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48 钱江电气：营销变革 创建奇迹
在钱江电气项目中，我们不仅诊断、分析和给方法，更从实战、高度和专业这三个角度，给企业创建了“配电与干式变压器领导品牌的定位论”、“四级营销组织设计”、“主动服务营销论”、“三级市场管理”、“区域壁垒策略”、“成本价报价原则”和“集团经营管理委员会制度”等营销策略，获得了在场人员的一致认同，更得到了市场的检验。一、行业格局杭州钱江电气集团（以下简称钱江电气）创建于1976年5月，公司的主导产品为330kV级及以下电力变压器、电力节能器、滤波设备、智能型移动变电站和高低压开关设备。钱江电气连续五年荣获全国变压器行业“十强企业”称号。2007年，公司生产的钱潮牌变压器被国家质量监督检验检疫站总局授予“中国名牌”产品称号和国家免检产品；2009年5月，钱潮牌商标被国家工商行政管理总局认定为“驰名商标”，集团在国内拥有12家全资子公司和控股子公司，2009年销售额12亿元。2008年金融危机以后，国内变压器行业呈现出四个特点：一是行业整体产能过剩。能够生产与钱江同电压等级的变压器厂商约1000多家，市场竞争趋于白热化，国内低电压等级变压器的产能已经严重过剩。二是基础原材料价格上涨。变压器的价格构成中，铜、硅钢等金属材料约占70%的比例，所以上游原材料的价格波动对变压器行业的影响巨大，而近年这些材料价格连年上涨，严重侵蚀了变压器行业的利润。三是下游客户控制采购话语权。变压器行业的主要客户是电网公司，作为国有独资并且垄断经营的企业，这类客户在采购过程中往往占据绝对的控制权。尤其是近几年，国家电网把下属省公司、市公司的采购权逐渐集中到总部，使得变压器行业的企业变得更加弱势。四是行业集中度逐渐上升。采购权的集中化使得只有很少数几家变压器厂商能够获得国家电网的订单，为数众多的变压器企业面临订单份额大幅度减少甚至没有订单的局面，市场集中度逐年上升。二、严峻现实：四个问题通过与钱江电气高层的频繁沟通，项目组对钱江电气所面临的市场环境和企业难题有了初步的认识。但真正深入企业内部进行调研之后，我们才发现钱江电气所面临的挑战非常严峻，已经到了刻不容缓的地步。（一）销售模式落后近年来，钱江电气下游客户的采购模式已经发生了天翻地覆的变化，但钱江电气的销售模式却还是十几年之前盛行的“承包制”，新市场基本没有开拓，老市场的销量在不断萎缩，导致销售团队管理粗放，销售人员与企业之间矛盾重重，人心涣散。金融危机之后的2009年，钱江电气的销售额比2008年度大幅下滑。（二）营销观念落后和国内变压器行业的大多数企业一样，钱江电气的营销模式基本上是“关系营销+承包制”。这是一种典型“散兵游勇式”的营销模式，既没有清晰的战略方向，也没有公司层面的支持和服务。落后的营销观念使钱江电气自2003年以后就基本停滞不前，始终在三线品牌的阵营里徘徊，而比钱江电气起步晚的新疆特变电工却成长为全球变压器行业的领导者。（三）管理模式落后钱江电气的营销管理能力非常薄弱。无论是销售团队管理、合同管理，还是应收账款管理、招投标管理，都没有形成制度、流程和规范，更没有建立科学的绩效考核机制，这就导致内部员工工作的随意性较大，工作绩效难以衡量，工作失误难以追究，内部工作难以协调，领导命令难以执行等一系列问题。以应收账款管理为例，钱江电气在2009年的应收账款就超过4亿元。而到了2010年初，这个数字已经变成5亿元，这相当于钱江一年销售额的1/3。（四）治理结构不合理在2003年前后，钱江电气对集团的组织构架进行了一次较大的调整，调整之后形成了很多独立的法人公司，包括特种变公司、钱电变公司、输变电公司和成套公司。为了实现统一销售，上述几家独立法人又出资成立了销售公司。几个独立的法人不但在内部流程方面难以有效协调，还造成了集团层面营销战略管理职能的弱化，研发中心和客户服务工作也名存实亡，甚至公司技术部门还在使用十几年之前的老图纸。三、规划新的营销战略经过与钱江电气高层的多次沟通，他们逐渐认识到问题的严重性，并希望我们能尽快拿出有针对性的解决方案，辅助管理层把钱江电气带上正轨。通过深入沟通与分析，我们与钱江电气的高层最终敲定了咨询项目的基本模块，即以营销战略规划为主线，首先理清未来5年钱江电气的整体营销战略方向，再依据营销战略方向，对营销组织进行变革，对营销管理制度和流程进行完善，同时建立起一整套与制度和流程配套的薪酬和绩效考核制度，使营销战略能够最终落地。咨询师的身份要求我们要摒弃主观的臆断，依赖客观的事实去思考问题。因此，项目的第一个环节必然是市场研究，包括客户访谈、销售人员访谈和竞争对手研究。经过周密筹划，我们调集了联纵智达9名优秀顾问，组成6个外调小组，分赴北京、哈尔滨、江西、上海、陕西、广东等九个地区进行客户走访和市场调研，共访谈终端客户上百人，销售人员上百人，收集到的数据资料重达十几公斤，文字资料几十万字，问卷400余份。众所周知，对竞争对手的深入研究是咨询工作中重要的内容。在项目前期，我们分析了至少3家同行业的竞争对手，包括这些对手的营销模式、组织构架、薪酬模式、关键性的制度和流程等。为了能够搜集这方面的资料，我们广泛发动客户内部人员和咨询顾问的个人关系，成功组织了十几人次的竞争对手员工和代理商访谈，对这些对手有了全面、深入的了解，甚至连对手的薪酬模式、提成点数都被我们了解得清清楚楚。