热门：快消品零售营销老板
第五章 接近客户——客户关系不能只靠吃吃饭
关系是很多销售人员的口头禅和万金油，获得订单是因为关系，订单丢了也是因为关系。而在有些销售人员的眼里，建立客户关系基本就是三板斧：吃饭、回扣、带洗脚，三板斧屡试不爽。客户是如何看待与供应商的关系的呢？与供应商建立关系的心路历程是什么样的？还是那句老话，要想钓到鱼，就要像鱼一样思考，我们看一个实际的例子。单位要做销售技术手册，要找相关的供应商：广告制作公司或者印刷厂，别看是些小东西，找供应商也挺费劲儿的，一来我不太懂，二来虽然行业很成熟、很透明，但水也不浅。我在网上找到一些商家，大致了解了一下情况，产品没什么好了解，主要是了解价格，了解过后，大概知道了行情价。此时，恰好一位做这方面业务的业务员A（40多岁）上门推销，来得正是时候，我便同意跟他沟通。鉴于采购量比较大，在关注质量、价格的同时，我也特别观察推销员的靠谱程度和诚意。如果一开始就给我报比行情价高许多的报价，表明有吃生的意思，还好，这位推销员老实，第一次就给我们报了很有诚意的价格。而且他不像某些推销员，一旦我们没给出多少成交信号，便没耐性沟通细节了，如“××到做货的时候再谈，现在就谈大概的问题”，A销售人员很有耐性，而且非常善于倾听，总能让我们舒服地接受他的建议。我以为A只是负责推销，技术方面不太懂，原来他是一个大师傅，我就干脆让他包办一切，比如设计、排版……但我跟A声明：“今天还不能拍板下单，你回去给我每样做些样板，样板费照付，但我有一个特别要求，希望做样板也要用心。”A说：“肯定的，我做了20多年，样板我先给你做出来，样板费到时再讲。”我说：“好的，谢谢，样板到时快递过来也行，你要是方便送过来也行。”A在第三天就将样板做出来了，又是亲自送过来，一看样板就知道是认真做的，A给我们讲解了许多，我们总算大概明白是怎么回事了。我问他：“价格方面，你看是否还可以下浮？”他说：“如果你今天能确定要，那就再少××。”我说：“可以，然后核实交易方式、交货期……”我为什么从A销售人员这里购买？我总结了以下几点：（1）给了我便利价值：简单讲“节省了我的体力、精力、时间”，而我愿意回报他。（2）顾问式的销售：如果A只是负责推销而不懂技术，至少没帮我解决问题，机会就会大打折扣。（3）诚意、靠谱：从报价就能看出诚意，虽然初始报价保守些无可厚非，但就客户立场而言，希望一开始就给到实价（但不是最终价）。虽然客户不懂行，但不代表没去比价。
1.诱因的两个方面
这一部分巴纳德实际上是说明了这样一个问题，既然组织必须向成员提供诱因以使其获得动机上的满足，那么，组织就会有两种方法：一个是提供一些诱因，提供一个诱因组合来满足成员需求；另一个是，还可以想办法改变成员的动机，如果组织成员的动机改变了，其对诱因的需求也会改变。后一种方法特别适用于一个组织没有足够的诱因来满足成员要求的时候。巴纳德是这样表达的，“对一个处于某种思想状况，持某种态度，有着某些动机的人，可以通过向他提供客观存在的积极诱因或负诱因的一定组合，引诱他向一个组织做出贡献。但常常会有这样的情况，组织不能为这种思想状况、态度和动机提供积极诱因，于是唯一可以作为替代的方法是改变这些思想状况、态度和动机，以便组织现有的客观诱因能够有效地发挥作用。所以，一个组织可以或者通过提供客观诱因，或者通过改变人们的思想状况来获得所需的努力以维持自己的存在。在我看来，任何一个组织如果不把这两种方法结合起来使用，实际上就不可能存在。某些组织把重点放在提供客观诱因上（绝大多数工业组织就是这样），其他一些组织则把重点放在改变人的思想状况上（绝大多数爱国组织和宗教组织就是这样。）”（P111-112）巴纳德的解释很清楚，他引导我们关注两种方法，一种是提供客观诱因的方法，叫作诱因的方法；另一种是改变人们主观态度的方法，叫作说服的方法。要么向人提供诱因，要么改变人的主观态度，这是组织角度可做的两件事。无论是提供诱因，还是进行改变人们态度的说服，从大的方面讲，都是诱因的问题，都是激励的问题。
