热门：快消品零售营销老板

14.​ 前几年你们机油出过事故

情景再现：你热情洋溢的介绍自己的产品，但客户说：我知道你们的机油，几年前出过事故，我不用。情景分析：1、企业的产品，不可能做到百分百的毫无瑕疵，对企业来说，是万分之一，但对用户来说，却是百分百；2、对于质量被曝光的品牌来说，只有经营者会牢记，而用户，很容易淡忘；3、有的企业，出了问题就躲起来，有的则勇敢面对，不断奋起。解决要点：1、给客户介绍，当年问题的根源，避免以讹传讹；2、企业现在的整改措施，和取得的成就，已经不再是吴下阿蒙；3、跌过跤的人，才知道珍惜。异议解答：1、是的，前几年，由于基础油受到国字头企业的打压，难以采购，公司看到某家供应商提供的技术指标还不错，就采购了他们的基础油，结果，实际用起来，却发现容易老化，而且成分轻，造成烧机油，并不怎么严重，但一部分司机，就用这个来恶意索赔。后来，公司给与了适当的赔偿，结局大家都还算满意，您无需过多担忧；2、确实有这么回事，当时，有台过滤设备出现了故障，没有及时发现，造成部分地区车辆使用后，出现了亮红灯的现象，公司立即启动了先期赔偿程序，给与车主适当赔偿。从上次事件以后，公司强化管理，尤其是对检测方面，实施了三重检测，入库、调和、灌装，都有据可查。所以，这几年来，我们先后获得了无数的证书，代表了市场对我们的肯定；3、当时确实出过事，我们第一时间予以了处理，别说我们，就是大品牌也出现过类似的质量问题，出问题不可怕，可怕的是，有的企业做缩头乌龟，把包袱扔给终端，而负责任的企业，则会用于面对，不断改善自己。经过几年的卧薪尝胆，这次，我们再次来到这里，就是想再次崛起，让大家看到我们的诚意；4、老板，不可否认，当年公司规模小，很多跟头不得不跌的，就像孩子，不跌跤怎么长大，正因为上次的事故，让我们认识到，产品质量不是什么出类拔萃，而是稳定如一，让大家每次使用，都能感受一样。为了让大家放心，我们公司将在近期，组织大家去工厂参观，让大家眼见为实，了解公司最新的发展。应对雷区：1、这是好多年前的事了，估计司机早忘了。终端，对产品质量是心有余悸的；2、那是老黄历了，我们现在的产品好的很。产品好在哪里呢？没有真凭实据，客户还是会怀疑你；3、质量问题，谁都出过，就给我们个机会吧。如果再次出问题，你会为客户负责吗？

45.做到实处，走在前列

林枫在部门内倡导一个理念：“做到实处，走在前列”。做到实处，就是要做有价值、有效果的事情，要有结果输出，讲究实效；其次，做事情要扎扎实实、一步一个脚印，注重过程管理，把细节抓好，把事情做到位，不要做“半拉子”的事情；三是要信守承诺，言而必果，承诺了务必做到，即使做不到也要提前沟通与知会。HR团队不仅要输出服务，还要输出能力，林枫对HR的定位是：服务+赋能。赋能是指辅导与提升管理者的管理意识、能力，提升员工的效能。HR团队先要有管理的意识、知识与方法，才能承担起这个责任，林枫建议团队成员加强学习，主动学习管理知识与方法，以及外部的优秀管理实践，这样才能成为推动公司管理转型与升级的引擎。走在前列，就是做事情标准要高，要学习业界最优秀的实践，做出来的东西一定是质量最高的，是代表行业或专业领域最高水平的，成果是具有先进性的，而不是落后的。而且，林枫要求HR团队的价值观是走在公司前列的，要成为公司践行核心价值观的标杆。HR团队向其他部门宣传与倡导的东西，自己首先要做到，先正己，再及人，比如良好的职业素养、客户服务意识、尊重他人、沟通到位、正向激励、包容他人等。经过林枫大半年对团队的苦心经营，HR团队做事情的效率、质量有非常大的提升，HR团队成员的整体能力也有了明显跃迁，对外的价值呈现、影响力都大大增强，团队成员的价值观表现也是最优异的，各方面都处在公司各部门的前列。CEO曾在多个场合表扬HR部门是公司内士气最高昂、能力提升最明显、绩效最突出的部门，公司投资方的创始人还专门打电话给林枫进行表扬；同时，HR团队的突出表现还“外溢”到公司外部，公司连续获得了“候选人体验大奖之企业金奖”、“最佳雇主品牌奖”等，这都说明了林枫带领下的HR团队对组织的价值贡献是走在业界前列的。林枫还在外部大型HR论坛进行经验分享，并邀请了HR团队同事一起参加，这让他们荣誉感倍增。
附件文章3：无论环境如何变，管理思路不能偏
伴随暑期营销档期的结束，2023年前三季度的生意即将尘埃落定。刚刚过去的这三个季度的市场变化着实让许多经销商老板有点摸不着头脑。过去八个月，不仅有近几年最高人次的暑期出行热度不下，还有零食折扣店野性圈地的扩张厮杀，还有渠道下沉价格下探消费者的短暂狂热，更有传统渠道大卖场被逼无奈的落寞退局。品类的厮杀，渠道的洗牌，同行的竞争，现实的市场现状比电影里的故事情节更加扑朔迷离。显然，这一切给按部就班经营了二三十年的传统经销商带来新的市场挑战！挑战1：渠道碎片化和消费分层让品类拓展，尤其是新品类拓展难度增加。挑战2：新渠道带来的价格冲击倒逼传统零售被迫应战。挑战3：单一品牌以厂家为主导的经销商体系越做越艰难。这时候，品类深度、渠道活力、数字化程度和内部运营效率，都将成为经销商老板们立足当下，并继续深耕未来的核心竞争力。