热门：快消品零售营销老板
3.消费升级背景下，新生代消费者的服务需求特点
消费者在整个消费过程中具有强烈的情感需求，其满意与否不仅仅由产品功能决定，还取决于在整个消费过程中的一种心理体验；服务的价值完全取决于客户的需求，为了弄清楚客户的需求，必须先了解客户、认识客户。如今，在互联网和移动互联网影响下，消费者心理与行为正在发生着全新的变化，消费者需要正在由物质向精神、象征性意义转移，主流新生代的90后“自我意识”的觉醒尤为明显。他们在消费上强调自我的重要性，同时也通过消费来满足自我，在日常的消费生活中，“我”是最优先考虑的因素，我想要、我喜欢、适合我，90后追求“只要我喜欢”快乐的原则。鲜明的自我意识会不自觉地驱动他们做出预判：哪些是自己喜欢的，哪些是适合自己的。他们在消费上强调“我”优先，只要是“我”喜欢的和适合“我”的，就不会在购买上妥协。同时，90后是富有创新精神的一批人，他们对新鲜事物充满好奇心，他们也有能力去创新。90后接受信息的能力、对社会的感知能力、对世界的了解能力，以及摆脱传统束缚的能力等都要比80后略胜一筹，他们驾驭现代互联网技术和信息手段获取优势的能力也较强，90后对新事物、新思想的接受程度及开阔的视野，也使他们有能力提出正确的见解，参与家庭消费决策。与80后相比，90后更反感被贴标签，在自我主张上，他们眼里没有权威，只有自己的观点，不会盲目地听从别人；在自主决策上，希望自己做主，有充分的话语权；在自我成就上，希望自己能够通过某种方式来证明自己的存在与能力，他们坚持自我，在认定的事情上不会轻易妥协。另外一方面，正是互联网的信息对称因素，和传统的土豪盲目消费不同，现在的消费很少有人会进行冲动消费，在大多数消费情境中，他们都表现得颇为理智。虽然90后比较关注自我，但是他们更加尊重人的个性和自由，对不同的观念和行为表现出更多的包容，他们喜欢新鲜事物，会做一些低成本的尝鲜消费，需要得到的服务成本不一定高，但是必须真情实意。可以这么说，新生代的消费者的消费更为感性，是理性基础上的感性购买和消费，90后消费者将某种消费感觉转换成消费价值，他们对商品的情感性、夸耀性及符号性价值的要求，早已超过了商品或服务的物质性价值及使用价值。主流消费群体的变化会带动整个消费的升级，现在所有的购物中心都在社交化、娱乐化，消费心理的这一变化是由于“需要”“环境”和“文化”三者交互作用的结果。这三者的变化发生在人们的心灵深处，对人的影响是巨大的。这可以说是一种情感消费时代，消费者购买商品所看重的已不是商品数量的多少、质量好坏及价钱的高低，而是为了一种感情上的满足，一种心理上的认同。人们是为了社交娱乐才去万达广场的，不仅仅是去消费的。中心城市的社区商圈全部线下线上连通了，从O2O变成O+O了。可以说，在物质产品已经充满这个世界时，人们有欲望也有条件去索取情感和精神产品。在此背景下的消费者从产生购买愿望到实现其购买行为，是由多种因素促成的。为此，营销思维与策略的重心要转移到消费者怎么买的思路上来，而怎么买的重心是消费者的需求与体验。而服务承载的情感时常起着决定性的作用，它甚至可以超越和影响到消费者的意志过程。4.传统终端服务面临的困境我们回过头来看看传统的终端服务的制约，传统终端服务本质上没有脱离为销售服务，而不是为客户服务的出发点，太过于急功近利，脱离了客户服务真正的需求。首先，传统终端服务的定义过于狭窄，还有很多停留在以销售产品为导向的服务，是产品销售之外的基本保障服务。比如销售前产品讲解，销售中的疑虑消除，销售后的质量和维修保障，和客户建立的基本还是交易关系的保障性服务，如餐饮企业对服务的理解可能就是笑容可掬；设备销售企业，可能把服务理解为“保修”；银行可能认为服务就是快捷并不出差错；商品零售企业可能认为服务就是存货充足和免费送货。这些理解都只是把服务限定在“有求必应”的范围内，满足于被动地适应顾客的要求。用马洛斯的需求理论而言，只是满足了安全的需求。同时，传统的终端服务往往流于形式，难以打动消费者，打动消费者变成了打扰消费者，服务者做不到需要的时候无处不在，不需要的时候无影无踪。而且传统终端还面临用户关系维护弱，整个物流信息结算非常原始，从“不购买、相关购买、推荐购买”的价值挖掘活动做不起来，客户持续流失且不明原因的困境。传统的终端营销也进行了突围，也提出了为客户创造价值的理念，但是还难以摆脱遭遇到的困惑。