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不会说话可能正是做不成事的原因
老子大部分时候是让人少说话，老子的形象却被塑造成不愿说话；庄子才是将“不说话”当作最高标准的（天地有大美而不言），但恰恰是庄子最富于语言的喷涌。王阳明说：孟子云“予岂好辨裁？予不得已也”。杨、墨之道塞天下。孟子之时，天下尊信杨墨，当不下于今日之崇尚朱说。而孟子独以一人呶呶于其间。噫！可哀矣！若某者，其尤不量其力，果见其身之危，莫之救以死也矣！夫众方嘻嘻之中，而犹出涕嗟若；举世恬然以趋，而独疾首蹙额以为忧。此非其非病狂丧心，殆必诚有大苦者隐于其中，而非天下之至仁，其孰能察之。在《孟子》《庄子》中，能够看到大量的反复辨诘的文字，都适用王阳明的解释，但这些辨诘并没有导向某种“语言哲学”的反思，更不要说维特根斯坦的思想。老子此处的“希言”，与最后一句“信不足也，有不信焉”是有因果联系，老子一向认为“知之者弗言，言之者弗知”“信言不美，美言不信”，所以主张“犹兮，其贵言也”。多话的人，基本等于“信不足”的人。就领导者来说，老子这个观点是绝对正确的，轻诺必寡信，话说多了就很难言出必信。不要说贵言、希言是解决“信不足”的问题，更严重的现实是：祸从口出。不仅祸从口出，其实，还有一个道理是被严重忽视的：富贵与贫穷，也都是从口而出。会说话的人，就容易结善缘、交朋友，说话就能够让人舒服，做事也就顺利很多，因为接触他的人都对他有好感，自然也就愿意帮助他，这样的人就很容易成功。而相反，说话容易得罪人的人，常常因为观点不同、态度问题引起误会，这样的人做事总是逆水行舟。并不是他与别人有多大利益的冲突，而是他说话让人不舒服，所以会失去很多善缘与帮助。会说话与不会说话，看起来是说话，其实并不仅仅是说话的问题，是个人“业力”（或人格魅力）的主要驱动力。归根结底，这世界要做成事、要成功、要长久，本质上就是把自己的朋友搞得多多的，敌人搞得少少的，这样的人别说富贵权力迟早可得，而且是“天命”的领袖之选。说一句扎心但真实的话，贫穷的人很多时候就是不会说话，换句话说，很多穷人说话更容易得罪人。从社会角度看，这个现象并不奇怪，本质上并不是贫穷与富裕的问题，而是文化与修养的问题。希言、贵言，不仅是在统治阶层，即使在基层，也是值得奉行的行为准则。
一、利用D-TE-MR模型明确活动目的
做任何事情都必须有明确的目标，目的不明确，在行经的过程中难免会出现偏差。因此，社群运营想要打造一场高质量的社群活动，最重要的就是要首先明确活动目的。我们如何有效明确社群活动的目的呢？社群运营管理D-TE-MR模型，大致上可以划分为三个部分：聚合用户（社群引流）、用户教育（激活、留存）和用户变现（社群转化）。用户从左至右，通过我们的引导，先是完成聚合的过程，然后借助共同目标事件和情感流动这两大黏合剂来不断向右移动，最终实现关系递进和转化。其中，如果我们把社群的共同目标事件，看成是一个长线的、终极目标。社群运营管理模型中，社群运营的核心事件有三个：用户聚合、用户教育及用户变现，因此社群活动的目的大致可以分为以下三类：第一种：以引流为目的的活动，用户聚合实现更多用户连接。第二种：以增加社群活跃度的活动，用户教育实现建立更强的用户关系。第三种：提升社群转化的活动，实现用户变现。三种不同的活动目的，适合于不同的阶段，他们的目标用户也不经相同，所以衍生出来的活动类型也是不一样的。站在用户的角度，这三种不同目的的活动正好对应了上一章节讲过的用户购买心理路径的变化过程。比如第一种以引流为目的的活动，你要传递出的核心内容，就应该是以诱因为主，激发用户好奇心，从而引发关注。它适合用在引流阶段，即社群运营管理模型的“D”这个部分。第二种以增加社群活跃度为目的，这类社群活动的主要内容就是我们设计的共同目标事件，目的是增加成员情感流动，所以活动周期上会相对较长，且尽可能地让用户亲身体验进来；它适合用在社群活跃阶段，即社群运营管理模型的“T+E”部分。最后一种提升社群转化的活动，内容策划上重点就是突出好处，也就是降低用户能力成本为目的，提供决策对比助力的。它适合运用在社群变现环节，即社群管理模型“M”部分。当我们策划社群活动，明确活动目的的时候，不能仅仅只有引流、增粉、转化这类表象的目的，还需要进一步拆解，站在用户的角度，活动目的是要引起用户关注、激发用户欲望，还是降低用户购买能力成本，提供用户购买决策助力。一场真正意义上的高质量社群活动，除了能实现引流、激活、转化这类短期、表象目的，它更是服务于社群营销长线目的，是为改变企业与用户之间关系递进而提供助力的。
（二）中低端产品核心渠道和终端的选择