在即将步入今年第四季度收官之战和迎接来年开门红之际，现在是时候好好做一次内部复盘体检！想想明年要往哪里走这个很虚但是又很切实问题。无论环境如何变，管理思路不能偏。如何做？建议从以下三个方面入手：（1）第一方面：梳通基本面，稳大盘经销布局：2023年无疑是厂家间竞争异常激烈一年。消费越来越追求性价比下，头部品牌继续抢夺份额，而长尾品牌的生存越来越艰难。经销商过往几年通过大品牌引流，小品牌赚毛利的打法，突然不奏效了。新渠道的发展，也进一步推动标品下沉，转化为品牌渗透率进一步加速头部品牌拓展，而小品牌单靠经销商推力举步维艰。这样的大背景下，经销商要好好梳理经销品牌布局，单一品牌很难生存，但过度冗杂的品牌组合也会成为累赘。在管理能力范围内，手握优质品牌资源，才能做到心中不慌。业务提效：分厂家业务和自有业务，这两年随着渠道变化，一线业务的工作效率普遍不高，背后更是困难重重。传统小店拜访难、店数多、产出低、价格稳定性差，新业务员不愿意做；中小批发价格影响大、人员老化、新人难介入、覆盖率低；大卖场又面临着价格和人流下滑的双重掣肘，谈判难度高。这都要求我们的业务团队，不仅要保持较高的专业度，更要保持对市场的时刻关注和不断学习的热情。经销商老板要从拜访、激活、日常管理等方面，做好一线的辅导，赋能和提效。网点活跃度：这半年，我们肉眼可见的网点迭代不断加速。一方面传统渠道低效网点被淘汰：没空调的、离得远的、位置偏的、国道旁的、工厂边的、老城区的、杂货铺式的、老破小正以惊人的速度消失；另一方面本地便利店、零食店、水果店、社区店、校园店等多个小渠道，也在加速布局。环境更好了，定位更精准了，选品更专业了，价格还透明。这些网点要实时更新的经销商系统，才能确保网点时刻保持高活跃度，以应对市场不断的变化，客流到哪里，我们的货要在哪里可见，网点迭代是关键。（2）第二方面：提前布局增量，为明年渠道加固：推动厂家每年持续增长是经销商任务之一，而经销商面对增长主要的抓手在本地渠道建设。在市场和价格不断波动的当下，经销商不仅要稳住核心渠道，更要做好多渠道拓展，为开门红做增量预备。有人说，核心渠道竞争激烈，人流下滑怎么破？小编认为，回归门店运营本质很重要，从分销、陈列、价格、促销、助销等方面把传统渠道理一理，每家老店都值得重新做一遍！这需要跟业务团队建立高标准，并一层一层执行下去！而新渠道的开拓，则需要经销商老板亲自上场，参与分销、定价、谈判等。新渠道开拓能力会成为未来厂家选择经销商的重要参考维度之一，广大老板们也要打破重建，武装自己。品类增长：再过几个月，我们即将面临收官预付款和CNY开门红，生意增长的突破口在哪里，我们不仅要想要好，更要提前布局。近几个月是关键：核心品类如何实现更多爆品打造，更强卖力和更高回转。新品类的突破更是新的蓝海，难度更大，但收益也高。对于本地经销商，无论是老品类打造新爆品，还是新品类拓展趋势品，都相当于做新品，做新品就要有耐心，不能一点挫折就掉头，坚持分销和动销两边关注，及时调整价格和陈列策略，帮助新品尽快度过孵化期，才能在开年起量。（3）第三方面：营造健康环境，抗风险坏货管理：虽然厂家提供了退货点数，但大部分经销商坏货管理能力参差不齐，如果算算细账，你会发现，这一年的坏货处理费用可能是今年投资回报率下降的最大杀手。经销商管理坏货的能力，是跟着货流从下单那一刻就开始的：订单的准确性、分销的精准性、门店执行落地、仓库和门店库存效期管理，以及临期货的及时处理，都能大大降低坏货管理的难度。经销商也可以设置临期货处理责任制和预警方案，给一线业务一些权力同时提出要求，尽量在终端把临期货处理掉，避免再回仓库浪费资源。投资有效性：以往经销商评价优秀的城市经理有一项重要标准是会不会申请资源，而未来随着管理细化，经销商老板不仅要能申请资源，更要学会分析投资的有效性。我们是最接近一线市场的团队，投资在哪里更有效，要反向来管理厂家销售团队。这就要经销商一方面要深度参与生意管理和门店管理；另一方面建立渠道和品类的投资分析，通过数据指导投资，试着把每一分钱花得更有价值！数据建设：前文我们不断提到数据有效性是未来经销商核心竞争力之一，大半年过去，我们进销存系统是否准确及时归真，我们的门店销售数据库是否已经建立，我们的销售团队管理系统和门店管理系统是否有效匹配。业务员的文本作业减轻了吗？晨会效率提高了吗？我们的仓库管理更高效了吗？经销商可以就以上问题做个内部回访和问题梳理，再做进一步优化升级。综上所述，我们在Q3即将结束，Q4很快启动的当下做好以上三件大事。各位经销商老板们，找个办公室坐下来，认真想、想清楚再出发。第四季度和来年的竞争战况无疑将更加激烈，但是正应了《狂飙》里面的那句话：“风浪越大鱼越贵。”经销商要二次下海，重做市场，才能长立潮头，稳步向前！
2.挖掘设备潜力