一方面，创造物质价值需要成本，而公司的利润空间总是有限的；另一方面，由于价值的可比性，获得一定价值，顾客会期待着另一次更大的价值，而且他会毫不犹豫地在价值比较中转投竞争对手的怀抱。再者，顾客的消费信息越来越完备，他们追求自身效益最大化的理性消费在面对众多厂商时往往表现为非理性：今天中意A厂家的产品折扣让利，明天钟情于B厂家的个性化服务，后天又认为C厂家的产品知识普及不错。现今的顾客越来越难“伺候”，不但要质比价，而且你搞让利促销，他望着市场上别的同类产品有的折扣、有的派送，恨不得每一样都要。如果我们只提供产品、服务及肤浅化的价值创造，已越来越难于满足顾客多样化、个性化的需求，更难获得顾客的忠诚。5.结论：终端服务提升的方向——服务的情感化新生代为主的消费升级下，新零售进入了情感营销时代，营销必须是“将欲取之，必先予之”的导向。传统的终端服务必须进行革命性的变革，必须从“以企业为导向”真正转为“为客户创造价值”。企业要摒弃饮鸩止渴式的价格战，创造“魅力产品”，营造“情感品牌”，进行“友好营销”。企业要尽其所能打动既是“理性的卫道士”，又是“情感的俘虏”的消费者，使其对品牌“一见钟情”“一往情深”。作为整体情景化营销的一部分，服务是企业为客户提供的以服务形式而存在的某种解决方案，把握消费者在消费前、消费中、消费后的情感化服务体验，由被动地适应变为主动地关心、主动地探求顾客的期望，才是研究终端服务的关键，要以专业增值、高效反应、感恩温情、亲密互动等方式给消费者提供极致体验。而只有在让客户满意、为客户创造价值的基础上，在产品之外的服务上使用情感营销，在终端服务的情感互动中为客户创造感动才有可能持久。企业必须高举Lovemark(爱的标志)，与消费者发生紧密关系，在他们的生活中扮演重要角色。从生活与情境出发，塑造感官体验及思维认同，以此抓住消费者的注意力，改变消费行为，并为产品找到新的生存价值与空间。这可以从两方面加以解释：其一，人在被感动时，印象自然加深，加深和持久的印象对顾客忠诚的维护作用是显而易见的。其二，感动包括情感认知的主观因素，其可比性减弱，且竞争对手模仿的可能性降低。即使模仿，竞争对手要想为客户创造另一次更深刻的感动也并不容易。终端服务一定要学会从消费者个体心理感受的角度理解消费者行为的内在依据，从功能元素、个性元素、情感元素（如图6-1所示）研究重点需要、动机、生活形态、自我概念、象征等消费者个性心理与消费购买行为的关系，创造、提供一个新的服务环境或者条件，在消费者的服务体验需求得到满足的同时，实现商家的利益。图6-1消费者个性心理与消费购买行为的依据在终端的服务提供上，应该将自己定位成消费者的知心朋友，对消费者要充满爱心，帮助消费者解决消费疑虑等消费心理的问题，把顾客当朋友，增值服务、温情互动、深化关系。然后，通过满足消费者的不同消费心理从而达到最理想的销售目的，服务是目的，销售是自然的结果。即使没有消费也是一种客户关系的维护，这点很重要。
第一篇理论指导篇
三、测评指标
测评指标是素质测评目标操作化的具体表现形式，是对测评项目的具体分解。（一）测评要素=测评对象的基本单位例：领导干部的管理能力可以拆分为感召能力、协调能力和决策能力三个要素。（二）测评标志=揭示测评要素的关键可辨特征测评标志是为每一个测评要素确立的关键性考核标准，要求必须是可辨别、易操作的特征，通常一个测评要素要有多个测评标志来说明。Tip：标志的形式1.等级评定式这种标志是针对所测评的要素，做出优劣、好坏、是非、大小、高低等判断与评论的句子。2.要点提示式这种标志是以要点形式提示测评者来把握测评要素的特征（如表3-10所示）。表3-10要点提示式标志示例3.方向指示式在这种测评标志中只规定了从哪些方面去测评，并没有具体规定测评的标志与标度，而是让测评主体自己去把握（如表3-11所示）。表3-11方向指示式标志示例（三）测评标度=测评要素或要素标志的程度差异情况测评标度是指描述测评要素或要素标志的程度差异与状态水平的顺序和度量。1.量词式标度这种标度是带有一定程度差异的形容词、副词、名词修饰的词组，刻画与揭示有关测评标志状态、水平变化的分布形式。2.等级式标度这种标度是用于一些等级顺序明确的字词、字母或数字揭示测评标志状态、水平变化等的刻度形式，等级数一般不超过9，如表3-12所示。表3-12等级式标度示例3.数量式标式这种标度是以分数来揭示测评标志水平变化的一种标度，它有离散点标式与连续区间式两种（如表3-13、表3-14所示）。（1）离散点标式标度表3-13离散点标式标度示例（2）连续区间式标度表3-14连续区间式标度示例4.定义式标度这种标度是用许多字词规定各个标度的范围与级别差异，实质上也属于说明型标度（如表3-15所示）。表3-15定义式标度示例
