热门：快消品零售营销老板
5.“各领风骚三五年”
管理学离不开实用，而中国在西方思潮的冲击下，对管理理论的实用性作出了自己的解读和发挥。对于西方兴起的新式管理方法和技术，中国人往往不甘落后，快速移植。而这种移植往往呈现出周期性和时尚性热潮。在社会发展缓慢且稳定的古代，时尚可以“各领风骚数百年”，时至今日，日新月异的社会发展速度使得时尚的频率变成了“三五年”甚至更短。80年代，代表性的时尚来自于全面质量管理。一时间，大小工厂都建立了质量办。笔者亲眼见到，新写的“全面质量管理办公室”的牌子下面，“工业学大庆办公室”的字迹还隐约可见。全员、全方位、全过程的质量管理，成为厂长经理的口头禅。质量管理具体方法有所谓“老七样”、“新七样”的说法，培训班办了一茬又一茬。但到ISO认证体系出现后，全面质量管理基本销声匿迹，到今天基本上已经被“六西格玛”所取代。从90年代到世纪之交，这种实用性的管理时尚一波接一波，具体内容包括哈默和钱皮倡导的流程再造，圣吉号召修炼的组织学习，还有现在尚未完全冷却的“基业常青”，依然风头正健的“蓝海战略”和“长尾理论”，等等。这些管理时尚，引领着管理实践界。定力稍差，就会身不由己跟上去。在“流行”面前，机遇和挫折并存，浮躁和反思共在。也许，中国管理学的发展和不足都在这些管理时尚的潮涨潮落中都有所表现。
社会职称化带来的问题
“日省月试，既禀称事，所以劝百工也”，“百工”就是各种技术工作人员。“日省月试”，就是对这些技术人员要有一套严格的日常考核制度。“既禀称事”，这里的“既”通“饩”，意思是用粮食代替工资，按照工作量发给粮食。我们现在也是这样的。在社会上，各种专业技术职称都有高、中、低的区分，每年也要进行年审考核，合格的继续使用，不合格的吊销资格，这就是“日省月试”。但是，现代社会把这一套“日省月试”的制度用得过度了，甚至泛滥成灾了。我们看这里，这套制度原本只是针对“百工”，即纯粹的技术工程人员的，但现在的评审制度已经充斥于各个领域。在企业里要评职称，在事业单位也要评职称，学校老师要评职称，医院医生也要评职称，搞艺术创作也要评职称，甚至于公务员也有职称，比如什么高级政工师、高级经济师、一级作家、国家级画师……总之，几乎整个社会都职称化了。实际上，按照《中庸》“天下国家九经”的原则，从事教育工作的，不管是小学老师、中学老师，还是大学教授，凡是教书育人的都应该放在“尊贤”的范畴之内。你想啊，教书育人是为人师表啊！如果老师不是一个品德高尚的人，你凭什么教别人啊？你怎么能教出好学生来呢？你说我教的是数理化，跟道德品质这些没有关系，那么，按中国传统的分工，教那些跟做人道德无关的实用技术，就是匠人师傅带徒弟，是属于百工的范畴。这就不能称为老师，老师一定是为人师表、堪为学生楷模的贤者。其实，真正的文化人对于财物并不是看得很重。我在文化圈子里也混了很多年，真正有德性的文化人，更重名分一些，这个名分背后，就是一个社会对贤者的尊重。如果一个文化人得到了别人相当的尊重，那他们就会非常努力地去回报社会。现在的社会，尊贤几乎看不到了，现在是尊官、尊钱。教育局一个小小的科长、处长，就可以把大学教授随便训斥一通；随便一个老板，只要在地方投资了什么项目，大小官员就随时陪同，低声下气，笑脸相迎。这算什么事儿啊？我们看民国时期，尊贤的气氛还很浓厚。那时一个小学校长，在县里都是非常受人尊敬的，不但可以随时去县衙见县长，县长还必须恭恭敬敬、客客气气地奉为上宾。我们现在的一个小学校长，在县委书记面前敢撑起腰杆吗？根本是不可能的！民国时期一个中学校长可以随时见市长，一个大学校长更不得了，部长、省长对他也是非常恭敬的，每年要去拜会，以示尊敬。如果学校里有什么事情，地方领导是要随叫随到的。的确是这样，若是不尊贤，而是尊钱、尊权，这个社会风气就会向功利化方向发展，连老师都变成了见钱眼开的财迷、见官就点头哈腰的官迷，你还指望他们教出什么学生来呢？这对于社会风气可说是后患无穷！我一说到现代社会的弊病，就爱拿教育和医疗说事。我们看现在的医疗行业，更是不堪入目！在传统社会，医生是非常受人尊重的，所谓“不为良相，即为良医”，不能做一个治理国家的宰相，就去做一个治病救人的良医。这是什么感觉？只有德行高尚的人才能做医生。什么叫医生？就是医疗、救治天下苍生的人，是为天下苍生服务的人。一个医生如果找到了这样的感觉，他说话不是一言九鼎，起码也是掷地有声的。过去的老师和医生，那是全社会最受人尊敬的人，可是现在我们进医院去看看，好吓人！白衣天使们的手术刀，那是宰人也不眨眼！总之，现在各行各业中，怨声最大的就是教育和医疗。当然，这也不能全怪学校和医院，而是全社会的风气使然。这个社会风气是怎么形成的呢？根本上，还是为政者的理念出了问题。如果今天的为政者不知道什么是本、什么是末，不懂得我们这里讲的“治国九经”，那么，以后的社会问题就可能愈演愈烈，乃至到不可收拾的地步。
30 老娘舅：中式快餐的幸福方向
不少品牌不是缺乏优秀基因，而是缺乏提炼和包装，将优秀基因“雪藏”起来，由此阻碍了其发展。对于老娘舅，我们做的仅仅是将其优秀的基因加以提炼、外化，用最恰当的方式加以包装和表现，确定标准，制定适合他自身的连锁化发展路径，并打通品牌与消费者之间的心灵感应，从而为他铺就了连锁化发展的新捷径。在江浙沪一带，人们常把那些有威望、讲公道的年长者称作“老娘舅”。但对长三角地区的上班族而言，“老娘舅”还有一层含义，那就是一家以经营健康绿色食品，以方便快捷著称，广受欢迎的中式快餐连锁品牌的名字。老娘舅赶上了快餐业快速发展的好时候，且幸运地找到了准确的品牌定位，8年时间，在浙江开了14家直营连锁店，且开一家火一家。到2008年，图谋跨区域扩张的老娘舅，在第一站上海滩遇挫，一度陷入扩张的迷茫期。同年8月，老娘舅餐饮连锁公司的几位核心领导人来到联纵智达办公室，道出了自己的困惑，向我们求援。一、厚积薄发，图谋跨区域扩张近年来，中式快餐搭上城市化进程和经济高速发展的快车，进入了高速扩张期。蒸功夫、永和豆浆、马兰拉面、乡村基、大娘水饺、新亚大包等中式快餐品在连锁化、品牌化的道路上走在了老娘舅的前面。