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二、家族式管理
子弟兵与空降兵只是人才来源的渠道，致命的是缺乏共识的企业文化浸染到员工的血脉，团队便成为不同团伙的集合。创业初期，旭日升派出上百名冀州员工，奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点密集型销售建立起48个旭日营销公司与200多个营销分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，形成了遍地开花的“旭日升”营销网络。旭日升在销售渠道建设时，不论进入哪一个城市，不论是什么职位，集团都无一例外地从冀州派遣本地人马。打仗父子兵，上阵弟兄俩。家族制是中国特色，同籍、同姓、同学、同族等特征皆可构建出一个个关系网。一个显而易见的事实，由于台湾籍中高层牢固的组织结构发挥了决定性作用，从人力资源管理上奠定了康师傅、统一的不俗成就。地处小县级市的旭日升，能够做到振臂一呼而应者云集将冀州父老招引过来，是必然的结果，也是不二的选择。共有的成长经历、共同的生活习俗、沟通的便利性在企业初创期间发挥了至关重要的作用，拧成一股绳劲往一处使，冀州子弟兵团将一个冰茶品类做到了30亿元之巨，缔造了属于他们自己传奇的光辉岁月，也可能是一辈子的谈资与回忆。但是，市场营销毕竟不是种庄稼，通过粗放式草创市场网络后，预售制、标准化、精细化等现代营销手段没有随之提上日程，其时冀州子弟兵无论在心态还是素质方面，都没有与时俱进，旭日升不可避免地要为人才培训的缺失埋单。决定引进外援成为旭日升人才战略转型的方向。首先是企业高层大换血，旭日升当时引进了30多名战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的专业人士；其次把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，对营销基层人员实施休克疗法。当“空降兵”进入旭日升并担任要职之后，新老团队的隔阂日益加深，从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁。因此，旭日升的决策与效率就可想而知，组织内部开始溃疡。企业内部沟通成本是效率的分母，当内部沟通出现恶性分歧之后，企业整体运转效率数值趋于无限小。团队与团伙最大的区别在于有无共同的信仰、愿景与共有利益。用文化浸染，用制度规范，用利益引导都是现代企业人力资源管理手段。
第一章 行业竞争，深度透视
案例2：做不好比不做更可怕
很多企业在操作产品的时候，盲目上马，不做好充分的市场调查和营销规划，导致产品夭折。没有挣到钱不说，把这个产品卖得不好的印象留给了药店才是最可怕的。一旦药店失去销售的信心，想重新再做，就非常困难了。我所接触的就有一个这样的品种。最开始由代理商操作SX这个产品，后来，由于生产企业转型，自主操作OTC市场，加之代理商本身做了不好，所以企业很快接手市场。接手后由于没有做好充分的市场调查和新的营销策略，之前的代理商也没有用心做产品，导致药店对该产品失去了信了。“以前卖过，不好卖”成了众多药店老板拒绝合作的原因之一。加之，公司成立办事处自主操作，成本费用增加，产品的零售价和供货价都相应提高，而以前的供货价和零售价很透明，这就导致药店更加反感。对业务员没有进行专业的培训就上岗，节节败退。最后撤销了办事处。据说后来有人操作过此产品，但是都不了了之。反思这个案例，倒不是说这个产品本身不好，或者说第一次代理商没有操作好，这个产品就注定失败。主要原因还是在于，营销策略不对症，销售管理工作没有做好。在OTC的开发市场工作中，我们一定要谨慎。很多人急于开发市场，没有做好详细的市场规划，特别是招一些兼职的业务员，不给他们下销售任务，不参与到他们的销售管理中去，结果市场被他们做乱了，把客户的信心做没了，反而影响整个产品的规划。宁愿空着，也不要瞎做！