受疫情影响，多数企业的经营效益下滑，但有家2020年亏损的物流公司却盈利了。原因何在？在2020年的年度总结会上，物流公司总经理因为单位亏损，被集团领导点名批评，而且批评他们亏损是思想滑坡而不是市场滑坡，根本不给申诉的机会。物流公司总经理只有“狼狈”二字可以形容。正所谓知耻而后勇，总经理回去后，在分公司全员会上首先做自我检查、自我批评，带头停发奖金。然后，大家群策群力，制订打翻身仗计划，扭亏为盈的办法真被员工们想到了。他们充分挖掘了设备潜力，物流返程载货，多用回头车，业务也不再局限集团内部的物流发运，而是主动出击，招揽同方向业务，减少车辆空载，降低物流费用成了分公司盈利的“撒手锏”。功夫不负有心人，办法总比困难多，思想上的懒惰最可怕。3.挖掘流程潜力某集团公司报销流程的两次优化让流程威力彰显无遗，不仅在集团内部分/子公司起到了良好的示范效应，还在周边企业或同行企业引发连锁反应。第一次优化报销流程是在激烈的争吵中反复斗争完成的，争论的焦点就是只保留两个岗位签字行不行。在笔者坚持下，最后保留了直接主管和费用会计签字。试行三个月，证明可行，虽然也出现了40多个小问题（多贴了车票、数字写错等），但所有报销人反映：报销时间大大缩短了，而且不用再为报销找人签字跑腿，自己只要把报销单据递交部门综合管理员，一周之内就能收到报销款项，现在报销太方便了。有人算了一笔账：过去一个员工用于报销所花费的时间平均为一个工作日（财务部与各生产单位分别在不同市县），人均日工资超过300元，往返车辆油耗25元（20公里/3次）。其他签字人浪费的时间不计。按3000人每人每月报销一次计算，优化后的报销流程可直接节省费用100万元，一年节省费用超过1000万元。尝到甜头的财务经理乘胜追击，把试行期间发现的问题进行分类整理，专门组织参与报销签字的各单位主管、综合管理员、内勤人员、财务人员进行了三场培训，最后把会计签字报销环节也省掉了。即各单位主管签字，综合管理员直接上传报销单据封面给出纳，出纳照单打款给报销人指定账户。原始报销单据，由综合管理员择时集中转交会计。会计审核放在事后进行，发现虚报错报一律10倍补偿公司。会计的工作没有减少，只是改变了核单的时间，但对于报销人而言意义完全不同，当天报销当天或次日就能收到报销款项，体现了对员工极大的信任。该企业正在进行第三次报销流程优化，打算取消主管签字，即报销人个人填单上传出纳，出纳即行按单打款，报销单据仍然由各单位综合管理员集中传递，会计事后核单，发现多报错报10倍补偿，出现弄虚作假（不论金额大小）一律开除。其实，苏州有家企业，员工报销无需他人签字，自己填单就可以报销拿钱早已实行多年。笔者曾与一位从该企业（原为财务人员）出来创业的老板交流得知，她在企业三年没有发现多报错报多情形。信任员工是管理成本最大的节省。为什么企业原先的流程有太多重复审核、重复签字？我们没有做事的标准，一切都要靠重复签字把关，把所有人绑定在一起，用“人海战术”防范企业风险。事实上，这样做的结果是防范了1%的风险，浪费了99%的效率，实践表明是一个得不偿失的举措。
9.思维导图在流程培训中的应用
对于从事流程管理工作的人来说，针对不同群体开展流程培训是常有的现象，需要根据培训对象的不同层级和类型进行流程课程的开发与认证。很多人在开发流程课程的时候总是感到很茫然，有种无从下手的感觉，明明肚子里有东西却不知如何组织和表达出来，我们可以尝试运用思维导图来进行流程课件的开发。思维导图又称脑图，不仅可以用在一般的流程课件开发中，同样可以用在其他方案的思考与日常生活中，具有极为普遍的应用与推广价值，是一种发散型思考与记忆的工具。下面就一起来聊聊思维导图在流程培训课件开发中的应用。​ 普遍存在的现象及问题（1）课程与培训对象不匹配。不管培训对象是谁，都只拿现有的流程课件进行套用，未针对不同的培训对象做相应的课件调整与完善，导致受训群体对整体培训效果体验不好。（2）培训目的不明确。接收到各部门的流程培训需求后，没有及时深入分析培训需要达到的目的和要求，稀里糊涂地接收需求并实施了培训，效果不理想。（3）课程框架较混乱。课程内容该有的都很全，但课程大纲编排缺乏一定的逻辑性，没有按照类似金字塔原理的逻辑进行梳理和呈现，导致受训人员听不明白各章节之间的关联关系，记不住关键知识点。（4）缺乏理论与实践的结合。无论是授课过程中还是培训结束后，未将所授流程内容与自身岗位工作建立联系，导致培训结束没有下文，未产生积极的行为改善。​ 思维导图在流程基础知识培训课件中的示例导入思维导图是一种运用图文并茂的形式展现所要表达内容之间的层次或逻辑关系，充分利用了左右脑之间的优势，来帮助人们进行分析、记忆及思考的一种工具方法。下面就一起来见证思维导图在流程基础知识课程开发实践中的神奇效果吧。图6-2流程基础知识课件思维导图从图6-2中，我们可以看出整个流程基础知识课件从四个角度进行了发散思维设计，对培训对象及需求、课程概况、课程框架与内容及结尾的唤起行动等进行了思考，具体如下：（1）确定培训对象及目的。根据培训对象的不同，即使讲解同样的流程模块，其设计思路也会差异巨大，如对新员工，或流程专业线人员，或公司高层领导的赋能深浅及逻辑关系讲解就会很不一样。同时，还需要调研清楚每次培训的目的，是简单的理念松土还是加强专业线的内在深度，目的不同内容也会千差万别。