步履稳健的老娘舅，在构建了良好的基础，完成标准化之后，也计划快速起飞，从江浙向长三角地区拓展，进而走向全国市场。老娘舅餐饮连锁公司成立于2000年11月，截至2008年，老娘舅以湖州为中心，在浙江省内开了14家连锁店。 7年耕耘，老娘舅突破了中式快餐标准化难关，拥有当前最先进的中式快餐生产加工和物流配送中心，倡导“膳食均衡”理念，以“低热量、无公害、合理营养、健康饮食”为经营理念，并实现了60秒快速主动供餐模式，打破传统中式快餐的思维，使中式快餐标准化。行业影响力厚积薄发、呼之欲出。二、受阻上海滩，联纵智达来取经挺进上海滩，是老娘舅向外扩张的第一步。但是，在上海这个商家必争的城市，老娘舅的发展却举步维艰。2008年，老娘舅在浦东新区八佰伴商圈开了第一家店面，由于消费者认知度低，只有打价格战，价格定位很低，但是除了就餐高峰期人满为患外，平时就没有什么人光顾了。老娘舅在上海的第一家店沦落成了一个普通的快餐店。在湖州和浙江其他城市，老娘舅以“低热量、无公害”的绿色快餐形象和“60秒送餐速度”深受消费者欢迎和喜爱，拥有自己独特的核心竞争力．拥有得天独厚的无公害基地供货渠道，与浙江省现代农业示范园区——南太湖绿叶无公害有机蔬菜、宁波万年青无公害菜心等原材料供应基地进行合作，供应绿色无公害原料。可是这些得天独厚的优势，老娘舅却不知道怎么向消费者有效传递。如何在强手林立的上海滩彰显老娘舅的优势，如何塑造老娘舅健康中式快餐的标示化品牌？8年来坚守区域市场的老娘舅运作班子思路全无。面对这样一个有底蕴，特色鲜明的中式快餐品牌，面对良好的市场前景，联纵智达充满斗志和信心，欣然接受了老娘舅的委托，开始了精彩的老娘舅中式快餐品牌打造之旅。三、给老娘舅安上腾飞的翅膀据不完全统计显示，我国快餐市场规模已超2000亿元，并以每年超过20％的速度发展。随着快餐市场的多样化，快餐企业的经营空间也在不断拓展，服务领域更加宽广。中式餐饮仍是经营主体，占789％。中式快餐处于完全竞争阶段，远未出现真正意义上的领导者，包括真功夫、马兰拉面和千禧鹤在内的前三名份额只占百强的17％，不到总体快餐市场的3％。而西式快餐却已经进入了寡头竞争阶段，肯德基、麦当劳、德克士、吉野家4家西式快餐集团占据了42％的市场份额。联纵智达通过深入的市场调研，发现中式快餐尚未形成领军品牌，差异化特色较强的老娘舅，有着极大的市场机会。老娘舅要想后来居上，需要插上两只翅膀：一只翅膀是品牌塑造，另一只翅膀是风投资本。而品牌形象塑造，既是老娘舅腾飞的基础，又是核心动力。四、诊断：找出老娘舅品牌与消费者认知之间的“断层”要着手进行老娘舅品牌形象打造，首要任务是先了解老娘舅当下的品牌元素，以及在消费者心目中的品牌认知。通过对企业自身品牌元素的剖析，对蒸功夫、东方既白、嘉旺、永和、肯德基、麦当劳、德克士等对标企业的分析，以及大量的消费者调查，联纵智达项目组找到了老娘舅在消费者心目中真实的品牌认知。老娘舅在江浙等传统市场拥有一批忠诚度高的消费者，但在新市场，还是一个无人知晓的新品牌。急需在视觉、形象、通路建设方面进行改造，在产品品质认知度、品牌忠诚度和品牌商誉方面均有待提升。通过对浙江地区消费者调查发现，消费者对老娘舅的评价是方便怏捷、价格合理、菜品味道不错，是吃饭的好地方，但种类偏少、形象模糊，“健康专家”尚未被广泛接受。老娘舅品牌的SI视觉系统，能营造出舒适的就餐环境，但简约、现代西式风格，与大多数快餐品牌雷同，缺乏个性，尤其是标识上的人物“老娘舅”形象过于老迈、瘦弱、晦暗，不能给人健康、慈祥、亲和的“亲情联想”，在空间设计、海报设计、音乐选择等方面还有待改进。当前(指项目实施前的2008年——编者注)老娘舅在企业品牌形象、品牌架构及品牌管婵体系方面存在如下障碍：①企业品牌形象认知面临“断层”；②品牌架构尚未建立，缺乏清晰的模式；③品牌管理体系缺失。在品牌定位方面，消费者期望和公司愿望存在差异；在品牌识别方面，品牌名称、VI、SI与目标消费群的心理期望存在断层。品牌力弱，核心元素体现不足，缺乏鲜明的VI和SI标识，消费者认知度低，是老娘舅品牌扩张遇阻的重要原因。五、处方：明确品牌规划 打造鲜明的VI、SI系统联纵智达给出的处方是：通过明确的品牌规划，打造鲜明的视觉沟通系统，作为前期启动工程，在品牌形象和销售结构等方面拉动老娘舅的扩张征途。（一）品牌规划：找到“幸福”的方向对于一个人格化、有内涵的餐饮连锁品牌，如何提炼其品牌价值，实施品牌规划？联纵智达项目组决定从“老娘舅”这一人们熟悉的形象入手，完成核心价值提炼，确立品牌定位、品牌主张、品牌承诺和品牌个性塑造工作，清晰品牌结构，建立品牌管理体系，从而为老娘舅品牌的长远发展奠定根基。老娘舅：公平、公正的象征，朴实、亲切的外表下掩藏着一颗严谨而温热的心；他是一位值得信赖的朋友、家人，他是慈祥的长者，总是耐心地解答我们的困惑，拨正人生的航向；他是我们温暖的港湾，是我们幸福生活的保障。老娘舅餐饮用纯净、健康、营养的食物和宾至如归的氛围，让每一次就餐都是一次温暖幸福的心灵感受。由此，联纵智达为老娘舅提炼出：品牌核心价值：幸福的滋味；品牌定位：幸福生活倡导者；消费人群定位：生活在城市小镇、商圈的人；品牌承诺：用心烹制幸福滋味；品牌个性：朴实、亲和、活力、正直；品牌形象：关怀的心，温暖的脸，活力的神。忙碌的现代人普遍缺乏幸福感，作为中式快餐连锁品牌的老娘舅，以“幸福的滋味”作为自己的品牌价值，一方面既与餐饮的行业属性紧密相连，另一方而也暗合了人们内心的渴望。这样的品牌价值提炼，无疑高度贴合了“老娘舅”这一人格化品牌内涵。如何理解“幸福的滋味”？项目组从以下几个方面进行诠释：产品层面：体现老娘舅产品特征——家常味道，亲切的感觉，给人安全感、信赖感。消费者层面：通过菜品及店堂氛围为消费者营造幸福的感觉。企业层面：寓意老娘舅是一个乐观积极、致力为中国人谋求更多幸福生活体验的企业，也代表企业员工饱满、和谐的精神状态。在此基础上，项目组洞悉消费者的精神特质和消费需求，进一步提出品牌主张：舅餐，不将就。在原料品质、营养搭配、烹饪技术、食品安全、贴心服务等方面都精益求精，绝不将就。