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第一节流程建设路径
前文“3+2模型”清晰地描述了流程型组织建设要做的工作，包括：流程的定位、文化赋能、流程能力、流程开发和流程治理，但这些工作之间是如何衔接的，哪个在前哪个在后，有哪些地方是问题频发的，还缺乏一个整体贯通。流程建设不是一蹴而就的工作，得有先后；每个公司所处的环境不同，流程管理的基础也千差万别，所以流程建设的路径也就不能一概而论；所以，我们也只能基于实践总结一个通用的模式，从零开始推动流程管理体系建设。通常从理念（意识）入手，到具体机制建立、蓝图规划、样板打造和全面建设，最后是运营和持续优化。有些是持续的过程，有些是有先后顺序，下面逐个说明。
2.6.2战略评估内容
托马斯·H.达文波特曾经是埃森哲战略变革研究院主任、美国巴布森学院信息、技术与管理领域的著名教授。达文波特研究领域广泛，包括信息和知识管理、再造工程，以及信息技术在商业中的应用，著作丰富且对战略管理产生了广泛的影响，在他著名的《注意力经济》中曾指出：理解和管理注意力是当今商业成功的最重要的决定因素。笔者十分认同这种真知灼见，如今注意力是企业非常稀缺的资源，不同类型、不同阶段的企业由于注意力分配的差异，导致战略规划等也存在较大的差异。例如创业阶段的企业，不太可能将过多的注意力放在流程、文化上，而更多聚焦于市场营销、团队搭建。很多人认为BLM框架“过重”，不适合于中小企业。以下分别对这一常见误区进行说明：第一，把BLM当作一个“模型”看待。尽管BLM被称为业务领导力模型，但是BLM本质上不是一个模型，而是一个概念性框架。第二，根本不存在“BLM是否适合于中小企业”的问题，因为BLM框架仅仅是一个概念性框架，其应用场景不受企业规模限制。因此，本节在研究战略内容、战略过程的一般规律之后，将要讨论战略情景的问题。“情境”是一个人在进行某种行动时所处的特殊背景，包括机体本身和外界环境因素，包含客观的“境”与主观的“情”以及由“情”萌生的主观感受上的“境”之意，对应的英语单词是context。“情境”是行为的产生背景，能够解释行为并且潜移默化的引导行为。本节是基于注意力基础观来分析战略情景的，战略情境包括组织情境、产业情境、国际情境等三种情景。例如，企业不同的生命周期，战略思考重点不同；再如，新兴产业与传统产业的战略情境，也有很大的不同。图4-1战略情境分类因为不同情景企业注意力的差异，战略管理必须考虑具体的、不同的情景。例如一家成熟企业当遇到“指数级”企业，应如何思考未来的战略？当企业进入“战略无人区”，又应如何思考战略？越来越多的企业（包括腾讯）采用一种叫做“二元性组织”的架构，二元性组织的出现，是为了解决成熟企业进入创新业务时的组织结构创新，这些都属于组织情景的问题，很难通过通用战略理论来解决。此外，一些战略常见的困惑，都是因为没有区分战略情景：一些人认为战略赶不上变化，这可能对于初创型企业是成立的（即使是这样，也是在某个非常特定的阶段），而对于成熟企业尤其是大型集团型企业，没有规范的战略管理是难以想象的。在组织情境中，创业企业、成熟企业由于关注重点的不同（也就是注意力资源分配的不同），战略规划、分解、执行与监控、评估等环节存在较大的差异（国有与非国有企业也类似），例如初创企业和成熟企业在战略管理方面有哪些重大差异、进入成熟期的企业如何利用生态系统的开放性资源重获新生。产业情景也是类似，新兴产业和传统行业依然存在较大差异，为此波士顿咨询公司提出了新的“波士顿矩阵”（如图4-2所示），认为不同产业应该有不同的战略思路及其主题，例如经典型战略的战略主题是“做大”，适应性战略的战略主题是“求快”，愿景型战略的战略主题是“抢先”，塑造型战略的战略主题是“协调”。图4-2战略调色板国际情景也是如此。当一家企业走出国内市场，进入全球市场竞争，必须思考它的国际化战略，包括一整套完整的选择方案，这些选择被划分为以下要素：进入国别、进入模式、竞争方式、进入路径和运营模式。全球化已经成为如今战略思维中最关键的概念之一，中国先行的央企和领袖民企分别以不尽相同的方式实现了国际化拓展，国际化战离我们并不遥远当一家企业从中国市场走向全球市场，面临的绝不仅仅是经营范围在地理上的扩大，而是管理模式在彻底意义上的更新（为此很多中国企业付出了昂贵的代价）。此外，值得注意的是，与国际情景相比，近年来“中国情景”值得我们给予更多的关注（即国外企业进入中国市场、离开中国市场需要考虑的问题）。总之，组织情境、产业情境和国际情境的分类如图4-3所示：图4-3组织情境、产业情境和国际情境分类4.2-4.5节的安排是：首先介绍由于注意力分配的不同，不同组织、产业和国际化情境下BLM框架的应用（重点是创业公司、国有企业和国际化公司）；然后讨论情境互换的问题。