中低端产品，其主销渠道为烟酒店、婚宴团购和酒店渠道等。烟酒店渠道作为主推渠道；商超渠道是重要的形象展示、价格标杆场所，也是节假日销售上量的重要渠道，需要全面进入；酒店渠道作为重要的饮酒场所，有良好的口碑宣传功能和大众婚宴团购信息收集作用，亦要全面运作。烟酒店核心渠道的选择：选择店面装修较好，同价位产品销量大，周边有中高档酒店、企业单位，老板有人脉资源的店面。核心酒店渠道选择：选择生意好，能销售同价位白酒的店面，优先考虑位于核心烟酒店周边、企事业单位周边的店面。商超渠道选择：当地比较知名的商超，客流量大，口碑较好，优先考虑节假日可以配合做活动的商超。
四、从管理到领导
（一）心与术心与术如图12-12所示。图12-12心与术（二）中小企业管理药材1.固本培元，如表12-9所示表12-9固本培元药材成分（1）建立管理意识​ 了解管理角色与定位​ 认清管理职责（计划、组织、用人、指挥、控制）（2）培养正确心态​ 内外兼修、心术合一​ 调整专家心态——大智若愚（3）建立使命感​ 给予工作有意义、有价值的感觉​ 建立正面思维，转换心智模式（4）积极完成的决心​ 不只是“想要”，而是“一定要”​ 不要说“不可能”和“办不到”（5）责任意识​ 不只是形式上的责任承担，更需要内在的意识​ 遇到问题先找主观因素，不要先找客观因素（6）改善意识​ 优秀迈向卓越的最大敌人就是优秀​ 思考改善、突破现状，好，还要更好（7）效能意识​ 理解上级意图，掌握正确工作目标，不用“以为”来猜测​ 掌握重点，做对的事，Focus&Priority2.团队运作，如表12-10所示表12-10团队运作3.事的层面，如表12-11所示表12-11事的层面药材成分（1）培养科学精神​ 要有精确、具体、客观、严谨的科学精神与态度​ 不要成为“差不多先生”（2）培养问题意识​ 勇于面对问题，克服“驼鸟心态”，不要自欺欺人​ 打破习惯制约，多思考（3）掌握计划的特性​ 预见性（预测可能情况）​ 周密性（周详评估思考）​ 弹性（具有应变性）​ 简单性（化繁为简）​ 可行性（符合实际，便于操作）（4）掌握事实​ 以事实为依据，而不是凭“感觉”​ 多收集与了解有效的信息（5）5W2H​ 以“Why、What、Where、Who、When、How、Howmuch”为计划、思考问题、沟通表达时的架构，条理分明（6）纠错、防错机制​ 在计划阶段能够有预见性地想到将来可能发生的情况，做好事先控制，预先安排防错或纠错的方法（7）运用工作报告​ 通过工作报告了解员工的工作情况​ 定期、不定期；口头、书面；正式、非正式（8）5WHY​ 以“为什么”追问问题的真正原因，避免用客观因素掩饰主观因素，理清事实真相（9）设立检核点​ 根据员工能力、态度、经验、过去表现、工作难度等因素设定检核点(CheckPoint)（10）六到​ 脚要走到，手要摸到，眼睛看到，嘴巴问到，耳朵听到，心要想到​ 多走动，多观察，多沟通，多思考（11）三问​ 问Why​ 问If​ 问How（12）工作指导五步骤​ 说给他听​ 做给他看​ 让他做做看​ 看他做得怎么样​ 鼓励一下1、​ 4.人的层面，如表12-12所示药材成分（1）建立工作认同感​ 赋予员工工作价值与意义​ 告知工作重要性​ 让员工不但“同意”，还能“愿意”，更能“乐意”（2）建立学习意识​ 激发员工学习动机，培养上进心，让员工愿意主动学习（3）给予发挥空间​ 建立信任感​ 告知工作时，着重目标而非方法​ 应用不同层次进行授权（4）状况共有​ 与员工之间能够目标共存、信息共享，让员工多了解与掌握情况（5）掌握培育的要点​ 了解员工的“能力不足”，主要是“知识不够”“技巧不熟”还是“态度不对”，确切掌握哪些地方有所欠缺（6）主动关心学习情况​ 对员工的学习切勿不闻不问​ 要主动了解员工学习内容并能关心、沟通学习心得（7）引导将所学运用工作中​ 指导设定学习后行动目标，由“知”转化为“行”​ 给予机会，引导其学以致用、学而能用（8）工作中给予指导​ 纠正、批评时​ 交办工作时​ 检查工作时​ 不但告知如何做，而且告知为什么（KnowHow&KnowWhy）（9）善用沟通方式​ 选择正确的沟通方式​ 注意时机、环境等因素的掌握（天时、地利、人和）（10）兼听则明​ 不要只听信片面之词​ 要多了解情况，以免成为“昏君”（11）慢一点、晚一点、少一点​ 慢一点：动口以前先动脑​ 晚一点：自己不要先说，先听听员工怎么说​ 少一点：不要都是自己说，多听听员工怎么说（12）运用问话技巧​ 少问封闭式问题，多问开放式问题​ 问“感觉”，问“事实”，问“经验”，问“行动”​ 