这些竞争对手的访谈资料不但使我们的《对标研究报告》彻底震撼了客户，也成为后续营销战略规划模块中极其重要的组成部分，使得营销战略报告的分析更加入木三分、有理有据。接下来，就是营销战略规划的过程。为了在年初的营销会议上发布新的营销战略和年度销售政策，钱江电气要求项目小组提前一个月时间完成原定需要三个月完成的战略规划，并协助他们制定2010年度销售政策。客户之所急就是我们之所急，客户的要求就是命令，就是号角！项目小组全体成员放下手头的其他工作，牺牲个人的业余和休息时间，全力以赴投入战略研讨和报告撰写工作中。为了得到一个真实可靠的数据，我们计算上千个基础数据；为了得到一个切实可行的结论，数次研讨，翻阅上百页的资料和文档。数十个难眠之夜后，钱江电气的营销战略报告完成了。整个报告分为《营销诊断报告》、《竞争对手研究报告》和《营销战略规划报告》三个部分，PPT总页数多达上千页，所涉及的基础研究资料电子文档数量即达上千个，近百万文字。2009年1月底，项目报告会如期举行。钱江电气集团60多名高管和中层听取了联纵智达项目组的营销战略规划报告，报告中引用了大量翔实可靠的数据，深入分析了竞争标杆，并从市场细分与定位、行业选择、行业大客户开发、新市场进入、售后服务管理、合同管理、人力资源管理、薪酬与绩效管理、海外营销管理、营销战略总体目标及分解目标、财务盈亏平衡计算等多个角度阐述了为钱江电气制定的营销战略规划方向。报告中提出的“配电与干式变压器领导品牌的定位论”、“四级营销组织设计”、“主动服务营销论”、“三级市场管理”、“区域壁垒策略”、“成本价报价原则”、“集团经营管理委员会制度”等营销策略，获得了在场人员的一致认同，三个报告一次性通过评审。接下来，项目组又与钱江电气营销管理层共同制定了《2010年度销售代理政策》，并配合销售公司在一个月之内对营销组织构架进行了一系列的调整。新的销售政策发布之后，立即引起了营销团队的极大震动。大多数销售人员都认为，新的销售政策有效解决了原来一直制约新市场开拓的问题，提高了销售人员的积极性，而新的营销组织中设立的新岗位和新部门，也非常适应钱江电气终端客户采购模式的变化。四、巨大变化2010年6月，与我们为钱江电气制定营销体系时隔半年，当我们为绩效考核和薪酬优化模块的后续服务再次来到钱江电气的时候，我们看到了钱江电气的巨大变化。变化一：营销团队生龙活虎。新的营销组织打破了过去一潭死水的格局，销售模式从单兵作战变成了团队作战，很多有能力的人才走到重要的岗位上，许多来自跨国企业的职业经理人融入团队，钱江电气的营销队伍从以前的死气沉沉变成生龙活虎。变化二：业绩增长出乎意料。2010年以来，钱江电气不但首次成功中标国家电网110KV变压器33台，更首次中标国家电网220KV变压器。输配电公司全年生产任务已经提前6个月完成，钱电变公司满负荷生产，销售业绩较去年同期增长30%以上。在全国变压器市场一片哀鸿的2010年，大多数企业的业绩都出现30%～40%的下滑，钱江电气却能逆势增长，这不能不说是一个奇迹。变化三：营销理念深入人心。经过一次次的沟通与培训，钱江电气的很多高层和中层对联纵智达倡导的营销观念非常认同，在联纵智达的支持下，很多部门已经开始设计或使用营销管理软件来改善流程，例如招投标部门已经依据我们提供的流程设计出《钱江电气招投标管理平台》软件等。五、案例总结钱江电气项目见效明显的核心原因是什么呢？下面是我们从这个项目当中得到的三点体会：（1）市场调研的数据是支撑咨询服务的基石。钱江电气项目中，项目小组搜集和整理的书据多达上万个，仅以电子文档形式出现的文件就多达上千个。正是这些数据才使得我们的结论显得更加科学，更加有说服力。所以，有数据的咨询报告客户是很难推倒的，除非数据不真实。（2）竞争对手对标研究是咨询师必不可少的功课。对于客户提出的3个对手的对标研究报告，很多咨询顾问都有些想不通，认为是客户提出的无理要求，很难完成。但在克服了许多难以想象的困难、最终拿到对标研究数据的那一刻，我们才知道这些数据对于一个成功的咨询项目有多么重要！没有这些细致、艰苦的对标研究，我们的营销战略规划是多么苍白和空洞。这个项目带给我们全体项目小组成员的最大收获就是懂得了“竞争对手对标研究是咨询师必不可少的功课”这个道理！（3）客户的执行力对于咨询的成功至为关键。在钱江电气项目中，我们看到了销售公司领导层非常强的执行力，正是这种执行力才使这个项目的效果在短短几个月时间内就能凸现出来，而这正是我们在项目初期非常担忧的事情。我们欣喜地看到：在我们营销战略报告解读后的第二天，销售公司就已经按照我们设计的组织来酝酿各岗位人员的名单了。春节过后，很多空白岗位的人员已经陆续到位，虽然这个时候很多相关的考核制度还尚未出台，有些流程还尚未完善。但是我们相信，这种高效执行力的文化很有可能借这个项目实施的契机，在钱江电气的营销团队内部生根发芽，这也算是钱江电气在营销咨询服务之外的意外收获吧。
24.顾客觉得车没必要打蜡，浪费钱