三、能力层评估
这个阶段的评估，围绕两个层面开展：个体胜任力是否提升，组织的人才结构是否优化，人才结构实际上反映组织员工群里胜任力水平是否优化。个体在系统的学习知识并实践锻炼之后，如果没有实现能力的提升，那就说明我们“白忙活一场”，只有沉淀为员工能力，才具备持久性，也才能在日后的工作中不断解决出现的新问题。个体胜任力的评估，一般采用对比法，即培养前后对测，通过分数高低判断能力变化，最常见的评估手段是360评估，在培养项目结束后一段时间内，采用相同的行为评估项，相同的评估人对个体再进行一次评估，分数提高则可以说明能力得到提升。人才结构即提到的直接数量结果。如果是后备梯队培养项目，可以使用梯队储备度指标，如果该指标变优，那说明符合条件的梯队人员数量变多了，说明人员胜任力得到了提升。如果是在岗胜任度提升的培养项目，可以使用合格胜任率指标，如果变优，则表明在岗人员的胜任度得到提升。再比如空缺岗位内部选拔满足率指标变高，那表明内部人才越来越能够满足业务需求，整体人员能力获得提升。
3、​ 技能
因技能，则不急而自疾。译：有技能可依靠，即便不急于求成，事情进展也会很快。技能指治国的方法和技巧，如果掌握了得当的方法和技巧，治事不急于求成，也会以很高效率完成。【评】：我一直以为“技能”这个词是个属于现代的词汇，没有想到先秦时就有这个概念了。这意味着，并不是一直到十八世纪亚当斯密分工理论提出来之后，才有了专业技能能够提升组织效率效能的认知，韩非子两千年前就留意到了技能专业化才能让组织高效。
练习4-3：谁是实效者？
1、​ A在某IT公司担当人力资源部门总监，明年人力资源部门需要完成2000个招聘量。他把任务分派给几个招聘经理后，要求他们自己制定具体的招聘计划，然后每个月提交任务完成进度表。四个月过去了，A发现招聘任务进度非常落后，便怒气冲冲的把所有招聘经理叫进办公室，并发了一通脾气。但过后他又觉得自己有点过于冲动了，对大家充满了内疚。2、​ B正在进行的一个项目进入了瓶颈期，合作双方在某个环节的安排上一直无法达成一致。B是这个项目的对接人，为了确保项目能够在计划节点内完成，他重新梳理并系统分析了前期项目成果，提交给领导查看。另外一方面，他持续与对方的联系人沟通，让他们给出相关资料帮助自己做出新的计划。最终，在B的推动下，该项目在原定计划节点上继续开展下去。3、​ C是某软件开发公司的销售经理，今年公司刚刚完成一个人才管理系统的开发，并准备投放市场。为了快速打开市场，C被任命为华南区的销售负责人。在制定今年的销售目标时，他定下了年底1000万的销售目标。不过这很快引起了下面销售们的抱怨，为了让他们对销售结果有信心，他开展了一次培训，从技术领域和行业分析两方面让大家相信在年底一定可以达成目标。
2、调研诊断分析呈现：解决组织未来发展的三个关键问题
绩效管理机制形同虚设试行的绩效机制，未跟战略目标进行强关联，考核指标偏定性；未建立系统性的指标体系，对关键运营数据有检测，但相互之间未打通；绩效结果未做应用，暂未跟薪酬、晋升等进行关联。2激励体系激励性不足行业人才缺乏，人才起薪较高，难以制定科学的加薪方案；直接上司对下属薪资没有知情权，无法决定下属的薪资与升迁，管理难度加大；缺乏激励机制，员工认为唯一的奖励来自年终奖，但奖金的核算与工作表现如何关联不清楚；激励机制的缺失，未形成员工自动自发地工作状态，主要靠上司传递的压力工作。3流程体系建设不足及未持续优化企业处于高速发展阶段，管理者近几年的焦点都在订单交付，忽视了体系建设；内部流程节点随着架构频繁调整经常变更，变更后未进行相应的培训与宣导，执行者不明确，造成工作效率低下。4责任追溯机制不完善对中高层实行以引导、包容为核心的管理风格，让管理层对上司过度依赖，成长速度慢；访谈及资料分析发现，基层管理及员工处罚较多，但处罚的沟通不足，员工对此较为抵触。5人才培养体系尚未建立缺少企业整体的人才规划，人才的培养途径，培养方式未制定相应方案，内部人才成长缓慢。