第四节 销售计划里的指标体系
第四节 销售计划里的指标体系正如我们知道的一样，销售计划会有很大的篇幅，介绍未来的渠道策略、产品策略、促销策略、价格策略等，这个章节仅从数字量化的角度，对销售计划指标体系进行简单的介绍。一、渠道在销售计划中，除了对渠道开拓和渠道设置进行有效陈述外，对渠道评估也是销售计划的重要组成部分，对渠道进行评估的量化指标数以百计，但常用的指标主要有以下三个：渠道平均毛利率（基于渠道数量）=（渠道一毛利率＋渠道二毛利率＋……＋渠道N毛利率）／渠道数量N这是评估渠道整体盈利水平的重要指标，也是衡量渠道建设宽度的指标。加权铺货率=∑渠道权重×门店权重=渠道一权重×门店一权重＋渠道二权重×门店二权重＋……＋渠道N权重×门店N权重这是衡量渠道密度的重要指标，也是衡量企业市场份额的指标之一。渠道商N的口袋价格＝出厂价×渠道商一的顺加毛利率×渠道商二的顺加毛利率×……×渠道商N-1的顺加毛利率一般来说，N越大，渠道层级越多，出厂价与渠道商的口袋价格差越大。从现在渠道层级的发展来说，渠道各个层级的利润水平会受到行业的限制，但大致渠道设置层级不会超过三级：省级、市级、县级。越大的平台利润越低、流量越大，省级渠道成熟品牌都不会超过8%，市级渠道10%，县级渠道往下走，尤其到乡镇，渠道利润就会变得比较高了，这反映了目前物流发展现状，也反映了渠道在县级以下市场的重要性。渠道商的口袋价格是反映渠道深度的重要指标。二、产品新产品总销量预测=（T-1期试用者数）×T期重复购买率×人均购买量＋T期试用者数×人均购买量新品的销量预测需要一些基础数据进行配合，包括通过市场调研等方法获得的重复购买率、试用期使用人数等。举一个快消品的例子，对新产品总销量预测进行说明：经过第一个月的试销期后，槟榔公司的新包装产品A进入全面推广期，为期1个月。该公司同品类产品的重复购买率40%（是经验数据，上月购买后本月仍会继续购买的人群），辅导期内第一个月试用率仍为46.43%，以此数据为基础，在市区60万目标消费人口的前提下，请预估1个月推广期新包装产品的销量。（注：为保守起见，设定购买人群每月只有1次购买行为。）辅导期第一个月新产品销量预测＝（T-1期试用者数）×T期重复购买率×人均购买量＋T期试用者数×人均购买量＝60万人×46.43%×40%×2.69包＋60万人×46.43%×2.69包≈30万包＋75万包＝105万包当然，新产品上市还会涉及新品对老品侵蚀问题，即新品销量的增长是以老品销售损失为代价的，有兴趣的读者可以去参考《用数字解放营销人》（中华工商联合出版社2013年1月版）的第四章第三节内容。老品销量预测：可以用前面介绍的一元二次线性方程，进行老品的销量预估，不再介绍。三、促销在销售计划中，对促销的评估和监控，不在于对某次促销销量和价格管理，而在于对投入产出的分析。所以，促销的量化指标主要有以下两个：（1）费销比＝促销预期销售额/预计投入费用额费销比是衡量促销费用效率的关键指标，一般费用的内容包括促销返点、临促人员工资、场地费、演出费、活动物料费、活动杂费等。这些一般都会在年度总促销费用中进行预估，每次促销活动前会有再一次的评估，年度促销的费销比是年度总控制指标。如某公司年度销售额目标为40亿元，其中分解的渠道促销需要承担的销售额为13.2亿元，渠道促销费用1.2亿元，故年度需要实现的促销费销比为13.2亿元÷1.2亿元=11元。即年度控制的整体促销费销比为投入1元，实现11元的促销额。（2）促销投资回报率=（销售收入－销售成本－销售费用）/销售费用回报率指标是一个利润指标，某些业务人员是没有销售成本这个概念的，所以在衡量促销投资回报率指标时，并不是每一份销售计划都会涉及。