错误应对1.打蜡很有好处，你还是打吧。2.现在车都打蜡。3.那你不要就算了。问题诊断很多时候销售员满怀期待地向顾客推荐某个产品时，却得到客户的回绝。销售中被拒绝是常态，可是我们该怎样应对这样的拒绝呢？就汽车保养而言，打蜡应该算是很实惠的美容项目。可是所有的实惠都是站在我们店家角度，对消费者而言，真的是最需要的吗？“打蜡好处很多，你还是打吧。”这是很多销售员常用的话术，一味地强调好处多，但却说不出具体原因。一个行业竞争充分时，销售员在销售时不仅知道“好处”这种现象，更要知道“好处”的原因。所以这句话几乎就是一句空话，“你还是打吧”更有一种祈求的意思，让销售做得非常没有“腔调”。“现在车都打蜡。”这是一句逆反的话，很多消费者特别是年轻一代，有时强调个性，如果是大多数人都做的事，那就不是我想要的。与众不同，这是年轻一代的生活信念。所以这句话是把双刃剑，极有可能博得部分消费者好感，但也许会杀敌一千，自损八百，把那些追求个性的消费者劈开了。“那你不要就算了。”这样的说法几乎是很不成熟的表现，一方面显得无奈甚至是无能，另一方面很有一股抱怨之气。其实销售跟谁置气呢？肚里有气很难做好销售，很多客户就是这样不知不觉被得罪了。销售策略打蜡这样一个实惠的项目怎样让顾客接受？请各位销售员记住，有时我们认为的实惠，消费者不一定会买账。这当中有很多原因，一个优秀的销售员一定能在最短的时间内找到顾客的真实需求，只有这样才能对症下药。“浪费钱”这是真的原因吗？答案显然是不一定。针对打蜡这个项目，我们可以从以下几方面入手。1.把好处说够，把坏处说透任何销售的过程其实都是挖痛和麻醉的过程。所谓挖痛就是要将消费者不使用该产品带来的不利影响说到极致。因为有了足够痛苦，才能引起消费者警觉。其实汽车不打蜡有很多不利影响，好的销售员请把这些研究透彻。2.成本换算法案例中消费者强调“浪费钱”，那显然他可能比较在乎价格。怎样才能让消费者不在乎钱呢？俗语讲“大事化小，小事化了”，可以在实际销售中针对使用成本做计算，让消费者觉得很值。3.对比法打蜡是美容的一种，既然是美容就是跟美有关。可是美很难有标准，怎样才算美？如何让美显现？答案是对比。没有丑何来美，所以精明的销售员采取的最好方法就是对比，让对比突显打蜡的效果。语言模板销售1：其实我非常理解您的心情，像您这样的爱车理应得到最好的呵护。一看您就是一个特别讲究的人（为什么？）因为您的车是白色的啊，以我多年的从业经验，一般只有讲究的人才会买白色的车，通常来说白色车比较难打理，所以说明您有信心驾驭白色。可是白色车确实有些难打理的地方，比如时间久了会变色，由珍珠白逐渐变成泛黄色，还比如会有些黑色斑点，而这个黑点由于渗入漆面，很难冲洗掉，一般白色车辆三年不养护，颜色会有明显变化，而如果长期不保护，再做简单的打蜡就不能解决问题了。可能还需要抛光，甚至漆面重做等。从实际使用看，建议您还是现在做个打蜡，价格不高但却起到保护作用（转入打蜡价格介绍）。销售2：打蜡就相当于给汽车做面膜。一张面膜看似价格不菲，但如果从青春常驻、容颜不老角度看，那就很便宜了。车身打蜡可以延长车身寿命，增加光泽度等，给爱车一个漂亮形象。说句更长远的话，如果您的爱车做了打蜡保护，将来当二手车销售时，价格会高出很多。销售3：车身打蜡好处我不多说，不过您看旁边那辆车（指向旁边车）使用才3年时间，因为缺乏必要养护，现在都成什么样子了。同样是白色，可是它有点泛黄，很不好看。再看您的车目前还是很光亮，非常漂亮。所以车如老婆，给她做做美容是必要的。俞老师总结推荐项目时说透好处，列举坏处可以更好地吸引消费者。
第四招 从一开始就把品类与品牌名紧密结合
同样是马云旗下的网站，阿里巴巴和淘宝取了两个截然不同的名字，对应着功能不同的品类：阿里巴巴对应B2B，淘宝对应B2C、C2C。如果从传播的角度看，这两个品牌名都有其精妙之处。阿里巴巴，取自阿拉伯的传说。阿里巴巴的“芝麻开门”，寓意叩开财富之门，适合商家互相联络，叩开彼此的业务之门，这将B2B业务品类的特质进行了传神的表达。淘宝，取自网络语言。女人爱逛街，爱淘自己喜欢的东西，而网店隐藏于全世界各个角落，人们没有时间去“淘”遍全世界，但是可以从互联网上满足这一人人心中隐藏的“淘宝”需求，这正是B2C、C2C业务的乐趣所在。从品类的营销原点问题看，淘宝的品牌名称与品类的紧密结合，是扩大品类需求、加快品类发育的绝妙手笔、传神之作。后来的赶集网、搜房网，有异曲同工之妙，但是其他的很多不知所云的网站名，就不敢恭维了。消费者在产生购买行为时，以需求为动念，以品类作思考。在他有了需求的动念之后，你却在他做品类思考的时候，给他打哑谜，绕弯弯，不知道你是花国家的钱做广告，还是不知道消费者站在货架前，思考5个原点问题的时间其实只有几秒钟。在这几秒钟的关键时间里，你不科学设计好一个恰如其分的、最能反映品类功能的名字（最好品类、品牌合二为一），却一厢情愿地取很多很古怪、很自以为是、很自娱自乐的名字，你就走着瞧吧！【案例】从云南白药到云南白药牙膏云南白药，无疑是一个著名的“品牌”，同时，云南白药无疑也是一个发育成熟的伤科中药材“品类”，具有止血功能。但是，人们在和平年代受伤的机会并不大，平时用到云南白药的机会也并不多。那么，如何扩大现有品类的需求？或者通过品牌与品类功能的延伸，进入新的大品类？如果是普通的品牌策划公司，甚至以“品牌为王”理论为依归的4A公司，都以为这是一个简单的取名问题。但是，我们从营销的5个原点问题来进行剖析，发现里面大有文章：（1）认知基础：在人们心智中，云南白药是止血止痛的“伤科特效药”。（2）需求基础：人们在出现外伤出血、内伤淤血的时候，会需要云南白药。（3）品类发育度：在中医药的品类里，已经发育成熟，那在其他品类里面呢？