未制定年度培训计划，人力资源部未对企业内部培训进行统筹与跟进，部门在做零散的技能培训；技术人员未设置成长路径及级别评定，行业挖角现象严重，技术人才加薪依据不明确。6机制问题背后的原因分析内部管理跟不上企业业务发展，管理机制沉淀不足；专业化管理团队在近两年内逐步引进，人才正处在适应企业发展的过程中，疲于处理日常工作，对于机制建设的关注度不够；专业化管理人才的缺乏，使得人力资源相关机制建设滞后。3）团队管理的主要问题呈现：1团队能力未形成合力，个体风格差异较大近两年引进的高层，均来自规范化企业，经验丰富，理念先进，带有明显的原企业风格烙印，相互之间的差异较大；个体能力强，工作沟通时都偏向自己的经验判断，难以达成共识，未形成团队合力。2管理人员的管理能力参差不齐，有待提升行业人才紧缺，部分人才引进时在职位上有所拔高，管理能力、决策能力、领导能力难以达到职位标准，加之缺乏体系化培训，能力提升的速度跟上企业发展的脚步；基层管理人员管理技能缺乏，对管理的认知不够，缺乏管理工具与方法。3团队问题产生的主要原因来自不同企业的中高层管理人员，会带有明显原企业的作风，加之公司的文化倡导不够，很容易形成小团体，团队力量分散；企业高速发展的阶段，掩盖了很多管理问题，致使部门管理者对自我认知能力不足。4）公司企业文化问题主要呈现：1部门壁垒严重，造成管理黑洞部门之间的沟通协作很不顺畅，部门保护主义严重，对于部门的过度保护，影响工作效率的提升。2企业文化未进行体系化梳理及落地推进企业在发展中有一些好的工作作风与价值倡导，但未进行提炼与宣导，中基层员工感受不到。企业文化活动没有规划，也没有计划性地组织开展，员工归属感不强，基层流失率大；个别员工反映工作中强压式的管理风格，批判多于鼓励，指责抱怨多于自我承担，文化的倡导不够。3人文关怀不足，凝聚力低下中间管理层向下传递的人文关怀不足，凝聚力低下；管理层沉浸在“事”里，对于人的关注度不够，缺乏关注部门的氛围营造，部门内部团队士气未做引导，更多的是管理者的言传身教，但层层传递后效果大打折扣。4企业文化问题产生的原因分析企业未进行企业文化的提炼，使命、愿景、价值观在高层行为中有所体现，但未形成书面文字，亦未进行全面宣导，中基层员工感受不到，管理层对员工关怀不够，人员流失严重；部门保护主义，来自不断引入新的人才在风格、管理上的差异，当理念无法达成一致时，管理者势必会封闭自我，以形成自我保护；人力资源部在企业文化建设的关注度不够，全员都在为“交付”而努力，为适应高速发展而组织资源，但对企业文化关注较少。
三、建立评估模型
明白了指标的测量和选择，那么让数字有用，我们需要建立一个有效的、通用化的测量和评价模型，如彼得·德鲁克常说，“你不能管理你无法衡量的东西，如果你无法衡量它，你就不能改进它。”建立一个测量与评估模型，比如数字市场评估模型，始终跟踪指标，如投资回报率（ROI）和关键绩效指标（KPI）来量化组织绩效。数字市场评估模型是结合阿维纳什·卡希克写的《数字营销与测量模型》开发的，其中的五步法则是根据实际的需求，结合数字市场营销的实际现状改进而成的。具体的步骤如下：步骤1：确定业务目标。为项目设置最广泛的参数，比如营销方式、品牌、渠道。步骤2：确定每个业务目标下的结果方向。为每一个业务目标确定可衡量的结果，可以按照特定方面的营销计划来评估，比如在数据收集方向上，公司的数据收集工具、可用于数据分析的资源和平台。步骤3：确定关键绩效指标。这些指标能衡量组织的性能和它是否达到目标。KPI是用来测量能力及预测结果的主要工具，它们可能对应于特定的行业或组织，但必须是一致的。对于每个KPI，管理者决定的计算方法和设置的参数将是成功的前提。下面基于对网页的分析，我们用一些指标的分类进行说明：（1）计数类数据，最容易收集也是经常被用到的指标；这些数据大多是量化的数据，比如在媒体传播当中粉丝的数量、点击的次数、评论的条数等；许多公司都是在大的范围内收集部分甚至全部的数据，但是它们需要理解这些数据，让这些数据能够为整个评估过程做出相应的贡献。（2）基础类数据，是主要的组成部分，通过不同的组合方式服务于其他方面的测量，比如自有渠道的原始数据、平台代码。步骤4：结果指标。结果指标的理论体系来自数字参与周期模型。在该模型中，主要的关注点是客户体验（customerexperience），当数字工具参与营销活动时，分两个部分（营销前行为和营销后行为）、七个阶段，在各阶段中把客户设置为不同的对象，比如目标客户、潜在客户；可以通过不同的数字工具针对这些客户做出影响，从而达到各阶段的目标。