在品牌体验方面，立足老娘舅中式快餐属性及江南文化特色，打造“老娘舅·幸福村会员俱乐部”，为消费者搭建一个欢乐家园。在这里，每一个消费者都是至高无上的幸福村民，享有老娘舅为他们提供的一切福利，而无须承担任何义务。（二）VI、SI系统改造在品牌视觉形象方面，深度挖掘快餐行业属性、目标消费人群和老娘舅的特点，创造独树一帜的视觉营销系统。对老娘舅目前的VI和SI系统进行提升，不仅满足于给人以耳目一新的感觉，更要具备国际感、民族感和时代感。在此基础上，规范终端品牌推广体系，获得消费者认知。VI系统：首先从logo入手，将英文olduncle改为uncleinn，将原来沧桑消瘦的老娘舅形象，简化线条，丰富肌理，营造慈祥和蔼健康的形象，并以中国特色的扇子为头像背景，加盖一枚书法风格、极具艺术气质的印章“老娘舅印”，突出浓郁的文化氛围，加强传播记忆。颜色上，以稳重温暖的深红和明快温馨的黄色作为基本色彩，体现出厚重、踏实、温暖、包容、愉快、祥和的幸福感。VI系统确定之后，首先改造老店，同时新店开张一律统一形象。在老娘舅的所有门店外墙、点餐区、就餐区、主题墙、蔬菜水果墙、印章墙、楼梯等场所，统一使用符号和logo标识。自2008年VI系统打造完成以来，老娘舅一直沿用至今，迄今200多家门店，全部统一使用这套视觉识别系统。（三）品牌推广方案在品牌传播方面，确立“分时间，分空间，分人群”的品牌传播模式，“高筑墙、广积粮、勇称王”，确保品牌沟通的针对性与实效性。传播目的：全方位落实老娘舅品牌核心价值，在终端建立老娘舅的幸福世界，通过品牌核心价值吸附现有顾客群，建立稳固的品牌关系传播对象：目标消费群，20~35岁，中等收入，追求健康和高质量生活方式的都市白领。传播策略：以各个门店为阵地，导入品牌的深度传播，在原有产品、QSCV（qualityservice、cleanliness、value）基础上进一步深化，构建立体的幸福消费体验．并借助适当的事件营销，低成本提高企业知名度、美誉度，并最终促成市场目标的实现。传播步骤：“城市优势品牌输出—长三角地区品牌输出—全国中式快餐一线品牌输出”三步走，按照市场成熟度(种子市场、明星市场、金牛市场、瘦狗市场)制定不同的传播方案。六、疗效：成功插上腾飞的双翼2008-2012年，仅仅4年时间，老娘舅在长三角地区新开门店200多家。时至今日，老娘舅一直沿用联纵智达为其提炼的品牌价值、品牌主张和品牌口号，联纵智达设计的VI、SI系统，让老娘舅200多家新老门店的形象高度统一，深入人心。老娘舅利用7年时间，以14家门店为基地，磨砺出了一个优秀的中式快餐品牌，构建了标准化体系，借助联纵智达的包装策划，实现了快速扩张的梦想，并成功获得风投青睐，插上了腾飞的翅膀。
3.促销政策
对代理商的宣传和促销政策是促进销售的有力保障，好的宣传和促销可使销量上升，市场状况良好运转，差的宣传和促销反使销量下滑，企业形象受损。促销目的要明确，明确宣传和促销要达到什么目的，才能正确制定宣传和促销政策。因此，在总体促销目标上要明确单位时间销售量、市场占有率等。具体要做到在新产品上市时，达到吸引客户的目的；达到抑制竞争对手，保护成熟市场的目的；达到争夺客户、扩展市场的目的；达到奖励代理商，增加销量的目的。
从人工智能到大道智慧——人工智能时代的中国文化 翟玉忠
从176万年前的阿舍利手斧到21世纪的人工智能，生产工具的改变如此之大——技术不仅重塑了人类，也重塑了整个地球。2016年，Google公司的AlphaGo在与世界围棋冠军李世石的对局中，以4：1的绝对优势击败李世石，再一次让世人对技术的进步叹为观止。2017年2月，软银CEO兼董事长孙正义（MasayoshiSon）在巴塞罗那“世界移动通讯大会”（MobileWorldCongresstechconference）的讲演中断言：三十年内机器人数量和智力均将超越人类——“三十年后，你脚上所穿的鞋子或许会比你的大脑更加‘智能’。”?[1]人工智能的巨大潜力逼迫世人思考：如果脑力劳动很大程度上为我们自身所造的机器所取代，人类将何去何从？新事物会产生新问题，也会带来新机遇。人工智能也不例外，最好的办法，不是粗暴地否定它，而是去适应它。要做到这一点，首先要解决的一个问题是：人是什么？如果人只是能制造工具的理性动物，那么无论是理性推理能力还是制造工具的能力，计算机都可能超过人。人不同于人工智能的最大特点是什么呢？我认为中国先贤说得对，人有自我约束的自由意志，有因人之情节制人欲的能力（礼义），能够去爱人（仁），适当的处理事务（义）。这是机器，乃至许多动植物所欠缺的。1973年长沙马王堆汉墓出土的帛书《五行》阐述了人与动植物的本质不同，文中说：“如果考察草木的本性，其虽然有生命，但是没有好恶的感情。如果考察鸟兽的本性，其虽有好恶的感情，但是没有礼义道德。如果考察人的本性，就能够明确知道只有人类被赋予仁义之德。”（原文：循草木之性，则有生焉，而无好恶焉。循禽兽之性，则有好恶焉，而无礼义焉。循人之性，则巍然知独有仁义也。）人工智能不具有自我意识，科学家们也没有弄清自我意识产生的机制。自然语言处理和搜索专家吴军博士在其《智能时代：大数据与智能革命重新定义未来》一书写道：“每当我谈到机器智能对人类社会的冲击时，听众们总是要问：未来的时代是人的时代，还是机器的时代？我们是否会被机器控制?？我的回答是：未来依然是人的时代，我们不会被机器控制，机器在完成任务时甚至不知道自己在做什么。比如，Google的AlphaGo，其实并不知道自己是在下棋。”[2]由于经济和政治的极度不平等，人类会不会跌入“无用阶级”和“有用阶级”的巨大鸿沟，带来无穷的灾难，一如工业革命后人类经历巨大的苦难一样？笔者认为这是可能的。今天，我们需要未雨绸缪，用人类大历史的眼光，从生产力和生产关系的角度辩证地看待工人智能，让人工智能造福人类社会——杞人忧天式的思考和批判没有太多现实意义！
5.18/文化驱动力：组织成功的隐形密码/王春强