避免先入为主的发问（13）外圆内方​ 内在坚持原则，但外在可以圆融态度处理​ 婉转沟通，以迂为直​ 善用正面词语（14）条理分明、思路清晰​ 以事实说服他人​ 简单、明白、清楚、具体、正确​ 先说目标重点，再做过程说明（15）用心倾听理解​ 避免成见​ 听人把话说完​ 运用倾听的三个R（Receive、Reflect、Repeat）（16）影响员工行为的方法​ 诉诸于法​ 诱之以利​ 晓之以理​ 动之以情（17）赞美鼓励​ 善于发现员工优点，勿因善小而不为​ 赞美时能把握“公开性”“具体性”“及时性”的原则（18）责备批评​ 该责备时要责备，但要避免自我情绪性的发泄，避免翻旧账，做比较或否定一切​ 要注意责备时机与场合​ 具体说出责备的理由（19）三明治责备法​ 先肯定，再责备，再肯定​ 肯定过去，责备现在，期待未来（20）了解态度形成原因​ “无风不起浪，事出必有因。”发现态度问题时，要先了解是什么原因造成的，才能对症下药（21）体验良好经验调整认知​ 改变态度，要让员工重新体验良好经验，以行为及作为来改变其态度​ 通过改变认知、增加认知、强化认知的方式改善员工的观念想法与意识（22）通过他人影响​ 通过多数人来改变少数人的习惯、观念与认知
自序
由于工作的关系，我和很多企业家探讨过中国企业在成长过程中遇到的问题。为什么企业家“白加黑”、“五加二”拼命的工作，企业的业绩达到一定程度后就难以继续提高？为什么员工不愿意为公司创造价值，却非常在意价值分享？为什么企业在不断优化流程、管理创新，而企业的生命力仍然非常脆弱？对于这些问题我也在不断地思考，那么，影响企业生命力的要素是什么？企业持续成长的动力是什么？什么是企业长久的竞争力？偶然一次机会，接触到稻盛和夫的《阿米巴经营》一书，由于对“阿米巴”这个名词不是很了解，准备随便翻翻就放下的时候，我发现书中的一段内容吸引了我：“阿米巴(Amoeba)是一种‘变形虫’......在阿米巴经营方式下，企业组织也可以随着外部环境的变化而不断‘变形’，使企业处于最佳状态，即既能适应市场变化，又增强企业的生命力。”我隐约感觉到这就是我要找的东西，然后我进一步了解阿米巴经营及相关的资料。2011年，我正好有机会到日本参加“盛和塾世界年会”，并实地考察了日本京瓷、KDDI及实践阿米巴经营模式的企业，感触较深。我觉得影响企业生命力的本质是如何调动组织和员工持久的主动性、积极性和创造性，实现员工“要我干”到“我要干”的转变。中国和日本虽然同属亚洲，但由于国情不同，人员价值观不同，企业用人理念和发展阶段不同，中国企业如果纯粹照搬日本的阿米巴经营模式，不但很难成功，而且可能会死的更快。所以我研究了国内一些先进标杆企业，如海尔集团、海底捞餐饮有限股份公司、民生银行等优秀企业，从而挖掘出这些企业背后共同的东西——员工自主经营管理。自主经营管理的实现需要在良好企业文化的指导下建立一套机制，这套机制要包含员工的责任体系、员工工作的动力机制和与劳动付出相匹配的价值创造、价值评估、价值分配体系。通过上百家中国企业的咨询案例，对国内外成功企业的总结，并结合在太东集团、美国东方生物技术有限公司的工作实践，我提出了员工自主经营管理的“1532”模型，通过对“1532”模型理论的分析，对模型落地的方案进行详述。本书是基于先进管理思想结合现代管理实践得出的“1532”模型，在书籍编写过程中要感谢中国人民大学的陈静淑，她参与了很多资料的收集、整理和编写工作，为本书的如期完成打下基础。同时感谢葛世盟、王俊英、王刚及新时代健康产业集团、北京海兰信科技股份公司、太东集团对本书提出的大量宝贵意见和建议。当然，本书在撰写过程还存在不足，期望广大读者给予宝贵的意见和建议，也衷心希望此书能够对中国企业管理界朋友们有一定的帮助。
六、实现客户成功的关键要素
（一）全面洞察客户客户商业成功的起点是以客户视角，全面洞察客户，站在客户的角度去看待问题、思考问题，在接触客户的初始阶段，项目经理要充分了解客户的愿景、目标、组织架构、客户生命周期价值、所处阶段、痛点，并分析客户的使用阶段、使用场景、行为数据等。在完成洞察客户之后，项目经理要制定客户成功标准，然后为客户制定切实可行的解决方案，在“陪伴成长”的过程中，及时响应客户诉求，不断优化服务流程。（2提升客户体验和满意度任何企业，只要它的产品或服务让客户体验不好或满意度不高，客户流失是迟早的事。客户成功需要和客户建立畅通的沟通渠道，有责任及时地把观察到的、听说的客户抱怨反馈给公司，并及时解决，以提升客户体验和满意度。（3帮助公司沉淀方案、完善产品客户成功作为接触客户最深的人，和销售不一样。