举例说明，当目标客户通过营销手段（邮件营销、视频、随意点击）成为潜在客户以后，该客户就会去关注更多的信息，会主动搜集、了解之前接收到内容，这个时候公司的目标是要与潜在客户建立关系（一种可以把他变成真正客户的关系），客户的体验会围绕在产品信息、相关链接、阅读评论、询问朋友关于这个产品或者服务的经验上。一个好的客户体验，就是把这些客户与产品或服务的接触点做好，客户就会自然地向下一阶段过渡。通过这个模型，给结果指标提供了一个很好的分类标准：·意识阶段：接收信息、媒体到达、病毒式传播、发布活动。·兴趣阶段：成为新的访问者、引荐链接，关注趋势的品牌主题、关键字。·参与阶段：投入时间、浏览过网页、参与活动、下载内容甚至提交问题意见。·承诺阶段：就是转换为客户的过程、转换的次数（如事件注册、店内/网上购物）。·忠诚度：进行购买后的客户体验、回访、最近访问、访问时长和频率、满意度打分、正面评价比例。·分享宣传：内容聚合、喜欢提到相关信息、推荐、产生影响力。·冠军：客户自发性产生、社交媒体宣传、客户生成的评论和其他内容受到支持与推荐。步骤5：业务价值指标。数字营销活动的结果是否能达到利益相关者的要求，同样有衡量的维度：·收入：产品或服务产生的项目收入。·市场份额：自己的产品或服务占据市场比例的多少。·利润：充分反映出数字营销在基础层面的影响。·品牌知名度：前景和客户测量品牌的认知度。·客户忠诚度：测量是否达到或超过客户的需求，这个数据将直接关系到数字营销的二次推荐。·客户维系：保持跟踪客户，一个保持良好关系的客户，会更容易产生二次购买，并做推荐、分享，吸引更多潜在客户；如果数据表明客户数量在下降，很可能是在客户体验方面的服务、质量、物流等出了问题。·员工生产力：一个可以直接显示出效率、销售、盈利能力的数据。·可持续发展能力测量：对于长期的经济、环境、社会状况的表现调查。 上面说过，CMO在设置目标的时候，应该通过结果倒推，你要什么，你才考核什么，基于目的设计指标才能真正驾驭数字营销战略。
勿寻求集团协作
对于图腾品牌而言，进行集团协作，会使品牌失去价格力量。戴尔在2006年收购了Alienware后，为了施行“集团协作”，取消了一切与高端供应商的合作，将制造转移到波兰的工厂，发展新的分销渠道并且在官网上进行折扣优惠活动，这就使Alienware失去了它原有的光环及价格力量。既然是品牌独体，就应该多品牌独立操作。
一、认识所有者权益
张三的全部资产为银行账户里的100万元存款，其中有60万元是刚刚从银行借来的，另外40万元是自有资产，这40万元就是所有者权益。资产的来源一是负债，二是所有者权益，再无其他途径。所有者权益是指企业资产扣除负债后由所有者享有的剩余权益，公司的所有者权益也可以称为股东权益。所有者权益是所有者对企业资产的剩余索取权，它是企业资产中扣除债权人权益后应由所有者享有的部分，既可以反映所有者投入资本的保值增值情况，又体现了保护债权人权益的理念。企业所有者凭借所有者权益参与利润的分配，除非发生减资、清算或分派现金股利，企业不需要偿还所有者权益。企业清算时，只有在清偿所有的负债后，所有者权益才返还给所有者。所有者权益的来源包括所有者投入的资本、直接计入所有者权益的利得和损失（其他综合收益）、留存收益等，通常由实收资本（或股本）、资本公积（含股本溢价或资本溢价、其他资本公积）、其他综合收益、盈余公积和未分配利润构成。银行等金融企业在税后利润中提取的一般风险准备金，也构成所有者权益。1、实收资本实收资本是指企业按照章程规定或者合同、协议约定，接受投资者投入企业的资本。实收资本的构成比例或股东的股份比例，是确定投资人在企业所有者权益中份额的基础，也是企业进行利润或股利分配的主要依据。根据《公司法》，股东可以用货币出资，也可以用实物、知识产权、土地使用权等可以用货币估价并可以依法转让的非货币资产作价出资，但是，法律、行政法规规定不得作为出资的资产除外。企业应当对作为出资的非货币财产评估作价，核实财产，不得高估或者低估作价。股东应当按期足额缴纳公司章程中规定的各自所认缴的出资额。在2014年3月1日实施的《公司法》中,取消了注册资本实缴制，转而采取认缴制。认缴仅仅是股东的承诺，而实缴则是已经真正投入到公司的资金。这样一来，公司的注册资本与实收资本往往存在着差异，不能把公司的注册资本等同于实收资本。