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三、职业经理人的权力运用
3.1认知两种权力：规范性权力与实际权力职业经理人需明确“规范性权力”与“实际权力”的差异：规范性权力：组织赋予岗位的“名义权力”，即岗位职责说明书中明确的权责，比如人力资源总监的“招聘审批权”“绩效评估权”。实际权力：经理人在实际工作中能真正行使的权力，受个人能力、老板信任、部门协作关系等影响。比如同样是研发总监，有的能主导产品方向，有的却需完全听从销售部门，这就是实际权力的差异。两者的关系可概括为“三部分”：交集部分：规范性权力与实际权力重合，即“名实相符”的权力，是经理人开展工作的基础。规范性权力＞实际权力：即“虚权”，比如岗位规定有“预算审批权”，但实际需老板最终拍板。实际权力＞规范性权力：即“超纲权力”，可能源于个人影响力（如技术专家的话语权），也可能源于潜规则。对经理人而言，既不能“佛系”放弃应有的规范性权力（导致无法创造价值），也不能过度追求“超纲权力”（陷入争权夺利），需在两者间找到平衡，确保权力服务于工作目标。3.2管事：有所为，有所不为经理人运用权力管事，核心是“有所为，有所不为”：有所为：积极用权：对岗位赋予的核心权力，需主动行使，避免“有权不用”。比如研发总监需主动主导产品研发方向，而非被动接受其他部门指令；采购总监需主动介入供应商选型，而非仅负责谈价。有所不为：避免滥用：不能因权力而凸显个人存在感，将私欲凌驾于公事之上。比如有的基层管理者为体现权威，要求员工半夜送钥匙取非紧急物品，这种滥用权力的行为会破坏团队信任。具体操作可遵循三步：明确部门价值定位：理解部门在企业中的角色与核心价值，比如流程部门的价值是“打通协作堵点、提升效率”，而非“制定繁琐制度”。这需要经理人体会老板设立部门的意图，而非仅按部就班工作。分析差距与规划工作：对照部门价值目标，盘点现状差距（如绩效、资源、权力等），参考标杆实践（但不僵化模仿），制定有层次的工作清单，区分轻重缓急。比如新上任的人力资源总监，可先用12周调研，提交一份独立的“人力资源优化方案”，而非直接上岗签字批文件。匹配权力与工作目标：根据工作清单，明确需要运用哪些权力（如决策权、协调权），确保权力能支撑目标实现。比如推动跨部门流程优化，需运用“流程决策权”“横向协调权”，而非仅依赖“签字权”。3.3决策：把握逻辑，避免误区经理人行使决策权，需遵循四个核心原则：决策本质是“辨别-分析-选择”：决策前需理清事件背景、涉及部门、整体思路，避免“拍脑袋”。比如启动一个新产品研发项目，需先明确用户需求、技术可行性、市场竞争情况，再分析各部门的协作需求。集体决策不是“少数服从多数”：企业中的集体决策应“分维度论证”，而非简单投票。比如新产品立项，销售部门从市场角度提意见，质量部门从品控角度评估，财务部门从成本收益角度分析，最终结合各维度专业意见决策，而非20个总监一人一票。重大决策需“事前充分论证”：“磨刀不误砍柴工”，研发立项、重大投资等决策，事前论证越充分，事后风险越低。传统企业立项可能1-2天完成，而规范的论证需1-2周，覆盖市场、技术、财务、风险等多维度。不被方法论工具绑架：学习标杆（如IPD、BLM）或使用工具（如职位评估法）时，需理解其背后的逻辑与适用场景，而非机械套用。比如老板无需掌握薪酬设计的“海氏评估法”细节，但需明确薪酬的“固定工资+奖金+股票”大结构，以及分钱的依据（如利润贡献、业绩表现）。同时，需谨防决策中的“投机行为”，比如有的高管仅看老板脸色表态，缺乏独立思考，这种“附和式决策”会导致决策偏离组织目标。3.4横向协作：用“外交权”求同存异经理人需将跨部门协作视为“外交”，通过“诱之以利、求同存异”推动工作，核心是三类操作：联合协作：针对共同目标，整合兄弟部门资源。比如研发部门推动新产品落地，可联合销售部门提供市场需求，联合生产部门评估产能，承诺项目成功后共享业绩奖励，形成协作合力。冲突处理：面对部门冲突，避免情绪化，按“规则+利益”化解。比如销售部门要求提前发货，生产部门因产能不足反对，可共同分析市场需求紧急程度，制定“分批交货+加班生产”方案，兼顾销售目标与生产压力。