热门：快消品零售营销老板
工资计算
比如：我们是做批量生产的，甲员工做某道工序，工序时间为30s（前期已经测算），那么这道工序应该是多少钱呢？比如温州市最低工资标准是2010元，2010/21.75/8/3600=0.0032元，这个是工序的基础单价。假设甲员工今天做了1100件，那么他的工资是=1100300.00321.05=100.8，1.05是工序难易度系数，这个系数取决于工艺、物料、设备。
第四章 养元格局：从厂商共赢到生态协同
人们常说态度决定高度，格局决定结局,意思是企业做事的态度决定其所能达到的高度，企业所具备的格局决定其最终的事业结局。中国近代著名的军事家、政治家曾国藩曾说：“谋大事者首重格局。”所谓企业格局就是企业的心胸和眼界。有大格局是一种智慧、一种境界、一种深度、一种品性、一种姿态，是企业大智若愚、大巧若拙、大象无形、厚德载物的一种体现。人们说只会盯着树皮里的虫子的鸟儿不可能飞到白云之上，只有眼里和心中装满了山河天地的雄鹰才能自由自在地在天地之间翱翔！所谓“大胜靠德，长胜合道”。其中的“德”指的是一个人的德行、修为、胸襟、境界、格局。和当今很多明星企业家相比，养元人显得很憨、很拙、很傻、很痴，有点像许三多。养元的成功归根结底是养元人的成功，养元人为什么会成功？因为养元人对待其合作伙伴很谦逊、很包容、有担当，且具有博大的心胸和高远的眼界。养元有大的格局、有担当，这才成就了今天养元与其他所有企业协同互融、共生共荣、共创共享的多赢局面。就养元发展的不同阶段来看，其与合作伙伴之间的关系也有一个不断拓展、优化、深化与升级的过程，在这一点上，很多企业是相同的。不同的是养元在创业初期就已经具备的大企业的心胸和眼界，这多少与其核心创业团队在集团大企业平台上的历练有关。养元人看重的不是一时的蝇头小利、近期利益或个人得失，而是其与合作伙伴之间的深度合作与协同发展。养元人考虑的是如何能够让养元的合作伙伴们跟随养元的脚步不断成长，如何能够实现养元与合作伙伴的共同梦想，以及如何与合作伙伴一起成就一番大事业。这里我们从厂商合作关系的角度，考察养元在实现厂商共赢和建设、优化企业生态圈的过程中体现出怎样的事业格局。一、艰难起步：敢于承诺，敢于担当厂商关系的和谐稳定决定了企业发展与稳定，厂商关系的建设和不断优化则是企业经营中的核心问题之一。李白诗曰：“众鸟高飞尽，孤云独去闲。相看两不厌，唯有敬亭山。”这两句诗表达了诗人孤寂的心情。对诗人来说，只与敬亭山“相看两不厌”。然而，能够让厂家和经销商在事关各自利益的长期合作中达到“相看两不厌”的境界绝非易事！除利益纽带外，企业还要在企业的信誉、客情、担当上提高经销商对企业的信任，给予经销商一个可以实现进步的未来和一个稳定发展的市场，最终建立厂商双方“相看两不厌，双赢是关键，和谐共发展”的良好合作关系。2002年，养元处于一穷二白的艰难起步阶段，没有可供炫耀的资本，没有名门传承的“高贵血统”，没有名满江湖的显赫战绩。“客户凭什么跟我们合作？”“我们能够给客户带来什么？”养元人不断地思考这些问题。与养元合作伊始，合作商在养元创业团队身上感受到他们的内在激情和对成功的渴望，他们憨厚朴实的言语承诺体现出他们对事业追求和脚踏实地的工作态度。当时企业的规模虽小，但养元人从不目光短浅，投机取巧，寻找捷径，而是追求以战略眼光去看待企业的运营与发展。他们着眼于养元的长远发展，他们看重的是未来的发展前景与战略目标。正如姚总当年所说：“我们的企业现在还很小，但这不代表养元人的心胸、胆识和气魄也很小，更不代表养元的责任感、愿景、未来也很小。”姚总不是一个演说家，甚至在很多时候算是一个比较木讷的人，这番话一定是他真实的心声。企业虽小，但却敢于承诺、敢于担当、认真践行，那么这个企业就值得敬佩。只有敢于担当的企业才能得到合作伙伴及消费者认可和支持，只有得到大家的支持和信任，企业才能走得更远。养元在成立初期就已经具备了这种持续发展的良好基因。（一）新战略思维下的厂商共赢在起步阶段，养元的首要工作是在核心市场的招商布局。在农村包围城市战略的指导下，养元确定在战略区域以县级为单位进行招商布局。企业邀请县里信誉良好、能够配合养元市场运作策略且具有与养元产品相匹配的网络的经销商加盟。通过对重点县级市场的精耕细作实现对县级区域市场的突围。衡水老白干集团的背书作用为养元的招商及产品销售提供了有力的说辞。养元可以利用衡水老白干品牌背书及区域影响力来彰显企业的实力，进而提升企业的资信力。但是，仅有这些条件就能够吸引优秀经销商加盟吗？毕竟衡水老白干是衡水老白干，养元核桃乳是养元核桃乳。在顾客心中，两者的品牌地位悬殊较大。很多经销商对养元这类小微企业缺乏信心。他们担心没有知名度、没有强大的企业实力作支撑的产品难以打开市场，担心自己的货款会“打水漂”，因此，对于是否代理养元产品有很多的顾虑。没有足够的资金做广告，不能以广告宣传提升产品的知名度，进而拉动招商和消费，养元只能理性地选择以渠道驱动为核心的推力型营销模式。为了打消经销商代理养元产品的疑虑，增加渠道商的信心，提高产品的铺市效率，养元提出“零风险经营”承诺，即经销商代理养元的产品是没有风险的。通过团队协助，保障货物的有效分销，降低经销商的库存压力，消除经销商“货进了卖不动”的顾虑。此外，养元还建立了严格的退换货保障机制，提出“无条件”退换货的真诚承诺。“你先赢，我后赢”，“你赚钱，我发展”。通过上述种种做法，养元赢得了渠道商的信任和良好口碑，使经销商信心大增，养元经销商对企业的忠诚度，进而实现了厂商利益的一致性，形成了以“战略双赢”为目的的新型厂商合作关系。一诺十年，从未改变。为了实现这个承诺，养元付出了很大的代价。但是，这个承诺体现了养元人的精神和责任，以及养元人对市场、未来坚定不移的执着信念。养元人本着对经销商负责的态度，给经销商选择养元的机会，不仅为一路跟随养元的经销商朋友带来了财富，而且赢得了众多经销商朋友的尊敬和信任，培养了一批与养元一起成长的经销商铁军，为养元以后的跨越发展奠定了良好的基础。为进一步开展对重点市场的精耕细作，养元提出了“星级助销服务工程”，厂商捆绑，开展市场精耕。很多大企业对星级助销服务并不陌生，但实施这一工程对养元这个一穷二白的小企业来说充满了挑战。养元敢于承诺提供星级助销服务，并认真履行承诺，这体现了养元的胆识和对未来的信心。养元的星级助销服务主要体现在以下几个方面：首先，在各区域市场配备了驻地助销团队，定制式地为此区域提出市场运作思路和具体操作方案，在铺货、客情维护、终端生动化建设及促销活动的开展等系列市场工作上全力辅助经销商，协助经销商快速打开市场。其次，企业定期组织经销商，对其进行专题性培训。培训内容包括对经销商的市场运作工作进行辅导，指导经销商如何进行人员、仓储、店面经营等内部管理，从理念和方法上提高经销商的经营水平。