（2）课程概述。目的在于对整个课程讲解内容做一个全面的阐述，可以引用生活中的案例或名人名言与流程建立关联，或进行工作中的痛点分析与总结，然后引出要讲解的内容可以解决这些问题，达到一种先抛问题后提供解决方案的策略，类似于科特在《变革之心》中的变革三部曲“目睹—感受—变革”。（3）课程框架与内容。此部分为整个思维导图的核心，需要重点进行设计，在课程大纲目录的编排上，我们可以尝试采用递进方式，也是最常见的课件设计三部曲“what—why—how”模式。当然设计者也可以根据流程内容采用并列式或金字塔式设计都是可以的。（4）理论联系实际的结尾。通过总结与回顾查看学员在课堂上到底能掌握多少，然后进行现场答疑解决学员未理解的内容，最后鼓励让大家尝试将本次课程讲解的内容应用到工作实践中，产生行为上的改变，从而达到培训的目的。对其他企业的启发点/亮点：将思维导图运用到流程课件的开发中，使原本毫无头绪、杂乱无章的课程设计变得具有一定的内在逻辑感。思维导图有点类似于我们常用的头脑风暴法，不仅可以自己练习使用，也可以与流程团队一起开发想点子，效果更佳。
三、PPT课件制作的要素和要求
PPT是目前绝大部分培训课程课件的呈现方式。关于PPT的设计思路与制作方法、技巧方面的专业教程可谓“汗牛充栋”。作者并不否认、更不排斥PPT作为一项工具，在职场办公、商业合作上能够发挥重要的作用，但是，对于很多培训师在使用PPT制作课件过程中，过分重视技巧的那种“舍本逐末”的现象，至少持审慎的保留态度。其实，我们都知道，PPT设计与制作有一些基本的原则。比如：逻辑原则：指的是PPT整体的逻辑架构以及每个页面所呈现内容的逻辑架构；图-表-数-字原则：指的是PPT文字要尽可能精炼、简洁，能够用图表呈现的内容尽量避免用文字；三色原则：指的是PPT的页面要尽可能简单、大方，即尽量不超过三种色系的颜色；看得清原则：指的是无论是图片、表格还是文字都要以投影之后，现场学员能够看清楚为原则。主要体现在文字字号（建议标题字号在36~48磅之间，正文字号在20~28磅之间）；一致性原则：指的是PPT文件的全部页面要有一个整体的风格。行文规范原则：指的是PPT页面中的文字编排，在使用数字序号或者项目符号等区隔标识的时候，需要遵循基本的行文规范。关键的问题在于，即便有上述如此清楚的基本原则作为指导，还是有很多培训师在设计制作PPT文件时，会走向两个极端：一种表现是随心所欲、毫无章法。指的是根本无视PPT制作的基本要求，无论是单个页面还是整体都显得杂乱无章。针对这种情形，作者的建议是学会遵循基本原则，至少确保符合基本规范。另外一种表现是技巧之上、花里胡哨。指的是掌握了很多PPT制作技巧的培训师，往往过分地使用一些不必要功能，包括切换、动画、配色、音效等。之所以会出现上述两种不太合适的两种极端，估计很多培训师没有正确地看待PPT课件对于培训课程实施过程中所发挥的作用。其实，就培训课程而言，PPT的作用主要表现在以下三点：一是提示作用。主要有利于培训师把握培训课程的进程和节奏。二是承接作用。主要是帮助学员梳理并形成完整的学习（指课程内容）框架。三是调节作用。主要是调动学员的视觉感知，强化学员的视觉印象。如此而已。作者想强调的是：PPT作为一项工具，只能而且仅仅只能发挥其作为工具本身的价值，任何将工具价值凌驾于工具使用者之上的观念，都值得警惕和反思！
十四、干系人参与计划
此计划是项目管理计划的一个组件，为促进干系人有效参与项目或项目集决策和执行所需的策略和行动。根据干系人参与度评估矩阵，监管机构对接人关二爷和用户刘大虎目前的参与水平为不了解或中立。但是团队期望的参与水平是支持，所以需要通过沟通，提升干系人的参与程度。公司老板张总的当前参与水平正是团队期望的参与水平，应该定期和张总沟通，保持良好的参与度。如表8-10所示。表8-10干系人参与度评估矩阵干系人不了解型抵制型中立型支持型领导型关二爷C　　D　刘大虎　　CD　张总　　　DC　备注：关二爷：监管机构对接人  刘大虎：用户   张总：公司老板
少说话才是顺从自然
希言自然，有人认为是“希言则自然”，有人认为是“希言即自然”，一个是因果关系，一个是平行关系。自然的意思，有人解释为大自然，这并不准确，自然在古代的主要意思是“自己如此”，并不是指大自然。那么，以自己如此的意思与少说话放在一起，就不应该是因果关系，而是平行关系，都是老子反对妄为，崇尚无为的体现：少说话，顺其自然（让事情自己发展）。“自然”一词在老子书中出现五次，夫莫之命而常自然；能辅万物之自然而弗能为也；功成事遂，百姓皆谓我自然；人法地，地法天，天法道，道法自然。可见自然是有两种意思，一是自己如此，另一个是指某种自生、自为的抽象状态（道法自然），这个被道当作学习榜样的自然，显然与“万物之自然”等处的自然，不是一个意思。自然在此处，即使不是高于道的“范畴”，也是对道的本质特性的定义。因此，理解老子道法自然里的自然，只有用康德“物自体”的概念去类比才是接近的。从本章的上下文看，此处的自然，是为了对后面的道、德、失的三种选择与结果，给予总括。