（4）品牌地位：在同类传统伤科药里，是第一品牌；在其他现代剂型里，如喷雾剂、胶囊、酊剂、膏剂型里面，就不一定是第一品牌了。（5）价位与价盘：如何在新的品类里，获得较好的静态驱动力与较大的动态驱动力空间？我们受伤的机会较少，普通的外伤多半是运动中的刮擦，户外活动中的意外损伤。除此之外，我们还会有什么机会出血呢？对了，我们经常牙龈出血！这样一个可以满足日常消费的新品类呼之欲出：防治牙龈出血的止血牙膏！为了加快这个新品类的发育速度，我们必须将消费者心智中已经沉淀的“云南白药”历史认知全部嫁接过来，以“勾引”防治牙龈出血的新需求。这样新品类的消费机会就大大增加，品牌名也必须一起嫁接过来，定价要高于普通的日化药膏与中药物牙膏！我们可以思考一下，一个好的新品类名，最好与品牌名合二为一，而且，一定要继承原来历史积淀的品牌认知、品类功效需求，一定要把品类从狭小带到广阔，从小众带到大众，从沟里带到河里，再带到海里。明白了这些名字背后的动销原理，我们就再也不要草率地取名字，再也不会自以为是、简单地取个听起来洋气、读起来顺口，但是对动销毫无促进的“有创意”的名字了。如果，您是南方黑芝麻糊、维维豆奶粉、智强核桃粉、白猫洗衣粉、杉杉西服、格力空调、恒大地产、加多宝等现有品类第一品牌的老板，您打算进入像“云南白药牙膏”这样进入新品类的时候，如何取名，以迅速加快品类的发育度？
五、价值观表述
诚信行为阐释：有勇气指出伙伴的问题。低语境文化成员通过直接的表达和符号传递进行交流，表意直抒，言简意赅，直达目的。高语境文化的形成，在于社会成员在历史、传统、民俗风土等方面高度的重叠性，绝大部分信息都已储存于既成的语境中，成为全体成员共享的资源。因此在人际交往上，更擅长借助共有的“语境”进行交流。成员在表达感情和传递信息方面，喜好用含蓄间接隐晦的方式，并且内向羞涩，不善于自我表现。更注重集体主义导向的文化，追求整体和谐，竭力回避对立冲突，强调整体和谐性。如果组织清晰阐释的价值观被员工准确无误地内化了，一个组织虽有千万人，也会如同一个；一个组织成员身置万般情境，也能“思绪千万缕，出手一贯之”。
第三节复核评审
复核评审工作的开展与贯标首次评定开展主要有以下几点不同：（1）监督审核的时间节点不同。监督审核在获证后的两年内开展，每年执行一次。具体执行的时间节点举例说明：公司首次评定获证的时间为2018年5月11日，正常情况下企业应在2019年5月11日前完成监督审核工作，同时为照顾企业的实际情况，比如忙于生产、准备不充分等，两化融合服务联盟允许企业延迟3个月开展监督审核。也就是企业最晚应在8月11日前完成，无论企业选择哪个时间节点，一般建议提前一个月接洽评定机构准备监督审核适宜，第二次监督审核的时间节点安排，如此类推。需要注意的是企业务必在2019年8月11日前完成监督审核，逾期评定机构会在两化融合服务联盟官方网站上暂停证书，即判为失效。（2）评定范围不同。如上所述，监督审核分两年开展，针对GB/T23001-2017中“7支持条件”中的条款，两次监督审核的总范围只要全部覆盖即可，这是与贯标首次评定最大的不同，标准中的其他条款每次监督都会再次检查。与此同时，企业有自主权利选择首次监督审核的具体范围，但有一点需要注意GB/T230001-2017中“8实施与运行过程”，每次监督审核都要检查，即监督审核新型能力的改进提升过程的检查与首次评定时一致。（3）评定机构现场审核的程序不同。公司遵照上述时间节点与评定机构签订监督审核合同后，公司应与评定机构协商监督审核现场审核的具体日期，并与企业协商监督审核范围，确定后评定机构会提前向企业下发监督审核计划，监督审核只有一个阶段，一般为4人天。根据评定机构所来的审核员数量决定具体的审核天数，这是与首次评定的第二大不同，监督审核的后续程序包括是否通过监督评定、开具不符合、不符合整改与验证、评定机构出具评定结论、合规性审查、复核等过程，与首次评定时程序一致。（4）审核侧重点不同。监督审核侧重首次评定后，体系的建立是否持续有效，能力提升是否持续开展，更加关注体系的实效性。而首次评定审核则侧重体系的合规性，因此，企业在准备监督审核时，需要额外重视审核材料的准备。两化融合管理体系的落地与本质贯标的最佳见证均为新型能力的持续打造，如失去这一点体系的有效性将无从谈起，这是企业开展两化融合工作的主线和核心。无论首次评定还是监督审核，这都是重中之重！在监督审核评定机构的选择上主要存在如下两种情况：首先，针对监督审核评定机构的选择，企业拥有绝对自主权，在这里我们只提供建议，以供参考。1）企业首次评定时，已签订监督审核合同，则企业按照首次评定时接洽的评定机构直接对接即可。2）企业首次评定时，只签订了首次评定合同，未签订监督审核合同。针对此种情况，建议企业仍然选择首次评定的机构作为监督审核方，主要出于首次评定时双方有过良好的沟通与交流。如若不然，企业有自主权选择其他评定机构作为监督审核方，机构名单如前所列。
附件2：各部门职能分配表
表2-2各部门职责分配表
一、营销战略系统