最后，建立了企业领导定期巡访市场机制，高层领导亲临一线，拜访经销商，为经销商答疑解惑，使“星级助销服务”落到实处。养元通过导入星级助销服务，不仅开启了养元市场精耕的新篇章，而且帮助经销商树立了运作市场的信心并使其理解到星级助销的深刻含义。（二）利润保障：“让经销商挣到钱”就厂商合作来说，利益是其基本纽带和保障。养元人明白要想留住经销商，信用是根基，情感是润滑剂，利润是关键。而当时养元的核桃露、核桃杏仁露、核桃花生露等几款植物蛋白饮品尚处于品类导入阶段，以礼品消费市场为主，淡旺季明显，销量有限，这样很难让经销商赚到钱。因此，有必要生产适度丰富的跟随性产品，这样既可满足经销商淡季销售产品的需求，增加经销商的利润来源，保持市场的活跃度，又为企业增加了销售业绩，贡献了赢利点。果之恋果汁饮料、养元苹果醋、衡水老白干包销产品等都是在此情况下被开发出来的。艰难的市场磨炼使养元人明白坚持下去才有机会，“暂时的产品加法是为了换取企业生存的战略空间。”或者很多在生死边缘挣扎的小微企业也和养元一样，其员工怀揣着美好的战略愿景，但是他们首先必须为战略愿景的实现创造必要的前提。稳定而不断优化的渠道关系是实现企业愿景最为重要的战略前提。养元人艰难起步，务实经营，卧薪尝胆，让广大经销商们看到一个敢担当、讲诚信、有未来的优秀企业“破茧成蝶”的生动过程，感受到其与其他企业不同的气质、风范和气度。养元规模虽小，但却胸怀博远；养元虽然资源匮乏，却敢于承担；养元信守承诺、勇于承担责任。这种态度和胸襟在企业发展初期就已经开始发芽、绽放，可以说，正是这种态度和胸襟成就了养元的不凡。二、迅速成长：厂商共进，和谐发展2005年底到2006年初，养元完成改制。六个核桃正式面市，如一缕明媚的阳光，对追随养元多年的广大经销商来说，它照亮了自身的发展未来。企业信任、品牌信心、创业激情，这些在本土市场生态中极为稀缺的珍贵质素开始在养元中焕发出蓬勃活力。为保障六个核桃经销商队伍的质量，养元设立了严格的招商标准，通过对原有企业经销商及新的经销商的严格筛选，养元完成了河北市场的招商布局工作。随着河北市场的发展壮大，市场区域逐步扩展到河南、山东，最终形成了冀鲁豫三省的根据地市场。在此基础上，养元逐步对全国市场进行渗透。我们知道，企业的发展离不开伟大产品的成功，而六个核桃就是成就养元辉煌事业的那个伟大产品。一方面，企业营销系统的全面推进及经销商的全力配合成就了六个核桃的成功；另一方面，六个核桃的诞生让企业与经销商看到了明媚阳光下的新力量、新希望，激发了他们奋勇前进的动力。从某种程度上说，养元和经销商也因为六个核桃的成功而获得新生。聚焦六个核桃，不仅明确了企业市场运作的核心，坚定了企业打造“核桃专家”的决心，而且为养元的经销商团队带去了希望和信心。企业对六个核桃的集中打造，让经销商明白养元不仅拥有了一款高利润、被消费者认可的好产品，而且拥有一个潜力巨大的市场，这使经销商们更加坚定地跟随养元，做养元最忠实的盟友。督导制度的建立是市场长治久安的核心保障。有句话说得很好：稳定才能和谐，和谐才能发展。市场稳定，才能保障企业与渠道商之间的和谐。各方和谐相处，才能促进企业的发展。养元高密度、小区域、高占有的市场格局，使市场管控难度变大、要求变高，稍有疏忽，就会出现区域之间相互窜货、终端之间相互砸价等扰乱市场的行为，而这些行为对市场的稳定与发展极其不利，很有可能“辛辛苦苦好多年，一夜回到解放前”，养元深知其中的利害。2007年前后，养元成立了督导部，督导部独立于销售部之外而直属总经理管辖，以此强调督导部的重要性。督导部负责对市场秩序、政策落实、终端形象、媒体资源等进行检查监督，企业规定督导部必须对其检查过的市场进行奖惩：奖励那些做得好的地区，惩罚那些做的差、违规违纪的地区。督导部拍摄的照片就是进行奖罚的依据。如果督导部没有对其检查过的市场进行奖惩，那么被处罚就是督导部。企业的基本判断是我们的市场还没有做到最好，我们要的是可持续发展的未来。正是养元的严格文化铸就了养元营销团队及经销商团队的自律精神，保证了其运作市场的规范性，促进了他们的共同成长。养元深知只有企业提供强有力的保障，才能维持市场的稳定性和企业发展根基的牢固性，才能保障企业及广大经销商的利益，才有资格谈全国化、品牌化。如果把养元人格化，那么养元一定是一位情商很高又专注务实的智者，他目标感很强，能够在变幻万千的市场环境中找到前进的方向，能够非常理智地辨别是非曲直，能够坚持做正确的事情，即便要为之付出很大的代价，他也在所不惜。养元的督导部正是养元为了实现持续发展而设立的重点部门，督导部的设立对养元的稳定发展起到十分重要的作用。“金商工程”促进厂商协同发展。在企业发展的过程中，企业需要真诚、能与之共担风险、共享未来的经销商伙伴。经销商的市场思路、运作市场的能力、对未来发展的认识及发展速度等都决定着企业的发展。然而，对于企业来说，寻找这些合作伙伴是一件非常艰巨的工作。2009年开始，在企业快速发展，急需构建坚实的经销商团队的情况下，养元开始打造自己的“金牌经销商”网络，通过对已有的经销商的选拔、提升，以及在新的市场区域进行招商等方式在各区域寻找符合条件的优秀经销商，以支撑“金商工程”。所谓“金商工程”就是养元经销商俱乐部会员的高级形式，它既是养元为经销商提供的一种独享政策和服务，又是企业对经销商的实力表示认可的一种方式。“金商工程”为养元的进一步发展提供了强有力的支撑和保障，是养元对创新性渠道策略的成功探索。养元“金商工程”建设的使命是建立一个稳固、系统、完整、高效、可控的渠道网络。支撑网络节点的每一个金牌销售队伍努力实现公司的营销目标，持续推动养元的发展，为企业下一步的飞跃打下坚实的渠道基础。因此，“金商工程”的打造意义重大，主要体现为：为养元打下牢固的渠道基础；有利于养元准确地掌握市场变化并对市场进行有效的控制；保持企业可持续发展的青春活力；为企业实现下一个质的飞跃打下良好的基础；以金牌经销商的影响力和示范效应带动“养元品牌”的成长；有效提升现有经销商的运营能力；挖掘现有经销商的市场潜力等。在金商工程的打造过程中，养元对经销商的筛选是非常严格的，在产品的销售规模、销售增长率、为运送产品配备的车辆和人员及对养元市场运作的配合度、经销商经营的其他品牌、经销商的违纪行为等方面都有严格的标准和要求，符合要求的经销商才能进入“养元金商工程”。养元投入大量的资源以支持金牌经销商，例如，企业会为金牌经销商配备更多的人员、物料和车辆等，并且在销售政策上也适当地向金牌经销商倾斜，优先为金牌经销商提供有利的机会；养元与糖烟酒周刊合作，创建养元金商商学院，企业聘请资深营销、管理专家为经销商提供免费的业务培训，以拓宽经销商的视野，提升经销商的企业管理能力、市场运作能力。