建立信任：日常多积累跨部门信任，比如主动协助其他部门解决小问题，分享行业信息，避免“无事不登三宝殿”，关键时刻协作更顺畅。3.5向上沟通：用“奏事权”说服老板经理人作为专业领域的“天然顾问”（如HR总监是老板的人力资源顾问、财务总监是财务顾问），需善用“奏事权”（即向上管理、说服老板），核心是两点：立足全局提建议：说服老板前，需理解公司整体处境（如战略目标、市场压力、资源约束），避免仅从部门角度提需求。比如IT总监提议引入新系统，不能只说“系统先进”，而需说明“新系统能提升各部门效率，助力公司达成年度营收目标”。用专业支撑观点：作为专业领域专家，需用数据、案例支撑建议，而非“凭经验”。比如财务总监建议调整薪酬结构，可提供同行薪酬数据、公司成本分析、调整后的预期激励效果，增强说服力。
二、信息的信度
当很多信息罗列在我们面前时，我们会发现，有些信息是一致的，有些信息甚至是相反的，我们应该相信那一个信息呢？根据信息的信度分级，排位越靠前，信息的可信度就越高。比如关于医院进药政策的调整，你分别从院长、科室主任、药剂科相关人员三个渠道获取了信息，可能他们的信息相左，但相对而言，在这个问题上院长的信息可靠性比较高。
10.5定期检查TimeCheck
10.5.1工具介绍作业人员进行自主顺次检查后，为防止出现检查漏洞和测量错误，质量检查监督人员需按规定时间进行检查，这就是定期检查。定期检查（TimeCheck）是指按一定时间间隔确认工序、产品的质量特性及其特性值的变化，确认标准作业条件下的作业结果，并于出现异常时及时采取相应措施的方法。​ 检查周期按部品特性来决定。​ 检查项目在作业标准书上明确表示，由现场责任者指定。​ 初品模具切换后，初次作业时测定规定的材料，与良品进行检查对比，采取相应措施。​ 中品作业时每隔一定周期检查是否与良品一致。​ 终品作业结束之前，确认最后产品是否为良品。10.5.2工具操作步骤考虑部品特性检查项目及周期，主要工程的管理图及现物展示台，根据指定周期测量部品(初品、中品、终品)，根据测量数据，制作管理图，现物展示保管。不良发生时管理，监督者报告，停线实施；根据指定周期实施与否确认；根据管理图异常与否确认。STEP1：设定检查项目​ 需对测量值进行管理的项目。​ 需确认是否混入不同规格部品的项目。​ 需进行破坏检验的项目，如冲压、焊接、钣金等。表10-35TimeCheck检查项目表STEP2：采样表10-36TimeCheck（采样时机表）区分定义初品1.起点上下班交接，休息后提示作业时2.变更为了4M的变更换作业条件时：原材料的变更，模具、备件交换稼动条件的变更3.调整运转条件微调整时4.备件更换交换周期、磨损、破损等的原因备件交换时5.交换作业者变更时6.修理故障修理、定期整备后再运转时7.批次变更换批次时中品同一制品的作业中定期确认终品同一制品作业完了时最终物品STEP3：实施检查并进行记录如果检验合格，将样品存放在样品保管场所。如果检验不合格，则应对前一件样品采样时间点之后生产的所有产品进行检查，编制检查结果报告并妥善保管。表10-37定期检查结果报告书工序名工序号检查项目项目编号规格中心上限下限单位测定时间物品类别样本样本2……平均范围是否合格测量人□首件□中间件□末件□首件□中间件□末件STEP4：采取改善措施现场班组长通过定期检查发现不良后，应立刻中止该工序的作业，对前一件样品的采样时间点之后所生产的产品进行检查，并在采取作业条件变更等临时措施后分析不良的原因，制定防止再发的对策。
12.店面日常考核
第38问：如何设计出有“价值”的数字化应用？
