带来的专利战风险（W3、W5、T2、T3）​ WT2利用行业转型契机，替换部分不够优秀的供应商，增强协同能力（W4、W5、T2、T3）​ WT3跟着新兴渠道的升级节奏，优化当前的渠道结构（W6、T5、T6）​ WT4加大品牌营销力度，提升品牌形象，减少同质化竞争的冲击（W1、W2、T2、T4）​ WT5营销组织职能专业化、营销数字化，提高组织运营效率和市场反应速度，适应不同业态的营销方式（W2、W4、T4、T5、T6）​ WT6强化战略定力，加强数字化、智能化能力建设，通过夯实组织能力应对市场发展需求（W1、W4、T5、T6）图2-5SWOT分析图2-6战略方向四、战略方向的运营定义完成了战略方向的导出，接下来就可以针对导出的战略方向进行运营定义。进行运营定义的目的是避免战略的模糊化，让全体员工统一理解公司高层确定的战略方向和目标，强调战略方向的具体化、可衡量性，为避免战略方向之间的重叠及区分CSF之间的范畴提供具体指南。在具体定义的时候，需要注意以下几点。（1）​ 要从最高经营层的视角对战略目标和方向进行明确的定义。（2）​ 主要描述具体做什么，以及与中长期目标的关系。（3）​ 可以包含新进入的商业领域。（4）​ 内容简练，能够在一分钟内解释清楚战略方向，展现核心内容，即符合我们常说的电梯演讲（ElevatorSpeech）要求。以前面提炼出的四个公司战略方向为例，运营定义如表2-5所示。战略方向的运营定义只需细分到大家理解无歧义、明确具体执行的颗粒度即可，没有绝对的标准。
第三节 赢取顾客忠诚需要做什么
现在有关客户满意度、忠诚度的调查，不论是在强势品牌还是在弱势品牌中都相当的盛行。但仅仅通过这些努力，就妄图调查和评估出消费者的忠诚偏好、制定出极具针对性的相关服务计划，几乎就是不可能的事情。因为消费者在被动的问询面前，有很多的信息都可能有违其本心和真实情况；因为客户的忠诚不仅受到售前、售中、售后服务的影响，还有诸如产品核心价值的竞争力、顾客的消费价值观、对手出牌给客户忠诚造成的损减等。为了更具针对性和实效性地开展促成顾客忠诚的服务营销，下面就让我们来探讨一下：影响顾客忠诚的因素到底有哪些？一、影响顾客忠诚的七大因素在现实中，有许多的因素在影响顾客的忠诚。在此作了些简单的归纳。（一）你提供的东西不是他们最需要的1、产品不是他们最需要的（1）核心产品的品质、功能与目标消费群的需求存在偏差。（2）边际产品，如包装的材质、色彩、形状、大小、拿取和携带的安全及便利性等，未能切合目标消费群的心底需求。（作者注：为消费者提供“质优价廉”的产品，本身就是一种服务。本处特将有关产品质能、价格等内涵统称为产品服务，以示区别于售前、售中、售后服务的概念。）2、品牌价值不是他们最需要的广告口号、品牌理念、品牌形象等不能与消费者的心理产生共鸣、共振和互动沟通，不能为他们带去更多可以挖掘其潜在意识、可以感知的心理利益。如李宁的广告语“我运动，我存在”、“出色源自本色”、“一切皆有可能”等，几乎每一句都堪称广告金语，都能与它的目标顾客群形成积极的沟通，但是，由于在不长的时间内，其倡导的品牌理念发生了过多、频率过快的变化，且缺乏过渡、引导行为，反而使其品牌形象在一些消费者的心中逐渐由清晰变得模糊了起来。3、售前、售中、售后服务不是他们最需要的试想，假如你的产品需要消费者具备一定的知识、技能才能被他们所使用，但你在售前却未能进行消费知识普及；假如你的产品摆在了消费者不宜拿取到的货架位置上，你能赢得顾客的忠诚吗？以上是有关售前服务的内容。那在售中、售后服务中又有哪些行为可能影响顾客的忠诚呢？在售中，假如你的营业导购人员不能热情地接待顾客，不能令人满意地解答顾客咨询，不能热情而熟练地进行产品使用示范，不能主动积极地做好包装、搬运等细节，消费者就极可能在消费中形成不好的消费体验。这样他们还可能会继续光顾吗？