四、价格价格指标体系除了新成立的公司或者有新产品上市，需要确定整体的价格策略外，一般公司的销售计划中主要是对价格的监控措施，至于对新产品如何定价，这里不做太多阐述，主要对销售计划中的价格管控目标做个介绍。有些公司各区域的价格是根据区域情况自由调控的，但是也会要求区域内的价格基本一致，总部监管部门会不定期对区域价格进行抽查，要求年度抽查的价格波动控制在某一标准方差内，这就涉及抽样样本的标准方差的计算。比如，某公司年度的终端价格水平为1998元，要求区域价格水平在年度内控制在100元以内波动，超出这个标准将不达标。公司做了10次抽查，价格记录如表5-7所示。表5-7某公司10次价格抽查情况（单位：元）第一次第二次第三次第四次第五次第六次第七次第八次第九次第十次1998210021102100198019001998200021502200该公司区域抽查的平均价格：≈2054元价格波动标准方差＝≈87.34元，应该说区域市场比较成功地执行了公司的价格管控政策。
铁三角——物质文化定位
物质文化以物质形态为载体，是企业看得见、摸得着的文化特性。物质文化的定位就是在企业各种物质形态中渗透和体现企业所倡导的文化理念。物质文化包括两个方面的内容：一是企业生产经营的成果，即企业生产的产品和提供的服务。企业产品的设计、质量、功能、给顾客的使用体验和售后服务都属于物质文化。顾客对苹果公司产品的热捧，就是因为对其设计和设计所带来的用户体验的认同。二是企业的工作环境和生活环境中的文化现象。即企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、VI用品、员工服装等。物质产品、服务与物质环境的价值高低与物化于其中的企业文化理念的含量有关，文化内涵的高低决定物质产品、服务与物质环境的价值高低。但这种价值已不同于一般简单劳动的价值，而是文化的附加价值。产品中的文化附加值是指产品具有的创意价值、设计价值、审美价值、心理价值、观赏价值、认知价值、环保价值等。这种文化附加价值是以满足客户的心理需求而体现出来的价值。企业建筑是物质文化的典型代表，其外观结构的设计风格应该传达公司所倡导的价值理念。比如，企业倡导环保理念，那么在企业建筑设计、材料的使用中，要体现环保理念。和建筑的风格相似，室内空间的布局同样是体现企业理念的方式之一。当顾客走进一家公司，办公场所是开放式的还是封闭式的，是冷色调还是暖色调，员工着装是统一还是随意……这些客户的感觉也都是物质文化。像红蜻蜓集团建立的国内首家鞋科技博物馆，展示了各种特色的鞋类，有功能鞋、专利鞋及高科技鞋等。当顾客参观时，会留下专业、用心的感觉，这就是物质文化。企业文化理念在物质文化中的体现，主要集中在企业的LOGO和企业色上。物质文化的营造，关键也是有意识地用好这些表达文化理念的元素。为了便于识别、传播，很多企业都制定了企业规范的视觉识别系统，而LOGO是整个系统的核心，是识别企业的标志，是企业的象征。LOGO是企业表现物质文化的一个核心元素。大到企业办公大厦，小到公司的标签纸，都会用到，而且是这个设计中的亮点，起到画龙点睛的作用。还有企业的主、副色的应用，也是体现物质文化的一个重要方面。比如，麦当劳的黄色，星巴克的绿色等。企业设计一套与文化理念相符的《VI应用指导手册》是非常必要的。《VI应用指导手册》一般由基本要素、应用要素两部分组成。一是基础部分。由标志(LOGO)、标准字体、标准色、辅助图形(象征图形)等构成。它们是VI识别的基础与核心形象，有着代表企业的权威性，不允许轻易改变或随意修改。VI手册中对标志的设计理念、蕴涵的意义都加以了说明，对各种标准组合规范使用表现也都作了详细的说明及图例演示。二是应用部分。VI设计的识别作用是通过应用媒介来传播的，因此VI手册中对企业常用的各类物品、宣传媒体，包括活动性识别，这类基础条件变化甚多的应用项目，都从需要的角度作了繁简不一的视觉效果示范，以便企业参照执行。