销售是通过挖掘客户的需求痛点，出售给客户一个解决方案。但在方案的实施落地过程中，通常会出现一些与预期不符的状况。另外，客户哪怕买单后在产品的使用过程中，也会遇到产品未能满足某些需求的情况。无论是解决这些实施交付中遇到的问题，还是解决交付后的问题，最终都会落在产品上。客户成功因为离客户最近，所以对客户需求的理解更贴近客户的真实使用场景和业务痛点。相比销售，客户成功能更好判断哪些客户需求是伪需求，哪些需求只是客户的臆想。由此可见，客户成功可以向产品研发部门传递客户的真实需求，打造客户需求的反馈闭环，帮助公司不断沉淀解决方案并融入产品，从而帮助客户解决更多的问题。（4增加公司营收客户成功是企业重要的营收来源之一。客户成功不仅是客户续约续费，也是客户复购、增购的催化剂。开发一个新客户的成本大约是维护一个老客户成本的6倍。一个企业只要能多留住5%的老客户，则利润可增加25%以上。客户成功可以不断挖掘存量客户的需求做好续约和复购。企业通常拥有多条产品线，客户购买其中的一个产品时，只是起点。客户成功可以通过挖掘客户在产品使用过程中新的业务场景、业务痛点来制造出交叉销售的机会，从而让客户增购企业的其他产品。这里要重点指出的是，客户成功要有一双慧眼，善于主动挖掘客户新的使用场景、业务痛点来匹配新的解决方案，从而带到新的产品销售。相比销售，客户成功每次在帮客户解决问题时更易觉察到客户的新痛点，因为销售在签完合同后，往往马不停蹄地去开发新客户了，与客户的沟通频率大大降低。（五）让客户参与到客户成功计划中来这是常被忽略的。客户成功的一个关键作用在于沿着客户的价值获得感，分阶段、持续地增强客户的这种价值获得感，这种价值获得感升高到一定程度，业务就能成交。客户最关心的事情往往不是产品本身，而是希望看到产品如何帮助他们改善现状。
法则十五：产品的听觉静销力
大家都有看恐怖片的体验，如果把声音调到静音，恐怖指数立刻直降为零。在佛教五识中，听觉感官的“耳识”排在第二位。在聋哑人的认知中，他们的世界和常人完全不一样，因此，海伦·凯勒在1910年的一封信中写道：“失聪比失明带来的影响更为严重和复杂。变聋是一种更加糟糕的厄运，因为这相当于失去了活力的源泉——声音带来的不仅是语言，还能活跃我们的思想，使我们与这个智慧的世界保持同步”。因为声音对信息具有强大的塑造力量。声音是人类通过听觉感官感知外部世界、建立认知的符号。听见窗外的沙沙声，知道下雨了，听见小朋友咳嗽声，妈妈们就立刻警觉，观察小朋友是不是感冒了，甚至听到轻盈的脚步声，就能揣测出他的美好心情，正如哲学家兼作曲家大卫·罗森伯格所说的“声音把我们带进了画面”，因为声音能帮助人们把抽象的概念变成可感知的具象，并产生带入感和感染力。在产品价值的输出中，充分启动消费者的听觉感官体验，为产品价值塑造出可感知的声音，将产生鼓动人心的魔力，对独特的产品价值产生深刻的印象，即让产品具备听觉静销力。美国营销大师爱玛·赫伊拉说：“不要卖牛排，要卖滋滋声”。美味只是一种抽象描述，但“滋滋声”却通过感官听觉营造出了活色生香的美味，给人牛排刚出炉的感觉，新鲜、热辣、多汁，所有关于美味的诠释都蕴含在“滋滋”声中。在汽车行业，关门声能给人们带来品质联想，如果关门声沉稳厚重，会让人产生豪华车的感觉，而关门声空洞细弱，消费者对车的档次感就会降低，所以关车门的声音是汽车行业重要的设计内容。工程师在设计讴歌TSX车型的车门时，用新技术设计窗框，从而减少关门时发生的高频振动，还设计了特殊的车门封条，也可以有效减少振动，从而创造出高品质的关门声。广告作为传达产品信息的视听载体，在产品价值自身的听觉体验不突出的情况下，可放大产品价值的声音符号，强化消费者对价值的听觉体验。消费者“冰爽畅快”的听觉体验如何用声音体现出来？可口可乐的广告保留产品镜头，可乐倒入装满冰块的玻璃杯里，冰块冲击玻璃发出清脆的嘎吱声，就像大自然中冰块裂开的声音，让消费者通过感官听觉感受到酣畅淋漓的冰爽，特别在炎炎夏天，听到这种声音谁不想立刻就来一瓶消暑降火呢？薯片广告会特别强调嚼薯片时发出的咔吱咔吱声，生活中的实际体验让人觉得这个声音倍加亲切，就会觉得这个薯片香脆可口，咔吱声让薯片的脆感通过听觉表现了出来，声音塑造出了薯片的脆感诱惑。因此，洽洽干脆为自己的薯片品牌命名为“咔吱脆”，这个象声词让消费者每呼唤一次品牌名，就对产品诱惑产生一次听觉上的鼓动力。家乐氏认为谷物食品的松脆度是产品制胜的关键，为了带给消费者强烈的脆感体验，他们雇用了一个丹麦的实验室，专门制作早餐麦片在齿间嚼动时被粉碎的“嘎吱声”，家乐氏甚至为这个声音申请了专利和商标，在电视广告中，清脆的咀嚼声成为家乐氏最大的卖点，消费者听到这种“嘎吱声”，耳朵就会告诉他们家乐氏的松脆麦片来了。