在售后，你不能在约定的时限内，为顾客提供送货上门、上门维修等约定的服务内容；你的客服人员到了顾客的家中，碰坏了他们家中的家具、弄脏了地板；你甚至违背自己当初的服务承诺，要求顾客多花费一些时间、精力和经济成本来享受服务。你还能因此获得顾客的好口碑、忠诚及再消费吗？如果这样的话，坏口碑甚至索赔、投诉、官司等，却可能是你即将遭遇到的，。消费“背叛”会像瘟疫一样得到传播。这对广大弱势品牌来讲，能够吸引消费者发生初次、多次消费的机会本来就偏少，这样就会突增许多“闪着腰身”乃至夭折的危险。4、价格不是他们最需要的这很简单，假如你提供的产品服务，各种售前、售中、售后服务，品牌价值服务，不能趋同或超过消费者所将花费的价格成本，那么你和某些顾客的关系注定了就是一场“短暂的婚姻”。只会有短期消费，不可能有长期、忠诚的购买。（二）消费者的进取心和花心1、未能跟随和超越消费者的进取心社会在进步，消费需求也在变化。在一个讲究个性的时代，你还在提供太一成不变的产品服务而不知与时俱进的话，于新老客户处你就在失去吸引力。2、遇到了消费者的花心许多的消费者都有“花心”的本性，如看到对手出的新产品想尝试，换换口味；只选最能得到便宜的产品；在几个固定的品牌间游弋等。当然，其中那些没有品牌忠诚意识的顾客，根本就不是你开展顾客忠诚计划，试图将他们留住的那部分目标群。（三）消费者会根据消费能力克制或改变自己的选择。如果你走的是中高端路线，或者是经营大额消费品，在消费者碰到经济收入锐减的时候，他们就可能克制与改变自己的消费决策；要是你走的是中低端路线，在消费者的经济承受能力提高到能够面对更多选择的时候，他们就可能因此而放弃你。（四）比较性优势不强对手能提供更好的、更个性的消费及服务体验。对大多数弱势品牌而言，成天想着如何与强势品牌进行直接的角逐是不现实的。但是如果你想从同居相对弱势地位的对手中胜出的话，还是离不开与直接竞争对手形成比较优势这条途径。否则的话，有比你更好的，更能掌握个性需求的品牌，何须再亲信、忠诚于你？（五）竞争对手的存在与出招。前面我们已经提及过，在买方市场，由于过多竞争对手的存在，为消费者的多样化选择和变化选择提供了机会。事实上，假如有一群顾客在某个特定时间段，对你保持着长期的忠诚消费，于此期间，对手突然在产品的升级换代或细分上，在价格、服务上推出了更具比较性优势的举措，而你又未能实施预防顾客流失的计划并做出及时反应的话，消费者就会因为更好的选择、更能实现自己个性的选择而弃离于你。（六）服务内容过于宽泛，未能给重点客户带去独享性利益对那些长期或忠诚消费、高频率消费、消费量大的顾客而言，他们往往潜意识中与商家的重点客户有着类似的心态：我应该享受和其他顾客不一样的增值性服务。但在实际中，许多企业的消费者服务通常采取的是一样的服务内容与标准，未能以顾客价值身份的不同做出细分。这势必会造成一部分顾客的流失。就弱势品牌而言，赢取尽量多数顾客的忠诚本已经不易，再如此流失忠诚顾客实属不该。当然，这可能还与某具体品牌的定位不够具体、适应消费受众过于宽泛有着比较大的关系。（七）产品服务或提供者发生了信誉危机，或出现了假冒伪劣产品购买、使用不放心、不安心，谁会为这样的产品买单呢？如曾经的乐华彩电，在其宣布退出彩电业之后，由于消费者担心售后服务没有保障，市面上现存乐华彩电乃至其他类别的乐华产品，在销售上都受到了极大的打击，加剧了乐华彩电的市面清场。纵观上述影响顾客忠诚的主要因素，不难发现，其中既有来自自己企业内部的，也有来自消费者、外部对手、卖场等合作伙伴的，还有来自消费环境的。这些事实的明晰，为我们针对性地解决问题，实效开展服务营销带来了帮助。二、解决问题，服务营销赢忠诚要以服务营销赢取顾客忠诚，首先应该让自己的目标消费者尽量成为“六心上帝”。即。称心：你提供的产品服务，各种售前、售中、售后服务，要称心于自己的目标消费群，要切合他们的实际需求。放心：你产品服务的质能值得他们放心。安心：提供产品服务的机构，其良好运作以及做事态度及方式，为消费者的消费利益提供了保障，可以使他们安心。