当然，金牌经销商资格的获取并不是一劳永逸的。金牌经销商要参加阶段性考核，如果考核没通过，企业就会取消其金牌经销商的资格，因此，经销商金牌团队的先进性是需要长期保持的。养元通过打造金商工程，不仅能够提高经销商团队的积极性，而且能激发团队之间竞争意识。通过对经销商的定期培训，提高经销商团队的素质和能力，使养元核心经销商团队的成长跟上企业的发展的步伐，与养元共享发展成果。2006年-2009年是养元制度变革、战略突围的关键阶段，养元裂变的核心在于企业与经销商的合作系不断升华，企业时刻关注经销商团队的利益和成长，保证养元的核心经销商团队能够跟上企业的发展步伐，与企业共同成长、共享辉煌。三、跨越发展：协同共赢，共生共荣自2010年起，养元进入跨越式发展的新阶段，并逐步由原有的京津冀市场迈向全国市场，从全国市场的全面布局向深度全国化拓展。短短四年，企业的年度销售额从不足10亿元提升至百亿元。随着市场的飞速发展，养元也逐步完成了对产业链资源的全面整合，实现了产供销系统的全面协同。（一）经销商参股：打造命运共同体在快消品行业，经销商参股企业的现象并不少见。吸纳经销商参股也是企业捆绑核心经销商的一种方式。采取这种做法或许会让企业付出一定的代价，但也会让经销商因成为企业的股东而感到无比自豪，强烈的归属感会使他们自觉把自己当作企业的人，把企业的发展与个人的利益联系起来。经销商参股有利于增强经销商对企业的信心和忠诚度，激发他们前进的动力，使其对市场运作更加上心。2010年前后，养元进行了增资扩股、股权改造。在这个过程中，养元没有忘记那些与养元同发展、共命运的经销商伙伴们，养元深知正是这些经销商伙伴多年的支持和努力成就了今天的养元。因此，养元在股权改造的过程吸纳了多名跟随养元多年的优秀经销商成为企业的股东，通过参股的方式与核心经销商深度捆绑在一起，让养元的事业成为大家的事业，让那些跟随养元多年的经销商朋友与养元一同承担风险的同时，与养元共享发展果实，并且愿意始终跟随养元。尽管并不是所有与养元合作的经销商都能成为养元的股东，但是每一位与养元合作的经销商都有成为养元股东的机会。经销商参股的标准是非常高的，养元会对经销商的多项指标进行考察，如加盟养元经销团队的时间、市场销售规模、市场贡献率、经销商个人的品质、有无市场违纪行为、对养元的配合程度及忠诚度。经销商只有通过严格的审查，才有可能成为养元的股东。经销商参股企业是养元战略发展的需要，体现了养元的战略格局和企业的分享文化。养元人拥有广阔的心胸和不凡的气度，与合作伙伴共享养元的发展成果，对跟随养元多年的经销商给予回报，这充分彰显了养元的大格局，也是养元憨厚朴实的企业文化的真实写照。（二）供应链整合：战略供应商保障跨越发展对小企业来说，企业大部分精力都集中在产品销售和市场开拓上，“销售驱动”和“营销驱动”始终是中小企业发展的核心动力。那些不明此理、好高骛远、自负耍嗲的企业大多会始终挣扎在生死的边缘，艰难地维持着企业的生存。随着企业的发展和壮大，困扰企业的问题不再仅仅是市场的拓展速度，还有市场突飞猛进的发展带来的原材料供应问题。特别是在产品销售旺季，产品的市场需求巨大，如果企业没有充足的产品供应，市场就会出现产品需求缺口，企业的市场销售额也会大大减少。和其他企业一样，养元也要面对原材料供应的问题。在六个核桃的销售旺季来临之时，停在养元厂区门口等待拉货的车辆犹如一条长龙。养元飞速提升的销售业绩令人欣喜，与此同时，养元也不免让人担心，担心其产品供应能否跟得上市场的发展，满足市场的需求。养元步入快速发展的轨道后，产、供、销之间的协调就更加重要。产品包材及核桃仁的供应都要有企业的战略规划和长效机制的保障，这样，养元才能确保其产品供应满足市场的需求。首先，养元在原材料的采供上，加强与核心原材料专供商的合作。所谓专供商就是只服务于养元企业的供应商。例如，制罐厂会在养元工厂的周边建厂，这样既能够保障养元的产品供应量，又不必同其他厂家争夺生产线和时间段。当然，养元一定要在其规模迅速扩大，产品的市场需求急剧增加的前提下，才能向其原材料供应商提出在企业厂区周边建厂的要求。其次，养元关注自主性、国际化的采供体系的建设。养元的核桃仁采购在国际化交易市场中进行，养元在全球化市场交易中采购高品质的核桃仁，保证核桃原料的高品质、价格优势及充足的供应量。与此同时，在国内主产区，养元的采购经理们逐步在各地区建立了原材料采购和初加工网络，进而实施深度、自主的采购作业。“每一年、每一天，我们的采购经理们都活跃在产区的第一线。”每每说到这，范总的心中满是骄傲。最后，养元定期召开优秀供应商表彰大会，促进与厂商间的合作。供应商通过送礼、找关系等方式打开企业大门的现象在市场中比比皆是，但是这一套做法在养元是完全行不通的。养元不需要供应商送礼、拉关系，只要求供应商按时供应优质的原材料以满足企业的需求。养元完全不同于其他企业，养元非但禁止供应商送礼、拉关系，而且还会定期召开优秀供应商表彰大会，表彰并奖励那些为养元的发展做出突出贡献的优秀供应商。优秀供应商表彰大会的召开，有助于提升供应商的归属感及供应商对养元的忠诚度。养元通过采取一系列的措施保障高品质原材料的供应，并通过供应商表彰大会的召开促进养元与经销商的和谐发展。当所有人都在担心养元会在原材料及产品的供应上遇到困难时，养元原材料、产品的供应和销售已实现了和谐发展。（三）生态协同：确保共生共荣，可持续发展企业生态系统说到底是指企业与生态环境之间相互作用、相互影响的系统。和所有生物一样，任何企业或单个组织都无法长期独立生存。每个企业都直接或间接地依赖其他企业、组织或社会机构而存在，并与之形成一个有规律的组合，即共同体。对共同体中的每一个企业个体来说，生存在其周围的其他企业个体或组织连同社会经济环境就构成了企业生存的外部环境，各企业个体通过物质、信息的交换，构成一个相互作用、相互依赖、共同发展的整体。从企业生态学的角度来说，每个企业都处在一个在企业与企业、企业与外界环境的相互作用下形成的企业生态系统中，各企业要保持竞争与协同的统一。一方面，企业组织在竞争中进步，在竞争中寻找生存空间；另一方面，企业组织之间、企业组织与环境之间存在相互依赖的关系。企业组织面临的一个重要问题就是处理好与其他企业组织间的协同竞争关系，重视企业组织之间的协调、合作关系。这是一个摆在包括养元在内的所有企业面前的新课题。养元人正在思考中探索，在探索中前行。1.深度产供销系统的协调经过多年的努力，养元完成了对原材料供应、产品生产及市场销售产业链的全面整合，无论是在核桃仁的采供、罐体的供应、生产线的协调运营上，还是在产品的市场销售上，养元都实现了协调发展。养元产供销系统的协调是养元不断发展的强有力的保障。2.