一 区域策略
41.​ 管理者常见的能力缺失
在人力资源管理实践中，林枫发现常见的管理者的能力缺失有以下三种类型：一是不知道干什么事情，就是定义战略或策略的能力不足，没有系统的工作思路。二是不知道怎么把想干的事情实现，不懂得如何将工作分解落实，缺乏建立运作机制的能力。三是不知道如何激发其他人一起去把事情干成，具体表现为沟通能力不足，没有建立沟通机制与稳定一致的沟通风格，不懂得必要的考核与激励。以上几种能力缺失，其实是和一种能力密切相关，就是纵深的思考能力，也叫深度思考。这种思考包括对事的思考、对人的思考。同时，管理者还容易在管理决策上出现以下问题：​ 缺少规划性，随意性强，凭点子驱动。​ 情绪化，不理性决策。​ 没有集体沟通决策机制，单靠个人感觉决策。​ 变化多，一会儿一个变化，让下属无所适从，缺少管理一致性与稳定性。以上特点，都会对团队管理的效果产生伤害。团队管理的核心是如何把一群人管好，做出最好的团队绩效，有三方面“最”可以参考：一是制定最高的目标业绩；二是用最好的人；三是给最好的激励。这样，以一个精英的团队，做出优秀的业绩，获得最好的回报，在其中的人都会获得成就感。所以，在选择团队成员时，尽量选择那些自我成就导向强、自我驱动能力强、自我要求高的人，用这样的人，整个团队就进入一种“火力全开”的模式，战斗力超强。那么，如何判断一个团队是正常状态的呢？就是看员工是否忙起来了，并且忙起来是否有结果产出，同时有没有正常的工作流程、沟通机制（如例会）等。华为任正非特别强调业务主管的目标导向，对资源的管理能力，以及成为解决问题的责任中心，他把各级主管比喻为“网绳”，结起来很多“网眼”（小权力中心），进而形成“网团”，可以“网大鱼”。以下是任正非对干部在资源管理方面的作用的精彩描述：资源在不断细化分配过程中，需要很多责任者去管理。业务管理是“目”，把目（业务管理）分成很多的小网眼（权力中心），这一个个小权力中心拼起来就是一张大鱼网，少了一个网眼鱼就会钻出去。不重视每一个小网眼（权力中心）的建设，就会造成鱼死网破的失误。抓鱼不靠绳子，而要靠网眼，网眼就是我们的业务部门，在执行这项业务时，它是最高权力机构。只有它能把鱼给套住，网眼在套鱼的过程中就是套鱼最高权力机构，并不因地位低而无权。华为公司的网眼是由不同类型组成的，建成的业务支援体系各不相同，当出现一条一个网眼挂不住的大鱼时，就要充分调动各项资源，把许多的网眼组成网团，从而将大鱼紧紧地包围、捕捉起来。各级主管就是网绳，网绳的作用就是考核、检查、监督、计划，使网能最大限度地张开，如果网不张开，我们是无法抓到鱼的，这就是直线领导系统，它解决了人对人的领导，这就是纲举目张。我们要会目标管理，谁对目标最了解、最掌握，谁就能尽快成为解决问题的责任中心，由他来调动和利用一切资源来解决资源建设的问题。
四、参与公司经营
名义股东的方向，有很大的比例来自信息不对称。要解决这个问题，最好的方法就是参与公司的经营。这样可以做到，有什么事都能及时知道，而不会一无所知。
四、持续改进