孔夫子的司法观
下面，我们就进入今天讲的第五章“释本末”。我们无论做任何事，首先都要明白什么是本？什么是末？否则就是成乱麻一团。我们来看原文：子曰：“听讼，吾犹人也。必也使无讼乎！”无情者，不得尽其辞。大畏民志，此谓知本。——《大学》第五章“释本末”这是孔夫子说的一段话，后面《大学》的作者对此作了一些提示。“听讼”，就是断案，在法庭上当法官。“听讼，吾犹人也。必也使无讼乎！”为什么孔夫子要说这一段话？为什么《大学》的作者要引这一段话？而且要用这一段话来说明什么是本？什么是末？对于法律、司法的这一套，孔夫子是非常熟悉的。孔夫子曾经也做过官，最大做到了鲁国的大司寇，就相当于国家的司法部长。都当部长了，当然对于制定法律的原则，对于国家司法程序，对于官司该怎么断、怎么打？他老人家都是非常熟悉的。传说孔夫子担任鲁国大司寇，上任七天就诛杀了“少正卯”。少正卯当时也是鲁国的大夫，大司寇的级别也是大夫。这件事是在《荀子》里有记载的，也引起了很多人的争论。对儒家有意见的人，就说孔夫子表面一套，背地里一套；表面讲“仁义礼智信”，而内心实际上是很冷酷的，治世的方式更像后来的法家。但支持儒家的就说，少正卯这个人虽然没有干杀人放火这些事，但是他扰乱民心，他有他一整套理论，而这一整套理论与仁义礼智信是相违背的；少正卯这个人还很有辩才，口才非常好，“粉丝”非常多，他的一套歪理邪说对社会影响很大，所以孔夫子杀掉了他。这也是一种说法。但到了宋代以后，很多儒家学者就认为这是荀子编造的故事，因为在先秦时代，诸子百家讲书写书都喜欢编很多寓言，就像《庄子》里面处处都是编的寓言。所以这也有可能是荀子编的。为什么怀疑其真实性呢？一个刚上任七天的司法部长，七天的时间对你的工作来说，很多基本的东西想理还理不顺，你还无法展开，还处于调研阶段、人事磨合阶段，短短七天怎么就能办这么大的案子？两个都是“大夫”的级别，刚上任七天的新大夫杀掉了老大夫，这也不太可能。总之，这事后世争论很多。但不管怎么争论，我们在这里就看出孔夫子对国家法律那一套是非常精通的。《大学》引用他对法律的认识来说明什么是本？什么是末？引用得非常恰当。“听讼，吾犹人也。必也使无讼乎！”在法庭上听原告、被告他们是怎样地互相辩论，互相打口水仗、互相斗嘴。法官高高地坐在上面，判断谁有理、谁无理；哪一个触犯了哪条法律、该定何罪。中国古代的一套法律制度也是很健全的。我们大家看古装的电视剧也好，电影也好，经常看见县太爷在法庭上升堂的威势，惊堂木一拍，两旁的差役肃穆而立，然后就开始了原告、被告的当庭陈述，一来一往的互相争讼。作为法官，当然就要明察秋毫，在断案的这个问题上，孔夫子就说了“吾犹人也”。在听各方陈述、争讼，并做出正确判断这件事上，“我”与其他的法官、与其他的青天大老爷没有什么区别，大家都是这样断案的。但是，有一点不同哦，“必也使无讼乎！”那就是我最希望的、最致力于的是根本就没有官司可打。我最希望在我的衙门里无事可做、关门大吉。这样的话，老百姓之间就没有斗争发生，大家你好我好，一团和气，我们这个社会就会非常健康和谐。孔夫子这一段话，就提出了作为法律、司法来说，最好是不要运用法律的强制手段来面对百姓，人们最好不要进入司法程序来打官司。这才是法律的本。听讼断案，一个法官具有明察秋毫的智慧，能判断出谁是谁非、谁好谁坏，这个并不是本，而是末，是没有办法的办法。司法之本，就是最终达到没人打官司、没有官司可打的目的。“无情者，不得尽其辞。大畏民志，此谓知本。”作为一个法官、一个司法的裁决者，如何面对“无情者”，就是面对失去正常的人情、正常的情理的人呢？打官司的双方，无理的那一方就叫“无情者”。作为一个好的法官，他就是要让无理的那一方不敢随便编造谎言，不敢随便诬陷好人，不敢随便无理取闹，不敢随便冤枉、欺负善良的人。所以，国家的法律是要让人们心里知道畏惧，不敢去触碰法律的红线。从这个角度来说，只有建立起法律的威严，才能够让社会上那些不良之辈改恶向善。
工业4.0实现的先决条件