南方黑芝麻糊塑造出了传统工艺、味道纯正的产品价值，很好地运用了符号性的声音。“黑芝麻糊～诶！”南方黑芝麻糊的吆喝声传到消费者耳朵里，唤起了大众儿时的记忆，小时候的东西，让人觉得纯正、地道和美好，南方黑芝麻糊的这一吆喝声，让消费者的感官听觉上为其带来了正宗、地道的体验。注重场景体验的产品，更倚重声音对消费者所产生的听觉体验。“维多利亚的秘密”在店铺里播放古典乐，创造出独特的气氛，让顾客体验“高贵”。而星巴克的“第三生活空间”，店内永远播放爵士乐、美国乡村音乐或钢琴独奏等音乐，夹杂着研磨咖啡豆的机器运转声，通过听觉的感官体验给顾客营造出星巴克专属的轻松、惬意空间。尽管不是所有的产品价值都能通过声音产生听觉体验，但听觉体验确实是感知产品价值、建立品牌印象的重要手段。英特尔处理器内置在电脑主机箱中，几乎没有人看到过它的芯片产品，但一听到“pang\pang\pang\pang”节奏简短而明快的音乐声，立刻就让人知道这就是英特尔处理器，声音让看不见的产品变得形象又生动。所以，尽量为产品价值和品牌建立独特的声音符号，让它们通过消费者的感官听觉深入到心里并被打动。
第四节场景四：对标诊断
企业的两化融合工作现状与体系标准之间的对应关系如何？企业处于什么样的两化融合发展阶段？企业有哪些薄弱环节的工作需要在贯标过程中加以识别和加强？企业原有的能力与核心竞争力体现在哪些方面？现有的能力和优势能否支持企业战略的实现？经过现状调研之后，信息管理部的小周和赵部长与贯标辅导机构一起开始了对标诊断工作，尝试对以上问题进行解答。点评：对标诊断是两化融合贯标中的一个重要环节，贯标首先要进行对标，寻找企业实际操作与标准的契合度，寻找改进的方向。目前，贯标试点企业可以通过中国两化融合服务平台的评估诊断系统开展自评估。根据企业生产特点，选择相关行业，系统会自动生成问卷，根据企业的制造类型（流程型还是离散型），会有不同的评估问卷提供给企业，企业按照自身的实际情况进行选择填报，完成约120道题，系统会自动评分并提示企业的两化融合发展阶段。根据《工业企业信息化和工业化融合评估规范》（GB/T23020-2013），对企业的两化融合发展阶段做了划分，分别是起步建设、单项覆盖、集成提升、创新突破四个阶段。企业的评估问卷得分会对应不同的发展阶段。有的企业在认识上存在误区，认为自己的生产自动化程度或者办公自动化程度高，上线的系统多，两化融合的发展阶段就一定高，实际上并不存在这样的必然性。两化融合是一个管理方法论，核心点在于工业化和信息化的深度融合，系统多、自动化程度高可能只是说明单项应用比较好。真正的创新突破阶段是将两化融合管理体系的系统化、过程化思维应用于企业管理，并取得较高的绩效。另外，企业的规模和两化融合的发展阶段也没有必然的联系。企业规模大，不见得两化融合的程度就高；企业规模小，不见得两化融合程度低。在信息化大潮下成长起来的企业，更容易将系统化的管理理论应用于自身的两化融合工作，取得较好的经济和社会价值。企业的两化融合发展阶段与能否通过最终的贯标评定，也不存在直接的对应关系。但2017年以来，如果现阶段参与评定的企业只是起步建设阶段，后期通过评定可能会比较麻烦；评定机构内部会对企业营业收入和人数进行评价，如收入1亿元以上、200人以上，但不对外公布；现有评估企业两化融合发展阶段分布为起步建设33%、单项应用47%、综合集成15%、协同创新5%；不同的企业在不同的两化融合发展阶段会有不同的要求和绩效体现，关键是看信息化和工业化融合的思想和做法有没有在企业落到实处，并严格执行。由于目前的两化融合评估系统还没有按照行业、产品进行细化，所以在部分问题的设计上不能完全体现行业和产品的特征。企业可以在此基础上，结合自身的特点，完善一套属于自己的“量身定做”的评估系统。评估完成后，根据系统生成的报告，企业可以看到自己与同行业平均水平、全国企业平均水平在具体项目上的对比。在具体的一级指标和二级指标上，与同行、全国平均水平存在什么样的差距。附表是一个设备制造企业（离散大批量）的评估报告示例。企业诊断工作主要围绕经营管理活动是否打造了信息化环境下的新型能力？新型能力是否支持获取可持续的竞争优势？如果没有形成相应的能力和竞争优势，原因在哪里？企业应该从哪些方面对两化融合工作进行改进和完善？将评估报告中体现的薄弱环节弥补起来。
三、品类增长：由生鲜类向多品类发力推进