在运营绩效阶段商议的对策，最终落地就是在质量运营持续改进阶段了。改善运营绩效的对策，有些是资源调度、新增投入的，有些是属于管理改善的；对于资源调度、新增投入类，业务人员按计划推进；对于管理改善类，质量运营的流程赋能是至关重要的，也是其价值所在。尽管我们一直在强调，流程的责任人是流程Owner，但不可忽视的是业务人员首先是以业务日常运营为主的，业界领先的管理实践需要有外部的推力来帮助导入，尤其是在某些要突破的瓶颈，“外来的和尚好念经”对于质量运营来说同样适用。这个阶段必须对前期的问题、对策进行闭环管理，避免同样的问题反复发生，对于质量运营来说“在同一地方绊倒两次”是不能被原谅的。质量运营对于很多公司来说是一个全新的概念，这涉及到组织架构、岗位职责与人员配置、技能要求、工作管理机制等多种因素，同时也会影响到其它部门的职责分工，如何使其真正发挥作用对管理者来说是不小的挑战。对于计划设立质量运营管理部门的公司，首先要明确其定位：质量运营部门首先是赋能者，然后是建设者，最后是监督者。基于这样的定位设计组织架构，匹配相应的岗位、人员。在技能方面，赋能意味着在业务流程方面的技能足够专业，建设意味着不仅仅是看数据而是要深入到具体的流程领域参与流程优化，监督除了流程绩效的数据表现外还要关注改善流程绩效的具体的行动。组织结构是一个有机体，一个新增的组织不仅仅是这个模块内部的事情，还需要关注上下游的衔接的问题，建立起与相关部门的无缝连接才能真正发挥其效能。
二、构建“全能型”班组和柔性组织模式
为了提高企业的灵活性，以适应内外部经营和管理环境的变化，支撑企业“三个转型”发展，提升企业综合竞争力，国网天津电力公司基于“三集五大”体系架构，以“组织构建-机制保障”为主线，积极探索基于市场逻辑的组织模式变革，并将其定义为“刚+柔”前端组织模式优化。所谓的“刚”，就是以市场需求为导向，坚持因地制宜，进行班组组织机构方式的优化，建立集资源调动和专业管理一体化的“全能型”班组，从而提高资源配置的灵活性和快速响应市场需求能力。所谓的“柔”，就是引入柔性组织理念，指导各业务单元科学、灵活的构建分层分类的柔性组织，体现组织形式灵活、响应速度快捷、成员协作友好等优势，实现对企业刚性组织结构的有效补充。本课题同时要研究柔性组织运行的基本理论，建立适应业务需求的柔性组织运行管理机制，为深入推行柔性组织的设置和高效运转提供系统思考和机制保障。
五、PK薪酬，挑战惊喜
PK薪酬是指企业销售部门内部进行某种规则下的比赛，对胜利者进行奖励，给他发放薪酬。如果一个企业PK薪酬运用得好，企业的业绩可能会翻番。那么，如何选择PK对象？招商中心每个月都有任务，招商总监可以与老板PK，各个招商小组之间也可以PK。举一个例子。招商总监与老板进行PK，招商总监可以向老板发出如下挑战：老板，这个月公司给我下达的任务是完成500万元的销售额，我给自己定的目标是800万元，我想跟你PK，如果我能完成800万元的销售额，你给我奖励3万元。企业老板肯定乐意看到这样的PK，企业要根据自身实际情况设定PK薪酬。企业每个月都会有月度启动会，老板可以在月度启动会上发起挑战活动，挑战招商部门、客服部门，或者是其他部门。老板可以这样说：“你们现在的任务是这样的，如果你们完成现有任务，继续冲刺目标，完成800万元的销售额，公司会给你们××的奖励。”除了招商总监与老板之间PK，招商小组之间、招商经理之间、招商经理与专员之间、招商专员之间都可以进行PK。PK薪酬可以用钱作为奖励，也可以采用其他形式进行奖励。招商专员之间可以PK一个月的早餐，标准是8元，如果你的业绩比我低，那么下个月的早餐你全包，标准是8元。