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三、营销市场运行方式转型
进入“十三五”之后，国家电网公司提出优化提升“三集五大”体系，加快“走出去”的步伐，不断做优做强，而目前还占据主导地位的传统班组营销管理模式还处于以社会化大生产为特点的工业经济时代。随着电力市场环境的深刻变革以及客户需求由标准化的用能需求转变为个性化的用能需求，传统的班组营销理念和工具与当前形势要求也产生了多个“不匹配点”。传统班组管理决策传递的“时滞性”、一线班组的“被动性”，无法满足多样化、个性化、快速化的客户需求；传统班组管理制度下过细的分工体系弱化了业务末端融合和班组之间的自主协同，在经验知识的提炼、传递、共享、转化等过程中形成“壁垒”；传统的班组管理模式下管理跨度较窄，对员工的专业深度提出了较高的要求，从而导致“一专多能”的复合型人才培养员工培养“断层”成为普遍问题；“自上而下”的决策方式，使各专业管理基于自身需求“分散式”地设立各类信息工具，导致信息系统林立、彼此不兼容、数据难以共享，造成资源浪费，降低经营效率。
转型，不是一件着急的事
“穷则变，变则通”，谁都知道“变”永远是唯一不变的真理。但是怎么变才是关键。企业要的是“变”出未来、“变”出生路，而不是“变”成负担，这就要求企业的转型必须做到有的放矢，如果找不准方向、找不到方法，就不要轻易的尝试，尤其是在业绩和利润增长压力巨大的今天。就转型的问题，笔者在与众多企业服务的过程中有以下几点体悟。第一，转型的前提是“抓住本质，守好底线”。转型的本质是为了更好的生存或发展，企业不能简单的看趋势、看未来，现实同样重要，不要因为互联网大势来了就一定要向互联网转型，关键是要弄清楚互联网之于自己的行业或企业会带来哪些变化和影响，能创造什么样的价值，弄清楚这些再去考虑转型的问题，就容易做到有的放矢。什么是底线，底线就是企业的生命红线，这一点一定要守好。尽管说随着市场环境的变化，传统企业的经营模式正在面临一轮巨大的挑战，不仅是行业内部竞争的日益白热化，还有更多来自边缘者的挑战和颠覆，比如微信对通信行业的挑战、自媒体对传统媒体的挑战等等，但是任何颠覆和挑战都不是无本之木无源之水，它们需要基于一定的生态基础，比如电商的发展离不开制造业的基础，自媒体的成长的也脱离不了传统媒体的内容本质，颠覆和挑战带来的更多的是游戏规则的变化。传统企业之所以能存活到今天，固然有它的生存之道，产品能力也好，经营模式也好，这些过去赖以生存和发展的本领也不是一朝一夕就能被彻底颠覆和替代的。企业创新和转型固然重要，但是旧模式中可放大的、可挖掘的优势依然很多，进步空间也很大，比如传统的服装制造业，尽管产能过程不可否认，来自新渠道新模式的挑战也在所难免，但是旧模式中的“产业链协同效率”“产品研发能力”“渠道运作效率”等依然有巨大的提升空间，做好了依然能成为竞争优势，这也是企业要守好的底线。传统企业最大的优势是它们有“本”有“源”，这是它们应对“颠覆”和“挑战”的最大的资源，面对环境的变化和挑战，传统企业应该在守好这些“本源”的同时，以更开放的心态，展开多种形式的外部合作，实现优势资源的聚合，才是转型成功的关键。如果离开自己的固有优势和资源能力去谈创新、尝试转型，就等同于“无本之木”“无源之水”，成功的概率一定是极低的。第二，转型的方向离不开“不断追求的专业化”。工业化催生了专业分工，分工越来越细、专业程度越来越高，协作越来越紧密是不争的事实，企业要想守住自己的底线、守好自己的底线，就必须在专业化上下功夫。华为是中国企业成功的典范，也是在这一轮的“转型”浪潮中表现最淡定的一个，为什么华为能够做到淡定从容，因为任正非说过：不确定性的时代一定要有确定的抓手。毫无疑问，华为的成功在于它有清晰而坚定的战略方向——在“确定的抓手”上不断提升自己的专业水平。对华为来讲，这个“确定的抓手”是什么？毫无疑问，是技术能力，这是华为提升产品力、提升解决方案能力的根本保障，所以华为才能从容应对新环境的变化。对于传统企业来讲，无论是日本的“精细化生产”，还是欧美的“现代化管理”，甚至是“品牌化营销”，在这些方面，企业依然存在巨大的提升空间，任何一方面的提升都会带来效益的改进，成为企业竞争力的一部分。在这些方面，企业一是要在实践中不断地摸索和改进，不断地学习和提升；二是要积极的尝试引进更专业的人才或与更专业的外部组织合作，以此来提升自己的专业水平，提升自己的专业竞争能力。