企业有了数据资源，接下来需要进行数据应用场景的建设。在构建数字化应用时，需要遵循一些基本原则，保证数字化应用的实用性和价值性。良好的数字化应用可以对数字化转型工作起到正向“激励”作用，验证数据制度的成效以及数据治理工作的价值。数字化应用在很多时候可以被当作是工具，直接为企业生产、运营、管理等重要环节进行赋能，在不少情况下，也可以作为数据服务存在，嵌入在已经成形的信息系统中。从软件的视角，数字化应用的技术架构从上到下，通常展示层、业务层、服务层、数据层等不同层级，其中，各层级的建设工作在数字化项目中均有独特的考虑因素。1.数据层设计数字化应用的最底层是数据层，为整个应用提供数据资源支撑。数据库或数据仓库作为数据资源的存储载体，存储重要的业务数据和业务信息。数据的规模、质量、以及数据库的工作性能，都是系统在数据层规划和设计的重要考虑因素。数据的规模越大，数据工具平台的价值也更高，足够的数据资源是数据工具有效的基础保障。数据工具需要和相关的业务系统打通，从业务系统持续获取数据资源。数据源的拓展和整合，是其中重要的考虑因素。存量数据需要被高效率地集成，增量数据需要采用定制化的引擎进行数据资料同步；除了规模以外，数据质量因素同样关键，完整、准确的数据可以保证最终前端数据应用的有效性，降低数据使用的风险，提高数据服务的满意度。通过数据治理工作，对数据质量进行提升是解决该问题的重要管理手段。因此，如果企业的数据治理工作不到位，数据工具的使用也往往难以达到令人满意效果；在数据库的工作性能方面，需要针对数据应用类型以及数据应用依赖的数据资源类型进行相应的数据库管理系统的技术选型：例如，针对结构化数据的常规事务处理需求，一般选用传统的关系型数据库，如MySQL；针对非结构化数据或半结构化数据的存储，一般选择文档数据库，如MongoDB、CouchDB等，文档内的数据结构为可兼容不同属性嵌套关系的XML或JSON；针对需要快速进行查询检索的数据，一般选择Key-Value关系的键值数据库，如Memchached、Redis等；当涉及到大规模数据的存储和处理时，例如，几亿甚至几十亿规模的数据，推荐采用类似HBase的列式数据库。HBase可以采用分布式的方式进行存储，通常作为各类平台的底层数据底座，常见的存储数据对象包括电商平台的内容服务数据获消息数据等。2.服务层设计服务起到隔离业务逻辑和底层数据资源的作用，以服务为基本对象对数据能力进行建设和管理，是数字化项目中常见的做法，既提高了软件系统的开发效率，也降低了系统管理和维护的复杂性。对于大规模的IT系统，通常采用“微服务”的技术架构实现，系统中的任何业务功能都可以由一系列细粒度的基础服务“拼接”而成。数字化工具所调用的数据服务一般来自于数据中台，数据中台把数据服务作为对外赋能的重要数据产品。当数字化工具独立建设数据服务时，随着技术能力的不断迭代、优化、稳定，也会将这些面向特定应用“新增”的数据服务“沉淀”到数据中台进行更广泛的数字能力共享。图32.数字化应用设计要点3.业务层设计在数字化工具中，业务层具体负责基于数据服务实现总体的业务功能，在用户的交互指令下完成特定的数字任务支撑。业务层结合工具的建设需求进行系统功能划分，功能结构按照多层级、多粒度进行规划设计，是系统开发成本和开发周期的重要评估依据。数字化工具的业务功能主要可以划分为以下常见类型：数据查询，根据条件对数据对象进行精确或模糊的检索，满足用户对主题信息的获取需求；BI分析，用户采用不同的分析维度和分析模型，对数据集合进行计算处理，挖掘数据背后有价值的业务结论；预测应用，针对所观测到的数据信号，对重要的业务事件进行自动预测或辅助预测，实现业务活动的智能化效果；内容校核，对数据的真实性、完整性、有效性等基础维度以某种预置规则进行验证，实现数据质量的检验和优化，或对数据背后承载的业务过程信息进行审核，支撑业务活动的风险管理与规范管理；规划决策，提供业务数据指标或数据模型的综合或叠加呈现，帮助管理者结合关键数据进行精准的业务研判与管理决策，并制定有效的发展规划方案。业务功能设计需要遵循一些基本原则：一是定位清晰，数据类应用通常在形式上比较新颖，系统功能所解决的问题和预期拟达到的业务目标需要明确；二是场景落地，数据类应用需要在特定的业务场景中才能够实际发挥出作用，业务功能的目标设计需要与工具的使用条件和数据资源基础相匹配；二是避免重复，功能设置上各自区分，重复功能开发产生资源浪费，同时也对用户使用造成困惑；三是松散耦合，应当尽可能地减少功能模块之间的依赖性，降低彼此耦合度，使得各模块更加独立、易于维护和测试；四是可扩展性，系统功能的设计应当比较容易进行维护和扩展，当需求发生变更或系统性能要求提升时，可以灵活地对功能进行修改或持续优化。