在一些特殊的情况下，企业还会出现“干股”，干股不为《公司法》认可，不是按照出资比例享有的股权，而是由于他人掌握关键资源，但不愿意或不方便实际出资，企业承诺按一定的股权比例向其分红，就好像这些人持有公司股份一样。很多人对干股的了解是来源于一些腐败案件的披露，似乎干股天然承载着罪恶，但实际上并不是这样。在腐败案件中，官员掌握了“权力”这一关键资源，同样，掌握“渠道”、“专业才能”等其他关键资源的人同样可以获得干股，在企业中这种情况比较常见。实收资本越多，代表股东投入的资金越多，但这跟企业的赚钱能力并无关系。很多大企业创立之初只有少量的实收资本，后续做大做强全凭资金以外的东西，这类企业的老板都是无中生有的高手。在古代，开国皇帝打天下的时候“实收资本”经常也少得可怜，刘备起事之初不过是织席贩履之辈，而明太祖朱元璋更厉害，“开局一个碗，通关一个国”。2、资本公积资本公积是企业收到的投资者出资额超过其在注册资本（实收资本）中所占份额的部分，以及其他资本公积，包括资本溢价（或股本溢价）和其他资本公积等。资本溢价（或股本溢价）是由于溢价发行股票、投资者超额缴入资本形成。比如，企业经营进入正轨后，前景已基本明朗，此时入股的价格比创业初期的入股价格会高一些，高出来的部分计入“资本公积——资本溢价”。之所以存在资本溢价，有时候是因为后来者错过了机会，也有时候是因为事业前景更加明朗，还有时候纯粹是先来后到的问题。《水浒传》中八十万禁军教头林冲初上梁山时，先来的三个创始头领武功和才智均在林冲之下，但林冲却只能做第四把交椅，还要遭受各种刁难。在各种组织里，新加入的成员经常要主动与老成员处好关系，联络感情，以求得到关照和配合。林冲和新成员所做的额外付出其实就是一种后来者的资本溢价。其他资本公积是除资本溢价（或股本溢价）、净损益、其他综合收益和利润分配以外所有者权益的其他变动。比如，企业的长期股权投资采用权益法核算时，因被投资单位除净损益、其他综合收益以及利润分配以外的所有者权益的其他变动，投资企业按应享有份额而增加或减少的资本公积，直接计入投资方其他资本公积。在股权激励等待期取消授予的权益工具等情形下也会发生计入其他资本公积的处理。其他资本公积是相对专业的概念，是企业为了精确核算所设置的科目，在其他场景下无需做过多关注。3、留存收益留存收益是指企业从历年实现的利润中提取或形成的留存于企业的内部积累，包括盈余公积和未分配利润两类。盈余公积是指企业按照有关规定从净利润中提取的积累资金。公司制企业的盈余公积包括法定盈余公积和任意盈余公积。法定盈余公积是企业按照规定比例从净利润中提取的盈余公积。《公司法》规定，公司制企业按照净利润的10%提取，非公司制企业的提取比例可以超过10%。法定盈余公积累计额达到注册资本50%时可以不再提取。任意盈余公积是企业按照股东会决议提取的盈余公积。盈余公积可用于弥补亏损、转增资本或发放现金股利或利润等。任意盈余公积与法定盈余公积的区别在于计提的依据不一样，前者是企业的权力机构自行决定，后者以法律法规为依据。未分配利润是指企业实现的净利润经过弥补亏损、提取盈余公积和向投资者分配利润后留存在企业的、历年结存的利润。留存收益其实就是一个主体在实收资本的基础上，经过苦心经营而沉淀下来的成果。盈余公积和未分配利润都是留存收益，只不过盈余公积专门用途，就像有的家庭每年拿出一部分钱存入孩子的教育账户；而未分配利润没有指定用途，类似于一个家庭每年积攒下来的结余。在经营人脉时，也有类似盈余公积和未分配利润的区分。比如，有的人脉用于处理官司纠纷，有的人脉用于解决身体健康，有的人脉用于帮助子女教育，这些都可以看做是人脉方面的盈余公积；而如果只是通用意义上的人脉积累，并无特定准备的用途，则可以看作是人脉方面的未分配利润。4、其他综合收益其他综合收益是企业根据会计准则规定未在当期损益中确认的各项利得和损失。例如，可供出售金融资产的公允价值变动额、现金流量套期中套期工具公允价值变动额（有效套期部分）等。所有者权益体现的是所有者在企业中的剩余权益，因此，所有者权益的确认主要依赖于其他会计要素，尤其是资产和负债的确认，所有者权益金额的确定也主要取决于资产和负债的计量。例如，企业接受投资者投入的资产，在该资产符合企业资产确认条件时，就相应的符合了所有者权益的确认条件；当该资产的价值能够可靠计量时，所有者权益的金额也就可以确定。再次强调，资产的来源只有两个，一个是负债，另一个是所有者权益。