营销战略是指基于企业目标，根据“客户需求的确定、市场机会的分析、自身优势的分析、自身劣势的反思、市场竞争因素的考虑、可能存在的问题预测、团队的培养和提升”等综合因素，最终确定出的市场营销战略，作为指导企业将既定战略向市场转化的方向和准则。屈臣氏的营销战略涵盖品类创新、品牌定位、精准锚定顾客群、产品策略、商业模式等主要内容。（一）品类（行业）创新——个人护理用品店如果能做到行业第一，就全力做行业第一；如果做不到行业第一，就要细分一个行业，在这个细分行业里做到第一；如果在细分行业也难以做到第一，那就创造出一个概念，重新定义一个新行业，在这个行业里做第一。屈臣氏创造了“个人护理专家”的健与美主题商店的概念。屈臣氏的“个人护理店”同传统意义的“化妆品专营店、日化精品店”等概念既有相同点，又有不同点。作为品类的创新者，屈臣氏的做法就成为行业标准，业界言必称屈臣氏就不足为怪了。不同于一站式购物的沃尔玛、家乐福综合品类商超，也有别于广东娇兰佳人、辽宁丽都等本土化妆品精品专营店，屈臣氏经营的是个人护理用品。屈臣氏的产品结构为:药品占15%，化妆品及护肤用品占35%，个人护理品占30%，剩余的20%是食品、美容产品及衣饰品等。 （二）品牌定位，强调消费者心智认知屈臣氏以“个人护理专家”为市场切入点，以低价作为引爆点，围绕“健康、美态、快乐”三大理念，为消费者提供高性价比的产品、优雅的购物氛围环境和专业资讯服务来传达积极美好的生活理念，旨在协助热爱生活、注重品质的消费者塑造内在美与外在美。药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康”；美容美发及护理用品所占比重最大，种类也最繁多，表达着“美态”的概念；独有的趣味公仔及糖果精品则传递着“乐观”的生活态度。为了配合这三大经营理念，公司的货架上、收银台和购物袋上都会有一些可爱的标志，如“心”“嘴唇”“笑脸”，给人以温馨、愉快、有趣的感觉，分别象征着“健康”“美态”和“乐观”。“我”是谁并不重要，关键是消费者认为我是谁，从提供药品到个人护理产品的嬗变，屈臣氏找到了自己在消费心智中的地位。 （三）精准锚定目标顾客与欧美国家的消费习惯显著不同，亚洲女性会用更多的时间进行逛街购物，她们愿意投入大量时间去寻找更便宜或更适宜的产品。中国大陆的女性平均在每个店里逗留的时间是20分钟，而在欧洲只有5分钟左右，这种差异让屈臣氏最终将中国大陆的主要目标市场锁定在18~40岁的女性，特别是18~35岁的时尚女性。18~35岁年龄段的女性消费者富有挑战精神，她们喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我。她们更愿意用金钱为自己带来大的变革，愿意进行各种新的尝试。因为40岁以上及年龄更长一些的女性大多早已经有了自己固定的品牌和生活方式，而18~35岁女性比较注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张，不太喜欢去大卖场或大超市购物，追求的是舒适的购物环境。 （四）异业联盟，强强联合如虎添翼开店从加法到乘法，好马配好鞍，靓女配潘安。因为目标消费者的趋同性，“时尚+地产”的不同行业进行了资源整合。通过嫁接大型商业地产品牌，屈臣氏中国的本土开店策略从稳健从容走向激进爆发。2010年2月19日屈臣氏做出重大决定：与中国商业地产两大巨头——大连万达集团、中粮置业投资有限公司分别签署了战略合作协议。这预示着未来几年里，屈臣氏将全面进驻全国各地的万达广场和大悦城，与国内最具实力的两大商业地产旗舰品牌实现同步扩张。 （五）并购提速，资本魔杖法力无边屈臣氏最大的底气来自他的东家亚洲首富李嘉诚，其旗下的和记黄埔实施并购策略最大的优势就是不差钱，一场跨国并购的游戏拉开了帷幕。在李嘉诚资本权杖的舞动之下，屈臣氏成功实现了裂变，并购同行是其主题之一。随着英国Savers连锁店、荷兰Kruidvat集团、拉脱维亚DROGAS零售连锁店、英国MerchantRetail香水连锁店、马来西亚ApexPharmacySdnBhd药店等一系列并购，屈臣氏在自有品牌创建和产品研发、渠道积累方面有了足够大的回旋余地。2005年，屈臣氏斥资55亿港币收购了法国最大、历史悠久的香水零售商Marionnaud，紧接着又将总部位于俄罗斯圣彼得堡的保健及美容产品连锁店SpektrGroup收入囊中。  通过一系列撒豆成兵式的并购，屈臣氏的脚步从亚洲到了欧洲，悄悄完成其全球化进程布局。
一、西蒙的人生抱负
西蒙是美国著名的管理学家和社会科学家，是第十届诺贝尔经济学奖的获得者。1943年西蒙获得芝加哥大学政治学博士学位，并在那里开始他的执教生涯，曾先后在加利福尼亚大学、伊利诺伊工业大学和卡内基—梅隆大学担任计算机科学及心理学教授。他还担任过企业界和官方的多种顾问，活跃在科学和政治活动中。西蒙也曾作为美国科学家代表团的成员先后10次访问中国，担任中美学术交流委员会主席，并于1994年被聘为中国科学院14位外籍院士之一。西蒙的研究领域极其广泛，他一生的研究工作纵横于经济学、政治科学、组织理论、管理科学、心理学、计算机科学以及科学哲学等领域，同时，也因为他在所涉猎的每一个领域贡献了自己的卓越智慧而获得了诸多荣誉。除了1978年的诺贝尔经济学奖外，西蒙1969年获得美国心理学会杰出科学贡献奖，1975年获得了计算机领域的最高荣誉——图灵奖，1976年获得美国经济学会杰出会员奖，1983年获得美国管理科学学术贡献奖，1984年获得政治科学协会麦迪逊奖，1986年获得了美国国家科学奖章，1988年获得美国心理学基金心理科学终身贡献奖，同年还获得美国运筹学和管理科学研究院冯·诺伊曼奖，1993年美国心理学会为他颁发终身贡献奖，1995年获得美国公共管理学会沃尔多奖，同年又获得人工智能国际联合会杰出贡献奖。