引领品类发展，激活品类“核能”“和竞争对手一起做大做强品类，从这个意义上讲，我们和对手的关系是竞合关系。”这是范总经常挂在嘴边上的一句话。作为核桃蛋白饮料甚至是植物蛋白饮料行业的领导者，养元的责任和义务正在于推动品类的不断壮大与发展。在市场运作过程中，养元从来不会扰乱品类的秩序，更不会以不正当的手段打压对手，养元把品类的稳定发展当作自己的责任。养元尊重竞争对手，对竞争对手的每一个创新项目都充满敬畏之心，始终保持虚心向竞争对手学习的姿态；养元从来不会因为自己的强大而骄傲自满，也不会因为强大而欺凌弱小，而是希望与竞争对手一起把植物蛋白及核桃蛋白品类做大；养元从不吝啬与同行分享自己的成功经验，养元希望同行们能从本企业的发展中吸取经验。这些都体现了养元人做大品类的责任感及其所具备的大格局。3.“员工利益第一，股东利益第二”企业的发展离不开每一位员工的恪尽职守、兢兢业业，也离不开海纳百川，广纳英才政策的实行。“养元大股东们已经从养元获得很大的回报，这还不够，我们要让养元的所有员工实现共同富裕，且让养元的员工为在养元工作而骄傲。”如今，养元不仅把所有员工的利益放在第一位置，而且为后来加盟养元的高级经理人制订了期权、股权激励计划，让他们来得高兴，做得舒心，做得长久。为此，养元的高管、大股东们还将这样一条规定写进了“企业宪章”——“养元的高管子女永远不能进入养元，养元永远是养元人的养元”！4.回报社会，做“质量卫士”、“减排标兵”、“绿色企业”、“责任公民”十年如一梦，一路走来，养元人披荆斩棘，群策群力。如今的养元更加懂得珍惜并尊重员工，正所谓“梅花香自苦寒来”才有傲骨，涅槃重生更懂珍惜。养元人从不作秀，也从不矫情。质量意识不但写在生产车间、办公大楼的宣传栏中，更深深铭刻在每一个人的心中。企业认真规划，导入全程精益化管理，在每一个细节方面追求降耗增效、节能减排。养元人认真履行纳税义务，做到“每一分钱都要挣得干干净净”。如今，养元已经成衡水税收的第一大户，滁州工厂开工第一年，就为当地政府纳税近三亿元。“没什么可宣扬的，这是养元人应该承担的社会责任”。在所有的荣誉面前，养元人始终保持憨厚、朴实、低调、诚恳的姿态。由高速发展、协同发展到可持续发展，养元人从来没有对任何高深的理论膜拜顶礼，只是坚持做应该做的事。中国有太多的“明星企业”、“明星企业家”，但很少有养元这样憨严务实、自强不起的求大业者。养元人有一种大视野、大境界，这也是员国家、社会之福祉。有了这种大格局，小企业终究会成为行业巨头。保持这种大格局，企业才能持续发展、基业长青。
第五节 公司变大了，管理怎么办
企业随着规模和复杂度增大，管理上如何做相应的调整？主要包括以下4个要点。要点1：从“个体户”到“多责任结构”企业成长了，最先出现的问题是组织机构的问题。A企业成立于20世纪90年代，地处北方某省会城市，是一家国际知名的制造企业，主要产品是汽车配件。老板是工科出身，比较擅长产品研发和销售。企业自成立以来，一直发展的比较迅速，但近两年发展似乎遇到了瓶颈，销售徘徊不前，产品交付困难，质量投诉层出不穷，部门之间相互扯皮，管理比较乱。老板觉得是薄弱的管理基础制约了企业进一步发展，企业要想进一步发展必须夯实管理基础，而老板认为自己不擅长管理，于是请了一名具有外资背景的经理人做总经理，主抓管理。这位总经理人甫一上任，就急忙梳理流程，制定制度，加强管理。几个月过去了，事与愿违，质量投诉更甚。老板陷入了极大困惑中……这个案例最后的结局是这位总经理干了4个多月，被老板“拿下”。我深入了解A企业，发现A企业主要问题是组织结构的问题。老板把一家拥有2000多名员工，年销售额5亿多元的企业还当成一家个体户企业来管理。创业成功的企业度过生存期，一般来说老板的能力很强，带领一帮兄弟打拼市场，老板做什么，下面的兄弟就执行什么。但随着企业规模变大，情况逐渐变得复杂，老板感觉自己“照顾不过来”，兄弟们似乎也顶不上去，第一次危机开始出现：企业比较乱，职责不清，相互扯皮……大小事情都推到老板身上，老板就是“三头六臂”也忙不过来但此时老板自己的思维还是停留在个体户思维上：老板自己是大脑，下面的员工是帮手。这种模式在情况复杂后就会出现一定程度的失灵，下面的员工执行不到位。老板必须从个体户结构转变成“多责任体结构”，即从一个发动机变成几个发动机，这样既有利于占领市场，做大规模，又有利于培养人才。此时管理的重点就是结构调整，而绝大多数成长型企业老板都会忽视这一点，认为由于是缺乏制度造成的。具体到一家企业来说，有时候经营突破是从结构优化开始的。例如，市场结构优化、客户结构优化、产品结构优化。当然，经营突破的关键在于人才。要点2：建立业绩导向的激励机制原来企业规模比较小的时候，员工人数少，大家相互比较了解，老板亲自“照顾”这一帮兄弟，谁干的如何老板心里非常清楚，即使没有什么考核，大家之间的矛盾也不突出。但随着人数增多，老板有些“照顾”不周时，考核的矛盾就突出来了。随着企业的发展，老板还会招聘大量人才加盟企业，他们的薪酬都是市场化的。而原有员工的薪酬是老板怕脑袋决定的，薪酬水平比较低。随着市场精英加盟企业，这种薪酬上的冲突开始凸显。所以，加强管理的第2个要点是激励机制，从薪酬和考核开始，建立机制，把员工激活，充分发挥员工的积极性和创造性。具体来说，重新构建和优化薪酬考核体系，导入以业绩为导向的激励机制。要点3：“交付”“质量”和“成本”平衡在内部运营层面，管理的重心从确保交付、提高质量和降低成本开始。这和一般人的想法不一样，也和书本上的说法不一样。书本上的说法是“质量第一”。询问任何一家企业，没有谁会说自己不重视质量。企业里挂着一些拟人化的标语是：“质量是生命，质量是尊严”等，但实际情况又是怎样的呢？质量是个相对概念，不是绝对概念。质量有两层含义：一是质量与客户需要、产品（服务）价格相适应；二是质量改善是一个逐步的过程。整个市场的消费能力决定了质量的相对性。对客户来说，质量满足需要就可以。满足客户需求，与客户需求最匹配的质量是合适的。企业并不希望存在质量过剩，这一种是成本浪费。甚至有时候质量差一点也无妨，先占领市场再说，然后通过服务来弥补产品的不足。“质量立国”的口号是不错，但必须与发展阶段相适应。早年华为生产的交换机质量不行，但为了占领市场，价格便宜一点卖给客户，然后再派工程师带着床垫睡进客户的机房来服务客户。这也是中国的“山寨机”有市场的根本原因。20世纪50年代，日本生产的产品也是质量低劣的代名词。这里并非在为质量不好找理由，而是强调与发展阶段相匹配。质量改善是一个逐步过程。一家工厂没有生产规模，没有利润，质量是很难提升的。“熟能生巧”有助于提高质量，质量改善需要成本投入。当质量和交付发生冲突时，大多数企业采取先保证交付，再完善售后服务的策略。如果不能供货，连改进的机会都没有了，这是企业最大的风险。可以交付，但交付的产品质量有点瑕疵，可以想办法来改进，还有机会。当保证交付、质量稳定的矛盾不突出时，降低成本才成为重点。最终达到质量、交付和成本的统一。“多快好省”是日本“精益生产”模式的思想源头之一。要点4：员工管理重点是激励员工，提升能力。企业最终还是要围绕员工来构建管理体系，具体包括：建立职业发展通道、明确任职资格、设置晋升体系和员工培训体系等。与激励体系一起，逐步构建一套系统的人力资源管理体系。本章重点阐述了经营和管理的关系、各自解决什么问题，以及经营如何“开源”，管理如何“节流”。本章涉及企业发展最为核心的命题。当然，这并不是本章这么小的篇幅能解决的，只能起到抛砖引玉的作用。