2.“数据化”管理的三个步骤
（1）对绩效指标层层分解，落实到位根据企业年初制定的目标，按照自上而下的原则，将绩效指标层层分解到部门与各个岗位的员工身上。比如，将财务类指标（利润、成本等）分解到服务站的各个业务模块，包括保修、社会维修、事故车维修、配件外销等，确定它们的产值与利润等指标。再比如，将营运类过程指标分解到各个部门，服务站一般包括服务部（前台）、车间、配件部。服务部的主要指标有接待台次、预约成功率、退单率、前台客户满意度、前台员工流失率等；车间指标主要有及时交车率、返修率等；配件部有配件周转率、及时满足率等。不管是财务类指标，还是运营类指标，最终都要分解到班组或个人身上，如维修班组的及时交车率、返修率，维修工时、产值、工料比等；接待人员的接待台次、预约台次、客户满意度，信息员个人的报单数、报单金额、退单率等。（2）按天、周、月做好各类指标数据的收集统计工作一般来说，结果类指标按周或月度进行统计。其中，财务类结果指标由财务人员做月度收集与统计，其它结果类指标由服务站管理部门收集统计。而过程类指标则按每天统计，做到每天的实时监控。为了更有效地收集这些指标的数据，服务站可以根据业务类型、岗位制做工具表格，最好是电子表格，如《配件每日缺件表》《维修班组日报表》《鉴定员日报表》《信息员日报表》《交车及时率统计表》《返修率统计表》等，由相关人员每日如实填写，每天下班前报给相关管理部门，做进一步数据检核。（3）及时对各类指标进行分析，据此不断改善管理财务部门需要每月对财务结果指标（如利润、费用、成本、利润率、费用率等）进行分析；服务站需要每天、每周、每月对各类过程指标（每天入厂台次、服务产值、交车及时率、返修率、配件满足率等）进行分析，找出存在问题，提出改善措施，为最终实现经营目标提供了有力的保障。
（二）珠宝营销四要素的进化
在社群营销理论中，产品、价格、渠道和推广四个要素分别进化为体验、场景、连接和价值贡献。体验是产品的逻辑，场景是价格的逻辑，连接是渠道的逻辑，价值是推广的逻辑。（1）产品：要提供“愉悦体验、个性化”的产品；让产品替消费者表达。潘多拉手链，每一颗串珠就是一个场景、一个故事、一个寓意，不同的消费者有不同的选择，然后再穿起来就变成自己喜欢的个性化手链。Beloves就是个性化场景定制的珠宝品牌，它根据顾客需求，将顾客值得纪念的场景符号和情感表达，比如相识、相恋或者特殊的物品、寓意符号设计在产品上，以纪念某种场景或情愫。所以，每一款产品都独一无二，个性化十足。周大福的福星宝宝系列产品，周生生的大明咒、星座系列产品，以及明牌珠宝的锦衣玉食系列硬金产品，包括卡地亚的LOVE手镯、蒂芙尼的太阳花钥匙系列产品、莱绅通灵的王后系列产品、博物馆系列产品，都是替消费者表达。这个表达或是祝福，或是期望，或是身份、情感、品位的表达。（2）价格：产品开发时要考虑消费者的购买场景、使用场景、工作场景和生活场景，给予用户独特的体验。你的产品不仅可以实现场景价格，还可以快速占领终端、占领消费者的心智。嘉华珠宝在短短的2年时间内，就有2000多家终端加盟，就是因为嘉华专注于“婚爱”这个场景，产品开发围绕新人在“婚前、热恋、结婚、婚后”多个场景，分别开发出“心花漾、中国新娘、中国喜金、幸福如意”系列产品，并以证婚、送喜官、明星真会游等活动，给予用户独特的体验。DR戴瑞珠宝和世纪缘旗下的MLE超级钻戒，品牌主张不管是“男士一生仅能定制一枚”还是“一生只送一人”，产品都是自带真爱承诺的场景，快速占领了零售终端。（3）渠道：要全方位全渠道连接用户，这里不是指分销渠道，而是指“连接渠道”。连接要有连接器，这个连接器可能是广告、可能是智能终端（颜值打分器）、可能是虚拟社群（嘉华珠宝开发的姻缘簿APP）、可能是实体空间（会员服务中心），也可以是好玩的体验活动（男人的分娩疼痛体验挑战赛）。总之，在接触用户的每一个关键点上都要去连接用户，连接后去互动、去服务。（4）推广：要利用IT技术或实体店将用户组织起来，形成不同的社群，企业在社群里面不断做价值贡献。要么把用户培养成粉丝，要么把用户培养成朋友。让品牌和用户之间由弱关系变成强信任关系，构建持续交易的基础。这样可以有效防止用户消费漂移，提高品牌忠诚度和复购率{多次重复}。营销要素区别如表1-1所示。表1-1营销要素区别 区别4P4CAF（社群）产品我能生产的产品消费者需要的产品愉悦的体验，个性表达的产品价格价格（成本+毛利）消费者愿意支付的心理成本场景价格（相对价格+绝对价格）渠道渠道（分销）消费者购买的便利性连接（社群+超级连接器）推广促销忘掉促销，与消费者沟通价值（服务贡献）抓手渠道、价格价格、便利性连接器、价值贡献