4.展示层设计数字化工具的展示层主要包括软件功能的交互以及数据可视化展示两部分内容。其中，软件功能交互的重点在于用户操作指令的传输（信息输入），数据可视化关注系统对用户的数据结果反馈（信息输出）。交互层设计与用户对工具的使用体验密切相关，科学、友好的交互设计能够提升用户使用软件工具的积极性，增加工具的使用深度，促进工具的用户应用反馈。在数字化应用的开发项目中，交互设计的地位越来越重要，充分体现了以产品为中心的逻辑和“以人为本”的数字化建设思想。经典的交互设计七大定律包括：菲茨定律（软件控件的大小和点击区域应该在合理范围内）、希克定律（软件的弹窗选项应尽量少）、7±2法则（选项卡设置应当尽量在5~9的范围）、接近法则（软件中相关的信息应当靠近）、防错原则（在一些或产生关键影响的操作之前弹窗提示）、复杂度守恒定律（当无法避免复杂度的时候需要有效权衡利弊进行交互调整）。数据可视化是指把数据本身或者基于数据计算分析的结果用“图”的形式进行综合呈现，直观地传达数据背后的信息内涵。图比文字具有先天更强的信息表达能力，数据可视化技术能够更有效地传达目标业务信息，目的是帮助用户更加高效、准确地了解业务现状，从图中发现容易被忽略的关键事实和业务规律。数据可视化效果在设计时需要遵循一些基本的重要原则，包括简洁性、直观性、可解释性、一致性、无歧义，以及美观性等。当前，数据可视化已经逐渐发展为一项独特的数据科学技术分支，数据可视化的图表形式非常多样，包括面向结构化指标的可视化图表，如条形图、直方图、饼图、折线图、散点图、气泡图、雷达图、组合图等；面向文本数据的可视化图表，如词云图、主题河流图等；面向业务对象的可视化图表，如网络图、桑基图、甘特图等；面向地理信息的可视化图表，如2D或3D的GIS图、路线图等。结合数据可视化技术进行信息呈现，并叠加相应的数据功能交互，可以极大地提升数字化工具的应用体验和成效。
为什么正在形成热潮的五谷道场，却又一起即落
五谷道场的非油炸是个没有生命力的噱头概念吗？五谷道场的失败并不复杂，是直觉型企业家成功根性的另一面：浪漫化。或者说不讲科学，也谈不上尊重规律，因为这类企业家的成功，就是大胆冲动，由此形成“别人不敢我才敢”的思维及行为风格。这是草莽型创业者（韦伯所谓克里斯马性格）的路径依赖。其问题在于，在高速路上开跑车，与在山沟里赶马车，对于冲动失误的后果，有着完全不同的结局：王中旺犯了小规模企业的浪漫风格经营规模企业的错误。五谷道场上市的热烈反应，显示五谷道场2006年第一年就实现5亿元销售额不是问题。在市场前景看好的情况下，拿出预期销售额30%~50%的预算投入广告及市场运作，算不得激进。当时媒体报道：2006年五谷道场仅在央视的广告费用就达到8970万元，王中旺当时甚至对外宣称，五谷道场的广告投入将会达到一亿七千万。事后很多人才得知，五谷道场的广告费当时只预付了一小部分，大部分是赊账，准备以后赚了钱再还。五谷道场销售团队从几十人快速增长至2000人，8条新生产线投产后，中旺开始48条生产线的布局。此时，战线拉得过长的中旺，由于没有及时引入投资，现金流断裂。五谷道场的高潮刚开始，还没来得及回味，就是开始了落幕。五谷道场，成在赌，败亦在赌：资金链断裂，供应商货款、广告费拖欠、固定资产投资陷入空转境地。资金链断裂的中旺的失败，是否意味着五谷道场非油炸的失败呢？五谷道场品牌的创立者任立，用《概念传奇》一书表达了对非油炸这一概念价值的坚持，五谷道场的故事很大程度上，因为这本著作及接盘者中粮，继续挑动市场的神经。非油炸是否可以创造一个概念的传奇？人类是个奇怪的动物，所谓更健康的产品都似乎不被待见：烤而不炸的汉堡王，抵不过不健康的油炸肯德基；更健康的农夫山泉天然水，敌不过没有任何营养元素的纯净水。即使在最讲究品质，也是方便面（包括非油炸）发源地的日本，非油炸也不是主流。五谷道场“颠覆”油炸方便面的雄心壮志，看来输在了不可解的“人性”之上。这不是玩笑话，而是一种无奈。帮助五谷道场砸开尝新消费缺口的更健康、更有文化的“神奇概念”，未必能够维持消费者的重复购买、惯性消费。反而是康师傅“就是这个味”“这个味对啦”，能够维持一个200亿元的品牌山头。王中旺是小马拉大车，雄心大过资源，导致了五谷道场的失败；接盘者中粮是大马拉小车、资源经得住任何雄心，为何也没有让五谷道场起死回生？