阿里巴巴的盒马鲜生、京东的7FRESH、苏宁的苏鲜生、永辉超市的超级物种……巨头们都以生鲜类产品为重点发力新零售。但是，我们应该看到的是，生鲜类商品之外的其他品类及商品，不应该、也不会只是被生鲜带动的角色，对于其中那些通过加持商业技术、重构消费环节及场景就能带来明显的体验提升的品类、商品而言，它们很快就将被推到新零售的前台。这些品类可能是什么呢？1.成为新零售未来重点发力品类的4大关键因素其一，消费体验提升空间大且较为容易。巨头们选择生鲜作为新售发力重点的一大原因就是，生鲜体验提升空间的巨大与容易的程度。这个因素同样也会成为选择生鲜以外品类发力新零售的核心考虑因素之一。不过，这种选择往往就对应着该商品品类的线下经营模式传统、经营手法陈旧，甚至是数十年都没有什么变化；而对线上的经营者而言，却又因为消费体验上的硬伤，无法有效而快速地提升渗透率，或者是线上交易规模很快顶上天花板经久难破。但是，消费用户本身对该品类商品的体验需求和体验空间又是巨大的。如果某品类商品存在这样的情况，就意味着它的消费体验的提升存在较低成本大幅拉升的可能性。其二，从消费环节上来讲，从售前到售中再到售后存在较高的专业要求与较多的叠加服务。在售前与售中环节，即便不能像生鲜类商品一样通过现场加工、堂食等需要进行叠加服务，方能淋漓展现商品好坏及适合度的感知诱导，在体验环节上也会存在较高的专业、技术要求。即便有一个导购在身边，仅仅凭说也很难讲明白，还得进行商品展示和使用示范；即便身边有导购并参照前述方法做了，最好让顾客“以身试法”，才能有比较好的体验与感知。而在售后环节，除了响应速度等方面的内容外，同样还可能存在技术含量方面的要求。如果某些商品品类存在以上情况，那么线上零售就难以找到有效的解决办法。如果线下实体店也普遍没能有效地解决该问题，该商品品类在新零售时代的初始阶段就具备了冲上前台的更多可能性。其三，相对刚需高频，具备投资回报想象空间。有了消费体验提升空间大和消费全过程环节专业及服务要求高两个前提，如果再加上该商品品类本身具备刚需、高频的特征，那么这个品类的商品就能成为新零售的发力切入点和重心，就可能成为生鲜之后的新零售热点——因为这直接关系到投入产出与周边效益。其四，行业规模够大。细分品类行业的零售市场规模最好是在5000亿元甚至是1万亿元以上，这样的规模，再加上前面讲的其他几大考量因素，将会对类似阿里巴巴、腾讯/京东这样的巨头产生巨大的吸引力，从而促成符合条件的某个品类成为新零售领域的一大热点。当然，如果我们只是新零售领域的中小玩家或创客，也不想在公司做到一定规模后把它再卖给巨头们变现，那么我们对行业规模5000亿元以上的追求，就可以放在一个相对次要的位置了。因为我们需要避其锋芒，不与强大的巨头正面竞争。2.新零售几大重点发力品类的方向结合以上标准综合考量，还有哪些品类可能成为生鲜之后的新零售发力重点呢？我们需要重点留意以下几个品类：(1)​ 个人护理产品，乃至大日化及药妆。2018年的8月，京东到家与旗下拥有近400家门店的个人护理品主题店万宁连锁结成了战略合作关系，而在中国大陆超过3000家门店（全球总门店超过13000家店）的另外一个巨头——屈臣氏，下一步很可能成为阿里巴巴与腾讯/京东系在该领域争夺的重点。鉴于屈臣氏近几年业绩连年下滑和单店产出均值的下降，不排除其接受资本形式的并购。(2)​ 家用医疗器械、健身保健器械及其耗材，乃至药品、保健品等大健康领域。阿里巴巴、京东等巨头早就在医药等大健康板块相关领域进行了布局，比如阿里巴巴专门负责该板块的公司阿里巴巴健康是港股上市企业，阿里巴巴的天猫和京东的京东商城均设有类似“医药馆”的频道。阿里巴巴旗下的饿了么已经覆盖了全国500多个城市的30000家药店，并为近1000万用户提供送药服务和在线非处方用药咨询；京东到家入驻的线下药店也已经超过了15000家，而其近期计划是整合10万家线下药店，并为这些药店从流量、用户、门店、商品和履约五大模块进行赋能。目前看来阿里巴巴在医药等大健康零售领域走在了京东的前面——在其确立新零售战略之后，明显加大了在医药零售领域的投资并购力度。2018年6月，阿里巴巴健康投资了在中国医药零售百强榜上排名前20的企业山东漱玉平民大药房，占股9.34%，同期还与安徽主流医药零售企业华人健康签订了战略合作协议；7月，协议收购了广州五千年医药连锁有限公司；8月，阿里巴巴又与门店数超过1000家的贵州一树连锁药业签订了购股协议，根据双方的收购及增资协议，阿里巴巴健康将最终持有贵州一树35%的股权。因为医药连锁在跨区域扩张上，相对日用百货等商超零售连锁企业来讲，具有相应的特殊性和限制，亦可见阿里巴巴已经发起的医药零售并购争夺战，将更多地局限在区域性的主流连锁零售企业身上。(3)​ 大服饰。在大服饰领域，阿里巴巴的天猫、淘宝等零售平台，一直占据着优势与主流网购地位。