【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月18日周日下午15：00专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：文化驱动力：组织成功的隐形密码说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、文化管理的底层逻辑：从权力、规则到观念的三重维度在企业管理的语境中，员工管理的核心可拆解为三个维度：权力、规则与文化（观念）。权力是显性的支配力量，通过职位权威直接约束行为，例如管理者通过行政指令推动项目落地；规则是制度化的行为框架，涵盖流程、制度、考核等，如企业通过KPI体系规范员工绩效；而文化则是隐性的价值驱动，通过塑造员工的思维方式与行为准则，实现自我管理，例如华为“以奋斗者为本”的文化让员工自发追求高绩效。三者的本质区别在于作用方式：权力和规则是“外显约束”，文化是“内在驱动”。文化的独特价值在于其低成本与持久性——当员工认同“客户至上”的文化时，无需时刻监督也会主动优化服务，这比单纯依赖制度考核更高效。正如王春强所言：“文化做好了，管理成本更低、效果更到位，因为它让员工从‘要我做’变成‘我要做’。”二、场景化企业文化设计：从抽象理念到具体行动的解构（一）文化的客观性与管理必要性即使企业未刻意建设文化，组织中也必然存在自然形成的文化。例如，初创公司可能因创始人风格形成“快速试错”的氛围，或因缺乏规范出现“各自为战”的风气。企业干预文化的核心动机，是希望引导文化向符合战略目标的方向发展，而非放任其“野蛮生长”。王春强强调：“文化是管理工具，企业需有意识地将其塑造成提升凝聚力与绩效的利器。”（二）三大核心场景与文化构建路径1. 员工与组织的关系场景：解决“为何追随”的根本问题员工是否愿意全心投入，取决于四个维度的需求：价值观契合：高端人才尤其重视与企业价值观的匹配。如诸葛亮选择刘备，源于对“兴复汉室”正统观的认同；当代企业中，技术专家可能因拒绝“数据造假”而离职。尽管现实中薪资更受关注，但价值观是留住核心人才的关键。组织前途信心：员工需要对企业的未来有信心。华为在制裁期间通过技术突破传递“韧性”，小米在危机中展现的领导力增强员工归属感。企业的战略清晰度、危机应对能力，都是信心的来源。个人动机实现：员工的需求不仅是物质回报，还包括成长、人脉等。王春强提出“论功行赏需超越金钱”，例如晋升通道的公平性（避免“关系户”）、学习机会的分配（如核心项目参与资格），都是激励的重要维度。归属感塑造：顺丰“为员工讨公道”的案例表明，组织对员工的尊重是归属感的核心。企业需通过日常关怀（如弹性福利）、重大事件表态（如员工权益维护），让员工感受到“被重视”。2. 员工与工作及业务对象的关系场景：定义“如何做事”的标准工作任务理念：文化需渗透到质量、效率、责任等具体维度。例如，大亚湾核电站“一次把事情做正确”强调工作计划性，丰田“杜绝一切浪费”贯穿生产全流程，某企业“责任无边界，担当即未来”鼓励主动补位。跨部门协作准则：部门墙的破解需文化与制度结合。“透明是信任的基础”倡导信息共享，“反对要带方案，质疑必给依据”规范沟通方式，“没有尽力而为，只有使命必达”强化执行力。客户关系文化：“以客户为中心”需拆解到具体场景。研发部门“需求不猜想，恭身为客户”要求深入调研，销售部门“成交是起点，信任无终点”注重长期服务，售后部门“投诉是礼物，解决是承诺”将危机转化为机会。供应商与外部关系：从“零和博弈”转向“共生共赢”。华为与供应商共享技术路线图，某企业在疫情中预付货款帮助供应商复工，均体现“共赢思维”。3.员工与员工的关系场景：营造“有温度的组织生态”组织氛围感知：新员工入职初期对文化最敏感。若目睹老员工“勾心斗角”，可能迅速同化；反之，“导师制”与“新人欢迎会”可传递积极氛围。王春强提醒：“久处芝兰之室不闻其香，久处鲍鱼之肆不闻其臭，管理者需以新员工视角审视氛围。”信任构建机制：信任分为人际信任（如团建促进私交）与系统信任（如透明晋升制度）。华为“烧不死的鸟就是凤凰”通过系统化的“能上能下”机制，让员工相信“失败是成长机会”，而非“职业终点”。非正式文化传播：茶水间闲聊、团建活动中的互动，常是文化真实落地的“镜子”。某企业通过“文化大使”引导积极话题，抑制抱怨风气，让“主动分享”“互助补位”成为默认规则。（三）文化信念的三层次理论：从宏观到微观的落地框架1.​ 核心价值观：抽象的顶层理念，如“诚信、创新”。2.​ 场景化信念：核心价值观在具体场景的延伸，如生产场景“质量就是生命”、研发场景“第一性原理驱动创新”。3.​ 行为准则：可操作的具体标准，如“跨部门协作需48小时内反馈进展”“客户需求变更需经三轮评审”。王春强强调：“文化不能停留在口号，必须像金字塔一样层层落地——核心价值观是塔基，场景化信念是塔身，行为准则是塔尖，缺一不可。”（四）工具理性与价值理性：文化的双重属性工具理性文化：以功利目标为导向，如华为“以奋斗者为本”通过高激励驱动绩效，特点是“目标明确、执行高效”，但需警惕“唯指标论”。价值理性文化：基于道德与价值观，如胖东来“顾客至上”、Google“不作恶”，强调超越短期利益的精神追求，挑战在于“短期可能牺牲利润”。理想平衡：多数企业需两者结合。例如，腾讯“科技向善”在商业目标中注入社会责任，既实现盈利，又塑造社会价值。三、文化形成的三种途径：教化、驯化与同化的协同效应（一）教化：思想教育的显性播种教化是文化建设的“理论输入”，通过愿景使命制定、内部培训、仪式活动等传递理念。例如，新员工入职培训必修“文化课程”，管理层在例会中反复强调“客户至上”，年度表彰大会奖励“文化践行者”。但教化的局限在于：若缺乏行动支撑，易沦为“口号文化”。王春强举例：“某企业墙上贴满‘团队合作’，但考核只看个人业绩，员工自然继续‘单干’。”（二）驯化：事实教育的隐性塑造驯化是文化落地的“现实检验”，员工通过观察组织行为（如晋升、奖惩）形成真实认知。核心逻辑是：“员工更相信事实，而非说教。”例如，企业宣扬“论功行赏”，但实际晋升“关系户”，员工就会认同“关系比能力重要”；反之，华为通过“破格提拔奋斗者”“绩效与奖金强挂钩”，让“不让雷锋吃亏”成为可信的文化。