第三，任何转型都需要“下狠功夫”。“浮躁”是当今社会的普遍现象，人人都想着一夜暴富，人人都想着一招制胜，人人都想着一劳永逸，但实际上根本不可能，尽管“一劳永逸”是人的本能追求。“浮躁”会让人变得流于表面、浅尝辄止，没有了“踏实”也就没有了“深刻”，没有了“深刻”也就难有更深的“专业追求”和“专业提升”，也就难有“核心能力”的形成，如此很容易把企业带入万劫不复的“恶性循环”。巴菲特有句名言：别人疯狂的时候我恐惧，别人恐惧的时候我疯狂。套用这句话的模式我想说：别人浮躁的时候我要学会踏实。踏实就是要找准方向，敢下狠功夫，不管是在技术能力还是在运作模式上。有了“九阳神功”护体，张无忌才能把平淡无奇的功夫发挥出巨大的威力。就像今天企业所热衷的商业模式、移动电商一样，很多人只看到了模式的精妙之处，没有看到模式背后的能力要求。滴滴的模式很新颖，没有强大的资源支撑推动，能做出今天的成绩吗？一定不能。很多企业在“转型”上的失败，更多不是模式本身有问题、不是方法有问题，而是自身能力有问题，少了“九阳神功”护体。如果看不到这一点就去否定“转型”的尝试，只能使得自己更迷茫。所以，企业要想成功，就一定要敢下狠功夫，别人做不到的你做到了，成功一定不会是别人的。总之，面对经济环境的变化，无论是互联网+也好，模式创新也罢，新趋势和新概念总会带来“乱花渐欲迷人眼”的境况，重要的是企业要学会“慧眼识真伪”。对企业来讲，尽管转型是一个必需的课题，但是转型绝对不是一件着急的事，守好底线、找准方向、追求专业、敢下狠功夫才是最重要的前提。韩旭，品牌农业孵化导师，中国品牌营销实战专家，正知正行（北京）品牌机构创始人。出身于市场一线，15年营销实战经验，专注于企业品牌竞争力研究，不断践行“在行动中思考、在思考中行动”的做事理念和准则，先后为山庄老酒、味道府、大名府酒等众多品牌提供咨询服务。著有《中小农业企业品牌战法》等。
12．时令促销
季节性促销，比如应季热卖、季末清仓、季中清仓、反季清仓等等都可以。13．套装优惠同一用途的多个商品组合在一起，连带销售。套装直降：单个买鼠标是30元，单个买键盘是42元，如果分开买要总共72元，但是套装就是68.9元，打完折58.57元，心不心动？图2-17套装直降14．满××元包邮很多单价低的产品，单独购买，邮费就很昂贵，那就满59元包邮，你可以买多件，也可以买其他产品凑单，省下邮费。增加了客单价，分摊了物流成本。
1.5生产品质的标准
质量是企业的生命，是班组求稳的标志，一个好的班组长一定会将质量放在首位，而不是效率放在首位。品质标准是一个班组在做产品的过程中需要遵循的要点内容，针对不同的客户拟定不同的标准，班组不应该用一个标准来对应所有的客户。这样会造成过度生产的浪费。企业工厂在生产过程中，为了确保产品质量，就要进行品质检验，通过抽查或全检的方式对产品质量进行检验。不同的产品根据生产规格以及客户要求，对产品的检验规格也不同。品质检验亦称质量检验。通过各种检验手段，包括感官检验、化学检验、仪器分析、物理测试、微生物学检验等，进出口产品的品质、规格、等级等进行测试、鉴别。其目的就是判别、确定该产品的质量是否符合规定的产品质量条件。品质检验的标准一般的情况下，是品质部负责进行制定的，班组长必须要清晰的知道这些品质标准，这样才能确保生产的产品品质符合标准。品质标准制定完成之后，还需要对员工进行培训，一般的情况下，品质标准会在SOP中进行显示，品质来自于员工的操作动作。在一般的情况下，品质检验的标准包括检验项目、检验标准、检验方法、检验数量四项内容。检验项目：产品有多种特性，而这种些质量特性所指定的检验质量项目，谓之检验项目。检验标准：针对产品的特性，拟定的符合产品质量的标准。检验方法：针对产品的特性，用什么工具，通过什么样的方式检测产品是否达到要求的标准。检验数量：检验数量是明确不同批次的产品抽检的数量的多少。表1-5-1质量检验标准示例作为一个班组的领导，班组长必须要深刻理解产品的品质标准，将标准告知每一位员工，员工按照产品的品质标准进行作业，这样才能确保所做的产品符合质量要求。
（三）考核兑现方式