实现工业4.0智能化制造的目标有许多先决条件，对于这些条件可以从不同的角度来解读，不同的人会有不同的认识。从范围角度看，人类实现工业制造第四次革命的时机基本成熟，正处于大变革的前夕。当然，任何变革都不是突然之间发生的，而是渐进的过程，当人们处在这个渐进的过程中的时候，往往感觉不到正在发生的大变革，但变革其实正在进行中。从国家层面看，经济发展极不平衡，经济发达国家在变革的前列，引领着变革潮流。从企业层面讲，有实力的大型企业都已经开始朝着智能化制造的方向转型升级了，而弱小企业则对于工业4.0感受很低。工业4.0实现的前提主要针对技术而言，智能化生产必须依赖于信息通信技术的发展，而如今互联网已经非常成熟，衍生自互联网技术的云计算和大数据也开始快速发展，呈现出良好的前景，这就为工业制造企业实现智能化提供了技术支持，依赖于新技术的生产模式呼之欲出。随着新的信息技术在企业装备、企业管理和市场交易等方面的全方位深化应用，随着互联网价值在工业制造业的发掘运用，各行业企业开始实现横向集结，工业企业也开始强化纵向联合，互联网企业与制造企业、生产企业与服务企业之间的边界将日益模糊，企业定制化的柔性生产和智能化的管理运作成为可能。与许多国家一样，我国工业制造正处于3.X时代，正在为4.0准备着各方面的先决条件。工业4.0的实现过程是一个动态的过程，当条件越来越具备，离工业4.0也就越来越近。当然，国家与国家，企业与企业，所处的状态和进展速度是不一样的，反映出来的不平衡是正常现象，任何事情都存在上中下。实现工业4.0的过程也是一个不断创新和实践的过程，在理论、技术与实践的交互作用下，技术越来越进步，经验越来越丰富，自然会水到渠成。在实现智能化制造的过程中，可以弯道超车，但不可以揠苗助长。中国企业需要逐步集聚变革的力量，为大变革不断创造条件，但不可断层式大跃进。需要随着信息化的不断建设逐步过度到智能化的阶段，假如信息化建设水平不高，就急于实现智能化，其结果必然是一阵风的形式主义，不但无益而且有害。从国家层面来讲，政府职能部门要有为而动，联合行业的智慧和力量推动智能化制造标准化建设的进程，为其提供政策支持和金融支持。另外政府职能部门还要有意而为之，扶持一批专门为企业智能化改造提供专门服务的高新企业，给我国企业实现智能化升级研发和提供相应的设备和技术——MES系统。同时，企业也要积极行动起来，为实现智能化制造做准备，加快企业信息化升级改造，加快企业数字化世界建设，关注智能化制造动态。工业行业协会要为实现智能化生产出力，引导行业建立更有效率的生产价值链。
别把“人豺”当人才
公司规模小时，我基本上都是靠亲戚朋友介绍或公司内部员工推荐的方式录用新员工，这种方法招人尽管效率不高，但招来的新员工都知根知底，对公司比较认可，人也比较可靠。后来公司规模大了，单靠熟人介绍已无法满足公司发展的需要，于是公司开始在报纸上登招聘广告，在网上发布招聘信息，大规模从社会上招聘公司发展所需要的人才。这种方法很好解决了公司的需求，但由于对新来员工了解有限，也产生了一些无法回避的问题。2007年的5至7月对我来说，是充满挫折的三个月。挫折不仅在金钱上，更在精神上。2007年的五一刚过一周，销售部经理告诉我说他部门的业务员张某节后一直没来上班，打电话过去问，张某说他要辞职，以后就不来上班了。到财务部一查，节前张某做的一单生意客户还未结账，款额将近两万元。我赶紧与客户联系，客户说张某前两天刚把账结走，还在客户财务部签了字。我一听觉得不妙，不过又一琢磨张某来公司已经将近三年了，工作一直积极主动，人缘也不错，不应该呀。再与张某联系，张某说这些天脚扭了，过些天把货款送回来。第二天再给张某打电话却已经找不到人了。赶紧按照档案上登记的地址上门去找，结果他所居住的街道早已经拆迁，张某幼年丧母，父亲再娶，一家人形同陌路，互不往来，这下张某手机一关可真是人间蒸发。忙了半个多月，眼看寻人无望只能报案了。6月了，张某还未找到，维修部又出事了，一个刚来三个月的外地员工卷了三千多元货款跑了。打手机联系，对方直言不讳：你们也别找我了，应聘时我留的所有信息全部是假的，就几千块钱你们就别再费精力了。挂了电话一查，该人的所有信息果然无一真实。此人是我亲自面试招聘进来的，他长得忠厚诚恳，谈吐得体，做事稳当，平时学东西很快，人缘也不错。一时间，公司内部风声鹤唳，大家互相间都瞧着对方可疑，轻易不敢派新招的外地员工出去结账及经手钱财。厄运还没结束。