驯化的关键载体是制度与领导者行为：制度一致性：激励、考核、晋升制度需与文化匹配。如倡导“创新”，需设立“失败包容”机制，允许合理试错。领导者垂范：领导者的决策风格无意识塑造文化。如领导习惯“拍脑袋决策”，组织可能形成“服从权威”而非“数据驱动”的文化。（三）同化：群体影响的自然渗透同化是文化扩散的“群体效应”，通过员工间的互动实现文化传递。例如，腾讯引入华为员工后，“狼性文化”与“用户思维”碰撞融合；某部门老员工“主动分享客户资源”，新员工逐渐效仿。管理策略包括：文化标杆塑造：挖掘“文化践行案例”，如某员工为客户熬夜解决问题，通过内刊报道、全员分享会放大影响力。团队结构设计：合理搭配新老员工比例，避免旧文化“势力过大”。如传统企业引入互联网团队时，采用混编模式促进文化融合。（四）三途径协同：打造文化落地的组合拳教化提供理念框架，驯化通过制度强化，同化实现扩散渗透。以海底捞“服务文化”为例：教化：培训强调“把客户当家人”，要求员工“主动发现需求”。驯化：赋予服务员“免单权”，对优秀服务案例给予奖金，用制度支撑“灵活服务”。同化：老员工带新员工示范“如何与客户互动”，员工间分享“奇葩服务故事”（如帮顾客代养宠物），形成“比创意”氛围。四、文化与制度的协同：硬币的两面，缺一不可（一）内在精神一致性：文化与制度的化学反应相得益彰：制度与文化一致时，产生倍增效应。如丰田“精益文化”与“看板管理”结合，既通过文化倡导“杜绝浪费”，又用制度实现库存可视化，两者相互强化。相悖的代价：冲突时导致组织混乱。某企业宣扬“创新”，但考核只看短期业绩，员工不敢尝试高风险项目，文化沦为空谈。制度创造新文化：新制度可能催生新习惯。如某企业推行“弹性工作制”，逐渐形成“结果导向”文化，员工从“按时打卡”转向“主动交付成果”。（二）避免极端：文念论与文质论的误区文念论（重文化轻制度）：认为“文化到位，制度可有可无”，导致理念悬浮。如某企业倡导“诚信”，但财务制度漏洞百出，员工易钻空子。文质论（重制度轻文化）：迷信“制度越严越好”，导致员工被动执行。如某工厂用摄像头监控员工，罚款威慑违规，但效率反而低下。正确路径：文化与制度需“刚柔并济”。文化解决“为什么做”，制度明确“如何做”，如“创新文化”需既有理念倡导，又有“创新项目审批流程”“失败容错机制”支撑。五、文化系统塑造的完整步骤：从诊断到优化的闭环（一）诊断：精准识别文化现状与问题场景化调研：按员工-组织、工作-客户、员工-员工三大场景，通过访谈、问卷、数据复盘识别问题。例如，研发部门“闭门造车”反映“客户需求场景”文化缺失，跨部门会议“低效争吵”暴露“协作场景”文化薄弱。系统联动分析：评估文化与战略、流程、激励、人才的协同性。如战略要求“全球化”，但文化缺乏“多元包容”，可能导致海外团队融入困难；激励机制不奖励“创新行为”，则文化倡导的“创新”难以落地。（二）设计：场景化与层次化的体系构建场景化文化主张：针对每个场景输出具体主张，如员工-组织场景提出“价值观契合四条承诺”（薪资透明、成长路径清晰等），工作-客户场景制定“服务体验十项准则”（如售后2小时响应）。三层次信念细化：将核心价值观拆解为“信念-行为”矩阵。例如，“客户至上”在销售场景转化为“禁止夸大产品功能”，在研发场景转化为“需求调研覆盖率100%”。（三）实施：教化、驯化、同化的立体推进教化行动：编制《文化场景手册》，加入一线案例（如“某项目如何用‘第一性原理’突破技术瓶颈”）；高管每月参与一线调研，用行动诠释文化（如CEO亲自处理客户投诉）。驯化落地：修订制度匹配文化，如招聘加入“价值观面试环节”，晋升设立“文化答辩”（候选人需阐述如何践行文化）；建立“文化特别奖惩机制”，对践行者即时奖励（如“文化积分兑换假期”）。同化渗透：成立“文化大使小组”，由员工自愿参与挖掘案例；新员工“文化融入计划”包括模拟演练（如处理客户冲突）、导师带教（老员工分享文化实践经验）。（四）优化：数据驱动的持续迭代效果评估：定量指标（员工敬业度、客户满意度）与定性反馈（焦点小组访谈）结合，如发现“跨部门协作效率提升20%”与“透明文化”落地相关。敏捷迭代：每季度召开“文化评审会”，根据业务变化调整主张（如进入新市场时新增“本地化服务文化”）；设立“文化创新奖”，鼓励员工提出优化建议（如将文化培训转化为游戏化闯关）。六、工具理性与价值理性：文化的双重属性文化可分为工具理性文化（以功利目标为导向，如“提升效率”“降低成本”）和价值理性文化（以价值观为核心，如“不作恶”“社会责任”）。工具理性文化：多数企业的文化属于此类，聚焦于解决具体管理问题（如跨部门协作、客户满意度）。例如，丰田“杜绝一切浪费”的精益文化，直接服务于成本控制目标。价值理性文化：以信仰和道德为驱动，典型案例如胖东来“极致服务与员工关怀”、Google“不作恶”。此类文化虽短期难以量化收益，但能构建长期品牌价值和员工忠诚度。理想状态：企业需平衡工具理性与价值理性，以价值观为根基，通过场景化设计将价值理性转化为可操作的工具理性策略。七、问答环节：文化建设的实战困惑解答1.何时启动文化建设？企业启动重大变革时（如战略转型、流程再造），需文化配套；首次系统化梳理文化，改变“野马状态”；针对不良现象（如潜规则、协作低效），以问题为契机推动文化优化；对外展示企业形象（如招聘、营销），但此类文化易流于形式，需警惕“自嗨”。2.愿景与使命的区别愿景是组织对自身未来状态的描述（如“成为全球领先的科技公司”）；使命是组织对社会价值的定义（如“用科技让生活更美好”）。二者需结合场景化文化主张，避免停留在口号层面。3.以客户为中心的落地难点明确“客户”定义：需区分终端用户与渠道客户。多数情况下，“以客户为中心”应指向终端用户，但现实中渠道权力（如电商平台、经销商）可能影响策略，需平衡用户价值与渠道利益。工具与思维框架：可通过“客户需求矩阵”（如质量、交付、体验等维度）细化客户价值，同时认识到企业价值与客户价值的交集才是实际可追寻的目标（如客户希望低价，企业需在成本与质量间平衡）。