企业编写和出版《VI应用指导手册》的目的是规范和统一企业的视觉形象。要达到规范和统一的目的，必须拥有三个特性。一是设计的唯一性。手册中最好只有一套设计，一些企业会有两种甚至三种设计，由各单位在应用的时候自选版本，最后的结果五花八门，就会背离初衷，起不到统一的功能。二是指导的明确性。从尺寸、材质到制作工艺，都要有明确的规范，便于制作。三是制作的统一性。建议由一个部门统一按标准制作，其他部门或单位领用，这样才能真正起到规范和统一的作用。让每个单位自己制作，会因为负责人不专业，或者制作单位专业水平差，制作出来的文化产品质量低下。比如，一家公司在手册中设计和规范了员工服装的样式，但是在实际执行中，没有做统一的规定。各个单位自行制作，制作出来的员工服装，有各种样式、多种色彩。这样，究竟能不能起到传播理念、凝聚员工、塑造形象的作用，就需要打个问号。◆案例解读星巴克向客户传达的不只是它的咖啡文化，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”，如个性化的店铺设计、气氛管理、丰富多彩的包装设计等。星巴克把美式文化分解成可以体验的东西，多方面展现其对设计、对美的独到见解。紧张忙碌的生活中，人们都渴望着放松和悠闲。星巴克不仅能提供一种美味产品，还能提供一份丰富而美妙的设计体验，这不仅吸引了众多的消费者，还提升了品牌认知度。星巴克的物质文化一、标识设计标识设计1971年版本的棕色标志由来是一幅16世纪斯堪的纳维亚的双尾美人鱼木雕图案，她有赤裸乳房和一条充分地可看见的双重鱼尾巴，周围围绕着STARBUCKSCOFFEEANDTEA的字样。1987年，星巴克被霍华•萧兹先生所创立的每日咖啡合并，所以换了新标。第二版的标志，融合了原始星巴克与每日咖啡的特色：沿用了原本的美人鱼图案，但做了些许修改了，她没有赤裸乳房，并把标志颜色改成代表每日咖啡的绿色。1992年，考虑到顾客认为美人鱼形象攻击性太强的原因，星巴克对标志进行了升级，去掉了劈开双腿般的美人鱼鱼尾，更改后的标志很难分辨出她的双尾了。2011年3月8日，星巴克咖啡公司宣布正式启用更加突出美人鱼标志的品牌标识，新标志是星巴克对自身的重新定位。为了将星巴克上升到一个综合品牌的认知层次，新的品牌标识去掉了环绕在双尾美人鱼周围的“星巴克咖啡”字样，力图将人们的注意力从咖啡转向其他品类，为自己开辟一条产品多元化的道路。二、店铺设计不同于麦当劳、肯德基等连锁品牌强调所有门店的视觉设计高度统一，星巴克则强调保持建筑物的原汁原味，星巴克认为每栋建筑物都有自己的风格，应让星巴克的风格融合到原来的建筑物中去，而不是破坏建筑物原来的设计。星巴克在美国总部有专门的设计室，有一批专业的设计师和艺术家专门设计星巴克店铺。他们在设计门市时，会将当地的商业圈特色融入店铺设计中。所以，星巴克的店铺，在品牌统一的基础上，又尽量发挥了个性特色。　星巴克拓展新店时，目标倾向于具有特色的店址，并结合当地景观进行设计。位于杭州曲院风荷的星巴克古朴典雅，与周围环境相得益彰；阿姆斯特丹银行金库内的星巴克浪漫现代，木质装饰更加典雅；上海城隍庙商场的星巴克，外观就像座现代化的庙……三、包装设计咖啡杯设计是星巴克包装设计的主要载体，除主题咖啡杯外，底色均为白色，着力凸显大大的绿色美人鱼LOGO。相对于其他华丽、花俏的咖啡杯，星巴克的杯子更加简洁。即使是绚丽多彩的圣诞节特别包装设计，STARBUCK的盖子也始终都是白色，这是符合入口器皿的最佳颜色，因为白色是最安全的颜色，代表着一种不添加其他物质的暗示。星巴克主题包装在凸显氛围方面尤其擅长。在喜气洋洋的节日里，其产品包装更能衬托热闹的气氛，也更吸引年轻人的眼球。如星巴克2011年圣诞节包装设计：咖啡杯以红色为底色，温暖、喜庆；画面以活泼、可爱的雪人、动物为主，雪人或滑雪或舞蹈，动物嬉戏追逐，与圣诞节主题契合。