4.4质量管理体系及其过程
4.4.1组织应按照本标准的要求，建立、实施、保持和持续改进质量管理体系，包括所需过程及其相互作用组织应确定质量管理体系所需的过程及其在整个组织内的应用，且应做到以下几点：（1）确定这些过程所需的输入和期望的输出。（2）确定这些过程的顺序和相互作用。（3）确定和应用所需的准则和方法（包括监视、测量和相关绩效指标），以确保这些过程的运行和有效控制。（4）确保获得这些过程所需的资源。（5）规定与这些过程相关的责任和权限。（6）按照6.1的要求确定风险和机遇。（7）评价这些过程，实施所需的变更，以确保实现这些过程的预期结果。（8）改进过程和质量管理体系。【理解】（1）整个质量管理体系文件要按过程方法来策划，第一步要识别公司有哪些过程并要形成文件。过程有三大类：COP客户导向过程、MP管理过程、SP支持过程。（2）要明确过程的顺序与先后关系，要有一个过程先后关系图，并形成文件。（3）乌龟图、过程先后关系图、过程关系矩阵图一般放在质量手册中。（4）因为整个质量管理体系建立在风险管理的基础上，所以质量管理体系策划前，先要进行风险分析。风险包括组织环境风险、每个过程的风险、每道工序的风险、产品使用风险，乌龟图要增加风险一栏。（5）审核时要提供的资料：①乌龟图。②过程先后关系图。③过程关系矩阵图。【作用】（1）过程方法可以摆脱“部门墙”，加强部门之间的沟通与协作。原来的部门管理导致部门之间不配合，一定要等到高层领导发布命令，相互协调才能解决问题，导致沟通成本高，工作拖延。（2）在原来以部门为单位的管理模式下，部门之间沟通不畅，容易出现造假现象。每个部门各行其是，不考虑与其他部门的联系，导致做出的方案孤立，不系统，效果差。（3）过程方法强调做什么事都要有依据，有标准，强调要在每个过程考虑能不能满足客户要求。比如工人组装一部手机，组装完发现输出的产品做错了，装错了零件，工人做的就是无效劳动，没有产生价值。如果有相应的标准要求，就不会出现这样的情况。（4）过程方法强调过程负责人，一个流程安排一个负责人，这样过程负责人就可以代表高层领导管理某一个过程的事务。遇事就找高层领导协调，速度慢，成本高，同时也打击了中层管理人员的工作积极性。【落地】（1）先培训IATF16949标准，再对公司的过程进行诊断，了解哪些过程绩效不能满足公司的经营要求，每个过程有哪些地方失控，过程相关人员对哪些事情抱怨比较多。先诊断，再策划。（2）先识别公司有多少过程，然后任命每个过程的负责人。过程负责人召集过程相关人员对过程进行分析，包括流程图、输入、输出、考核指标、资源、运行规则、协助人员及要求。（3）根据诊断结果及IATF16949标准，制定过程运行规则（程序文件和管理规定），过程负责人召集过程相关人员进行内部评审，然后中高层干部对过程进行中高层评审，必要时对文件进行修改。（4）过程运行规则及乌龟图发行后，对相关人员进行系统培训，考试验证效果。（5）稽核员对过程运行文件稽核评比。（6）出现各种异常情况时，进行内审，管理人员要评审文件修改的必要性。【模板】质量手册附件：附件5：过程矩阵关系图附件6：过程先后关系图附件7：过程目标录表附件8：过程与条款对应表附件9：过程与顾客特殊要求矩阵图附件10：过程分析表【参见本书第二篇质量手册附件5至附件10】4.4.1.1产品和过程的符合性组织应确保所有产品和过程，包括服务件及外包的产品和过程，符合一切适用的顾客和法规要求（见8.4.2.2条）。4.4.1.2产品安全组织应有形成文件的过程，用于与产品安全有关的产品和制造过程管理。形成文件的过程应包括但不限于以下这些内容：a）组织对产品安全法规要求的识别；b）向顾客通知a）项中的要求；c）设计FMEA的特殊批准；d）产品安全相关特性的识别：e）产品及制造时安全相关特性的识别和控制；f）控制计划和过程FMEA的特殊批准；g）反应计划（见9.1.1.1条）；h）包括最高管理者在内，明确职责，升级过程和信息流的定义，以及顾客通知；i）组织或顾客为与产品安全有关的产品和相关制造过程中涉及的人员确定的培训；j）产品或过程的更改在实施之前应获得批准，包括对过程和产品更改带给产品安全的潜在影响进行评价（详见8.3.6条）。