他的自传翻译作者曹南燕等曾赞叹道：“任何一个工作在上述领域之一的人，都会深切地体会到奋斗终身能获得该领域最高奖者已经屈指可数，像他这样跨领域得奖‘得累了’的通才更是寥寥无几了。191”1916年6月15日，西蒙出生在美国威斯康辛州沃尔密基市的一个中产阶级家庭，父亲阿瑟·西蒙和母亲埃德娜·玛格丽特·默克尔都是移民美国的德国人。父亲是一位工程师和私人开业的专利律师，曾获得马凯特大学的荣誉博士学位；母亲在和他父亲结婚前曾经是一位钢琴教员。根据西蒙的回忆，在1933年离开沃尔密基到芝加哥大学开始大学生活之前日子是平静和安闲的，但他天赋异禀、浓厚的科学探索兴趣和超强的自我教育能力不仅使他很早就开始了经济学、心理学、古代历史、解析几何和微积分、物理学等方面的知识学习，而且使他比一般的孩子提前3年半的时间开始了大学生活；同时，他在大学阶段也能相当自如地完成学业，较早地开始了研究生课程的学习，只是因为色盲和不喜欢会计课程的原因，放弃了自己喜欢的生物学和经济学而选择了政治学专业。需要补充的一点是，在研究生学习期间，他已经通过自学或者选修其他专业的课程，广泛学习了除政治学专业之外的哲学，逻辑学、数学、经济学、心理学等方面的诸多学科的课程，奠定了良好的科学基础。20世纪30年代，芝加哥学派所秉承的经济自由主义和社会达尔文主义对美国学术界影响巨大，同时在社会科学领域研究方法的经验主义取向不断向政治学的研究渗透。当时芝加哥大学政治学系主任查尔斯·梅里亚姆以极大的热情改变着主流政治学研究“被道德哲学所淹没”的状况，推动着跨学科的交流与碰撞，大胆地吸收社会学的定量调查方法、心理学研究中的因子分析方法等，以期使政治学这样一门社会科学研究也成为像自然科学一样有客观标准并可以重复检验的真正科学。按照西蒙自己的描述，“芝加哥学派政治学提供了一个目标——理解政治行为和政治过程——和指出接近目标的方向：心理学、经济学及其其他社会科学的资料和理论与现代实验法技巧、统计学和数学模型。192”可以说当时自由活跃的学术研究氛围、与众多不同学科大师级人物亦师亦友的交流，使西蒙广泛地接受了古代西方哲学思想和当代思潮的共同影响，并塑造了他的科学精神，而群体心理学、社会心理学和行为主义的蓬勃发展向西蒙展示了无限的探索可能。在自传中，西蒙还有这样一段记述：“对我自己来说，没有什么学校比芝加哥大学政治系更好了，他教我如何在思想历程上跋涉，并使我看到学科的社会组织与科学研究的相互作用如何决定科研的方向和步调。它帮助我理解新观念不是从天上掉下来的。科学家既是传播者，又是发现者，有时甚至是宣传者。193”可见，芝加哥大学的学习和研究经历，在某种程度上奠定了西蒙的一生从事科学研究的价值取向，也极大地影响了他开展科学研究的思想方法。西蒙在其自传中也毫不掩饰地提到，“我经常有对解决科学中重大问题作贡献的抱负194”，他还在给阿根廷小说家路易斯·博尔赫斯的信中也曾写道:“我的职业是社会科学家，我试图用数学模型（或像近些年来那样，用计算机模拟程序模型）方法理解人类行为195”。从中我们可以看出，西蒙就是希望推动对社会学领域研究的科学化。大家都知道，牛顿创立的三大力学定律奠定了经典物理学的科学基石，由罗蒙诺索夫最早发现、拉瓦锡通过定量试验证明的质量守恒定律奠定了化学学科的科学基石。而西蒙在人类行为这一研究领域的志向与上述二位科学巨匠十分相似，也是想通过科学的方法探索人类行为的秘密。决策行为就是其中的研究对象之一。
一、销售管理的PODC
既然销售管理对企业如此重要，那么什么是销售管理，销售管理包括哪些内容呢？德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”所谓管理就是指通过计划P、组织O、领导D、控制C等手段，利用人力、物力、财力等资源，以期高效达到组织目标的过程。PODC也是一个闭循环，从计划、组织、领导到控制是一个不断重复的过程，从而把管理不断向前推进。销售管理作为管理的一个分支，与管理有共同的地方也有其特殊性，管理中的PODC在销售管理中有其特定的意义。计划：确立目标和达到目标的步骤——制定销售目标、分解、行动计划。组织：为实现目标而建立与协调组织结构——建立销售组织架构和销售人员的招聘体系。领导：指导和激励各类人员实现目标的过程——培训和指导销售人员、有效激励。控制：进行差异分析，采取纠偏措施——日常管理和检查、销售人员的绩效面谈。销售管理的PODC销售管理的层次不同，其管理的侧重点也有所不同。对于基层销售管理人来说，如销售主管、城市销售经理等，其主要的管理重点是领导和控制，即下属的培训、激励、日常管理、绩效面谈等是其工作重点。对于中层领导者来说，如大区经理，其工作重点是领导和计划，即培训、激励下属、制定目标和行动计划，以及达到目标的有效工具——流程和方法。对于高层销售领导人来说，如销售总监、销售总经理等，其工作重点是计划和目标，包括市场分析、销售目标确定、销售策略、配备的资源，包括人力和物力资源等。各层次管理者侧重点基层管理人员中层管理人员高层管理人员计划计划计划组织领导组织领导组织控制领导控制控制
第一章 工厂效益提升从改善开始