星巴克城市马克杯着力突出该城市的特色，一般都会放上这座城市的地标或是标志性的物产，完美地体现出星巴克世界性咖啡品牌的意义。◆案例解读企业标识是企业价值理念的代表模型，是物质文化的一种表现形式。如何在标识的设计中揉进理念，是优秀标识设计的关键。麦当劳很好地把企业理念融合进了企业标识的设计，而且力求渗透整个组织的行动中，为了达到这个目的，麦当劳进行员工的教育，发行编制相当完备的行动手册。麦当劳企业理念的明确化、企业外观的统一化、企业行动的一致性是企业物质文化综合应用的范本，值得借鉴。麦当劳的物质文化麦当劳的标识是弧形的M字，以黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色。M型的弧形图案设计简洁、柔和，它像两扇打开的黄金双拱门，象征着欢乐与美味，象征着麦当劳的“Q、S、C+V”像磁石一般不断把顾客吸进这座欢乐之门。麦当劳的企业核心价值理念是Q、S、C+V，即优质(Quality)、服务(Service)、清洁(Clean)、价值(Value)。优质，麦当劳的品质管理十分严格，食品制作后超过一定时限，就舍弃不卖。这并非是因为食品腐烂或食品缺陷，麦当劳的经营方针是坚持不卖味道差的食品。这种做法重视品质管理，使顾客能安心享用，从而赢得公众的信任，建立起高度的信誉。服务，包括店铺建筑的快适感、营业时间的设定、销售人员的服务态度等。在美国，麦当劳的连锁店和住宅区邻接时，就会设置小型的游园地，让孩子们和家长在此休息。“微笑”是麦当劳的特色，所有的店员都面带微笑，活泼开朗与顾客交谈、做事，让顾客觉得亲切，忘记了一天的辛劳。清洁，麦当劳要求员工要维护清洁，并以此作为考察各连锁店成绩的一项标准，树立麦当劳“清洁”的良好形象。麦当劳的企业理念一度只采用Q、S、C三字，后又加了V，即价值，它表达了麦当劳“提供更有价值的高品质物品给顾客”的理念。现代社会逐渐形成商品品质化的需求标准，而且消费者的喜好也趋于多样化。如果企业只提供一种模式的商品，消费者很快就会失去新鲜感。麦当劳虽已被认为是世界第一大企业，但它仍需适应社会环境和需求变化，否则也无法继续生存。麦当劳强调价值，即要附加新的价值。
1.文章通讯撰写的8大常规类型
对工业品企业来讲，用户对企业的信任、企业品牌影响力的建立和不断扩展，都离不开企业的“言论”，从某种程度上讲，工业品市场部经常会担当企业新闻发言人的角色：不仅要根据市场推广的需要选择合适的媒介和平台、委派合适的人来发声，而且要设计好“脚本”，让每个接触点都按照企业的需要来表达观点。   如果把这些言论和脚本比作大树的枝和叶的话，企业文章和通讯就是树干，与企业的根基血脉相连，向公众展示其精神风貌和气质。中小型工业品企业频繁使用的文章有如下8种常规类型：  （1）行业趋势评论   用“一招鲜，吃遍天”来形容许多中小型工业品企业并不过分，尽管没有动辄几亿、几十亿的营业额，但却并不妨碍他们在细分市场中成为行业领导者，因此，“胸怀天下”从全行业发展的角度来论述，客观上让业界人士分享了有价值的观点，主观上强化和显化了企业做了领头羊的行业地位。（2）公司高层访谈   以高层访谈的形式让受众群体更深入地了解企业的历史、现状和未来发展趋势，了解企业的价值观、经营理念，了解公司的优势产品线和技术特点及未来产品亮点等。其形式生动活泼，感受自然亲切，能在谈笑间潜移默化地将公司的品牌形象具象化、视觉化。如果在使用过程中，能辅之以视频、音频资料，将使其更加喜闻乐见。（3）公司专题报道   通过合适的媒介刊载公司专题报道，是工业品企业全面展示其经营理念、公司实力、技术优势及员工精神风貌的一种形式。有时，考虑到媒体的版面因素，或者企业希望能在较长时间内持续展示，公司专题报道也可以以连载的形式出现。