7月底，维修部又一名尚未转正的员工焦某在结完三千多元货款后不辞而别。好在焦某是北京近郊人，家庭住址可查。虽然他更换了手机号码，可他在网上重新发布的求职信息被公司找到从而获得了他新的手机号码。打电话给他，他还挺横，说货款丢了，他没钱赔。问他什么时候能有钱，他说什么时候都没钱。于是我将他父母居住地的地址念给他听，告诉他如果这样的话，公司就直接找他父母去。这下焦某害怕了，马上承诺第二天到公司来解决问题。这三件连续发生的事使得公司销售部和维修部情绪低落，其他部门也整天提心吊胆，也让我也对公司的运作方式产生了怀疑，对公司很多员工产生了怀疑。不过日子还得过呀，要是我自己都没信心，公司其他人就更不知如何是好了。痛定思痛，我对连续出现的三件事仔细进行了分析。第一件是个偶然事件，事后得知，张某在外由于不良生活习惯花费较大，不光侵占公司货款，而且恶意透支了个人银行信用卡，银行也正在找他。第二件是由于公司自身招聘时审查不严，让心术不正的人有机可乘。第三件是受前两件事影响，让某些员工觉得私拿公司货款风险很小所以铤而走险。赶紧亡羊补牢吧。首先，对公司员工进行一次全面审查，仔细核实每人的身份及家庭住址等；其次，从此以后招聘新员工，尽量要本地的，如外地人员应聘则必须有本地户口担保人提供担保，否则无论多么优秀也不录取。新员工录用后，再挨个核实家庭联系电话、父母联系电话，缺一不可（毕竟大部分人都有羞耻感，在外做坏事不愿让父母知道）。几个月后，公安局来电话说张某被抓获了。其实抓获张某的过程很简单，当时他正在北京郊区某派出所对面的网吧上网，由于在网吧上网都需要登记身份证，他一登记，网吧的系统就显示该人正被网上通缉，所以张某在电脑前板凳还没坐热派出所的警察就站到了他身旁。其实即使他此次没被抓住，以后只要他办理外出住宿、买房卖房、登记结婚、乘坐飞机、办理护照等用身份证的场合，都会被抓获。现在法制逐渐完善，办案手段越来越先进，心术不正的人真应该好好反省一下自己，毕竟每个人都要为自己的行为承担后果。在采取了一系列措施后，公司气氛平静了，最近未再发生类似事件。前两天，某外地分公司经理告诉我：其分公司开除了一个私留公司货款的员工。该员工在进公司前就有类似问题，招聘时分公司经理已从另一家公司了解到了，不过分公司经理觉得他年纪小，应该能改过自新，于是想再给他一次机会。进公司后，分公司经理还在各种场合试过他几次都没问题，也就放心了。最近，那名员工交了个女朋友，手头比较紧，于是故技重施，私留了公司几百块钱货款，但由于分公司财务制度比较健全，很快就发现了。被开除后，该员工的家长找到公司来大吵大闹，后听分公司经理说明情况后安静了下来，说：“我明白了，这件事不怪公司，只怪我们做父母的没教育好自己的孩子。”别把“人豺”当人才，选人实在很是重要。小心无大错，对于不诚实和品德有问题的人坚决不能录用，否则他就像一颗定时炸弹，你不知道他什么时候“爆炸”，而这个“爆炸”带来的恶劣后果往往是一个小公司难以承受的。 宋博士观点：如果我们只有一条选人的标准，我相信，这唯一的标准应该是责任心。让一个本来没有责任心的人变成一个有责任心的人，即便有这种可能，也是一件十分困难的事情。大部分情况下，对大部分管理者来说，选用有责任心的人并对之加以培养，是更经济、更有效的做法。 
23管理就是算账
我们通常处在一个仅仅靠洞察力已不能解决问题的复杂环境。我们必须做各种各样的“管理实验”，以确定企业未来的发展方向。只要我们是在用一种科学的精神做企业实验，我们就不会不计代价，也不会对实验本身不加控制，以至于花费巨大之后还一无所获。即使失败，我们也能从中学习到许多东西。  一个人投硬币，连续七次相同地投出国徽一面，你相信吗？大部分人不相信这会是事实。少部分人相信投币人有魔力，也有一部分人相信这是在玩魔术，但极少有人会相信这是一个再自然不过的现象。事实上，若有一千个人每人连续投七次硬币，第一次必然有500人左右投出国徽一面；第二次必然有250人左右连续两次投出国徽一面……第七次时还至少有七个人投出国徽一面！若同一个人做一千次这样的实验，也必然有至少七次会出现我们表面看来不会发生或认为是“奇迹”的事情。 事实上，企业管理上的“奇迹”大都是同样产生的：在成功的企业前面，通常有许多企业做了类似的尝试，但都过早地放弃了，只有少数一些企业坚持了下来。在成功之前，一个企业通常也有过许许多多次失败，就像我们熟知的发明666药粉的故事一样：如果发明者在第665次时放弃，他还是不会做成。