省心：在售前、售中、售后服务方面为消费者设想的内容，及其消费者为此所需支付的时间、金钱等成本，足够使他们省心。虚荣心：产品的档次感超过价格，品牌已形成的价值感能够为消费者带去更多的心理利益，你提供的各种服务能为其中的重点顾客带去独享性利益，都能满足其心理需要。责任心：“投之以桃、报之以李”，只要你能以视消费者利益高于一切的态度具体行事，你的目标消费群就能对你的产品形成更强的消费责任心，与你形成更紧密的联系。就像可口可乐因为改秘方，而导致消费者举行抗议活动要求恢复旧方的遭遇一样，演绎自己的顾客忠诚传奇。非常明显，要使目标消费群成为“六心上帝”，是一件并不容易的系统工程。弱势品牌的消费者服务营销又该如何向这个目标靠近呢？（一）定量分析顾客，并从中定性出最有价值的顾客群只有这样，你才能明确自己的核心顾客到底是些什么人，才能搞清楚他们的具体需求和有针对性地开展相关服务。世界最大的零售商之一——美国代顿·哈德森(DaytonHudson)公司的做法值得借鉴。从20世纪80年代末期开始，代顿·哈德森公司受到了一些能够给购买者提供更多样化选择、以低价折扣闻名的零售店的威胁。这家公司不得不开始采取措施应付挑战，以加强与顾客之间的联系、强化顾客忠诚度。为此，该公司采取的第一步措施就是跟踪研究流动的顾客。通过投资建立一个消费者信息系统和外界专家的帮助，代顿·哈德森公司掌握了400万消费者的基本信息和他们的消费习惯，并通过某段时限内的消费额累计得出了一个令人惊奇的事实：有2.5%的顾客消费额占到了公司总销售额的33%。在明确了最需要自己特别研究和关注的那2.5%的顾客后，代顿·哈德森公司旨在强化重点顾客忠诚度的针对性计划，得以出笼和实施。通过上面的案例可以看出，强势品牌们开展顾客忠诚计划，往往离不开能够容纳、分析和处理顾客消费特征的信息平台的大投入。很显然，这对广大势单力薄的弱势品牌来讲是难切实际的。但这并不是说我们就没有出路。如下述做法，就能帮助我们提炼出自己最有价值的顾客。无法建立包括自己多数顾客身份特征和消费习惯的信息平台，就去想办法摸清自己最有价值的顾客到底是具备什么样特征的一群人；无法为所有的顾客提供能维系其忠诚的服务，就针对最有价值的顾客和更可能成为最有价值顾客的人开展忠诚计划。途径：向类似代顿·哈德森公司的商超谋取顾客档案及消费资料。通过建立一定数量的顾客档案和跟踪消费调查，来建立自己的小型消费者数据库。出于结果尽量准确的考虑，数据库的样板数应该尽量达到2000个以上。因为据研究，2000个有效样本，能较为客观、真实地反映调查结果。顾客身份鉴别方式：某个销售周期内的消费频率和消费量。某个销售周期内的消费额。某个销售周期内的消费利润，以尽量减小期间广告、促销活动给鉴别最有价值顾客所带来的影响。明确最有价值顾客的多层面共通类特征：（1）消费特征：包括消费诱因、消费频率、单次消费量、在多个品牌间游弋消费的原因及特征等。（2）身份特征反应：如消费价值观，媒体偏好，广告、促销偏好，个性化服务需求内容，消费利益受到侵犯时的反应等。（作者注：“多层面”指的是在1000个最有价值的顾客中，其中有500人喜欢某项个性化服务，而另500人则喜欢另一项服务。并且在乐意得到某项服务的500人中，可能还有250人和乐意得到另一项服务之500人中的250人，一起喜好某项其他服务。）开展针对性的服务营销和顾客忠诚计划，以留住并扩大最有价值的顾客群。需要说明的是：（1）如果要在企业中以专门的客户服务部门开展此项工作的话，就牵涉到组织架构的调整。同时，有必要减少中间层次，使服务营销网络力求偏平化、网络化。（2）如果要在现有客服、销售、市场部门安排专人负责的话，则肯定需要业务、政策、信息的流程细化与优化。业务流程包括：要货与发货、收货与出库、开票与入账、费用的拨付与报销等。政策流程包括：如何以合理的价格、有吸引力的返利和及时的补差这种调动客户积极性的问题的对外政策；对内政策主要则是如何调动营销及关联营销人员积极性的问题。