借着新零售的东风，腾讯/京东系开始了对阿里巴巴的奋起直追。2017年的12月，腾讯、京东和“线上奥特莱斯”——长期霸占中国第三大电商平台位置的唯品会签署了联合投资协议，前两者分别斥资6.04亿美元和2.59亿美元投资唯品会。2018年2月，曾与阿里巴巴签署战略合作协议的“男装第一品牌”海澜之家，出人意料地投入了腾讯的怀抱，后者斥资25亿元受让了海澜之家5.31%的股份，双方打算共同设立100亿元产业投资基金。与传统日用消费品商超，以及医药零售更多为商业资本主导终端连锁零售不同的是，在中国的服饰领域，这个行业的零售终端有更多的门店是被上游服饰厂家及品牌运营商所自建或加盟主导的，更多的是以品牌连锁专卖店的形式存在，比如李宁、安踏、百丽、雅戈尔等，而汇集品牌的百货店或购物中心又更多的是以联营扣点、保底及租金的合作形式存在，又更多地带有商业物业经营的特点。这就意味着阿里巴巴、腾讯/京东等大的新零售玩家，需要突破并购投资高鑫零售、永辉超市等标的物整合条件及形式上的局限。腾讯/京东等巨头对万达商业（2018年1月，腾讯/京东、苏宁、融创中国携手投资340亿元入股万达商业，占万达商业股份比例约14%）、海澜之家的巨额投资已经开了一个头。综合各方面情况来看，产品品牌相对淡化、渠道品牌特征更突出的服饰连锁零售企业，更可能成为巨头们争夺该行业的重点零售资源，比如百丽国际集团旗下的滔博运动，就可能成为大资本狩猎的“高危”标的物。(4)​ 大家居（可能捎带家具、建材、装修及家居生活用品等）。从2017年的下半年到2018年的第一季度，是中国零售业进入一个崭新阶段的标志性时期。在这个阶段，阿里巴巴、腾讯/京东等新零售玩家在推进线上、线下融合的新零售浪潮中，不仅发生了密集型的大手笔并购，而并购的标的物类型，同时也为日后的新零售发展热点标示出了一些方向。比如阿里巴巴及其关联投资方投资54.53亿元拿下了截至2017年年底有223家门店的居然之家（持股15%）。居然之家是以家居为主体，业务范围涉及装修、家具建材连锁销售、智能家居物流等家居大消费领域的大型商业连锁集团，作为家居零售业的一家标杆企业，其新零售之路将会对整个大家居形成积极的示范和带动作用。(5)​ 其他。核心将会是专业服务戏码较大的品类，如融合汽修的汽车零配件，融合前后环节加工体验与培训服务的大食品、大餐饮。以上品类及领域，可能会成为继生鲜之后的新零售发力重点，同样，长期耕耘这些品类的连锁零售企业也可能获得阿里巴巴/苏宁、腾讯/京东等新零售玩家的青睐。即便没有在这个过程中收到巨头们投资、并购的邀约，也会积极地通过选择加入新零售主流玩家的大生态，寻求在流量、服务、技术及数据等方面的赋能。
三、成熟期
这个阶段业务上呈现出分化的特点，传统业务无论规模还是销量都趋于成熟稳定，甚至有增长乏力的现象，企业必须寻找发展的第二曲线，找到新的业务增长点，为未来的发展和转型奠定基础。人才发展的各项工作机制健全，已经成为企业标准固化的管理动作，但同时也提出了更大的挑战。人才标准不仅要凝练过往的成功经验，又必须同时体现未来业务对人才的要求，人才评估识别上不仅要挖掘可以“守江山”的人，予以保留、培养和激励，更要从众多员工中找到那些能够去“打江山”的人，所以盘点上历史业绩、能力表现和未来潜力都必须关注，将更有意愿、动机和开拓精神的人匹配到新业务，设计创新的激励机制，例如互联网行业盛行的合伙人制度和股权激励计划、房地产行业普遍存在的项目跟投机制等，最大限度的激发人才活力，助力发展转型。
4.节奏掌控原则
单点活动，掌握预热、执行、二次传播的节奏。活动体系，淡季做促销，旺季做营销。全年活动波动曲线型的运行节奏，以避免外部消费者和内部员工的促销疲劳。5.娱乐互动原则活动策划尽可能多的富有娱乐性、参与性、借势性、二次传播性，引发消费者自传播。6.结合会员原则活动策划尽可能多的与会员营销相结合，通过不断地“折腾”，增强会员的差异感。
【案例11】“碗粥”如何成为新品类