明确了绩效考核评价标准后，各企业可以根据实际情况设定对考核的兑现方式。如华为是设置奖金总包的形式，每年根据绩效评分结果，确定总薪酬包，再减去已支付的工资，形成了奖金包，再进行分配。美的则是采取“综合考核、利润计提”的模式，即每年确定一个利润计提系数，再结合绩效评分结果确定激励金额，利润完成越好激励金额越高，上不封顶。为了规避预算单元的短期行为，企业还可以在对现金和股权激励采取分步兑现的方式，即当年确认绩效结果后兑现一部分，剩余部分视后续经营指标完成情况再分步兑现。此外，对于业绩不达标的人员，则可能出现奖金很少、没有奖金，甚至要调整岗位的情况。这也必须严格兑现，才能增强预算管理、目标管理的严肃性。
对员工的评价
如果给甘雨亭总监级以上的员工打分，满分是100分的话，罗静婷认为能得90分以上的目前还没有，大多数处在70—80分的档次。罗静婷对甘雨亭的这两个员工印象特别深：一个员工常年发病，还坚持在一线岗位上；另一个员工一个星期就回去一个晚上，尽管她有2个小孩，小的才3岁。在罗静婷看来，财务总监殷杰的学习力很强，只用了半年左右的时间，能力就提升上来了。“他以前从没有摸过，但是很好学，每遇到一个疑点就问我该怎样做。我给他的建议是：第一，你不要紧张，你要有信心能够做好这项工作；第二，在做的过程当中，要多问、多学，再执行，这样就不会错到哪里去；第三，要有团队凝聚力，要抱着学习的心态，尊重他人，别人就会对你非常认同，非常接受。通过这样的交流，他做得也非常成功。从目前来看，我觉得他完善了很多财务制度。”罗静婷是一个追求完美的人，在她心中，13个总监级以上管理员工，能打80分以上的有4个，70分以上的有6个。剩下3个就是60分以上，基本上达到要求。“能打90分以上的员工，必须在执行力上、在对工作的责任心上，要很难挑出毛病。”但在罗静婷的内心，她很感激员工能跟着她一起干，尤其还有一位跟随她22年的老员工涂爱珍。乐城王卫给总监以上的管理层都打90分以上，他是怀着某种感恩的心在看待他的团队。尽管是外交辞令，他的同事也说王卫管人还是很严格的。很多民营零售企业老板都是恨铁不成钢，但是不知道如何让这块钢炼出来，最后只好用这种方式表达出来。  
（三）如何让获客成本可控
广义上，获客成本是你产生收入所对应的市场营销和销售投入的总和。这里面有两点需要说明：（1）收入来源包括你的新客户和老客户。是的，老客户产生收入也需要投入的。（2）获客成本和收入有时差。评估获客效率的正确方式是按照你的业务模式按月、按季、按年用N的成本对应N+1的收入。举个例子，如果你的销售周期是6个月，那就建议获客效率的公式是下半年的产出除以上半年的投入。 很多学习能力超强的CEO对“硅谷蓝图”里提到的POD模式深感兴趣。因为POD的实质就是通过运营的创新让获客成本可控。如图2-21所示。 图2-21POD模式POD的前提是销售团队的分工。MDR（市场开发专员）的工作是通过内容传播或者市场活动保证每月产生一定量的集客商机。SDR（销售开发专员）的工作是保证每个月从目标客户群里产生一定量的精准商机。AE（线上销售经理）的工作是用稳定的转化率抓住商机签单。而CSM（客户成功经理）的职责就是让这些客户产生稳定的MRR收入。 整个POD的成本不应该超过它的销售指标的一半。无论是否属于POD结构，我们都不建议销售个体的成本（OTE）在高和低两个方向大大偏离其指标的20%。 POD的好处除了投入产出一目了然之外，还有几个方面。（1）针对性非常强。在其设计上可以对区域、行业、客户群体和客单价大小做相应优化，保证效果。（2）复制性很高。有人说POD就是销售管理的阿米巴模式，指的就是这个。（3）有利于团队管理。成功POD中的优秀成员可以马上晋级成为新POD的领导，为团队成员的职业发展指出一条明路。
二、H5用户心理研究
（一）用户痛点有两类第一类是主动传播，即用户发自内心觉得好，想要去分享给其他朋友。因为每个人都有分享精神，看到有意思，好玩的，就想分享给其他人。所以朋友圈里面我们经常看到的，一些干货文章啊，H5营销页，都属于这一种。第二类是被动传播，即用户为了得到某种好处，在利益的驱使下然后去做传播分享。很多公司做的一些传播活动，主要是第二种。让用户被动传播，成本更低，效果更好。主动传播剖析一下，用户痛点很多，但是真正要做起来是比较难的，对这个创意和文案的要求都需要比较高的水平。被动传播则相对容易一些，而且效果可能还会更好。被动传播主要有两种形式：第一种是单向传播。例如分享朋友圈领滴滴打车券这种的。第二种是双向传播。比如“快来帮帮我，还差350元就能免费抢手机了”，让用户主动去把这个H5分享给身边的朋友，然后拉朋友去帮他点击。