八、总结：文化建设的本质是系统工程企业文化并非孤立的“口号工程”，而是渗透于组织管理全链条的系统工程。通过场景化设计将抽象价值观转化为可操作的行为准则，借助教化、驯化、同化三重途径确保文化落地，并以五项系统的协同性为支撑，企业才能真正将文化转化为驱动组织成功的“隐形密码”。无论是工具理性的效率提升，还是价值理性的信仰构建，文化的核心始终在于“知行合一”——说与做的一致性，决定了文化的生命力。在本次直播中，王春强老师围绕企业文化的深度洞察，源自其丰富的实战经验与理论沉淀。他的三本书籍更是管理智慧的精华凝结：《管理：以规则驾驭人性》：从华为等企业的管理实践出发，揭示规则如何平衡人性与组织目标，堪称“企业制度设计的实操指南”。《不读韩非子，怎么当老板》：借法家思想剖析现代管理，将“法、术、势”融入领导力构建，为管理者提供“中国式管理”的破局思路。《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》：针对供应链管理难题，提出“全链条协同”方法论，帮助企业突破局部优化陷阱，实现效率与成本的系统提升。三本书贯穿“规则-文化-供应链”管理脉络，既有理论高度，又具落地工具，适合企业管理者、创业者及管理研究者阅读，助力从底层逻辑重构组织能力。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
2.​ 陪经前期顾客看一场“戏”
紫薇是L药店的店员，一天，一位女士进店，要买痛经的药，紫薇对这个疾病深有体会，便说：“来这个的时候，不仅痛，而且还控制不住自己的情绪，对吧？”顾客扭头看了一下紫薇，好像找到了知己一样，点了点头：“你也有这个问题吗？”紫薇跟顾客聊了一会自己是怎样处理的，说：“我知道这个非常时期，产生在我的大脑中的那些想法都不是我想的，所以，我就置之不理，该做什么还是做什么，不对身边的人发火，实在忍不住了，就哭一场，或是找个靠枕发火······”紫薇还建议顾客要多喝水，顾客听了之后说：“你给我上了一堂课，太感谢了。”很多人都只在意于月经来潮时的“痛”，却忽略了痛之外的情绪反应，而这却是经前期更为重要的“内容”，如果不是学医，可能很多人都无法理解为什么女生在来例假时常常像变了一个人一样，其实，那真的是因为不懂她。经期前往往会呈现出这样一些情绪与心理。一、焦虑一是激素变化使然，二是身体的变化带来的压力，包括痛经的症状等，而事实上，多数人并没有接受过完整的心理学指导，所以，常常不知道该如何处理这一负面情绪。因此，焦虑又进一步对其生活工作产生了新的“冲击”。二、抑郁不少疾病都会伴发这一情绪反应，而在经前期患者来说，表现得更具“周期性”。与焦虑一起纠缠，会对经前期女性带来不小的负担。约80%的女性有轻度的经前期症状，20%∽50%有轻中度经前期症状，5%∽8%社会功能会受到影响，可见这些心理问题不可小看。三、食欲与睡眠等改变由心理引发生理状态的改变，是心身疾病的核心，并行而来的还有精神状态的改变。要怎样接待这一类顾客呢？一、用心理技巧破解顾客难题处理经前期的心理变化，需要患者懂得这一问题的本质，并非是自己想要的，而是身体变化催生的改变，因此，认知疗法能起到不错的效果。所谓认知疗法，就是看一场戏，自己有这些心理变化，当作是他人的，因为你知道这些情绪原来不属于你，所以，心理一下子就会平静很多，接下来要做的就是自己该怎样转移一下注意力。正如紫薇对顾客所说的那样，事实上，的确这是一种有效的心理应对技巧。二、构建良好的生活方式无疑，不良的生活方式只会加重经前期的症状，所以，反过来，让自己一直处理健康的生活状态中，同样是经期，症状却可能会轻多了，人的身体是会有反应的，你对他好，他也会对你好。三、建议顾客适当服用钙制剂钙与镁可以帮助稳定情绪，对于改善患者的身体症状与精神状态有一定的帮助，可以建议顾客服用。看看门店现场怎么说？1、“是的，在来月经的时候，身体会有一些变化，人的情绪上也会变得更容易发火，心情也会一下子变得不好，其实这些都是因为月经带来的身体变化，了解他就不怕了。”2、“保证充足的睡眠，合理休息，有规律的生活，出门走动走动，散散心，可以减少经前期的一些症状。”3、“建议您可以吃点钙镁片，因为钙和镁片可以帮助您稳定情绪，这样可以让自己平稳的度过这一个过程，每天也就一块钱······”接待这一类顾客时，有一个容易的地方在于，我们药店工作的同事，女性居多，所以，与顾客沟通时，心理距离一下子变近了，化解起来也不太难，不过，能否给出有效的建议，还是要看自己的水平。
十、联系方式
联系方式通常是为学员快速答疑的“直通车”，如手机号码、座机号码、邮箱、微信等联系方式。
（六）如何解决资金短缺
既然已经找到经销商资金短缺的病因，解决资金短缺的方法就有了眉目，以下几点就是“药方”。　　1．聚焦经营品类　　“山不在高，有仙则灵”，货不在多，有钱赚就行。经销商要经得起诱惑，尤其是那些经营某个品牌赚了些钱的经销商，虽然市面上能够赚钱的品牌很多，但并不是每个生意你都能做，一网打尽的结局就是什么也捞不到，而且还会把自己网进去。　　一般来说，经销商即使选择新品也要聚焦同类、或者关联渠道产品，尽量避免去做那些定位雷同的品牌。资金不是特别充裕的情况下，经销商经销的品牌不宜超过3个。这里需要提醒各位经销商的是，每个品牌旗下经销的品种也不宜超过3个，除非是更新换代产品。现在的厂家在开发品牌时，动不动就由一些系列产品组成，颇有套取经销商资金的嫌疑。经销商如果认为只要是这个品牌的产品就一定要全部经销的话，就避免不了陷入资金短缺的困境。　　80%的销售是由20%的品种带来的，这是黄金定律。　　2．避免过量“贪吃”　　贪吃促销政策的经销商往往没有算细账，不知道“货如轮转”的基本商道。按照我们通常的经验，不管多大力度的促销，压库以正常销售的1.5倍为原则，最多也不要超过2倍。你要清楚，大力度的促销你想多吞货，其他经销商也想多吞货，大家都过度压库的结果是什么？是砸低价格！而一旦砸低价格，你指望多压库赚钱的想法就会化为泡影，反而陷入资金被占用的窘境。　　