老子说“故飘风不终朝，骤雨不终日。孰为此者？天地。天地尚不能久，而况于人乎”，这是承接“希言自然”，说明那种喋喋不休、违反事物自身发展规律而想改变事物的做法，是妄图比天地之力更大，以为飘风可以终朝、骤雨可以终日，这是指以德、礼、仁义去规范天下的痴心妄想。老子对于违反事物自发状态的妄为，认为是不知常的妄作，这里将这种妄作以天地风雨做比喻，进一步阐明妄作或者不遵循道的治理方式的谬误所在。所谓“天地尚不能久，而况於人乎”，类似今天说的“你这么大本事，怎么不上天呢”。庄子曰：“子独不见狸狌乎？卑身而伏，以候敖者；东西跳梁，不避高下；中于机辟，死于罔罟。今夫嫠牛，其大若垂天之云。此能为大矣，而不能执鼠。今子有大树，患其无用，何不树之于无何有之乡，广莫之野，彷徨乎无为其侧，逍遥乎寝卧其下。不夭斤斧，物无害者，无所可用，安所困苦哉！（《逍遥游》）说老庄哲学是“崇尚自然的哲学”，这个说法还是合适的。不过，老庄的自然哲学不可与西方近代的自然哲学相混淆，后者是指基于大自然的哲学思考，如牛顿的《自然哲学的数学基础》。现代西方的自然概念则是沿用黑格尔、马克思的“异化”与“自然”，是指与人的“异化”状态相反的“自然”状态。新马克思主义者如马尔库塞、卢卡奇等，将“自然”当作反击“异化”的武器。可见，自然这个范畴，从中到外，自古及今，都是人类美好状态的名称，堪称是哲学史上的一个“概念武器”。归去来兮，田园将芜胡不归？既自以心为形役，奚惆怅而独悲？悟已往之不谏，知来者之可追。实迷途其未远，觉今是而昨非。归去来兮，请息交以绝游。世与我而相违，复驾言兮焉求？悦亲戚之情话，乐琴书以消忧。已矣乎！寓形宇内复几时。曷不委心任去留？胡为乎遑遑欲何之？富贵非吾愿，帝乡不可期。怀良辰以孤往，或植杖而耘耔。登东皋以舒啸，临清流而赋诗。聊乘化以归尽，乐夫天命复奚疑！从老子到庄子，庄子到陶渊明，中国文化的基因之一，就是“自然”。本章后面三句，重新排列一下，意思就更加直接明了：故从事于道者，同于道；同于道者，道亦得之。德者，同于德；同于德者，德亦得之。失者，同于失；同于失者，失亦得之。这三句话，就是后世所说的“种瓜得瓜、种豆得豆”“求仁得仁，求义得义”，但后世这个因果循环的意思与用词，与老子以道、德、失来阐述，思维的境界降低了很多。孔子说“人能弘道，非道弘人”，与老子的思想也是有差别。老子说的是人若奉“道”而行，那就是让自己与道融为一体，这样的人也就可以得到“道”。同理，奉“德”而行的，就是与德融为一体，就可以得到“德”的结果。那么所谓的“失”是指什么也就不言而喻，不奉道也不奉德的，都是“失”，这个“失”就是指老子所谓的“仁、义、礼、兵、刑、教（学）”，即孔子即当世统治者奉行的那一套“周公之制”。也就是说，老子认为只有奉道而行才是正确的，最差也要奉德而行，因为德毕竟还有“孔德之容，惟道是从”的上德在，如果是奉了下德，就会差一点，但比仁、义、礼还要好一点。除此之外，那都是“失”：即走在错误的路上，必然陷于混乱、战乱、动乱、心乱。何为乱？不奉道、德而行的，就是失去了执一以为天下牧的“一”：天无以清将恐裂；地无以宁将恐废；神无以灵将恐歇；谷无以盈将恐竭；侯王无无以贵以高将恐蹶（德篇第2章）。
3.需求档案调研
一旦决策需要建立客户需求档案，那么就要对客户需求进行正式的调研。业务部门提供的粗略需求，只能作为参考，不能作为最终的需求档案。仓库需要派出专家，拜访客户的管理层、采购人、仓库收货人等不同的客户角色，立体地了解客户需求，从流程到执行，再到材料和货物标准，形成全面的准确的客户需求资料。
第七节品类定位定未来
M017品类泡泡吹又破要真正懂得如何运用品类定位，智造出推动可持续增长的产品，必须与曾经流行一时的品类谬见划清界限，否则还是会去制造各种“自说自话”的品类泡泡。从2004年起，“品类”这个词在中国营销界开始热门起来：企业界比营销策划公司更热衷于开创新品类。品类理论将最近十几年的成功企业，都说成是开创新品类的成功，一大堆号称开创新品类的产品如流星般出现。乌江榨菜，中国榨菜属涪陵，涪陵榨菜数乌江，使乌江榨菜成为中国榨菜品类的第一品牌；真功夫，开创了中式快餐新品类，中国蒸式快餐连锁品类的第一品牌；雅客V9，创造了一个维生素糖果新品类；五谷道场，创造了非油炸方便面新品类，等等。还有背背佳、商务通、脑白金、宁夏红、营养快线、脉动、王老吉等等被称为是开创了新品类的成功案例。品类理论宣称，品类战略就是发现（或者嫁接创造）一个市场没有（或未被注意）的新产品类别，从而可以独占该品类市场。创造新品类是创造市场奇迹的灵丹妙药。独占品类的方法是发明一个新品类名称，并最好将这个品类名称变成产品品牌（注册商标），如商务通、五谷道场，或者是差异化的产品卖点，如乌江榨菜的“三腌三榨”。创造一个注册商标就可以独占品类？汉王煞费苦心地将电子书（ebook）“创新”为新品类——“电纸书”（epbook），并为了抢占“品类第一”大打广告：2009年，汉王科技将8000万元豪掷央视；2010年，汉王在电视、网络、平面媒体、终端建设、销售团队等的销售费用由2009年的159亿元增加到303亿元。