新品类并不来自创造出一个新品类的命名（尽管命名很重要），而是来自找到产品触发消费者购买的关键按钮：目标顾客为什么买？怎么卖给他？这就是产品的“销量驱动力”按钮。从2007年到2011年，安徽同福食品有限责任公司从无到有，成为销量过10亿元的新隐形冠军企业。三鹿饮品变身为同福食品，不仅为时势所逼，更重要的是借助了碗粥这个战略性产品。同福碗粥的前身是三鹿饮品公司2007年末要推出的新品，产品形态就是将八宝粥从铁罐变成PVC碗装，上市时就叫三鹿同福碗粥，以三鹿做主品牌。后来在2008年“三鹿事件”后，启用同福作为主品牌。一个包装形态改变的产品，能有多少战略潜能？以前认以为碗粥成本比罐装粥成本低30%，到了设备调试重新核算时，才发现并无多少成本优势——依靠价格做突破口的最初想法也走不通。在看来平淡、并无新奇的产品背后，碗粥做得是“另类思维”，或者这种另类其实是“营销常识思维”：解决怎么卖和为什么买这两个基本问题。核心作业包括以下步骤与内容：第一，通过项目小组及饮品公司全国办事处销售经理，对全国18个省区30个城市的粥类产品进行市场调研，掌握了上市区域市场粥类产品的消费偏好、价格、渠道价值链、渠道商及消费者的粥类消费习性。第二，经过多次命名的头脑风暴后，最后定名碗粥，就以包装形态为产品核心卖点，不去突出产品内容物等特性，如养生主、养元周、乳鸽营养粥等。第三，以整箱包装为主要销售形态，不以单盒销售为重点；第四，上市时避开KA卖场（与策略三关联），以三级、四级市场渠道经销商、批零兼营分销商为主要销售阵地，并在样品确定后，邀请20位一级、二级经销商和分销商座谈，听取意见。第五，在饮品公司市场里优选渠道网络基础较好的六个省区做首批重点市场，全国市场分三类配置营销资源。第六，市场策略目标突出“三个快速”：快速铺货、快速陈列和快速促销，相应地制定了针对首批订货、陈列奖励和消费者促销的三管齐下促销方案。为此迅速清退新招聘主张先做KA卖场、直营和组建导购员的营销总监。第七，在饮品公司原有销售团队之外，重新组建碗粥销售团队，从三省（冀豫鲁）招聘、集中培训。历时2个月，一支新的销售新军组建完成。第八，根据产品内容物规划了多种口味产品线，最终还是选择传统八宝粥（即偏甜）优先上市，减少消费者对新口味产品的疑虑。第九，针对首批上市的华北地区三级、四级市场消费者，启用倪萍做产品代言，上市时已是2007年12月，推出针对两节的拜年版广告。回顾在三个多月里，围绕碗粥上市所做的各项工作，上述“独孤九剑”仅仅是奠定产品驱动力的关键步骤，解决的是产品怎么买和顾客为什么买的问题。做粥类产品，大多喜欢在粥的种类与口味上做研究，项目组对全国各类即时粥、粥铺的产品类型都进行了研究，发现很难从产品口味或种类上取得突破，经过多次碰撞，最后选择了一个简单又略有危险的道路：直接诉求包装形态。没有选择一线城市和KA卖场终端，不仅是利用三鹿饮品对三线、四线市场网络与消费形态的熟悉，更重要的是沿袭了八宝粥产品特有的整箱购买销售习惯，避免进入KA卖场单盒销售的陷阱。此前及后来的不少即时粥新品，只要是定位在城市白领、口味创新、丰富营养和产品升级等概念上，无不惨淡收场。这个教训就像中国糖果市场里不卖散装糖果卖小包装糖果一样，都因不顺应市场固有的购买形态与习惯，必然选择错误的策略。解决了怎么卖和为什么买，就能很好地与企业具备的资源结合，实现上市的首战必胜目标。同福碗粥，就是这样从无到有，经历风雨而弥坚，最后带动了一个叫碗粥的新细分品类。这是一个简单却又并不简单的工作，碗粥这样一个普通产品的成功，正说明找到产品的关键驱动力的重要性，一剑封喉的产品并非是“不可能的神话”。企业可以按以下步骤检测产品是否具备一剑封喉的能力：第一是区分完全创新的产品与部分创新或模仿产品，这两种产品的营销方法、时间和资源截然不同。分不清这个问题，是80%以上产品失败的根源，比如那些整天高喊创造新品类的产品。第二是确定上述类型产品的关键成功要素与企业资源能力之间的匹配关系。如果你只有轻骑兵，却要去打攻坚战，那肯定是送死，但如果打奇袭战、侧翼战、游击战，那胜算就大得多。产品的关键成功要素（KSF）是有规律的，但必须与企业资源相匹配，否则再好的计划和愿景都是纸上谈兵。第三是针对资源支撑的关键成功要素，找到优先级的战术方法及关键爆破点，也就是打仗里的布阵、攻击顺序。同样费用、人员，如何组合、运用的顺序，会造成截然不同的结果。第四是对产品的核心买点做出精准的规划。买点与所谓的产品卖点、USP（独特销售说辞）、定位等不同，即把产品智造成目标买主愿意买的状态，目标买主不仅指消费者，也包括渠道成员，这是一个关键的思维转换。买点直接的产品，才能过这一关，绝大多数企业都喜欢将产品复杂化。做产品，不要先想什么创新产品、新概念和开创新品类等这些激动人心的美妙事情，务必要想清楚产品本身。决定产品是否畅销的，不是是不是新产品、新概念，或企业自己宣称的新品类，而是产品是否具备了与目标（市场、渠道、消费者等）匹配的驱动力。企业必须认识到：产品策划、规划和上市是一门专业性科学，有其自身的客观规律性，尊重、研究、认识和掌握这种规律，是做出具有一剑封喉作用产品的前提。
  
    
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