所以“坚持”或“毅力”不仅仅是科学家的精神，也同样是企业家应该具备的素质。通常，我们要求企业家具有一些超人的素质。在德国曾有过一次对最大的600家企业老总的调查，结果显示：洞察力、远见等特征被排在企业家应该具备的特征之前列。但问题是，若我们用这样的标准去选择企业家或管理者，通常找不到合适的人：让我们扪心自问，我们自己、我们周围有多少人符合这个标准？即使是一些被公认为有远见的大企业家也不得不承认经常做出错误的决策。我不是说洞察力、远见等特征对做一个企业来说不重要。若一个人具有这样的能力，对一个企业来说绝对是幸事。但我们通常处在一个仅仅靠洞察力已不能解决问题的复杂环境。我们必须做各种各样的“管理实验”，以确定企业未来的发展方向。 作为管理者，我们都累积了一定的识别人才的能力。但即使是最有经验的人事经理也不得不借助一些外部特征，如过往的成就来推断一个人在一个新企业未来的发展。我们当然都有一些“直觉”，觉得这个人适合或不适合这样的位置。但若老老实实地想一下，可能我们“直觉”正确的时候和错误的时候几乎一样多。更实用的管理人才的办法是实验：给一个具有一定条件的人相应的权利、资源和时间，然后根据其业绩来判断其能力和去留。即使是麦肯锡这样对人才最为挑剔的管理顾问公司，真正使其成功的原则也是其在人才上的实验原则：UporGo，即一个人要么上去，要么走人。上去意味着业绩和个人的成长。如果一个员工没有在两年的时间里因优秀的业绩而上升一个阶梯，他一定要另寻高就。国内一些企业奉行的“末位淘汰机制”，也是遵循同样的原则。GE则是在不同领域做企业实验的高手。在我看来，GE真正遵循的企业原则中一个最重要的原则也是一个实验原则：UporClose，即一个业务领域要么在规定的时间里用规定的预算进入世界前三名，要么就把这个领域关掉。用韦尔奇的话来说：“总部不会太理会细节，但我们有很好的嗅觉。我们的任务是分配资源，不仅是财务意义上的，也包括智力意义上的资本。嗅到、感觉、接触、倾听，之后分配资源。把人员和资产赌在一定的发展可能性上，犯尽错误之后做是否保留的决定。”不管我们是否愿意，做企业实际上是在做一系列的实验。高明的实验者会像科学家一样做有控制的实验，就像我常常讲到的食品零售连锁巨人ALDI的做法一样：ALDI在决定是否引入一个新的商品进入其连锁店之前，一定要在几家有代表意义的连锁店中试销一下，根据这个小小的、几乎没有成本的实验得出的数据，再决定是否推广至全部三千多家店铺。而不计成本的实验就变成了赌博，其代价极其高昂。以我的看法，长虹很多年前垄断彩管的做法实际上就是这样一种无法控制的赌博，而不是一个可以从中学习的企业实验。做实验就意味着允许失败。只要我们是在用一种科学的精神做企业实验，我们就不会不计代价，也不会对实验本身不加控制，以至于花费巨大之后还一无所获。即使失败，我们也能从中学习到许多东西。同样，实验也要求理论的指导，没有理论指导的实验是毫无用处的实验。从这个意义上讲，一个好的理论是最实用的。不要相信奇迹，但要相信实验，因为实验永远不败。     宋博士管理微博（推荐）◎如果员工不愿意犯错误，他们就永远不可能做出正确的决策。如果他们总犯错误，你就应该让他们去为你的竞争对手工作!——花旗集团前董事长韦尔◎很多我们看上去冒险而大成的人，自己根本不认为冒了险。他们了解自己的事情，而外人不了解，以为有很大风险。所以，对风险的判断往往是主观的。 
2.且看教科书式开撕，撕出风格撕出水平
一些在品牌传播上颇有心得的企业，往往也擅长开撕。百事可乐早年靠着撕可口可乐上位，早已经写入到营销教材，蒙牛早期也是撕伊利起家，国内加多宝和王老吉这几年的混战，都吸引了足够的注意力，当年的3Q大战则让360名声大噪。看个小案例：几家卖女装的“淘宝神店”，掀起了一场波澜壮阔的互撕逼，主角分别是戎美、D家、美女家的大衣柜、茉莉雅集。他们的方式是在店铺上发布长长的檄文，应该是淘宝史上的一项壮举了吧。从设计撕到原料来源，从买同行产品预售撕到抄袭文案，从蛇皮袋装绒线再撕到对方人品，最后戎美老板把自己北大毕业证书都晒出来了，撕到这份上，也算是超凡脱俗，骨骼清奇了。最后的结果居然是皆大欢喜，各家店铺关注度访问量都大幅提高，粉丝数量也大增，戎美的粉丝数量居然从120多万增加到270多万，相对于其它几家店来说，戎美更懂得其中的诀窍。