（4）公司理念宣扬这类文章和通讯，主要是结合工业品企业的品牌定位，就其经营理念进行生动化讲解，切忌通篇是铺天盖地的大道理，可以借助小故事、小案例，从细节上见真章。为了宣扬“海尔-服务到永远”的经营理念，海尔借助了大量的生动化事例来做阐释。例如大家耳熟能详的“能洗大袍子”的洗衣机，“能洗地瓜”的洗衣机，“偏远山区送冰箱”等等，都是可供中小型工业品企业市场部认真学习和模仿的经典案例。限于篇幅，引用一则刊载于深圳《宝安日报》的短通讯供大家参考。 【案例】海尔售后服务——真诚到永远   海尔的售后服务一直名声在外，曾小姐却没有体验过。最近搬进了新房子，曾小姐买了一款海尔冰箱，终于体验到了海尔“真诚到永远”的服务。曾小姐家住的楼层没有电梯，送货时，海尔工作人员二话没说就直接将冰箱搬了上去，满头大汗，水也没喝，就马上穿好鞋套进屋开始安装工作，前后仅用30分钟就安装完了，并为曾小姐详细讲解了使用冰箱时应注意的事项和保养知识。海尔这种真诚的服务精神令曾小姐十分感动。 （5）产品对比测试   对工业品来讲，技术服务于人是永恒的主线。产品对比测试类的文章和通讯以精确的技术数据和严谨的逻辑思维向受众群体传递企业产品特点、技术优势、用户受益点等实实在在的信息，外行看着一头雾水，内行却是深谙其中三昧。或许，这类文章和通讯也正是以其不媚俗的气质赢得了专家和技术人员的心。（6）产品推广文章   在要推出新产品时，这类文章和通讯就能大显身手：要么主打新功能、新外观、新技术应用的“新”字诀；要么力证更智能、更轻巧、更省力、更方便等“蛊惑”人们“没有最好，只有更好”的欲望之心。当然，这类产品的出现自然是技术发烧友的饕餮盛宴，作为工业品市场人，你得拿出点真材实料，才能不辜负受众按捺不住的心。（7）技术应用案例   关于“例证法在工业品营销中有用吗？如何撰写典型应用案例？”的问题在《3.2.2工业品典型应用案例撰写3个秘诀》中已经有详细讲解，此处不再重复。（8）公关活动报道“酒香也怕巷子深”——工业品市场部要有意识主动搜集关于企业组织和企业参与重大活动的素材，并以恰当的视角予以宣扬和报道，以期让客户、渠道商、企业员工等受众群体及时了解公司最新动态，深刻体会公司经营理念和战略方向。工业品企业的文章和通讯，尽管不必强求辞藻有多华丽，构思有多巧妙，但也绝非“照猫画虎、照葫芦画瓢”那么简单，工业品市场人要想做好这项工作，一定要练好“懂产品、懂市场、懂公司资源”这三项基本功。
多维视角（多种解决问题的方案）
多维视角是学习力和思考力综合作用的结果。它让人可以多角度看待问题，也能针对某个难题提出多种解决方案，从而在其中找出最合适的办法。在数字时代，这种能力尤为重要。以人工智能的发展来看，在AI概念被提出时，人们希望计算机能够遵循着人类编制的算法执行命令。这种“预制模式”，让人工智能技术早期的发展遇到了极大的瓶颈，以至于让它沉寂了很多年，几乎消失在人们的视野中。随着互联网技术的普及和发展，网络上留存着大量数据，人工智能科学家据此找到了解决问题的新思路：深度学习。近些年来，新方式让人工智能取得了巨大的进步，以至于有人预测，2029年将是AI超过人类能力的奇点年（注4-17）。这是多维视角和多种解决方案的真实例证。随着科技进步，人们会越来越多地意识到世界可能有多个维度。举例来说，一张数字图片的观测值可以使用多种方式来表示，如每个像素强度值的向量，或者更抽象地表示成一系列特定形状的区域，甚至是一组“01”组合的数字等（注4-18）。不同的观测方法，适用于不同领域内的应用。科学的边界正在加速模糊，商业领域内的行业壁垒也轰然倒塌-正如托马斯•弗里德曼所说“世界是平的”-我们看到，这种“平坦化”正在加速。（注4-19）多维视角让拥有它的人，能在平坦的世界当中看出数据形成的“沟沟壑壑”-这种能力稀缺而珍贵。
一、中文著作