其实，聪明的厂家经过前几年的洗礼，对经销商的贪吃政策也有了提防，纷纷祭出了限量促销的法宝。只有那些无良厂家或品牌才继续使用这种套经销商资金的把戏。所以这里也提醒经销商不要因为贪吃掉入别人“圈钱”的陷阱。　　3．慎重对待赊销　　做赊销在经销商层面或多或少都会存在，是一个绕不过去的坎，不像厂家，经销商必须先打款才能够提到货。面临这样的经营环境就需要经销商自己擦亮眼睛，最好是制定一个针对所在市场的赊销考核标准，严格执行考核。怕就怕经销商凭感觉做事，以为赊销赚钱就不停放货，搞得后面收不了场时却又悔之晚矣。　　对畅销产品严禁赊销、非畅销产品有目的地赊销、新产品上市与厂家共同赊销。把握好赊销的度，让厂家共同来为赊销承担风险，经销商的资金自然就有了回旋的余地。　　4．量体裁衣　　有多大的能耐做多大的事。从县级代理升任地级代理，从地级代理升任省级代理，甚至做全国总经销等，听起来是一件很美妙的事，但也得掂量一下自己的分量。地盘的扩大也意味着对资金需求的激增，暂且不说那些管理方面的事。　　前几年的买断品牌热，一下子涌出了无数个全国总经销。大浪淘沙，真正在全国形成影响的又有几个？而之所以无法继续其进军全国市场梦想的最大障碍就来自资金的短缺。　　5．多动脑筋解决经销商的资金短缺问题，更多的是靠经销商自身多动脑筋、多想办法。例如，旺销期间某些厂家为那些信誉度好，有多年合作历史的经销商开辟“绿色通道”，通过一种变通的方式为经销商先供货，再付款。以给那些全国连锁的超市供货为例，一般的供货合同由厂家统一用一个户头签订，再指定不同地区的经销商给这些全国连锁性超市分别供货，增值税发票由厂家开具，超市的货款也是按月直接打到厂家的户头后再逐一分给每个供货的经销商。经销商给这些超市所供的货物都是先付了款从厂家拖回来的，而给超市供货又必须是赊销，按月、甚至是按季度才能够结算一次。到了旺销季节，经销商的资金压力相当大，如果能够享受到厂家的“绿色通道服务”，自然是解了燃眉之急。而要能够享受到“绿色通道服务”就要求经销商平时注意维护自己的信誉，能够成为厂家的信誉客户。　　其次是借用二级批发商的钱来解决资金短缺。每次活动开始时先召集二级批发商开会讲解政策，要求二级批发商付预付款，经销商自己拿出一些激励措施奖励那些付预付款的二级批发商。这种方法往往很有效，尤其是那些销售较好的品牌的经销商经常使用这种方式。还可以使用银行承兑汇票服务，借银行的钱来缓解资金压力等。　　办法是人想出来的，就看经销商动不动脑筋。经销商经常“闹钱荒”肯定是有原因的，找到原因，避免犯一些老毛病，自然就找到了解决的方法。看完此文，经销商不妨对症抓药，或许就不会心急如焚了。
案例：喜茶成功凭什么
喜茶的创始人虽然很年轻，但喜茶却是一个有年头的茶饮品牌：从2012年江门的皇茶奶茶店开始，直到2016年分家创立喜茶，到2017年启用HEYTEA新LOGO，喜茶跨越了珍珠奶茶到新茶饮的完整产品世代。在上述产生历程里，实际上蕴含着喜茶的品牌基因与关键成功因素的核心密码。2016年底的喜茶，全国门店不到10家，2019年底，预计门店会达到400家左右，年度总营收在40亿元左右。2019年7月，新一轮融资估值90亿元。这意味着最近三年的时间里，喜茶完成从小舢板到茶饮巨舰的升级，规模化门槛已然形成，喜茶的未来之路已无悬念，在2020或2021的某个时间，喜茶将刷新中国茶饮品牌IPO市值的记录，“中国的星巴克”的桂冠将落在喜茶头上。最近五年崛起的新中式茶饮（简称新茶饮）市场，以遍地开花的速度，开出新茶饮门店40万家以上，新茶饮成为“巨量主流品类”。相对于进入中国市场20年门店3700多家的现饮寡头星巴克而言，再现了“本土品类对决跨国品牌”、“速度制胜品牌”的中国快消品市场发展规律。进入2019年，新茶饮“鸡犬升天”的普遍繁荣局面出现拐点，“头部上天堂，基座下地狱”的两极分化趋势越来越明显，40万家新茶饮门店（含咖啡馆）里，可能只有1%的门店能继续享受新茶饮品类红利。昔日的二八法则在新时代下变成“1对99法则”。喜茶是新茶饮的代表，但并不是一家独大，奈雪的茶在争夺新茶饮第一规模品牌的座次。从中国茶市场整体角度看，哪个品牌成为第一并不是市场趋势关心的问题，核心的问题是：中国茶市场的下一个“巨量主流”品类是什么？巨量主流品类从事快消品行业的企业，如果对于“巨量主流”这个词缺乏概念，这个企业要么是运气特别好，碰到一个好产品，能够快速规模化，否则，基本上是一场白忙，辛苦地做一个短命品牌或者侏儒品牌。新茶饮是一个典型的从无到有、快速形成的巨量主流品类，才会有5年40万家、遍地开花的市场景象。在巨量主流品类里成长的头部品牌，将享受双重红利：新品类成长红利、主流品类红利。“新品类红利”在中国这个快速变化市场里，是个比较普遍的现象，过去15年中国市场的品类创新层出不穷，从物质产品到无形产品（如APP、教育培训、知识付费等）呈现爆炸式增长，但创新品类里只有很少一部分能够成为主流品类。创新品牌一旦与主流品类重合，就等于一锹挖到了油田。巨量主流品类是一座大金矿，“巨量主流红利”才是快速产生超级品牌的基础。巨量主流品类是市场选择的结果，并不是天外飞仙，它的出现有规律与逻辑可寻。总体来说，来自于两个方向：其一是来自中国市场本身，过去被忽视的非主流、边缘或小众品类。酱香酒的市场，过去是高端小众，最近10年成为了巨量主流；其二是来自域外市场，尤其是欧美、日韩港台市场。新茶饮的创新是从日本、台湾借鉴创新的产物，是域外创新进入中国市场，几经演变成为了巨量主流。巨量主流品类的意义在于，必然会快速催生超级品牌的诞生，即品类领导品牌会快速出现。之所以强调“快速”，并不是急功近利，而是巨量主流市场的必然结果。在巨量主流市场，不仅大鱼吃小鱼，而且是大的快鱼吃掉各种慢鱼。这是研究巨量主流市场的意义所在。从企业经营的角度看，每个企业几乎每天都在梦想着未来，在预测未来中前进，但绝大部分的预测都是空想，梦想都是失望。如果有什么值得快消品企业投入人财物去研究、预测的战略课题，那就是对巨量主流市场的预测。最坏的结果无非是与其他的预测一样，白费功夫，投入打了水漂，但，万一被摸到了“龙脉之门”了呢？