这能改变什么呢？汉王科技2011年第一季度亏损4600多万元，电纸书销量和均价双降，其同比降幅分别高达54%和32%，2010年底存货余额高达46亿元；股价自2010年5月的最高价875元，跌至2011年5月12日的2389元，跌幅高达727%。背背佳、商务通、宁夏红已经消失，脑白金、雅客V9、脉动的品类规模在缩小。差异化的或独特的产品卖点（名称）不是新品类，将产品特性的差异化表达解释为创新品类，这是以概念（诉求）混淆现实（品类）的张冠李戴。什么是新品类？超出市场现有供给类型的新产品。其实不是创造（也不是发现）新品类，而是企业开发出了未被现有产品满足的新的产品形态，或仅仅是营销诉求层面产品消费特点的广告创意。商务通这个产品，是在原有产品形态基础上的产品用途的概念创新；背背佳是基于对青少年“习惯性佝偻”这个不良生活习惯的洞察，发现并创造的一种产品解决形态。这些辉煌一时的产品概念创新被认为是创造新品类，是指鹿为马的自我麻醉。脑白金、白象大骨面、今麦郎弹面、五谷道场等，这些又是什么品类的创新呢？充其量是产品特质层面的创新优化，加上产品概念及广告诉求的创意。品类理论为了自圆其说，不惜张冠李戴：娃哈哈营养快线是否因为创造了新品类？“早餐饮料”是否构成一个品类？娃哈哈营养快线在与“同品类”——产品差异不大，但产品概念不同，如农夫山泉的浆果奶昔等的竞争中最后胜出，本质是企业运用了品牌运作的方法，执行了符合市场规律及规则的整体营销行动。营养快线的成功并不神秘：营养快线选择了最恰当的产品诉求——主打白领（女性居多）诉求早餐情境提示消费场合，这个诉求的创意是洞察到国人对于营养但并不好喝的牛奶的“口味厌烦症”。除去娃哈哈在渠道上众所周知的运作能力，营养快线选择了正确的产品概念并持续聚焦，运用品牌化的手法确立了品牌影响度，最终剩者为王、一品独大，并不是靠发明了一个早餐饮料品类就支撑起超过120亿元的年销量。M018品牌是产品挂上品类的“钩子”品类是同类产品的共同名称，是一个客观存在的现实。同时，随着创新、分化、组合、杂交、跨界、混搭等各种试验，又在催生创新性产品，并随着消费者的增加而扩大了消费规模，形成品类。对于企业来说，发现、发明（创造）新产品是可能的，但是否能代表或创造出新品类，就不是靠起一个名称就能解决的。可乐成为品类是可口可乐的创新，也是百事可乐以及很多被淘汰的同类产品共同作用的结果，最终使可乐成为饮料的一个具备规模与价值（盈利性）的品类。电子产品里的产品创新与淘汰，更可以看到品类的本质属性不是名称，而是顾客消费产品形成的规模与价值，支撑起品类。万燕是中国VCD机的创新者，但在VCD机上赚到大钱的是爱多、步步高等，万燕在VCD迈入家庭普及化的时候倒下了，爱多也倒下了。这表面看是企业股东之间的争权夺利导致的，实际是DVD淘汰了VCD。如今互联网淘汰了所有影碟机，将影碟机挤入边缘化品类，即使是质量更好的蓝光DVD。可见，企业可以创造新品类，但能否享受新品类的果实，拼的是运营能力而不是创意或领先。企业靠什么去把握住品类创新的先机呢？答案是靠品牌运营与产品品质。决定市场第一地位的，是企业营销的整合能力，不是创意一个品名宣称代表了新品类。正确的做法是：以品牌化的优质产品占领消费者心智，并且在消费者心智的认知“抽屉”里为品牌找到一个独特的价值定位，强化这种关联，最终形成差异化的品牌产品认知，驱动品牌在竞争者众多的产品或产品品类市场中占据不可替代的心智认同。如沃尔沃占位安全、飘柔占位柔顺、万宝路占位美国精神、可口可乐占位解渴等。消费者选择品牌产品的过程是：消费者在产生需求时想到对应的产品类别（大类里可能还有小类，如口渴时可能想到可乐、水、果汁、茶饮料等），购买时选择自己喜欢的品牌，或接受现场促销、转换预期购买的品牌。这就是每天每时都在发生的消费现实，其中，没有发现品类认知驱动力这个“心智魅影”。品类或者说产品类别区隔，是一个客观存在的现实，品牌产品才是企业占领消费者的武器。品牌化品种是产品占据（甚至独霸）品类的钩子。企业营销的重心是品牌与产品，而不是品类。大品种（单品销售规模巨大，如红罐王老吉）产品的成功，不在于企业是否首先开创了新品类，而是取决于企业是否具备持续运营能力：做出消费者高满意度的产品，树立品牌与众不同的认知形象，做好与消费者接触的所有类型终端陈列，刺激（消费者折扣/奖励促销）、唤醒（广告/公关活动）消费者的品牌购买行为。巧克力中的德芙、口香糖里的箭牌、宝洁旗下品牌、肯德基、百威、饼干里的达能、卡夫旗下品牌、联合利华旗下品牌、苹果（ipod/iphone/iMac）、索尼，等等。没有一个品牌产品的诉求是为了宣扬品类：口气清新，来粒绿箭；享受丝滑味觉，唯有德芙。它们不会说口香糖的清口效应，巧克力的丝滑属性，等等。这些在世界及在中国市场保持持续增长的品牌产品，没有哪个将增长归因于开创了新品类，他们永远在做着规则简单的事情：做好产品、做强品牌、做精渠道、做细管理、提升系统效率等。消费者需求的是产品（或品类），选择的是品牌。任何规模化的产品类别里都不可能只有一个品牌。