一、超市现场越来越需要管理简单化
现状是超市越来越成为中低劳动者的职场，人要越来越少，劳效要求越来越高，控制成本在所难免。还希望门店有光鲜的生鲜现场，必须要靠人的打理，这一悖论决定了超市人气的宿命，你无法再希望很少的员工做很多很漂亮的事情，也给不起那个价钱。因此，必须需要现场简单化、傻瓜化。这确是管理最高的境界，必须让所有商品像工业品一样存在。加工中心无疑是最佳实践。
第五节逻辑闭环文案之易经八卦掌
中国《易经》博大精深，是群经之首。秦士是《易经》的爱好者与习练者，坚持学习了数年，但自认为勉强算初窥堂奥。秦士曾在各类自媒体平台发表过数十篇关于如何简单学易的心得文章，同时在工作中将其与策划实战结合，屡见奇效。后来发现：《易经》阴阳鱼模型类似一个“支持多数据格式的解码器”，可以实现信息在“二进制”、文字、图像、影像等不同格式间的转码切换。为便于理解以下附《易经》太极数/象衍生图（见图2-11），对学习《易经》有兴趣的读者可以参考“秦士文案”头条号《易经》入门系列文章。图2-11《易经》太极数/象衍生图如果说《易经》是一个能够洞察万事万物关系与发展趋势的“解码器”，能否用《易经》的逻辑来创作现代商业文案呢？经过大量分析后，运用易经思维创制了“逻辑闭环文案之易经八卦掌”模型（见图2-12），进行系统性长文案的架构与布局。如图2-11，八个基础卦两两换序组合构成了64卦。同理，各种创作策略组合，也构造出一篇篇直奔要点、张弛有度、自带能量的好文案。大道相通，诸位请看。图2-12逻辑闭环文案之易经八卦掌模型
四、AI 与结构化思维的结合：打造职场护城河
4.1AI的定位：辅助工具，而非替代者现在很多人担心“AI会替代职场人”，其实AI的核心定位是“辅助工具”，它能帮我们做“重复性、事务性”的工作，比如生成图表、整理素材、优化格式，但无法替代“结构化思维、需求判断、创新决策”这些核心能力。比如画图岗位，过去纯画图的人员可能一周画不了几幅图，但AI画图工具一分钟能生成几百幅图，这部分纯事务性工作确实会被替代；但留下的人员需要“用AI做选题（比如根据客户需求确定画图方向）、优化AI生成的图（比如调整颜色、细节）、判断图的市场价值”，这些都需要结构化思维和需求判断能力。再比如写作，AI能生成文案初稿，但初稿往往缺乏“针对性”——比如给A客户写方案，AI不知道A客户的行业特点、核心痛点；这时候就需要我们用结构化思维梳理“客户需求-方案核心价值-论据支撑”，再用AI生成初稿，最后人工优化，让方案更贴合客户需求。所以大家不用害怕AI，而是要学会“用AI+结构化思维”提升效率，让AI成为自己的“职场助手”，而不是“竞争对手”。4.2带练营：实操落地，掌握AI+结构化思维为了帮助大家快速掌握“AI+结构化思维”的落地方法，我们推出了首期“AI赋能商务方案”带练营，采用20人小班教学，确保辅导效果，具体内容如下：4.2.1带练营核心内容：两条主线，双管齐下AI工具线：教大家使用经过验证的AI工具（比如拉帕king、ChatGPT、Canva），重点讲解“如何用AI生成方案初稿”“如何用AI优化图表”“如何用AI提炼核心观点”，避免大家在众多AI工具中盲目摸索。比如用ChatGPT生成商务方案初稿，我们会教大家“提示词公式”：“我需要给XX行业的客户写一份XX方案，客户的核心痛点是XX，方案需要包含XX模块，请生成初稿，要求逻辑清晰、重点突出”，这样AI生成的初稿会更贴合需求。商务方案逻辑线：从“需求分析-选题-结构搭建-形象化输出”完整拆解，教大家用金字塔原理搭建方案框架，比如“需求分析用SCQA（情景：客户行业趋势冲突：客户痛点疑问：如何解决回答：方案核心）”“结构搭建用‘总-分-总’（总：方案目标分：解决方案、实施计划、预期效果总：总结价值）”。4.2.2带练营特色：带着问题来，带着成果走个性化辅导：每个人可以带着自己的实际工作问题参与，比如“我要给金融行业客户写一份财富管理方案”“我要给制造业客户写一份技术合作方案”，我会针对每个人的问题，指导如何用结构化思维梳理需求，如何用AI工具生成方案底稿。案例参考：赠送各行业的商务方案案例（金融、制造、科技、零售等），大家可以参考案例的结构和表达方式，结合自己的需求调整。工具包赠送：包含AI工具使用指南、金字塔原理模板（简历模板、邮件模板、方案模板）、课堂笔记，方便大家后续复习和应用。
二、人才评估体系
（一）评价中心有了这些人才标准体系后，第二步要做的举措是“找差距”，就是要去评估现有的人才，或是去评估要招进来的人才，所以举措的内容是建立人才评估体系。我们可以用到的方法与工具是所有的人才测评手段，我把它用评价中心（AssessmentCenter）来归纳，这里的评价中心不用于“评价中心技术”（注释：评价中心技术是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项人事评价过程，不是空间场所、地点。它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心技术的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心技术既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。评价中心技术具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其他测评方法比较，评价中心技术需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。）我们这里讲的评价中心是将企业需要用到的各种人才测评手段和工具集中到评价中心，就像很多企业有培训学院，有企业大学一样，把所有的培训所有的培养项目放到专门的一个中心来运作。评价中心作为一个所有测评手段的集合，会有很多不同的测评方式和工具，有的企业还会培养自己的测评师。