其中科学的考核和评价、合理的薪酬及职业生涯回报，就是非常关键的服务内容。信息流程包括：信息的采集、反馈、输入，以及分析与应用等。其中的一个注意点是信息流程要有助于分辨有效信息、过滤虚假信息。我们也只有在组织架构和业务流程等方面予以明确和支持，才能尽量保证此项工作的顺利开展和为顾客提供更能确保其忠诚的服务。（二）研究最有价值顾客需求的多样性和个性化为顾客提供最吻合其需求的产品和服务，让我们回头来看看上面的代顿·哈德森公司是如何做的。代顿·哈德森公司的管理层经过细致的观察发现，顾客们最关心的是能否与店员充分交流和分享商品信息。其中，平常的一些不被注意的小细节往往能够赢得顾客的好感。因此该公司最终决定提供一些费用不是很高的软性优惠条件：比如赠送一张有关流行时尚信息的新闻信笺；提供那些将要销售产品的信息；一张金卡，以及专为关系金卡用户提供的特殊服务号码等。在取得了良好的效果之后，代顿·哈德森公司把那些高度忠诚的顾客继续集合起来，通过提供关于流行趋势的论坛、艺术演出活动、时尚研讨会、甚至是公司举行的盛大招待晚宴等不同类型的服务活动，以让具有多层面、个性化需求的不同具体顾客，都能享受一些他们乐意参与的服务类别。在这个庞大的实验室里，代顿·哈德森公司的员工有了细致观察顾客消费态度和行为习惯的更多机会，那些顾客们也从中感受到了自己身份的特殊性，进一步增强了自己对代顿·哈德森公司的认同感和归属感。从而使该公司的销售额以百万美元的数量递增。从上可以看出，开展顾客忠诚计划最重要的一点就是，要照顾到不同具体顾客的多层面、人性化、个性化需求，以确保自己所争取的这些最有价值顾客，都能有乐意参与和享受某些服务活动的机会，并由此维系与提高其忠诚度。（三）以服务营销维系顾客忠诚这里说的是为自己的顾客提供“人无我有”的差异化、个性化服务和“人有我精”的更到位的服务。实际上，也只有具有比较性优势的服务，才能体现其为顾客创造的吸引人心的价值魅力。能够实现顾客个性和喜好的定制性服务，就是使服务营销充满竞争力的一个途径。如本书曾提到的成都一零售价比直接竞争对手高了0.2~0.5元的喜糖新军L品牌，为削减价格带来的顾客消费抗性，而率先在同业中采取了一些增值性服务营销措施：免费送货，将喜糖分派、摆放于每张酒席和赠送贺卡等。又比如一家服装店，在店内安装了一套由摄影机和计算机组成的系统。该系统能对每位顾客事先进行拍摄和处理拍摄结果，计算出顾客的身高和三围等数据，并能直观显示出顾客不同角度的身着新衣服的视觉效果。更可贵的是，由于新服装多达150多款，所以顾客多能从中挑出最符合自己个性和品位的款式，而那些被选中的款式在通过网络传输到生产车间后，顾客不过几天就能拿到自己定制的成衣。除了讲究个性的定制服务之外，开展增值服务也是能为顾客创造具有比较性优势之价值的重要途径。如交通类广播台通过加大投诉类节目的容量，为自己的目标受众——司乘人员创造了排忧解难的增值服务，有力帮助自己从相对弱势的竞争局面中走了出来。（四）将服务外包或下放将自己受弱势地位制钳的，可能在实施过程中损害顾客消费利益的服务进行外包或下放，以减少可能影响顾客不忠诚的因素。如果难以具备在广域的市场范围内开展亲力亲为、直面消费者的服务营销能力，将自己的某些服务进行外包或下放，显得较为实际。服务外包或下放的通常途径如下：（1）谁销售谁服务，将服务内容下放给商家。（2）外包给专业的对口服务商。这些也是服务定点、落实到人的需要。不过，需要明确的是，需要外包或下放的许多服务，由于所需技能可能要求较高，或因为产品的个性化特点而可能需要我们对自己外包或下放服务的商家提供服务技能培训等先期服务。（五）为顾客提供多层次服务善用价格杠杆，为经济承受能力和实际需求存在差异的顾客提供可以选择的多层次服务。以房地产业中的物管为例，如果物管公司为所有的业主提供大一统的服务，并按统一的的费用标准进行收费，可以说既是不人性的，也是不公平的。如某些工作压力大、生活节奏快的业主可能需要物管公司代接孩子上下学，而另外一些业主则因为时间有空余，或家里还有老人、保姆等照顾孩子，显然就不需要这项服务。