品牌产品要想取得最后的胜利，只有始终专注于可持续增长的关键价值链环节及其驱动力，才能形成核心优势，最终取得压倒性的竞争优势。M019占领品类的虚与实品牌产品占领品类有两种情形：大部分已经形成规模的品类，占领市场（渠道）重于占领（顾客、社会）心智，没有市场份额，占领心智就是空谈；一部分具有独特价值的品类，占领心智重于占领渠道，不占据心智制高点，渠道毫无意义。前者需要用“实”（市场份额导向）的品类营销战略，后者需要用“虚”（文化制高点）的营销战略。“实”的品类营销战略，即市场运作优先于品牌塑造，适用于所有规模化趋势主导的品类。普通消费品如啤酒、饮料、食品、日用百货、电子产品等，决定企业地位的，是中国特色的“渠道拦截、终端垄断”。对于这类市场，企业在品牌广告上花再多钱，都不能自动转化为现实的产品销量——您的同行可以少花广告费，在消费终端里可以让自己的产品出现而不卖您的产品，您的广告费或许能砸出品类消费的动机，但产品销量都归了竞争对手，这就是终端拦截。面对这样的行业及市场，在研究心智、品牌知名度、甚至美誉度上投资，都不如在渠道、终端上“优先投资”更现实。“虚”的品类营销手法，即品牌塑造优先于市场渠道，营销的核心是品牌、产品而不是渠道等，适用于价值化导向的品类。白酒、葡萄酒、威士忌、白兰地等高端酿酒产品，其本身具有稀缺性、甚至不可复制性，比如茅台、拉菲、波尔多产区酒（AOC）等，这些产品自成一个品类、独占一个品类，其营销的核心就是说明其珍稀、不可复制的因素究竟是哪些，渠道是次要的，因为它们是渠道追捧的产品。时尚、奢侈品、奢侈品牌虽然有珍稀性，但不可复制性就要差很多，因此这些品类的企业，不仅需要进行品牌营销，渠道能力也会决定其规模大小。心智重于市场这个原理揭示了价值化品类的“消费驱动力”：先有心智地位，或者说占据心智制高点，市场及消费者才会跟随心智而动。苹果电脑及手机、平板电脑等，是先占领市场制高点、再带动渠道与销售的典范。苹果享受今天价值化战略的果实，是企业四十年坚持不懈的成果。虚品类战略并非“虚”在销量上，而是指产品核心是品位、价值感、形象等顾客认知层面，一种文化制高点。虚与实只是针对不同品类市场的两种路径选择，目的都是占有顾客份额，在驱动销量上，两种战略都是硬支撑。M020品类定位要正确选择品类营销战略品类定位的核心，是为了让企业正确选择品类营销战略。品类首创重要，但绝非点石成金的魔法棒。以市场份额为衡量标准的品类第一才具有高含金量。品类首创（First）不是品类第一（No1）的必然保证。创新增长与可持续增长是两回事：市场给了创新者机遇，但没有为创新者承诺未来。品类第一不是看谁发明了新名词，而是看哪个品牌的产品最终占据了品类市场份额的No1。品类市场必须能够客观存在并保证一定的规模，即使增长缓慢，但不能很快就消失——这种倏起倏落的品类实际上是“时潮性产品”，缺乏稳定的消费者需求的支撑，如维生素糖果。企业需要判断的是：品类需求是否稳定？规模市场是否足够大？品类需求的本质是什么？以此为标准判断对于不同规模的品类市场，要采取怎样的营销战略，尤其是产品战略？1品类规模与产品战略的关系以品类规模与产品战略的关系来看，有以下三个基本规律。（1）大品类市场，专注为王。此种品类，聚焦、专注极为重要。要坚定用品牌化产品长期作战的思想，专注、持续地提升品牌与渠道，做到市场份额的第一，这就是品类第一的实至名归。这些品类就是巴菲特所说的“滚雪球”品类，企业只有专注才能剩者为王，如可口可乐、星巴克等。格兰仕、华润雪花、联想电脑都是专注在大品类市场，以市场份额为核心目标，最后成就了第一品牌的地位。（2）中等规模品类市场，价值为王。应采取价值化定位的战略，将品类市场里最具价值的顾客、渠道或区域市场占领，不必追求低价值品类市场的份额，如对于技术淘汰产品的份额追求毫无价值。长虹想通过垄断彩管保持份额，实际上将企业资源投入到了一个没落技术产品上，错过了液晶彩电大潮，长虹因此而衰落。蒸法中式快餐，解决了“中央厨房调配统一风味+门店简单加热食用”的标准化产品输出难题，所以能够运用连锁经营的方法进行大规模复制。真功夫、一茶一座、老娘舅、东方既白等，谁能成为品类第一，决定于各企业价值化战略的持续性。（3）小规模品类市场，快者为王。这些时潮性品类，企业的产品战略必须后发制人，快进快出，即优先考虑一切能快速增加销量的营销组合，比如价格战、促销战等。盛大锦书（Bambook）的电纸书策略就是如此，不会给汉王培养高溢价品牌产品的时间与空间。之所以出现时潮性品类，或者是本来的消费就是泡沫，如雅客V9代表的维生素糖果、商务通代表的商务PDA、宁夏红代表的枸杞果酒等；或者是首创企业减少、停止或退出了看起来没有胜算的“营销赌博”，如非油炸方便面（五谷道场）、新概念饼干（奇客饼干、网络饭饭等）、维生素功能饮料（脉动、尖叫、康有利）等。在机会导向的新产品开发中，很多新产品的市场规模及持续性、稳定性，不足以支持长线的培育品牌的运作方式。如果企业认为该品类产品盈利率低或可能亏损，就要及时考虑减少产量或清货退出。