我将评价中心里所有的测评手段归纳为三个维度：能不能（能力因素）、合不合（适配因素）、愿不愿（动力因素），如图3-3所示。图3-3人才评估三维度（1）第一个维度：能不能主要包含能力和潜力，能力里面又分为管理能力和专业能力，管理能力比如我们经常说的领导力，通用的管理技能、管理经验等；专业能力比如每个岗位序列的专业技术能力、专业/项目经验等。潜力，比如学习潜力、分析判断、人际沟通、创新思维等，我们把这些叫作基本潜能。潜力是一个比较大的范畴，而潜力的评估更是业界很多人讨论的热门话题，市面上用得比较多的评价潜力的工具是“学习敏锐度LearningAgility”（注释：“学习敏锐度”，LearningAgility，来自国际大咨询机构KornFerry光辉国际的产品），我认为它是评估潜力比较有效的工具。学习敏锐度分为四个维度：心智敏锐度、人际敏锐度、结果敏锐度和变革敏锐度，对此感兴趣的读者，可以去光辉国际的官网多做了解。（2）第二个维度：合不合主要是组织文化价值观的匹配度，这里所说的是组织文化价值观，而不是个人价值观，更多的是看每个人在组织里和组织文化价值观的匹配程度如何。另外，性格、管理风格等也是合不合的重要因素。关于管理风格，我们在企业里重点关注管理情境，比如团队里来了一个新领导，我们会关注这个新领导的管理风格如何，和已有团队的融合度怎么样，他的管理风格是让团队士气变好了还是变差了；比如要给一位领导配副手，或是给领导配政委，我们通常也会关注这两个人的管理风格是否匹配，这时候说的也是合不合的问题。员工的性格与所安排的工作是否匹配，比如销售员这个岗位很多企业都会倾向挑选性格外向、人际能力更强的员工，按照MBTI性格测评就是“E/I维度”中偏“E（外倾）”的员工，所以性格与工作任务合不合也是我们在测评中关注的因素。对MBTI感兴趣的读者，可以上网多做了解。（3）第三个维度：愿不愿主要看个人的价值观及职业动机，这决定了他的意愿度有多高，每个人的个人价值观都不一样，那是否和组织文化价值观一致呢？如果一致，他的意愿度会更高。另外，职业动机也是一个员工在工作中愿不愿的主要因素。总体来讲，职业动机可以分为四类：权力动机、成就动机、亲和动机和能力动机。​ 权力动机：是指试图影响他人和改变环境的驱力。具有权力动机的人希望制造对组织的影响，并且愿意为此承担风险。一旦得到这一权力，他们可能会建设性或破坏性地使用它。如果权力动机的人其驱力是为了获得机构权力，而不是个人权力，他们会成为优秀的管理者。机构权力是为了整个组织的好处而影响他人行为的需要。具有这种需要的人通过正常手段获取权力，通过成功的表现提升到领导岗位。于是，他们就能够得到别人的认可。但是，如果员工的驱力是个人权力，这个人往往会成为不成功的组织领导者。​ 成就动机：是指一些人所具有的试图追求和达到目标的驱力。一个拥有这种驱力的个体希望能够达到目标，并且向着成功前进。成功对于个体的重要性主要在于其本身的原因，而不是随之而来的报酬。当成就动机的人觉察到付出的努力所带来的个人荣誉和失败的风险只是一般水平，并且可以获得关于过去绩效的反馈，那么，他们将会更加努力地工作。作为管理者，他们往往希望他们的员工也是成就取向的。有时，这些较高的期望会使得成就动机的管理者很难有效地分配工作；一般水平的员工难以满足管理者的需要。​ 亲和动机：是指争取在社会基础上与人交往的驱力。比较具有成就动机的员工和具有亲和动机的员工，可以展示出两种模式是如何影响行为的。成就动机的员工会在主管为工作行为提供了详细的评价时更加努力地工作；而具有亲和动机的员工则会在他们因良好的态度和合作得到赞扬时更加努力工作。成就动机的人选择助手时，更多考虑这些助手技术上的能力，而较少考虑他们对人的感觉；亲和动机的人则倾向选择周围的朋友。他们由于能够与朋友们相处而得到内心的满足，并且需要工作自由来发展这些关系。​ 能力动机：是指争取在某些方面有所专长，使得个体能完成高质量工作的驱力。具有能力动机的员工寻求工作熟练，以发展和运用他们解决问题的能力为荣耀，在工作中面临困难时努力创新。他们从过去的经验中受益，并且持续不断地提高个人能力。能力动机不同于成就动机。成就动机的个体喜欢完成工作，并且转移到下一个目标。他们更加关注可以用数量衡量的目标，因为可以作为衡量成功的标尺。能力动机的员工则认为自己的能力是更有价值的，他们更加关注产品和服务的质量取向型目标。我们会发现，在企业里成就动机高的员工在接受一个挑战性任务的时候的投入度是很高的，而一位权力动机强的员工更希望挑战更高职位，亲和动机的员工希望组织里人际氛围比较好，而能力动机的员工希望所从事的工作能让自己有机会一直提升专业技能。所以，职业动机决定了组织里的人愿不愿的问题。职业动机也是一个比较大的话题，感兴趣的读者，也可以再做深入学习。（二）人才盘点除了可以把所有的测评手段放到评价中心，我们还可以开展人才盘点项目来对组织和人做一个整体的评估。人才盘点到底有多重要呢？企业经营中最重要的三件事：人、财、物。财，每年底企业都会财务结算，也会做第二年的财务预算；物，每年企业会对所有的物品，不管是仓库里的还是办公室的固定资产做一个总体盘点；人，更不用说要做盘点了，人才的数量、质量、整体情况都是决定业务成败的关键。我们以图3-4人才盘点盘什么来详细说明。图3-4人才盘点盘什么人才盘点也是人才评估体系很重要的方法，在很多公司人才盘点项目是每年人才战略的常规项目。具体盘什么呢？图3-4有对于组织、岗位、人才具体盘点内容的说明。我们重点说一下，盘人才盘什么：盘人才的结构、数量和质量，以及人才的准备度。首先，人才的结构是什么？在人才盘点中我们通常会关注以下几个类别的结构：一是年龄结构：可以看一下这家企业的平均年龄是几岁，我们会看到互联网公司平均年龄比较小，有很多企业都在30岁以内，而传统企业一般平均年龄会相对大一些。我们还要看一下管理人员的平均年龄是几岁，因为企业的重要决策来自这些管理人员，而管理人员的年龄也会部分地决定了未来他会做出什么样的决策。过去我们看到一些传统企业管理人员的平均年龄在40~50岁，这样的企业相对保守一些，要做创新和变革有更大的阻力。我们来看一个样例，请见图3-5某集团人才盘点结果汇报-年龄结构分布图。图3-5某集团人才盘点结果汇报-年龄结构分布图从图3-5可以看出，这家集团企业总体的平均年龄是31.2岁，但是集团职能板块（主要是管理人员）的年龄在31~40岁、41~45岁和45岁以上这三个年龄层次加起来的占比是49%，说明管理人员的年龄还是比较大的。当然，也可以看一下专业技术人员或是各个层级及重要岗位的年龄结构。所以，在人才盘点结果汇报中呈现这样的信息可以给未来关键人才的招聘和选拔以一定的参考。二是学历结构：可以看一下每个学历层次的人员占比，如大专、本科、研究生、博士生等。