单向传播去年年初的时候比较多，比如360手机助手抢码，只要用户把这个H5页面分享出去，立即就可以得到一个抽奖机会，会有一定的概率抽到iPhone8。再来说说双向传播的案例，今年八一建军节，我朋友做了一款酱酒的促销活动。活动形式就是原价299元的习酱酒，用户发到朋友圈，好友帮忙砍价，每一个好友可以砍几元，最后如果能够坎到81元，就支付购买，而且是两瓶噢。这类活动会比刚才提到的单向传播效果更好，因为他会促使用户进行多次分享，而且是主动分享。用户会先在朋友圈里面发，朋友圈里面发完以后，会在自己的同事、朋友群里面发，群里面发完以后，可能还会挨个找微信里面的好友私聊发。这个活动最大的优点是调动用户自主传播的积极性。这两种传播相比，双向传播的技术门槛高一些，需要技术和服务号的支持。而单向传播的话放到现在微信规则里面属于诱导分享，双向传播的风险会小一些，很少有被封号的。快传和快店都有这种功能和服务。为什么你会主动传播一个H5?我提炼了一下，大概可以分为以下6种。​ 有价值，用户可以学到知识。比如管理、运营、营销干货的分享。​ 有意思。如今年年初的时候，微信发过一个2016年公开课Pro版的H5。你可以看到自己是哪一天注册的微信，第一个好友是谁，有多少个好友，这是非常有意思的事情。​ 颠覆认知。比如“震惊！闹钟每年杀死人数超过车祸。”这些让人一看就是违反常理的，跟自己之前的认知是不一样的。这种标题就是让人很有冲动去点进去看一下。​ 攀比心理。一些H5小游戏，在最后游戏结束可以分享成绩的时候就会有类似这样的文案，我得了2万分，超过了99%的人。或者是，据说只有智商超过150的人才看得懂。​ 情感共鸣。比如之前刷遍社交网络的“我只过1%的生活”这种非常走心的，能够引发用户情感共鸣的。​ 同情心。前年的时候有朋友圈里面传的有一张图，叫“年轻人少放点鞭炮，让我的老伴早点回家”，还有“汶川地震，你是第多少万个祈福的人”，这些都属于是同情心。能够得到传播的H5，一定是面向大众的。他但是现在很多公司都没有弄清楚这点，做微信活动经常是把自己公司要宣传的产品内容特点展示出来就不管了。包括我们在朋友圈里面经常看到的宝马、奔驰的广告，这些充其量只能叫作广告，不能叫作活动，因为他还是不具备传播性。
一、加计扣除
国家税收政策中的高新技术企业税收优惠、研发费加计扣除、固定资产投资加速折旧、延长亏损结转年限、留抵退税、投融资优惠等税收优惠措施可以适用拟在科创板上市的企业。2018年9月20日，财政部、科技部和国家税务总局联合颁布了《关于提高研究开发费用税前加计扣除比例的通知》（财税〔2018〕99号），进一步激励企业加大研发投入，支持科技创新，就提高企业研究开发费用税前加计扣除比例进行了明确规定：（1）企业开展研发活动中实际发生的研发费用，未形成无形资产计入当期损益的，在按规定据实扣除的基础上，在2018年1月1日至2020年12月31日期间，再按照实际发生额的75%在税前加计扣除；形成无形资产的，在上述期间按照无形资产成本的175%在税前摊销。（2）企业享受研发费用税前加计扣除政策的其他政策口径和管理要求按照《财政部、国家税务总局和科技部关于完善研究开发费用税前加计扣除政策的通知》（财税〔2015〕119号）、《财政部、税务总局和科技部关于企业委托境外研究开发费用税前加计扣除有关政策问题的通知》（财税〔2018〕64号）、《国家税务总局关于企业研究开发费用税前加计扣除政策有关问题的公告》（国家税务总局公告2015年第97号）等文件规定执行。1.归集范围国家税务总局于2017年11月8日发布《关于研发费用税前加计扣除归集范围有关问题的公告》（国家税务总局公告2017年第40号），明确了研发费用税前加计扣除归集范围：（1）人员人工费用。包括直接从事研发活动人员的工资薪金、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费和住房公积金，以及外聘研发人员的劳务费用。人员不仅包括直接从事研发活动的研究人员、技术人员和辅助人员，还包括接受劳务派遣的外聘研发人员。在工资薪金的支出中，不仅包括基本的工资薪金，还包括按规定可以在税前扣除的对研发人员股权激励的支出。在人员人工费用归集时，要及时、准确、充分地做好人员活动情况的必要记录。对研发人员同时从事非研发活动的，按照实际工时占比等合理方法分配并确认研发费用，不能区分或未分配的不得加计扣除。