按拼音字母顺序排列，括号内数字为分类目录序号。《并购成功的关键：人力资源尽职调查》（140）《并购的力量：移动互联时代的资本选择》（1）《并购大时代：资本的谋略与实战》（2）《并购基金：法理与案例精析》（174）《并购战争：世界商业并购操作密局及后美国时代中国企业的终极战略》（3）《并购之路：20个世界500强企业的并购历程》（157）《成功并购：商业尽职调查实务手册》（75）《房地产企业并购实务手册》（22）《高收益债券与杠杆收购：中国机会》（141）《公司并购重组原理、实务及疑难问题诠释》（23）《公司并购律师实务》（91）《公司并购文件撰写指要》（24）《公司并购问题与应对》（4）《公司并购与重组》（5）《公司法疑难问题解决之道：412个实务要点深度释解》（25）《公司资本行动：并购策划与流程指引》（26）《攻略：并购律师进阶指南》（92）《股权投资基金与并购》（142）《海外并购基金操作实务与图解》（122）《海外并购交易全程实务指南与案例评析》（123）《海外并购尽职调查指引》（124）《机遇与挑战：中国公司海外并购的风险与防范》（125）《兼并美国》（126）《跨境并购》（127）《劳阿毛说并购》（6）《企业并购重组税法实务：原理、案例及疑难问题剖析》（93）《企业并购与重组》（7）《融资、并购与公司控制》（8）《上市公司并购重组操作实务指引》（27）《上市公司并购重组监管制度解析》（94）《上市公司并购重组解决之道：50个实务要点深度释解》（28）《上市公司并购重组流程及案例解析（上下卷）》（158）《上市公司并购重组企业价值评估和定价研究》（175）《上市公司并购重组问答》（29）《上市公司并购法律实务》（95）《上市公司并购业务操作指引》（30）《时代华纳：并购铺就的传媒帝国》（159）《投资并购法律实务》（96）《投资并购与资本市场法律全书》（97）《完胜资本：公司投资、并购、融资、私募、上市法律政策应用全书》（98）《中国并购重组全析：理论、实践和操作（上下卷）》（9）《中国企业并购重组税收指南》（31）《中国企业并购实务》（10）《中国企业跨国并购10大案例》（160）《中国企业跨境并购》（128）《中国上市公司并购重组案例精编（上下卷）》（161）《中华人民共和国企业投资并购法律全书》（99）《资本的选择：一个民营企业家的并购之旅》（162）《资本交易法律文书精要详解及实务指南》（100）《走向资本市场：企业上市尽职调查与疑难问题剖析》（76）
7.机会催生不理性开发，招商很难成功
2011年，笔者工作室接到一个专业市场的策划需求，其实就是招商策划。负责该项目的总经理打来电话与我交流。他说这个专业市场位于中国最大的某座城市，他们已经找了几家策划公司商讨过了，但一直想找一家资源丰富的策划公司，并要求该公司里股东级别的专家去长期驻场，收益在事成之后按照运营来分成。他让我们先浏览一下他们的网站，继而拿出一个方案，之后还要求我们去现场进行考察，且费用要我们自己负责……我首先判断这个项目经理完全不懂策划行业的惯例，因为没有一家拥有自己品牌的策划公司（除了当地的广告公司、营销公司）会自己出差旅费而去谈合作。若是在本市或本市周边的策划公司还可以商量，自己开个车花几个小时的时间就过去了。但也有另一种可能，那就是他们太懂这个行业的惯例了，装作糊涂从而来骗取我们的方案。若是对知识不那么重视的话，这类事情在中国当下还实属“正常”。其实，从专业市场的角度来看，基本上是不存在事后招商的情况。即使出现了这种情况，那也应该在设计的阶段就已经解决了这个问题。有这种意向的商户应该占到了60％以上的比例。所以，我问他的第一个问题就是这个专业市场开发到什么程度了？他回答说整个设计的主体已经完成了。我问他在设计之前是由谁来做的战略策划？他说是他们公司自己做的。我又问他能否看看他们的战略定位策划报告？他说根本就没有报告，这是在会上得以确定的，然后直接去找设计公司来做方案和设计。