企业的企图心及战略，必须与品类规模的大小、稳定性、价值三要素挂钩，大品类市场要采取大品牌产品（大品种）战略，中品类市场要采取优质化品牌产品战略，小品类市场只要有竞争性的销售战略即可，不需要培养品牌。品类营销是企业产品营销的高级阶段。品类导向的产品规划，意味着企业从机会性、经验性的增长模式，转入战略性、科学化的增长模式。从现实角度看，有精准品类定位的产品，成功晋级品类第一的概率远远大于游击式的产品。2产品品类定位的主要原则（1）品类是客观存在的，不是靠发明一个品牌名就“占领”这么简单。（2）第一个进入新品类是重要的，但不是最终成败的决定性因素，后浪可以拍死前浪。（3）消费者需要的是产品（或品类），选择的是品牌产品。（4）品类规模的大小决定了品牌产品的强弱与规模。  产品营销箴言 是否开创了新品类、是否成为品类第一，不是由新概念、新名词说了算，而是由产品的市场占有率说了算。 
第十章：股权激励，促进发展
（四）案例式学习
1、案例式学习的开发过程案例式学习指员工通过研究分析特定情境案例来达到学习目的，这种学习方式能够培养员工深刻理解实践管理中所面对的主要问题、分析和评价这些问题所处情景、以及做出相应决策和制定行动计划的能力。案例式学习开发过程包括以下几个步骤：图3-9案例式学习开发过程（1）确定案例模块和形式组织项目组全体成员集中培训，深刻领悟2017年国网公司案例开发工作方案精神，依据培训规范和开发技术标准，结合工作实际，提炼出日常工作中员工关心的、疑惑的、重点的模块，作为案例开发的首选对象。确定案例覆盖27个培训模块，采用管理案例、岗位问答、事故分析报告、操作手册和使用指导书等四种展现形式。公司邀请国网公司项目开发课题组专家拟定开发的模块和形式进行点评，专家针对案例选题意义、案例问题陈述、以及案例模块和人力资源规范中知识点的契合程度和涵盖范围、案例展示形式的多样性提出意见。（2）素材收集案例的素材主要来源于国网公司系统内各单位提供的优秀管理案例、典型经验、管理创新成果和现实问题引发的思考。素材收集方法分为：材料征集法、调研访谈法、网络收集法、素材库来源法四种。（3）素材筛选整合根据案例的编写目的和实用性要求，对收集的素材以能力项为标准进行分组，以确保案例能覆盖培训规范所要求的培训模块。（4）素材的“三要素”筛选素材的筛选以能力项分组为基础，以真实性、典型性和完整性三个基本要素为依据。素材的内容必须来源于工作实践，且结构完整、内涵丰富，确保形成的案例成果能够为公司人才开发与培训工作者提供指导和启发。（5）案例撰写管理案例的撰写指导思想要体现案例的真实性、目的性、故事性、可读性。岗位问答类的撰写要注意简洁性及实用性；事故分析报告要交代前因后果；操作手册和指导书撰写过程中注意可读性。在撰写过程中，案例正文包括：标题、摘要、关键词、能力模块、主体内容等要素。（6）案例修订案例修订包括标题的再设计、语言风格的统一、加强图文并茂、案例素材提供者的反馈四个环节。标题再设计要突出案例所体现的能力项，语言风格统一要体现整体性，图文并茂要帮助读者快速、有效掌握案例信息，通过素材提供者的反馈进行再次修改，清晰化案例原始表达特征。（7）项目评审项目评审分为四个环节，分别是发专家自审、开发专家互审、公司内部评审和国网公司专家评审。2、案例式学习的实践过程（1课前准备阶段 包括情景理解、诊断问题、设计备选解决方案和做出决策4个步骤。这个阶段是整个案例学习的基础阶段，其教学的重点是培养员工们阅读案例、获取可供分析信息的正确方法，训练他们如何从杂乱无章的众多问题中寻找关键问题，并分析出它们之间的相互关系，找到解决问题的突破口，从而培养他们分析、判断、归纳和推理的能力，最后是训练他们的决策能力。（1课堂交流阶段主要是让员工们在课堂上交流各自第一个阶段的案例学习结果，并且对其结果进行评估。各案例学习小组派一名代表，代表小组或团队向全班人员作案例分析报告，随后由其它小组成员针对案例分析报告提出问题，并让报告人做出回答。其教学的重点是培养学员们沟通交流的能力，如口头表达、辩论、说服、鼓励、演讲等。更重要的是培养他们在交流的过程中学会如何接受他人不同的观点，并从中获取有益部分来完善自己的观点。小组报告结束后，由教师做出点评和总结。（3）课后练习阶段 主要是在前2个阶段的基础上进行一些管理技能训练。一般来讲，管理问题的解决最终是落在某些具体的管理任务实施上，结合案例进行具体的管理技能模拟训练，不仅可以提高员工们的实际管理技能，还可以加强他们对管理有效性的理解。3、案例式学习成效价值（1）案例式学习开发成果当前的“案例式学习”已经全部完成人才开发与培训岗位小类的案例开发工作，共完成案例21项，覆盖专用能力种类下培训模块的67.7%（专用能力培训模块共31项）。这样的案例式教学不仅帮助员工获得了分析实际情况的能力，而且培养了员工依据不完全的信息进行决策和采取相应行动的能力，最重要的是通过案例讨论、辨析和争论等，员工们提高了批判性、分析性和推理性技能。
  
    
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