（2）直接投入费用。包括研发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用；用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，不构成固定资产的样品、样机及一般测试手段购置费，试制产品的检验费；用于研发活动的仪器、设备的运行维护、调整、检验、维修等费用，以及通过经营租赁方式租入的用于研发活动的仪器、设备租赁费。企业研发活动直接形成产品或作为组成部分形成的产品对外销售的，研发费用中对应的材料费用不得加计扣除。已计入研发费用的，可在销售当年以对应的材料费用发生额直接冲减当年的研发费用，不足冲减的，结转以后年度继续冲减。（3）折旧费用。用于研发活动的仪器、设备的折旧费可以加计扣除。对于依法可加速折旧的仪器、设备，在享受研发费用税前加计扣除政策时，就税前扣除的折旧部分计算加计扣除。（4）无形资产摊销费用。包括用于研发活动的软件、专利权、非专利技术（含许可证、专有技术、设计和计算方法等）的摊销费用。对符合税法规定且选择缩短摊销年限的，在享受研发费用税前加计扣除政策时，就税前扣除的摊销部分计算加计扣除。（5）新产品设计费、新工艺规程制定费、新药研制的临床试验费、勘探开发技术的现场试验费。（6）其他相关费用。包括与研发活动直接相关的技术图书资料费、资料翻译费、专家咨询费、高新科技研发保险费，研发成果的检索、分析、评议、论证、鉴定、评审、评估、验收费用，知识产权的申请费、注册费、代理费，差旅费、会议费，职工福利费、补充养老保险费、补充医疗保险费等费用。此类费用总额不得超过可加计扣除研发费用总额的10%。上述费用中，对于用于研发活动的仪器、设备、无形资产，无论是租赁的还是购置的，同时用于非研发活动的，按实际工时占比等合理方法在研发费用和生产经营费用间分配，未分配的不得加计扣除。2.特殊事项（1）企业取得的政府补助，会计处理时采用直接冲减研发费用方法且税务处理时未将其确认为应税收入的，应按冲减后的余额计算加计扣除金额。（2）企业取得研发过程中形成的下脚料、残次品、中间试制品等特殊收入，在计算确认收入当年的加计扣除研发费用时，应从已归集研发费用中扣减该特殊收入，不足扣减的，加计扣除研发费用按零计算。（3）企业开展研发活动中实际发生的研发费用形成无形资产的，其资本化的时点与会计处理保持一致。（4）失败的研发活动所发生的研发费用可享受税前加计扣除政策。3.委外研发119号文规定，企业委托外部机构或个人进行研发活动所发生的费用，按照费用实际发生额的80%计入委托方研发费用并计算加计扣除，受托方不得再进行加计扣除。2018年，财政部、税务总局、科技部印发《关于企业委托境外研究开发费用税前加计扣除有关政策问题的通知》（财税〔2018〕64号），规定自2018年1月1日起，对企业委托境外机构和个人进行研发活动发生的研究开发费用，按照费用实际发生额的80%计入委托方的委托境外研发费用。委托境外研发费用不超过境内符合条件的研发费用三分之二的部分，可以按规定在企业所得税前加计扣除。4.行业限制119号文规定了六个不适用税前加计扣除政策的行业，具体包括：烟草制造业；住宿和餐饮业；批发和零售业；房地产业；租赁和商务服务业；娱乐业，以及财政部和国家税务总局规定的其他行业。前述企业所属行业按照《国民经济行业分类与代码（GB/4754-2017）》的规定执行，而不是照抄按照企业税务登记时的所属行业确定。国家税务总局2015年第97号公告明确规定，财税〔2015〕119号中不适用税前加计扣除政策行业的企业，是指以财税〔2015〕119号文件所列行业业务为主营业务，其研发费用发生当年的主营业务收入，占企业当年依法取得的、不同来源、不同形式的全部收入总额减除不征税收入和投资收益的余额50%（不含）以上的企业。只要不属于上述条件范围内的企业，其研究开发费用均可以适用加计扣除的税收优惠政策。
关键词六：抱团协作