 第一章工厂效益提升从改善开始 小故事：我与工厂改善相遇1995年，我被派往日本理光的沼津事业所学习TPM（TotalProductiveManagement）改善，由此认识了我的TPM启蒙老师——饭田先生，他是理光集团的常务董事。在正式学习之前，主人花了半天时间领我参观工厂，整个参观活动让我感动不已，当时的一些情景至今不能忘怀。进入工厂的时候，门口的保安，一位温和的大伯（退休老工人）给我一本环保小册子。小册子的内容包括公司理念、经营目标、对地球和社会的责任、在厂区内如何做一个环保人等行动指南，还有一张逃生图。后来得知，这是企业履行社会责任的一个手段，因为每年要接待上千批来自各界的参观者，其中接近一半是来自日本各地的中小学生，厂区想利用这本小册子宣传崇高思想，倡导环保行动。到达办公楼前面，我看到了悬挂着的中国国旗。接待小姐说，挂客人所在国家的国旗是对客人的尊重。进入接待室，我拿到一份接下来一周的学习计划。和总裁寒暄数分钟之后，是足足半天时间的工厂参观。这次的参观活动，成了我不灭的记忆……每到一个部门，都有一个小小的欢迎牌，写着“欢迎刘承元博士学习指导”。每到一个部门，都有人给我介绍部门值得骄傲的“景点”。从前只知道城市有景点，风景区有景点，而工厂里面有景点却是第一次听说，仔细看了就会发现：所谓的景点，就是现场看得到的员工改善的成果。目不暇接的成果改善，让我有一种强烈的冲动，“人家能，我们为什么不能？”有一面足有30多米长的改善墙让我印象深刻，那面墙被规划成四个区域，第一个区域代表春天，春天是孕育思想和播撒种子的季节，这里张贴着公司的理念、思想和目标，员工们认真学习并积极思考和规划着自己及公司的未来；第二个区域代表夏天，夏天是辛勤耕耘和劳作的季节，这里记录着许许多多员工自己动手、积极参与的感人的改善场面；第三个区域代表秋天，秋天是收获的季节，这里展示着大量的员工改善案例和改善成果，而且还收获了企业和员工能力的成长；第四个区域代表冬天，冬天是反省和思考的季节，在这里，他们指出，如果地球有一天无法承受，单个的企业做得再好也没有了意义。他们提出的目标是，用3年的时间创建一个无垃圾工厂。3年后的1998年，他们兑现了承诺，这家3000人的工厂向公众宣布实现了“零垃圾”目标。他们给我看了一份“百米长卷”，这份长卷记录着过去10年持续开展的一项工作，即库存低减的卷纸分析改善。打开长卷，可以看到10年前发黄的纸上写着当时的状况、问题点等。这个改善课题立项之后，成立了跨部门的改善团队，他们以不屈不挠的精神，每半年经历一个改善轮回（即PDCA改善循环），使得原材料和产品库存连年快速减少。令我感动的不是改善后的库存是多么得少，而是朝着零库存的目标，10年持续不断的信念和追求。最令我难忘的是一张张亢奋的脸庞。每个员工不管年老年少，都会兴奋地给我介绍他的景点改善情况。参观后我不免问：“你们员工的待遇如何？”饭田总裁告诉我，工作一定要追求一流，待遇的目标始终要在同行中上水平之上。震撼了、感动了、行动了！我回来以后学着做改善，这一做就一发不可收拾，在理光深圳公司、上海公司做了还不够，我还成立了顾问公司教客户企业接着做。每当看到在一家又一家客户企业的员工中泛起改善激情，建起改善文化的时候，我们就是世界上最最享受的人了。
4.​ 以帮助业务达成目标为出发点
林枫进入Y企业一年后，他意识到，HR高管不仅要帮助企业做好人力资源基础设施建设，也就是企业人力资源管理的体系、机制、流程等方面的建设，还要促进业务增长、实现业务目标、管理组织绩效的机制。林枫一直认为，HR团队所做的事情能不能和经营结果直接挂钩，能够对经营结果有直接的正相关的联系，甚至直接可以导出经营结果，关系着HR团队的价值实现。HR团队的努力与经营结果之间的逻辑推导、导出过程越短、越直接越好。林枫发现一个比较简单的方法，就是HR工作的出发点可以定为业务部门的目标与重点工作。比如左边是业务目标与重点工作，中间画一个箭头，右边是HR能够做的支撑工作，这些支撑工作可以是组织层面，也可以是人才层面（如人才的补充、员工能力的提升、人才的考核激励等），还可以是文化氛围层面的工作。当你把每一项业务重点工作都做了如何支撑的分析，把这些导出结果再汇总归类，形成HR团队的重点工作，这样HR团队的工作目标就和业务目标是强相关的，你会发现这和原来思考的HR重点工作差异很大。当然，这个过程还需要和业务主管充分沟通，看从这些方面的HR工作资源投入是否可以真的支撑他们完成业务目标，听听业务主管的意见与反馈，也许HR设立的工作目标与业务部门的想法有差异。双方进行一定的对话后，对HR的工作目标进行一定的优化调整，就形成了HR工作目标。建议年度时HR先与业务部门对标一次，形成HR的年度工作，然后每个季度再对标一次，就形成了季度工作目标，季度是在年度基础上进一步聚焦，以便HR工作不偏离业务重点，因为业务的目标在每个季度都会有所调整与刷新。HR高管应该经常问业务部门高管一个问题：“你们最近在忙些什么？”得到回答后，就先思考一下，“HR能从中做些什么，能帮什么忙”“我做什么事情，能够让他更好、更快地把这件事情做成”……这就是最基本的以业务为导向的HR思考方式，也是具备经营思维的第一步。“业务在忙什么、发生什么，我就配套什么，支撑什么”——这是一种重要的业务感知能力。以往HR的重点工作经常是以HR自身为中心，而从这导出的HR重点工作往往对HR自身体系完善有着较大的价值，而非对业务有价值，存在很多对业务不增值的工作，甚至是给业务增加负担的工作，这样自然难以得到业务的认可。