听了这个之后，于是我告诉他这个项目我们不能承接，因为他们缺少了在设计之前要做策划的这个重要环节。先招商之后才建设，这显然是把程序弄反了。当看了他们的图纸以后，我发现他们那种设计已经不适应专业市场的发展模式了，甚至落后了整整10年的时间。而且，这个项目已经被建设的十分凌乱。我说我们没有办法解决这种硬伤，他们也只能靠自己一边摸索一边前行。3年之后，当路过这座城市的时候，我顺路去看了下这个项目，恰好验证了我所说的，即只有不到30％的商铺在此经营，业种也和他们之前的想法相距甚远。
4、​ 网络选房方式
网络选房主要是项目取得预售证后将房源上传到公众号或者小程序等网络端口，客户通过信息登记获取登录账号登录网上进行选房。客户填写《购房资格信息确认表》，其中购房者的身份证信息、联系方式、付款方式等信息须保证无误，并亲自签字确认，购房资格以最终政府审批为准。开发商根据客户填写的《购房资格信息确认表》上的购房人信息进行网络选房账号的确认，并以短信的形式告知客户选房登陆账号信息，客户需以标准短信回复确认无误，确认后登陆账号不予更改，客户登录相应的网络选房小程序或者公众号平台熟悉选房流程，正式选房活动开始后进行选房操作。选房成功后，凭选房成功的短信在约定时间内到项目办理购房相关手续。第一步：关注项目网络选房微信公众号，进入选房页面第二步：获取选房资格的客户用自己的手机号码和身份证号码登录，每个账号至多可在两台移动设备上登录第三步：进入选房系统，查看楼栋位置图、户型图，确认后点击“立即进入”按钮第四步：正式选房前，客户可以提前登录网络选房系统，点击空白意向房源做收藏，网络选房正式开始后选择拟一项购买的房源，成功选定后点击确认订单，收到短信表示选房成功，而未选定成功则快速抢其他未选房源。开盘前一周需要梳理购房客户信息表，开盘前一天需要网络开盘平台搭建（包括开盘流程、相关说明和房源导入等），开盘前一天预售证等证件审批完成（五证、网络选房相关文件到位），开盘前一周开盘价格表终稿（集团确定价格和开盘方案），开盘前一天（开盘物料现场公示）；开盘后，财务首款（首期款等）；开盘后合同盖章。网络选房在后疫情时代，也是比较常用的选房方式，网络选房主要拼网速和手速，操作简单，不需要客户到现场就可以直接选房，减少了人员大量聚集而可能产生的混乱问题，对开发商来说，不需要花大量时间人力物力去准备开盘，但是因为客户在家里自行选房，缺少了人气聚集的紧张氛围，也没有销售人员直接逼定，不可避免的可能造成一部分客户的损失。
第一节 标准成本分析主题
标准成本的制定，需要通过精确的调查、分析与技术测定。它是一种目标成本，基本上排除了不应有的浪费，可用来对实际成本进行评价，对工作效率进行衡量。产品标准成本和作业标准成本，从概念的提出、标准的制定，到差异的分析，已经形成了完整的体系。实际成本告诉我们成本是多少，标准成本告诉我们成本应是多少。如果不制定标准成本，我们只能认识到成本现在是什么样子，却认识不到成本应当是什么样子，标准成本的价值就在这里。
二、“1+3”管理模式下的前端班组转型
一、企业平台搭建的基本构想
企业平台搭建，主要以“把企业做成平台，企业才能做大(格局）；把平台做成阿米巴，企业才能做强(专业)；把阿米巴做成合伙制，企业才能做久(机制)”作为核心内容。基本构想的核心要素是激励员工内部创业的积极性，通过平台阿米巴机制的构建，使员工成为经营者和合伙人。既能打破传统科层体制的桎梏，又能实现个人兴趣与能力有机结合，增强公司平台的竞争活力；既能顺应互联网经济的发展，又能最大限度地激发员工创造力，充分体现以人为本的发展理念。通过独立核算、自主经营的阿米巴经营模式，实现低成本、高效益的经济共享，帮助企业创造高收益。
  
    
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