近年，商业竞合达到了新的高度，各种跨行业、跨品牌的竞合大行其道。2015年，乐语通讯与大润发签署战略协议（图1-13），乐语入驻大润发所有卖场；家家悦集团与威海移动公司签署战略合作协议（图1-14）；北京物美商业集团、印力集团(原深国投商置集团)和利时集团签署战略合作（图1-15）；永辉与金辉地产联手开展“双辉携手·千万惠民”让利活动等！2016年更多品牌开始行动，如京东与李宁签署战略合作协议、苏宁和中兴通讯在北京召开“创新共赢携手未来”的全球战略合作发布会、罗森与武汉中百达成合作协议、亚马逊中国和国美达成战略合作、飞凡与物美集团达成战略合作、京东和沃尔玛达成深度战略合作、大润发旗下电商网站飞牛网已与国美达成战略合作、罗森正式入驻百度外卖等。未来，可能还会有更多的抱团和协作。像众多互联网思想家畅想的那样，未来商业的发展一定是合作大于竞争，U盘式的企业大行其道，共享经济迎来好时机。图1-13乐语通讯与大润发签署战略协议图1-14家家悦集团与威海移动公司签署战略合作协议图1-15北京物美商业集团、印力集团和利时集团签署战略合作从内容上讲，这些战略合作更多体现为零售集团性决策，不单单对业态行业有利，对集团整体商业内容调整、商誉都有价值；从本质上讲，合作带来的营销、技术、物业及投资整合效率，仍不失为商业逐利求索的方向！
（一）王猛治国与前秦统一北方
前秦是与苻坚（338—385，字永固，又字文玉，小名坚头，氐族，略阳临渭即今甘肃秦安人，十六国时期前秦的皇帝，357—385年在位，谥宣昭帝，庙号世祖）的名字紧紧连在一起的。作为十六国时期一位杰出的少数民族领袖，苻坚在当时众多的“五胡”首领中，的确称得出类拔萃。公元357年六月，苻坚发动政变，杀掉暴君苻生，自称大秦天王，从此开始了前秦的辉煌历史。苻坚所以能够成为众多少数民族领袖中的佼佼者，与他重用汉人地主政治家王猛，进行带有汉化性质的政治改革有着直接的关系。王猛（325—375，字景略，北海劇县即今山东昌乐以西人，后移居魏郡，十六国时期著名政治家、军事家，仕前秦官至丞相、大将军）出身寒门，早年曾以贩卖畚箕为生。出身的贫寒，并没有让王猛丧失经营天下的远大志向，史书记载王猛“博学好兵书”，为人“气度雄远”，鉴于世局的混乱，曾一度隐居于华阴山。不过，“玉在椟中求善价，钗于奁内待时飞”，王猛隐居只是为了等待时机。公元354年，桓温北伐，兵至灞上，王猛披着粗糙的破衣去见桓温。见到桓温之后，王猛一面旁若无人地摸着身上的虱子，一面与桓温侃侃而谈，纵论天下大事。后来，桓温举兵南撤，邀请王猛和他一道南下，但是王猛拒绝了。王猛之所以回绝桓温的邀请，大概是看到东晋门阀政治的背景，不利于自己的发展，因为“上品无寒门，下品无世族”，在由高级士族把持的东晋门阀制度下，寒门才俊很难有出头之日。史实证明，王猛的这个决定是正确的，因为不久之后，苻坚就找到了王猛，二人“一见若平生，语及兴废大事，异符同契，若玄德之遇孔明也。”意思就是说，苻坚找到王猛，就好像从前刘备找到了诸葛亮一样。果然不久，苻坚就在王猛的策划下，发动政变，杀掉暴君苻生。苻坚登位以后，随即任命王猛为中书侍郎、始平令，不久之后接连升官，“时猛年三十六，岁中五迁，权倾内外”，就是说王猛在一年内连着升了五次官，当时他只有36岁。王猛权力地位超乎寻常的升迁，引起了许多人的不满，特别是那些氐族的皇室亲戚、元老旧臣，更是一再对他进行诋毁。苻坚对他们进行了惩罚，并将尚书仇腾、丞相长史席宝二人免职，以儆效尤。苻坚还明确向群臣宣布：王猛有管仲、郑子产那样的大才，我治理国家必须倚重他。在攻灭前燕之后，王猛又被任命为丞相、中书监、尚书令、都督中外诸军事，“军国万机之务，事无巨细，莫不归之。”当然，王猛也没有辜负苻坚的信任和重托。他在辅政期间尽心尽力，以加强中央集权、提高君主权威为核心，对前秦政治进行了整饬，从而使得前秦一跃成为北方最强大的少数民族政权。中央集权的加强，不仅直接让苻坚切实地感觉到“始知天下有法也，天子之为尊也”，也使得前秦政权能够大规模地征发人力，在关中地区大修水利、广开农田，几年之后关中地区就“田畴修辟，帑藏充盈”。前秦国库得到极大的充实，这就为前秦统一北方的军事战争，提供了雄厚的物质保证。总之，从359年王猛执政，到375年王猛病死，前秦在短短的16年间，即达到了一时极盛。对于王猛辅佐苻坚治理前秦的功绩，史书有很高的评价：“（王）猛宰政公平，流放尸素，拔幽滞，显贤才，外修兵革，内崇儒学，劝课农桑，教以廉耻，无罪而不刑，无才而不任，庶绩咸熙，百揆时叙。于是兵强国富，垂及升平，猛之力也。”有了政治清明、经济实力雄厚为基础，前秦先后征服了北方的其他少数民族政权。据历史记载：360年三月，匈奴刘卫辰派遣使者向前秦归降；十月，乌桓独孤部、鲜卑没弈干率众数万降于前秦。