学历结构通常可以反映出一家公司的整体人员素质水平。在一些高科技企业中，高学历人才占比会比较高，因为在人员招募时会有对候选人学历的门槛条件。我们来看一个样例，请见图3-6某企业生产制造板块的学历分布图。图3-6某企业生产制造板块的学历分布图这家企业生产制造板块本科及硕士以上学历占比60%，这在生产制造企业中还是比较高的学历分布状况。三是服务年限结构：通常会看1年以内，1~3年、3~5年、5~10年、10年以上的人员占比。这个数据很有意义，能够帮助我们看到人员流失都是来了公司多久后流失的。如果很多人员流失都集中在1年以内，可以看出这家公司存在不少管理或业务问题，可能是公司发展前景不理想、培训不到位、企业文化问题、管理风格问题等。所以，我们在盘点报告中展现这样的信息对企业加强内部管理，堵住漏洞，保留人才是非常重要的帮助。四是性别结构：在人才结构中也可以看一下男女性别比例，通常在电子、半导体行业女性占比高于男性，而在汽车、电商等行业男性占比高过女性。在盘点中关注性别结构可以帮助我们在激励及保留人才、制订员工关怀计划等方面兼顾不同性别员工的不同诉求。以上四种结构的对比是比较常见的，读者还可以根据自己企业的特点，在盘点中关注不同类别的结构信息。图3-7是人才基础数据画像——电子商务行业，对性别、学历、年龄、服务年限等人才结构的基础数据做了一个汇总，一目了然。所以，大家不妨在盘点报告中展现这些人才结构的信息给到管理层以决策的参考。图3-7人才基础数据画像---电子商务行业其次，盘点人才的数量。我们在盘点中也要关注人才的数量，尤其是年初盘点时，我们需要预估出当年度的人才数量，之后就会制订人才配置计划及人力成本预算。关于当年度如何计算实际人数与需求人数的人才数量差距，大家可以根据图3-8人才数量差距计算公式来测算。图3-8人才数量差距计算公式最后，就是盘点人才质量和人才准备度。对人才质量的盘点通常会引入很多测评工具或是应用很多测评手段来对人才进行评估，前面说的评价中心的测评手段在企业实际工作场景中通常会和人才盘点项目一起运用。在盘点高潜人才（或是继任者）的人才质量时，我们还会特别关注人才的准备度如何，需要培养多久，是ReadyNow（已经准备好），还是0~1年准备、1~3年准备等。另外，他和继任岗位的能力差距有多大，这些和胜任力模型应用于人才盘点中的评价密切相关。人才质量的盘点将在下篇应用篇详细介绍。
老板尽量唱红脸
每天公司里总有很多事发生，有的该表扬有的该批评，那批评和表扬到底该由谁来执行呢？刚开公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我这里来，经常有员工当面与我理论是非曲直，每天陷于日常琐事当中———这老板当得真郁闷。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司的总经理很少直接管公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他们经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，中层干部与普通员工之间差距相当大。这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。他山之石可以攻玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这儿推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。打个不甚恰当的比方，我有时觉得老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了“清君侧”，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理工资比普通员工高还享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱红脸做恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清嘛。不过部门经理需要支持时，只要没有原则性错误，我通常态度鲜明予以支持，毕竟维护干部的威信对于公司管理来说还是很重要的。 
2.企业要帮助粉丝解决问题
《执行官》：有人说社交媒体推广离不开大量的粉丝，也有人说只要拥有一千个忠实粉丝就可以拥有世界，你是怎么看待粉丝经济的？企业如何与粉丝进行有效的互动，达到最好的营销效果？龚铂洋：我们先要对粉丝做出定义，每个企业的消费者分为三个层级：第一个层级是用户，第二个层级是会员，第三个层级才是粉丝。我们去一家店消费，可能是因为它距离我们比较近，这是用户层级；办了会员卡，是因为会员卡带来了优惠和折扣，这是会员层级；真正的粉丝层级是指我们对一个品牌有忠诚度和认可度，这样才能成为粉丝。微博和微信，虽然里面有称之为“粉丝”的功能，但更多是围观粉丝、用户粉丝，而不是真正意义的粉丝。企业想要通过和粉丝互动达到更好的营销效果，首先需要帮助粉丝们解决问题，比如粉丝可能有投诉，我们该如何去解决；其次是如何做各种活动让粉丝感动，小米最早引领了粉丝营销，粉丝成为产品测试和研发方面的经理，这是值得我们学习和借鉴的。总之，粉丝不仅仅是一个冷冰冰的ID，它是一个鲜活的个体，需要他们去体验我们的品牌，给我们的品牌提出相关的建议。IBM曾经做过关于首席执行客户的研究，粉丝就是首席执行客户，他们可以帮助企业提出建议，然后去进行相关的改进，这是做粉丝经济的真正价值和意义。从这个角度来讲，哪怕只有一千个粉丝，也可以帮我们把品牌营销、产品设计和销售做得更好。《执行官》：许多企业在进行新媒体营销时，往往靠利益刺激消费者进行转发，如转发抽奖等，如何保证消费者在被利益刺激的同时，和品牌之间形成黏性？龚铂洋：在微博时代，很多企业喜欢做转发抽奖活动，在具体执行过程中，我们自己研发了“万能内容撰写模型”，即“广告+创意+利益”，转发抽奖是消费者的利益诉求，为企业做广告是我们想达到的目的，而创意则是两者之间的连接器。举个例子，“植物医生”是我们第一个客户，也是我们服务了四年的客户。在“植物医生”生活馆开业时，我们在微博上发起话题，“植物医生”为大家提供一流服务，希望用户通过参与转发抽奖活动，证明自己是“植物医生”的会员，这个活动让我们惊讶地发现其实粉丝是非常活跃的。我们通过一个简单的转发抽奖活动，激发了粉丝对植物医生品牌的好感，同时也激发了粉丝把自己的感受说出来的欲望，这就是对营销最好的见证，通过“广告+创意+利益”的方式，达到了很好的推广效果。