奖励方式也可以是中午按摩半个小时，或者是当众鞠躬。很多东西都可以设定为PK的条件，企业员工互动不仅会增加工作的默契程度，还会逐渐丰富和发展企业文化的内容和形式，同时这种PK具有趣味性，还会让人感到快乐。所以企业要设定PK内容，但是要把握分寸。因此我们说：“如果企业的PK薪酬设定得好，企业的业绩就有可能翻番。”不光是业绩可以PK，打造销售冠军的那几项都可以用作PK，企业要制定PK规则，客户来访数量最多的招商专员奖励多少钱，客户成交量最多的招商人员奖励多少钱，设计跟踪话术数量最多的招商人员奖励多少钱，这些奖励规则设计出来，要及时兑现。员工是否有动力冲击销售目标，就看企业是否能够让他把自己的价值体现出来，企业制定的特定薪酬、福利薪酬、PK薪酬等具有激励作用，企业要把这些机制贯彻落实，激发员工的创造力，提升企业的销售业绩。
墨悲丝染，诗赞羔羊。景行维贤，克念作圣。

德建名立，形端表正。

（二）苏打水的品牌定位
大家不难发现，很多头部品牌也仅仅是靠1~3个SKU来扛起“一线品牌”的大旗，这几个SKU不仅销量占企业份额巨大，同时也是企业品牌的背书之基，在媒体粉尘化的今天，苏打水的推广只靠央视大喇叭喊喊+品牌背书是行不通的。苏打水市场混战至今，依然缺少一个全国苏打水市场的领导性品牌，所以这个时候所有的苏打水企业好像又站在了同一条赛道的起跑线上，谁先精准发力，谁就可以弯道超车，领跑群雄。举几个例子：“天然弱碱性”“经常用脑多喝六个核桃”“怕上火喝王老吉”这些差异化的品牌定位深入人心，也是成就品牌的重要因素。转念一想，其他的水都不是天然弱碱性？其他的核桃乳不能帮助经常用脑？其他的凉茶没有怕上火的功能？所以，苏打水的成功也离不开差异化定位，先喊出来和后喊出来效果有天壤之别。下面就苏打水的特殊功能性提出几个定位，供品牌商参考。1.定位：养胃助消化核心：中和胃酸。苏打水能中和胃酸。我们胃中的幽门螺杆菌导致胃肠功能紊乱，胃肠蠕动慢，胃气上逆，因此会出现口臭反酸、恶心、呕吐、胃胀、消化不良、食欲不振等，而苏打水中含有碳酸氢钠，它水解后的碳酸氢根离子能够综合胃中分泌过多的胃酸及有效缓解幽门螺杆菌的扩张。2.定位：美容养颜核心：抗氧化。苏打水有抗氧化作用，能预防皮肤老化。柠檬+天然苏打水：有助于增进食欲、预防皮肤老化、美容养颜。3.定位：缓解痛风核心：溶解尿酸。尿酸是痛风最大的元凶，弱碱性苏打水100毫克能溶解21.3毫克的尿酸，是普通饮用水溶解率的2倍。从作用原理上说，苏打水内的碳酸氢钠能够碱化尿液，促进尿酸的排出，有降尿酸作用，所以经常饮用苏打水能有效地排泄在体内造成不良影响的尿酸，使患者从痛风中解脱出来。虽然痛风比较难治疗，但只要每天坚持饮用苏打水2000~3000ml，持续15~30天，血液中的尿酸值就会明显下降。4.定位：啤酒伴侣核心：缓解消化不良。一些人喜欢喝大量的冰镇啤酒，容易影响消化功能，严重时引发痉挛性腹痛、腹泻等肠胃疾病。此时不妨喝点儿苏打水。适当饮用苏打水有助于调节消化功能，缓解消化不良症状。5.定位：胃黏膜保护伞，餐伴侣核心：弱碱性。苏打水呈弱碱性，有保护胃黏膜的作用。每次饭前20～30分钟喝下少量天然苏打水，可刺激胃酸分泌，帮助消化；其中的钙离子、镁离子还能软化大便，促进肠道蠕动，对调节新陈代谢、排出酸性代谢物有好处。6.定位：口腔问题核心：减轻症状。苏打水对于口腔疾病、口腔炎、咽喉病也有很好的效果，用苏打水漱口或者经常饮用，可减轻症状。7.定位：抗疲劳核心：提神解劳。每天饮用苏打水可提神解劳，改善睡眠质量；吸烟，香烟接近此苏打水片刻，即可减少焦油与尼古丁的危害。