k）整个供应链中关于产品安全的要求转移，包括顾客指定的货源（见8.4.3.1条）。l）整个供应链中按制造批次（至少）的产品可追溯性（见8.5.2.1条）；m）为新产品导入的经验教训。注：①特殊批准是指负责批准含安全相关内容文件的职能机构（通常为顾客）作出的额外批准。②客户或本公司内部流程可能要求特别批准与安全有关的要求或文件。③与安全有关的要求或文件的特殊批准可以由顾客或组织的内部过程要求。4.4.2组织应做到以下两点a）保持形成文件的信息以支持过程运行；b）保留确认其过程按策划进行的形成文件的信息。【理解】（1）产品和过程的一致性，包括尺寸、材料、供应商、性能、可靠性、工艺流程、工艺参数。产品和工艺规范的任何变更都必须满足客户和法规要求，严禁擅自变更。如果变更，要根据客户要求向客户报告，并得到客户同意。如果有强制性认证的产品，必须上报认证机构。一致性审核要通过年度产品审核和过程审核来保证。（2）审核时，审核人员将比对工程图、材料规范及供应商、控制计划、作业标准、工艺流程图，并保证与实际操作一致，如发现异常情况，将判定为严重不符合。（3）如果生产的产品未涉及产品安全，针对安全性能要形成管理制度，内容包括安全件的设计、FMEA分析、承认、试产、客户批准、强制性认证、生产过程控制、做标记、标示、变更、异常的反应计划、可追溯性。（4）常见不符合项：①擅自变更材料供应商。②擅自变更工艺参数。③产品安全特性没有识别及特殊管理。（5）审核时要提供的资料：①产品审核资料。②过程审核资料。③第三方检测报告（如果有）。④产品周期性检测计划及检测报告。【作用】（1）PPAP承认时，产品和过程是符合的，但随着时间推移，产品和过程发生变异，因此需要产品和过程的符合性审核。（2）识别产品安全特性，管理好特殊特性，避免在交付给客户时出现安全问题（如产品边缘锋利，产品本身不环保等），客户追究法律责任，影响公司形象。任何行业都存在安全问题，安全包括直接客户使用安全和间接客户使用安全，即客户进一步加工或组装的安全问题，终端客户使用时的安全问题，例如发生交通事故，电器漏电伤人，客户被刮伤等。【落地】（1）制定产品安全管理制度，包括产品开发、PPAP承认、量产、交货、客户服务在内的每个环节加强安全特性管理，必要时经过客户批准。（2）制定产品审核程序和过程审核程序，确保产品和过程的符合性，避免擅自变更，确保产品结构、材料、辅料、工艺、检验与实验、包装、生产场地、设备、工装的一致性。一旦变更，不验证或不通过客户批准，很容易出现批量损失或客户追责。【模板】（1）三级文件××-03-42产品安全管理规定【参见本书第二篇研发工程部统筹三级文件】（2）三级文件××-03-34过程审核规定【参见本书第二篇品质部统筹三级文件】（3）三级文件××-03-35产品审核规定【参见本书第二篇品质部统筹三级文件】（4）四级文件××-04-134产品审核记录表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-135产品审核检验规程【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-136产品审核评价报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-137年度产品审核计划【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（8）四级文件××-04-138过程审核不符合项报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（9）四级文件××-04-139过程审核计划表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（10）四级文件××-04-140过程审核检查表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（11）四级文件××-04-141过程审核总结报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】
  
    
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