如果我们不是很排斥“撕逼”这个听上去很粗俗的词汇，而是把它理解为，在传播中对异议的反对、批评、抨击和争论，我们会发现，撕在高明的营销中几乎无处不在。本篇开头的乔布斯发言绝对是个中翘楚，他属于能撕出情怀的顶尖高手。而有些则撕的比较隐蔽，比如“无印良品”。很明显，无印良品是反品牌化的，它倡导的是这样的消费哲学：拿掉商标、用最简朴的包装、尽可能少的颜色，简单到只剩素材和产品功能本身。这无疑是在打脸那些拿品牌做标签、身份象征、挖掘各种内涵的品牌商和认同这种理念的消费者。“游击营销”创始人，营销兼广告大师莱文森说：“培养一些强敌，即一些在重大问题上与你观点不一样的敌人。你会在一些基本理念上与他展开殊死斗争，但你和你的敌人都会在斗争中获益匪浅。”“你的竞争对手扮演的角色就是迫使你变得更好。”而在互联网环境下，会撕的优势被进一步放大。所有能够引爆网络的内容背后，都是基于两拨人甚至多拨人的对抗，只有正方没有反方的辩论赛，吃瓜群众们是不买账的。论坛上的地域贴一向都是热点，老戏骨和小鲜肉的对抗也不会缺少话题，宗庆后怼两句马云，也被看成是互联网经济跟传统经济的对台戏。今日头条有互动度这个标准来判断自媒体作者的头条号指数，包括点击、评论、转发、收藏、参与的人数越多，今日头条就会提升该篇文章的推荐力度我们经常说互联网时代要“自带流量”，那到底什么才是真正的自带流量呢？除了已有品牌基础和市场认知的品牌，那些新进入市场的产品、新品牌、新的IP，要怎样才能做到自带流量呢？答案就是自带话题，有正面有反面，有支持者有敌人，自己去评论别人，也留下槽点供人消遣。要让人“有东西可撕”。矛盾是事物发展的源泉和动力，现代哲学讲矛盾，中国传统文化讲阴阳，你的产品或品牌或其它营销内容，如果只有光鲜的一面，就是死水一潭。
12.3项目范围管理
项目范围，包括项目的最终产品或服务以及为实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。所以从这种意义上讲，项目范围的确定就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的、哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴。项目范围的界定就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构（WorkBreakdownStructure），简称WBS。项目范围的界定目的是便于项目的具体分工，明确各成员的权、责、利，提高对成本、时间及资源估算的准确性，为绩效测量与控制定义一个基准计划，便于进行明确的职责分配。进行项目范围界定时要充分研究客户的需求建议书，将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执行单元，绘制工作分解结构图，编写项目工作分解结构，建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构，建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构。案例分析：小王是国内某知名IT企业的项目经理，负责一个客户的企业管理系统建设。在该项目合同和工作说明书中，简单地列出了几条项目承包方应完成的工作。甲方的项目经理由信息中心的经理兼任。在项目实施过程中，有时甲方的业务部门直接向小王提出变更要求，有时甲方的项目组直接向小王提出变更请求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小王试图用工作说明书来说明甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小王跟客户有不同的理解。因此小王对这些变更要求不能简单地接受或者拒绝而左右为难，他感到沮丧。如果不改变这种状况，项目完成遥遥无期。问题：该问题产生的原因是什么？如何解决？如果你是小王，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？项目目标的原则如表12-4所示。表12-4项目目标的原则序号主题内容1明确性最终目标是否明确？应该做到哪一步，以及何时完成2可度量性能在多大程度上测量最终目标的完成情况3可完成性在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现4相关性最终目标是否很重要、很有价值，是否值得进行下去5可跟踪性能够对整个项目过程进行跟踪检查