365年七月，匈奴右贤王曹毂、左贤王刘卫辰率兵攻击前秦杏城（今陕西黄陵），八月，苻坚击降曹毂、俘刘卫辰，徙其豪杰六千余户于长安；九月，苻坚亲自到朔方（今内蒙古杭锦旗北）巡视安抚诸胡。367年四月，王猛大破前凉，据有枹罕（今甘肃临夏）。370年十一月，王猛领兵攻灭前燕，苻坚亲率十万大军赴邺，俘燕王慕容暐。371年四月，前秦攻灭仇池氐杨氏；同月，王猛领兵击败前凉，前凉张天锡归降于前秦；五月，吐谷浑王遣使向前秦贡献称臣；同年，前秦将领王统击败陇西鲜卑乞伏司繁及其部落五万余众。373年冬，前秦攻取东晋梁（今陕西南部、汉水上游）、益（今四川、陕西南部，云南、贵州各一部）二州，长江上游落入前秦之手。376年八月，前秦攻灭前凉，完成北方统一。正是在完成北方统一的基础上，苻坚才会进一步产生南征消灭东晋、实现全国统一的想法。
第六节 从爆品到价值产品
爆品这个词，经常网购的朋友都不陌生，算不上多高深。但知易行难，台上一分钟台下十年功，爆品太多就不叫爆品了。我们就不讨论水产品为什么要做爆品，怎么打造爆品了，主要和大家聊聊爆品战略背后的隐忧。爆品的生命周期短且难维系。火爆一时易，火爆一世难。“过气”的故事，在各行各业都在上演。维持爆品的生命周期，需要投入不菲的人力、物力、财力，还不一定能守住。同时，爆品目标大，时刻面临竞争对手的针对性打击，企业需要持续不断地在营销上大力投入才能维持地位。爆品是新爆品（创新）的拦路虎。打造爆品不容易，打造新的爆品更难，当原本的爆品因种种原因风光不再时，容易造成青黄不接。爆品背后的用户期望值升易降难。由俭入奢易，由奢入俭难。用户对某款爆品的期望值一旦上去就很难下来，意味着打造爆品的企业要不断提升产品特性，满足市场及消费者日益挑剔的眼光，否则在他们看来就是倒退。当今时代，产品迭代越来越快，市场与消费者越来越挑，今天还被万众瞩目，明天就可能“伤仲永”。从这个角度看，爆品就像一条不归路，企业需要打鸡血般持续给力去维持产品在市场与消费者心目中的形象，一不留神就停滞不前，甚至反受由此产生的负面“舆论”所害。爆品，如果用消费互联网的思维来理解，从战术层面来理解，如邓沉飞所说。透过纷繁的表象，我们如果从传统品类中寻找爆品，有没有？加多宝就是一个爆品，就靠一个红罐凉茶做到几百亿。爆品的思维模式是孤注一掷。爆品的思维模式是高度聚焦。爆品的思维模式是把单品作为力透千钧的战略。从战略层面考量，爆品是在既有的产品秩序上动刀，在既有的产业秩序上动刀，在既有的市场秩序上动刀。从运营层面考量，爆品是构建新价值链的工具。这一点，是爆品最具价值的价值。很多社群在讲爆品，很多专家在做爆品，但都没有触及这个本质，而是为爆品而爆品。从爆品的价值链构建功能而言，爆品的基础是：（1）足够大的未被满足的市场。（2）足够多的饥饿用户。饥饿用户就是未被满足需求的，或有强烈潜在需求的用户。（3）产品创新的先发优势。（4）重度打击，要够快，够流畅。很多所谓的好产品最后没能引爆市场，大多源自势能不足、力度不够、套路不行。（5）集中资源做足体验、好感与满足感。离开这五个基础，往往很难打造出爆品。爆品，第一要火；第二要暴，力度、速度、深度都要够；第三要形成口碑。爆品的原点是口碑。我从褚时健讲他的橙子朴实故事来解读这个观点。褚时健：要说对品牌的认识，最早还是来自我母亲去集市上卖酒的经历。卖酒的人不止一家，同是自家烤的酒，买的人是有选择的，要闻、要尝，好酒才卖得上价。就是这种经历，让我认识到口碑的价值。老话说酒香不怕巷子深，讲的就是这个道理。产品的原点是认知度。褚时健：先做产品再做市场。农产品要让人家负责，必须要有特色。农产品和工业生产的产品不同，很难有一个细致的量化标准，但要形成品牌，你的产品必须有认知度，就是要有让消费者一吃就能辨别出的口感。这些年，我们一个问题一个问题地解决，改良了土壤结构，发明了独特的混合农家肥，解决了灌溉问题、病虫害问题、口感差异问题等。爆品的成功要靠认真。褚时健：事情的规律，认真就做得好。要下功夫要认真，所有的事都要这样，要下功夫。这几年，不少20多岁的年轻人跑来问我：“为啥事总做不成？”我说：“你们想简单了，总想找现成、找运气、靠大树，没有那么简单的事。我80多岁，还在摸爬滚打。我现在蹲下就站不起来了，但分枝、挂果的时候都要去果园，坐在边上，让人扒开树叶露出果子给我看。”很多企业自以为找到爆品，找到引爆的方法了，匆匆忙忙地冲进市场，最后什么品都做不成。爆品是什么？