喜茶成长历程的启示，正在于在市场里摸索，找到了新茶饮市场的巨量主流品类，珍珠奶茶的升级替代产品：鲜果芝士茶。从“三精一水”（香精、奶精、糖精）的珍珠奶茶，到鲜果芝士茶，看起来只是原料的升级，实际上背后是对消费者口感的精准把握。所谓“精准”，不是实验室里的研发，而是在门店里每天面对消费者，观察顾客、倾听顾客，在一定时间里的大量信息、调整、反馈的结果。聂云宸2012年创立皇茶，奈雪的茶2015年11月开出第一家门店，果味芝士茶从台湾进入中国的时间在2013年左右，聂云宸的创新在于，把果味芝士茶升级为鲜果芝士茶。看似简单的一小步，成就了喜茶“排队”的产品基因。鲜果芝士茶迅速成为新茶饮的巨量主流产品。珍珠奶茶、果味芝士茶、鲜果芝士茶的产品进化，新茶饮的巨量密码，是喜茶超买的关键一点，看似简单，却意味深长。就是这一小步，就像珠穆朗玛登顶的最后100米，对绝大多数登山者来说，近在眼前却高不可及。有人会说，不就是好茶叶、新鲜水果、好牛奶、好芝士吗？这个我也会，我比喜茶用更好的茶叶、更好的水果、更大牌的牛奶，一杯里加料更足，喜茶的芝士奶盖有三分之一，我放一半，这样能超越喜茶吗？看到此处的读者都明白，这是个不值得回答的问题。新茶饮启示录新茶饮崛起的意义在于：第一，打破了咖啡独领现饮市场风骚的局面；第二，唤醒了中国新一代年轻人对茶饮生活的美好想象；第三，对中国茶产业尤其消化茶叶产能，是重要的需求方；第四，昭示中国茶的消费市场将进一步丰富与发展，会诞生更多喜茶、奈雪的茶式快速崛起的优秀的新品牌；第五，新茶饮影响的2-3亿以85后为主要力量的消费人群，为中国茶消费“筑底”：筑了一个2-3亿消费者的大底。过去常说的“年轻人不喝中国茶”，被证明是一个错觉；过去常说的“3万家中国茶企抵不过一个立顿”，被证明是一个错觉。这些错觉的本质，是缺乏对消费者的洞察与尊重。中国茶企的根本问题，是对消费者的漠视、不尊重，总以为买的没有卖的精，结果却是将销售复杂化，被消费者遗弃、怀疑，自己把自己逼到了墙角。新茶饮的高速热潮期过去，正在进入的不是凛冬，也是秋意袭来。热潮降温，并不意味着新茶饮的“退潮”，新茶饮将更多体现餐饮品类的属性，成为餐饮乃至休闲现饮的一个组成部分，但第一轮新茶饮的投资热潮，必然告一段落。缺乏高成长性的爆品或门店形态，就意味着投资新茶饮品牌的意愿必然降低：未来三年里，新茶饮的成长进入品牌成长的轨道，一线新茶饮品牌将吸收新茶饮市场的绝大部分投资，零散创新品牌获得大资本投资的可能性越来越低。喜茶、奈雪的茶，在原点创新获得成功后，都快速获得了资本的助推，这是它们快速崛起的重要因素。资本对新消费市场的投资热情，取决于站在巨量主流品类赛道上，优秀头部企业的爆炸性增长现实（不是潜力，是现实）。如今新茶饮的产品创新，虽然花样翻新，却失去了一招鲜吃遍天的热度；除了头部品牌，大部分门店的运营收益趋向亏损的黑洞；传来扩张消息的多数是头部品牌，三线品牌关店潮很快会出现。新茶饮之后的中国茶，可能再次回到2015年之前的市场状况：中国茶的成长空间在哪里？还有没有新的巨量主流市场？
（一）做贡献，用情感连接引流
随着消费升级和消费者主权崛起，店铺引流必须走心：走进消费者的生活方式，为消费者创造价值，让消费者体验品牌的特色、产品的个性或者店铺的优质服务。一句话，要有用户思维，和消费者做朋友，真心为消费者做贡献。做贡献又有两种做法：一是特别贡献，在特殊节日做特别贡献，包括每月会员生日尊享会、每月会员指定日换新款、店庆日老顾客免费抽奖，做大活动大贡献；二是周末贡献，在周末为会员做小活动、小贡献。1.特别贡献每月会员生日尊享会：这里不再详细介绍，详见本章案例——珠宝店铺如何做好会员生日尊享会。每月指定日换新款：为什么要在指定日换新款？适合哪类店铺？操作的注意点有哪些？（1）为什么要在指定日换新款？引流利器，快速消化库存。对于很多店铺来说，黄金销售的占比比较大，而且品牌商给店铺的业绩压力也比较大，如老凤祥、老庙和中国黄金等品牌，黄金产品必须要在短期内消化库存，以旧换新就是一个很好的引流手段。集中客流，促进消费决策。每月指定日开展这类活动，可以带来很多客流，在换新日当天也有很多正常消费的消费者，他们看到客流那么多、生意那么好，不但会加深对店铺和品牌的好印象，而且会促进消费决策。快速回笼资金，保证新款的更新率。既可以在月末冲刺业绩，也可以快速回笼资金，换来的旧料可以迅速拿到厂家调换新款，保证新款的更新率。（2）适合哪类店铺？黄金销售占比较高的店铺，如梦金园、赛菲尔、中金、萃华等。品牌业绩压力较大的品牌店铺，如老凤祥、老庙等。综合品类并以钻石珠宝为主推品类的品牌店铺，如金伯利、周大生、潮宏基、周六福等。（3）操作有哪些注意点？日期选择：指定日以旧换新最好在每月的下旬举办，比如25号左右，1天或者2天，造成紧迫感，有轰动效应。换新政策：以保本或微亏为基础，可以不加重、不收工费、不限重，让会员得到实惠。这样才能引爆市场，吸引更多客流。把微亏的费用视作引流广告费和新款更新的成本来分担。每月都做，形成规律认知。店庆日老顾客免费抽奖：每家店铺都有店庆日，店庆日也是狂欢日。我们要在店庆日引流，除了价格政策外，一定要拉来老顾客。店庆日老顾客免费抽奖，就是最好的店庆引流方法，也符合“促销要窄告”的要求。凡是持有店铺消费凭证的老顾客，都可以在店庆日免费抽奖。无需购物，仅为答谢。其实，顾客不在意中多大的奖，而是你的那份心意，那份参与的娱乐，那份自豪感。只要老顾客蜂拥而至，就会把你的价格策略传播出去。消费需要氛围，只要门店人多，就会有消费。活动设置“报到”和“抽奖”两个环节。要有时代性，比如报到要有交互性、娱乐性，抽奖可以借助微信的小程序、小游戏来抽奖，有参与感、体验感，一定要好玩有趣。2.周末贡献周末贡献就是走进消费者的生活，设计各类有趣有价值的活动，目的是和消费者交朋友，是情感连接，不是产品连接。制定销售目标就是产品连接。请记住，如果有需要，你不需要引导，顾客还是要消费的。
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