在这种情况下，该部分业主所缴的已包含该服务费用在内的物管费，就应该得到相应的减免。其中，还可能存在另外的一些情况，如一些业主会需要物管公司代为清扫房间、打理私家花园等个性化服务，这些业主需要承担的服务费用也是不一样的。非常显然，作为当事方的物管公司，应该以业主的经济承受能力、个性化需求，提供按价格杠杆进行区隔的多层次服务，并将服务承诺良好兑现。这样，业主的满意度才会得到更有效的提高，那些拒缴物管费甚至要求驱逐物管公司的事例也可能会少发生一些。（六）情感交流乃至投资不可少带着感情待人，才可能赢得更好地沟通、互动和信任，才可能使消费者产生倍受重视的感觉，到达服务增值的目的。这可以是面对面的接触——如请消费者参加座谈会、联欢会及一些游戏竞赛类活动，也可以是一个电话、一张生日或贺节卡片，还可以是为家庭出了变故的消费者提供一些额外的帮助。如消费某个牛奶品牌的消费者家庭，由于下岗、失业、伤病等，可能存在经济困难的情况。而其孩子却正处在中考或高考前的紧张备战状态。在这种情况下，你不妨为该家庭优惠或免费提供一段时间的牛奶，或者是为该家庭的孩子带去一些辅导教材之类的东西。礼小，情谊却大。在你的产品没有消失之前，这个家庭可能会永远忠诚消费你的品牌。要是这样的事例，再通过一些途径得以流传的话，会有越来越多的顾客对你变得忠诚起来。可见，服务营销也是需要利用和放大典型服务事件的。当然，要是你放大的是上述的服务事件的话，则需要注意对度的把握。要在乎当事人的感受，不要牵涉过多隐私等。（七）值得注意的两个问题1、直面服务危机在服务营销的开展过程中，难免会碰到一些由主观或客观原因所带来的服务危机。比如，空调等家电产品在其销售和使用的旺季，因为售后服务问题较为集中，客服人员又有限等原因，顾客的报修可能会因此得不到及时有效的处理，而发生一些足以产生大面积信任危机的投诉及纠纷事件。在这种情况下，你不应该拖延，更不应该推卸。而应该：第一时间积极面对→主动补救和抑制事件的进一步扩大→解决问题乃至做出道歉和赔偿→及时公布解决结果澄清事实→总结经验教训、做出预防和服务改善措施。2、服务需要组织架构、业务流程乃至组织文化的保障有关组织架构、业务流程对服务营销所造成的影响，我们在前面已有所提及。需要强调的是，消费者服务不仅是客服等个别部门和人员的事，要想让服务营销在自己的产品行销中产生更大的销售力，就应该在企业中形成全员的服务营销意识和紧迫感（尤其是在那些可能影响服务营销成效的关联人员中）。要做到这点，往往就需要相关监管、考核、激励、督导措施的到位和企业高层的亲自挂帅。
一、什么是内功太极拳的身法
内功太极拳的身法，是指在练习内功太极拳过程中，必须遵守的基本训练要领，称之为身法。它有以下特征：（1）必须是外在的一种表现形式。（2）这种外在形式必须是与修内紧密相关的。（3）必须遵守一定的标准。也就是说，练习内功太极拳必须遵守的基本标准。即：虚灵顶悬，沉肩坠肘，含胸拔背，松腰松胯，扣膝掩裆，收臀。明确了身法的概念和特征，对于内功太极拳的训练，具有重大的作用。
第四章图腾品牌合一论
第二招，核心利润详细分析
利润是推动老板推荐产品的第一动力，如果你的产品不是本区域内最畅销的产品，要么你的产品有高利差，要么你的产品有高返利，老板才愿意推荐。但是，在你几经周折进入老板店里的时候，你一定要帮助终端老板核算经营你的产品的利润是多少，比如卖5箱赚多少钱、卖10箱赚多少返利、陈列3个月给价值多少钱的酒水。要随身携带计算器，将具体数字呈现在终端老板面前。平时你还要调查竞品的产品利润、价差是多少、返利是多少，自己的产品和其他产品相比利润优势在哪里，你都要给终端老板详细的阐述。不要跟终端老板说大概赚多少钱，要用具体数字给终端老板讲解。
问题6： 可以建立信用体系吗
  
    
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