所以，当HR以“客户”为中心，并从业务目标达成出发确定自身的重点工作，能真正帮助业务完成几件“大事”，自然会获得业务部门的欢迎与认可，也一定会得到业务部门的支持。从华为的人力资源变革中，我们也可看出这种人力资源转型的端倪。在2019年年初，华为任正非签署新年发文中提出：过去公司人力资源对标功能组织建设，逐渐脱离作战系统，建立了自我封闭体系，成了落后于业务发展需要的体系。　　人力资源是主战部队的助手，作战需要资源，人力资源要对资源负责任。　　什么是“资源”？　　就是优秀的员工（各级骨干+英雄+领袖），以及合理的作战队形。　　所以，人力资源体系一定要改革，HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选，其他事务性工作（如签证、人事……）应该逐渐剥离出去，不能抓了“芝麻”，丢了“西瓜”。　　我们要坚持三条管理方针：坚定正确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模板为基础的应用、灵活机动的战略战术（一国一策、一品一策……的考核评价机制，以及环境突变的临时考核机制）。以前做得好的方面也要继续发扬，使我们的管理机制变得坚定正确、灵活机动，一切向“作战”靠拢，所有形式主义的不增值管理都应该消亡。由此出发，林枫回顾了以前HR团队主要做的工作，发现基本都是HR体系建设型的工作：(1)​ 建立HR重点工作框架，完善各项HR工作流程，提升HR运营效率与质量。(2)​ 落地价值观评价机制，丰富价值观宣传方式，提升价值观宣传力度。(3)​ 通过拓展渠道、提升招聘能力，缓解人才短缺的需求，支撑业务发展需要。(4)​ 加强新员工文化融入、技能提升、试用期管理，形成带教与赋能的机制。(5)​ 强化管理者与员工赋能，动员中高层参与赋能，加强讲师激励。(6)​ 绩效目标的落地，开展绩效考核、绩效沟通，提升绩效管理意识与文化。(7)​ 通过项目奖、目标完成奖、小额激励、年终奖等，建立基于绩效结果、拉开差距的激励机制。(8)​ 通过公众号、专刊、液晶屏、文化墙、团建、生日会、员工关怀等，提升组织氛围。(9)​ 提升HR团队的凝聚力、专业性、职业化，体现HR工作价值、士气，形成较好的人才梯队。因此，林枫调整了思考方向，从业务的角度出发，定义了现在重点解决的几项战略性的、来自业务领域的，与HR密切相关的工作。当时公司正在实行内部经营单位的独立经营核算，走向“阿米巴经营”的方式。因此，林枫定义了HR的总体战略性目标为：支撑各经营团队协同发展，各自“绽放”，支撑公司业绩增长。在此总体目标的基础上，林枫细分了若干个支撑性的子目标。这样，HR工作就是对着业务目标来做，而不是对着HR本身的目标来做。基于公司经营目标、业务目标为出发点的思考，林枫在公司经营班子会上，和公司高层一起讨论，共同得出一个结论——Y企业要达到的年度目标是：基于客户价值为导向的文化落地、基于业务目标为导向的组织体系。通过这些维度的工作，林枫发现，帮助业务构建好了组织、机制与团队，提升了团队能力与士气，让业务团队更好地发挥生产力，确实可以有效改善公司的经营情况，HR部门得到业务部门更多的认可与支持，其价值得到充分发挥。
4.构建企业内外人才生态
依芸在医药事业部开展组织氛围建设活动后，医药事业部员工的工作状态已逐渐回升，组织温度也逐渐变暖。但她也发现了有些深层次的问题，就是医药事业部的口碑不好，就是所谓的雇主品牌有问题。不仅内部员工对事业部诸多怨言，连供应商、外部合作机构都对事业部的管理和氛围不佳有所耳闻而存在差评，甚至一定程度上影响了TD集团的雇主品牌。这个问题激发了依芸的深入思考，怎么打造让内外部都有很好口碑的雇主品牌，这样对于我们吸引外部人才、留住内部优秀员工都是有利的。一个周末清晨，依芸穿着粉红色的运动衣，到家附近的湖边跑步。她突然看到那个湖心小岛上停留着很多白色的水鸟，它们时而飞起掠过湖面，时而呼朋引伴飞出去，时而飞回来停在树梢，一片生机勃勃的样子。这个景象让依芸觉得特别和谐美好，也许这就是良好生态环境的作用。依芸想，企业是否也可以构建一个良好的生态环境，让内外部能够出于一种良性的能量、信息、情感流动，保持人才的旺盛活力呢？其实，这就是公司与相关利益方的良性互动关系，一种基于相互了解、信任的积极能量的流动，企业的声誉、雇主品牌也由此而生。雇主品牌可以借鉴产品品牌的建设思路，产品品牌的本质是产品质量获得客户的信赖，它是时时、处处都在强化的，也可能由于一件关键事情而被破坏。而雇主品牌则是企业管理团队带给正式雇员与潜在雇员的一种信任，首先我们要脚踏实地做好内部管理工作，以实际行动带给雇员良好的体验，甚至创造感动的时刻，进而把这种体验管理延伸与扩展到非雇员群体。这种体验管理是时时处处都可以做、通过点点滴滴积累的，比如与应聘者接触的每一刻，小至一声问候、一封邮件。千里之行始于足下。想到这里，依芸决定做一个内部员工与外部应聘者体验管理的方案，把与这两者接触的每一个关键点进行基于关怀的设计，创造一个个感动时刻。她想，也许开始显得刻意一些，有设计的痕迹，但慢慢就变成一种习惯、一件自然而然的事情。
  
    
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