4.工厂展厅团购模式解决了哪些问题
①解决了单个专卖店面积小、产品单一、顾客可选择产品少、顾客流失率高的问题；②解决了单个专卖店不具备活动策划能力、推广操作能力的问题；③解决了推广期间锁定的目标客户只去工厂展厅团购不去竞品专卖店的问题（甚至成交的顾客根本就没有去过专卖店所在的卖场）；④解决了顾客对品牌（看到工厂的规模会产生信赖）、产品质量（很多工厂会安排顾客参观工厂生产线并配有专业的解说员）、环保、价格（很少有人会怀疑工厂展厅的价格会随意虚标）的信任问题，提高了成交率和客单价；⑤解决了专卖店在人员组织、活动推广、产品标价、销售议价、产品解说等的先天缺陷；⑥加盟专卖店的销售模式发生了根本性的改变，原来的销售在卖场专卖店成交，现在变为了在工厂的展厅成交，专卖店变成了顾客的体验店及集客中心；⑦加盟店不必再开大店，避免了经销商对装修的费用投入，同时也减轻了卖场租金的压力，其经营的盈利水平会大大增强。工厂展厅团购模式也许是目前解决店中店模式专卖店经营惨淡的最佳方式。截至目前，加入工厂展厅团购模式的家具企业越来越多，如A家家居、联邦、顾家家居、斯可馨、全友家居、双虎家居、南方家居、掌上明珠、阳光林森、帝标、赖氏家具、蓝鸟家具、平安家具……不过，家具工厂展厅团购模式也有局限性，因其是工厂展厅团购模式，辐射的距离有局限性，通常这种模式顾客去工厂展厅购物是在一日内完成的，否则会增加额外费用；其辐射的专卖店也就是300~500公里的专卖店，500公里以外的专卖店就不能做这种模式了，受益的是距离工厂近的部分专卖店。至于距离工厂比较远的专卖店如何借助工厂的力量提升业绩的问题，就是另一个模式了，从厂商共赢的角度来说，也许下一个突破点就是区域工厂直营店团购模式。在这方面，川派家具有着先天的优势，只不过要把原来加盟的大店（8000平方米）由加盟店变为“工厂直营店”就是了，也没有必要一味地要求各地的经销商都开大店了，方圆100公里内有一家工厂直营店就行了。
导读
图腾品牌，吸服心灵——数字部落时代的品牌方案想想当今那些令人能量升腾的品牌，比如华为、苹果、亚马逊、IBM、谷歌，它们为什么受人崇拜？除了拥有卓越的技术、产品、服务和解决方案……最重要的是组织的力量，它们都创建了一个拥有伟大蓝图的图腾组织，这些伟大组织不是简单地从“定位”“品类”“超级符号”这些外部认知层面和沟通战术的角度来打造品牌，而是从拥有伟大的蓝图与理念到拥有文化、精神与信仰，从内外合一层面和运营一个组织的角度来打造图腾品牌。笔者从事品牌营销事业已经25年，一直借鉴吸收国外的理论与方法，但长期的实践与感悟，以及独特的中华文明禀赋，让笔者探索出中国企业原创的品牌思想与方法，以期引领中国品牌的战略营销，启发那些想走向伟大的同类品牌，于是《图腾品牌——品牌的终极修炼》在酝酿10年之后厚积薄发1年写就。本书第一次从组织层面和文化信仰层面回答了企业中最重要、最本原的问题：品牌到底从哪里来？又将到哪里去？品牌的起源和终极到底是什么？本书首次揭开品牌最高本质的秘密所在：品牌之源与品牌终极皆为图腾。本书将告诉你未来大势，数字互联时代人类将重新部落化。组织即部落，社群即部落，品牌即部落。今天的品牌聚焦已经从“独特销售主张”(USP)过渡到“独特消费部落”(UBT)，而UBT就是经营一个特定的部落、一个社群、一个无形的社会组织。唯有成为图腾品牌，才能脱胎换骨，引导企业不断提升。从定位之术到图腾之道，《图腾品牌》将给你的品牌思维重装系统、重构体系、重新升级。《图腾品牌》是定位之后划时代的思想与方法，是品牌修炼的最高境界和终极目标。这本书是真正的中国原创品牌思想与方法，对当下中国企业提升品牌思维、推动品牌升级、开启中国品牌的轴心时代、用品牌感动世界，具有终极价值。
四、权利保障靠合同而非持股比例
如果一个股东持有一家公司过半的股权，那他就可以轻松地控制这个公司。但VC的股权一般不会超过50%，他们在持股比例上并不占优势。所以他们会要求创始人签署他们的格式投资协议，在这些协议中设定了很多保护自己的条款，以此寻求权利保障。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载