8.定位：醒酒、解酒核心：加快酒精代谢速率。天然苏打水能够加快酒精在人体的代谢速率，减少酒精对肝脏的伤害，是配酒的最佳伴侣！在喝酒的同时饮用天然苏打水不易喝醉，喝醉时饮用天然苏打水醒酒醒得快！9.定位：中老年保健功能核心：分解作用，降三高。基本上60岁以上的老年人都患有高血压，原因是体内酸性过度，血稠，血流速度慢。沉淀物附着在血管壁上，导致血管壁越来越厚，从而形成高血压。苏打水可以很好地改善此症状，因为苏打水具有超乎寻常的分解作用，稀释力极强，可以把血管壁上的沉淀物进行分解并排出，长期饮用苏打水可以达到很好的降压效果。案例分析：以下是市场上比较畅销的名仁苏打水的海报{没有}，可以看出，名仁苏打水的差异化定位是解酒、醒酒。值得强调的是：由于苏打水对身体有以上9种益处，所以品牌定位点比较多，也可以整合定位。例如：可以将解酒和帮助消化合二为一，差异化定位为解酒助消化；青岛啤酒生产的“王子·海藻苏打水”，海藻的成分也为这款产品增加了新的差异化定位。但是差异化整合定位的诉求点不可超过两个，否则消费者就很难形成精准的品牌认知，反而增加了失败的概率。
第四节保持竞争优势，与时俱进
企业经营是一个动态过程，在这个过程中会受到各种因素的影响。在企业经营的初期，对于要做什么事情、达到什么目标可能还有一个较为清晰的方向，但是经过一段时间以后，就有点混乱了。尤其当企业碰到各种各样的机会，非常容易迷失，眼中看到的多是短期的一些利益，对于未来应该如何发展，应该在什么地方构建自己的核心能力与竞争优势，并没有清晰的认知。时间一长，企业对自己所处的市场边界丧失了敏锐性，无法感知到原有市场边界正在产发生的变化，对于哪些富有潜力的市场边界正在形成也浑然不觉。因此，要想时刻保持清醒的认识，企业就必须定期分析自己所处市场边界的发展态势，判断其未来的走向。一方面反省自己有没有犯方向上的错误；另一方面尽量使自己处于一个符合主流趋势的市场边界，一旦发现原有的市场边界发生变化或者转移，就要及时调整自己的战略定位或者业务结构，顺应主流市场的发展潮流。对于这一点，华为和万达就是两个极其成功的例子。最初，华为对自身业务市场边界的定义是系统集成市场，为了在这个市场做到世界第一，华为倾注了全部的资源和精力。大家都知道，除了在系统集成市场领先，华为的手机业务也在全球做到了领先，凭借手机业务的杰出表现，华为从以前的“巨大中华”四大中国集成设备商中脱颖而出，一骑绝尘，这都是因为进入了以手机为代表的移动消费电子市场。万达更是将不断顺应趋势、调整市场边界作为核心战略，最初万达是选择商业地产作为市场边界，从而在众多房地产公司一窝蜂进军住宅地产时抓住了商业地产的蓝海市场，以万达商业广场的业态在全国攻城掠地，引领中国商业地产的发展大潮。其后，王健林迅速将市场边界转移到文化旅游领域，彼时国内商业地产市场已经变为红海，万达为了避免这种受国家政策影响巨大的行业，就选择进入文化旅游领域，尤其是大力发展万达院线，并收购了国际上知名的好莱坞AMC影院和传奇娱乐公司，从而一举成为中国最大和全球领先的影业巨头。2017年，万达将旗下的商业地产和旅馆实体业务的股份卖出，再次对市场边界进行了调整，脱离实体商业经营市场，只是保留了物业经营业务，从而转型成为轻资产的服务运营商。这一系列令人眼花缭乱的转型，正是万达实施市场边界调整的核心战略，这也是其多年来持续快速发展和获得竞争优势的关键。
  
    
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