“植物医生”的营销传播是在微博上展开的，而在微信上我们曾给百丽旗下的“天美意”推出了“潮语测颜值”的活动，在“天美意”线下的几千家门店里贴上海报，消费者扫描海报上的二维码后，说一句“潮语”就可以通过摇一摇获得相关优惠。通过这样的活动，我们发出了32万张优惠券，收集了40万条潮语，同时也获得了3000万元以上的销量增长。很多潮人潮语对我们非常有启发，比如“天赐我美丽，我爱天美意”，粉丝把“天美意”的品牌调性做了很好的表达。从这个角度来看，怎样让消费者替品牌“说好话”，是社交媒体营销的本质所在。微博也好，微信也好，都可以做转发和抽奖，但是需要企业从转发抽奖里甄别出核心用户和忠实粉丝，用他们的评论、口碑为品牌背书，自发做出传播和推广，这才是转发和抽奖的意义所在。《执行官》：好的病毒式营销可以吸引大量的普通粉丝，但是往往投入巨大，且“病毒式”传播可遇不可求。在非营销节点上，如何通过常规营销维持品牌曝光度？领袖型粉丝或KOL营销是否是必要选择？领袖型粉丝又该如何与“病毒”营销配合？龚铂洋：举个例子，在新媒体领域，常规营销相当于一日三餐的白米饭，也就是企业在微博、微信、知乎、视频网站等投放的大量内容，通过这些内容和消费者形成联结。尽管这些日常的内容可能没法让消费者形成深刻的印象，但是每个内容都是对企业品牌或产品的传播，对于我们的品牌价值有正向作用。KOL作为大V、领袖粉丝是一个非常好的背书，同时他自身带有极大的粉丝量，可以帮助我们更好地进行传播工作。领袖型粉丝或KOL营销是否必要，我相信每个企业都有各自不同的路径。没有领袖型粉丝的企业也无需焦虑，只要善待每一个消费者，从消费者的话语里面找到他对企业的核心需求点，再将这种需求点扩大，从而倒推我们整个营销策略，也不失为一个明智之举。
当前的公司是你的脸面
P君和L君是首尔一所名牌大学的同系同学。毕业后，两人一起进入韩国的一家大型电子公司工作。进公司三年即将晋升为代理的时候，他们觉得工作单调乏味，于是开始寻找新的机会。当时正巧掀起风险投资热潮，他们对此产生了极大兴趣。于是两个人在进公司刚满四年的时候离开了。P君进了学长经营的风险企业，而L君在学长的劝导下去了同行业一家大公司的新事业部。但是起点差不多的两人目前的状况却有天壤之别。P君的事业一度蒸蒸日上，但随着风险投资热潮的冷却，他辗转几家中小风险企业之后，现在跟太太一起经营餐馆。相反，进大公司的L君现在是某外资电子企业的高管。显然，改变他们命运的关键因素是第一次离职。P君选择了新成立的风险企业，而L君选择了知名大企业。P君在看透了风投热潮的虚幻之后，也想过进入正规公司。但此时他的身价大跌，虽然拥有不错的文凭，但是大学毕业已经6年的情况下，要找到好工作光靠学历是完全不够的。没别的办法，只好去了中小企业，后来又做过人寿保险公司的保险代理人，这样辗转几个公司后最终走到了尽头，再也没地方可去了。相反，L君在同行业的大企业新事业部工作四年后，收到一家外资企业的加盟邀请而离职，他们开出了很好的条件。当时这家外资企业为了拓展韩国业务正在大批招人，大部分人才就是从像L君所在公司这样的知名企业中挖走的。 对跳槽影响最大的是目前任职的公司，而很多人忽视这一点，有些人压根不知道这个事实。为了选拔有经验者，企业的招聘主管最看重的标准是此前在哪里工作过，负责什么业务。就像企业招聘应届毕业生时将最终毕业院校和专业作为选拔标准一样，此前所在的公司对跳槽具有决定性的影响。当然，除了前一个公司之外曾经工作过的所有公司都会成为判断的依据，最终毕业的学校也会持续产生影响。但随着时间的推移，毕业院校或以前待过的公司影响力会不断变小，特别是在毕业多年的有经验者或管理者的招聘中，毕业院校不再成为重要的考虑因素。不按过去到现在的顺序，而是按现在到过去的顺序填写简历也是因为这个原因，因为离目前这个时间点最近的经历才是最有意义的。以前韩国的履历表是从出生开始填写的，何时何地出生、毕业于哪所高中和大学很重要。而现在最关注的是前一家公司是哪儿，以及进那家公司之前干了什么。失业状态下很难找到新工作，因为决定下一个工作岗位的核心因素是目前所任职的公司，而因为目前没有工作，其评价只能是负面的。如果是在失业状态，那么失业以前的工作单位会成为很重要的判断依据。如果前一个工作单位很不错的话，离职后应该能马上找到一份工作，而如果现在如果没有工作，可以推断他的前一个工作单位可能有些问题。招聘主管肯定想弄清楚此人为什么处于失业状态，很可能通过面试来了解其缘由。特别是失业状态持续3个月以上的话，失业就不再是简单的疑惑，已经变成不利因素了。因此，如果现在处于失业状态的话，写履历或面试的时候要解释清楚这一点。如果你的解释不充分的话，很难获得企业的录用。很多人不明白这一点，豪气十足地递交辞呈，休息几个月之后再开始找工作，我想说这是非常愚蠢的做法。如果大学毕业之后没找到工作或者在普普通通的公司上班，你就应该警觉职业生涯所面临的危机。毕业之后长期找不到工作的话，无论你曾经就读于多么好的学校，其光环效应也会逐渐减弱，而且长时间的空白期也会变成不利的因素。同样，如果没能进入知名企业，以后的职业生涯也可能不太平坦，因为目前所在的公司决定下一个工作岗位。相反虽然不是名牌大学出身，如果经过彻底的准备参加入职考试，并被一家不错的公司录取了，那么就应该尽量延长在那家公司的工作时间，以此淡化学历的负面影响，如果你草率地离职，很可能在离职的过程中遇到“学历的困惑”。可见跳槽并不只是靠自己的能力或者业绩来完成的，从某种意义上讲，更多的是要靠现在所任职公司的品牌。比起你的能力或业绩，企业更重视你目前所在的公司、部门以及业务性质。对企业的评价，决定着该企业每一个员工的评价结果。正因为如此，离开组织的一瞬间个人的价值就会一落千丈。因此，如果你想成功跳槽，那么不应该草率地提交辞呈，而应该留在组织中最大限度地利用其品牌。第一份工作就是职业生涯的第一个扣子，对于你的终生身价产生巨大的影响。“我是名牌大学出身，因此我的人生应该是‘玫瑰色’的”，劝你尽快从这种幻想中清醒过来。比起文凭，第一份工作对未来产生的影响更大，这才是摆在你面前的现实。
六、法律适用不同
融美元涉及法律问题时，一般适用国外法律，以美国或开曼法律最常见。融人民币则适用中国法律。最后，需要说明的是，现在很多基金既有美元也有人民币，所以在面对项目时他们自己也需要选择。
翻译
即使我独自明白，走在大路上，还是担心会走错路。大路平坦而笔直，人们却还是喜欢找捷径。政事无人问津，田地无人耕种而荒芜，仓库里空空如也。却穿着华丽的衣服，佩戴漂亮的宝剑，饱食终日而收藏很多器皿金玉制品。这就叫夸夸其表，败絮其中。这种邪僻空虚的魁首，不是正道。
  
    
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