爆品=智造+认知+认真！一切商业的本质都是流量，没有流量的转化就没有生意。什么是爆品？爆品就是创造高流量、快流量的产品，爆品就是能够构建需求价值链的工具。从这两年的爆品案例看，更多的爆品似乎是扎根于消费互联网上的泡沫。实际上，在互联网还没有那么喧嚣的时候，爆品就已经屡见不鲜了。比如王老吉、早些年的水井坊。水井坊可能是21世纪初期完爆茅台、五粮液的爆品。但是，现在的水井坊又如何？王老吉的爆品实际上是一套完整的超级单品战略，单机绝杀战略构建成的供应链系统。靠产品聚焦、终端扫荡、媒体混战持续成就了超级大单品。在互联网世界，互联网公司的创业和上位，爆品就十分重要。腾讯、360、小米等，都是做爆品的专家。所以，周鸿祎关于爆品的总结——刚需、痛点、高频是一个高度，至今无人超越。不管你怎么解读，爆品都是这几个原则。但是，传统产品或者知识产品，以及各路大师、大咖做出来的所谓爆品，大多数是低频的、可有可无的、无关痛痒的。这又是何故呢？做爆品，得先有可爆之人。不是谁都能做爆品，都做得出爆品。首先，爆品爆的是人的性格，把人的性格赋予产品之上才有可爆之点。爆品靠的是性格，爆的是对产品的理解和对市场的洞察。小米的爆品、小米创始之前的故事，以及雷军对手机产业和市场的洞察，比后面的所谓参与感、粉丝团更重要。如果一个性格平庸的人，没有对产业和市场精准甚至偏激或奇葩的理解，是做不出爆品的。所以，中规中矩的企业很难做出爆品，IBM、微软等巨头都不例外。其次，爆品不是促销品，不是降价品，也不是靠策划出来的产品，也不可能依靠策划获得可持续的成长。爆品为什么能爆？因为有互联网的覆盖或者连接。但是，通过覆盖、连接起来的所谓用户如果没有相应的配称系统来协调，那么这种爆就是放焰火。从去年到今年，众筹被玩坏了，众筹出来的爆品大多不知所终；微商被玩坏了，微商的连接已经麻木；社群也要被玩坏了，因为大家不知道该玩什么。很多人做爆品缺乏孤注一掷的勇气，所以做不到把爆品转化为价值产品、长销产就死在路上。所以，没有流量的爆品只是口爆，不具备成长为产品的能力，也不具备市场化的能力，更不具备构建需求链的条件。不知道大家注意到没有，华为从来不说爆品，但是华为凭借其软硬功夫，形成了价值化产品的持续成长力，形成了持续积累的用户口碑。地球人都知道，雷军的爆品最大杀招就是性能高一倍、价格砍一半，但他的参照对象是华强北的山寨机。当整个手机产业提升到品质更高、价格更低、性能更强的层次时，小米就不可避免地要出问题了。爆品，需要执着与坚守。当很多人慕名而去品尝雕爷牛腩、黄太吉煎饼时，大多数人都是乘兴而去，败兴而归。问题出在哪里？爆品，除了一见钟情的认知之外，其实更需要永远倾心的执着，这种执着其实就是产品价值链或品牌信誉的建立。从这个逻辑看，爆品的创建远非做做营销、社会化媒体，或者玩玩社群那么简单，必须在价值链上动刀，下狠刀。如果一个产品只是爆品，那么它只有外延，而没有内涵，不具备用户信任、忠诚的条件。因此，如果想让爆品可持续地成长为价值单品，就必须让产品的内涵和外延回到品牌的轨迹上。这几年，差点没人讲营销了，更没人讲品牌了。这是一种误区。如果爆品建立不起可持续的、足够大的流量，一切免谈。爆的也就只是口碑或朋友圈的资源透支，只是披着各种华丽的外衣开展的倒买倒卖。爆品之后是什么比做爆品更重要。如何从爆品到价值产品的可持续进化，比怎么做爆品更重要。在保健品营销中，很多套路跟爆品套路是一样的。比如制造缝隙、撕开市场、嵌入社区、渗透传播、口碑驱动等套路，用概念制造缝隙，用优惠撕开市场，用意见领袖进社区发动群众，通过老头、老太的口碑形成传播。因此，爆品之后需要重点研究如何构建需求圈层，如何将碎片化的需求整合到各种平台上。这种平台可以是经销商，可以是服务链。现在有很多技术手段可以解决这个问题，传统的方法，就是通过设计更高效的经销体系来构建横向水平式渠道，信息化的方式，就是借助消费互联网或者分布式电商来对接圈层化的需求。如何维护、保持这种需求圈或者需求链就非常考验企业的功夫了。我认为，除了产品更重要的是品牌——基于用户、基于新消费环境和市场环境的品牌信任符号或系统。从这些层面来定义爆品、理解爆品，思路更清晰，逻辑更通顺。爆品打造容易，持续引爆很难。只有紧紧抓住需求价值链、构建可持续的社区，才能保障爆品的持续火爆。
  
    
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