第五节360评估
360评估，是评价员工素质和行为能力的利器。所谓360度，顾名思义就是邀请员工“上下左右”的工作关系者对其进行能力和素质的评价，评价的逻辑和内容是员工表现出来的可被观察的具体行为，与对应岗位职级胜任力要求所应该达到的标准水平之间的契合度。360评估全方位收集评价信息，多方相互印证，更利于客观真实评价员工的工作表现。评估报告也像是“一面镜子”，使员工看到别人眼中的自己，包括优势项、待提升项和发展建议，帮助提升自我认知，才能更好的成长。《财富》杂志曾经做过一项调研，超过90%的公司应用了360度评估反馈，已经发展成为一种重要的管理手段。360评估结果主要应用于能力素质评估和促进个体发展提升，帮助管理者丰富对下属的认知了解，优化团队角色搭配、为团队发展提供参考，不能绝对化的使用，更不可应用于绩效、晋升、加薪等场景。主要是因为三个原因：其一，评价的内容是当下岗位所展现的能力素质，不是任务目标和业绩成果，更不针对未来待晋升岗位，也不含岗位重要性的评价；其二，评价方多元化，每个人对评价标准的理解不完全一致，导致结果存在一定偏差；其三，也容易受到一些例外临时因素的影响，例如近因效应，刚刚有一次良好的合作，或者吵了一架，再比如刻板印象的影响等。360评估一般采用问卷调研的形式开展，具有范围广、成本低、效率高的优势，如果企业没有自己的系统，可以租用市面上比较成熟的调研系统，例如问卷网或者问卷星360调研系统。要实施一次成功的360评估，需要在宣传启动、人群选择、问卷设计等多个环节做好计划安排，毕竟这是一场公司几乎全部员工都会参加的人员评价活动，也具备一定程度的保密性和敏感性，任何环节的疏忽都将影响结果的有效性和客观性。完整的360评估包括八个流程步骤，如下图所示：图5-5360评估实施流程图
四、园区服务的六个基本步骤
园区企业不走、不看、不问、不听，这些基础工作不做，服务肯定做不好。园区运营服务中心有一项关键考核指标，就是每月至少拜访园区企业40家。通过不间断的深入企业走访，不但加深了园企之间的关系，还解决了不少企业需求服务。园区服务的落地综合起来六个字：查、听、问、说、看，写。在企业走访中，工作人员要处理好关系的人:公司老总、分管副总、财务经理、项目直接联系人、老板秘书、人力资源部负责人、技术经理等。（一）走访前准备（查）1、登录网站、微博、微信或根据此前记录了解客户基本情况，包括技术、产品、市场等情况。2、预计可提供哪些服务。3、每种服务所需条件或资源、效果。（二）走访中（听）1、守时；2、认真倾听，记下关键点；3、客户介绍时间控制在30分钟内；4、判断客户对园区服务中心哪些方面非常满意，哪些方面非常关注，迅速判断并确定互动的方式。（三）走访中（问）1、诱导式问题，包括：项目\产品技术、团队情况、商业模式、知识产权、目标市场客户、财务状况、研发方向、公司资质、产品单价等；2、问话的语气低调，套近乎、适当转移话题。（四）走访中（说）1、介绍园区的服务政策咨询能力；2、培训能力；3、开展活动的能力；4、投融资优势；5、了解企业其他信息和需求。（五）走访中（看）1、公司环境与氛围、员工幸福指数、老总办公室布置与风格；2、营业执照、专利证书及其他资质证书；3、洽谈中老总和参与洽谈的团队成员表情。（六）走访中（写）1、初次走访，企业基本信息情况表；2、其他走访：企业走访记录表，所有走访客户，均需填写企业走访记录表。3、重点走访：重点走访记录单，凡是A\B级客户填写重点走访记录单。（七）服务落地1、根据走访的情况，输出调研报告。2、制定服务计划。3、制定相对应的政策。4、对接相应的平台资源。5、输出相对应的服务。总的来说，要搭建好园区运营体系，首先要明白园区运营是为了谁，或者说园区运营的最终目的是什么？实际上，做园区运营，从目的上来说主要从园区运营商、入园企业及企业员工三方面出发。概括起来就是：针对园区运营商：创品牌、促招商、增利润；针对入园企业：升服务、满需求、助成长；针对企业员工：提效率、享生活、解后忧。具体来说，就是要达到：园区运营商通过开展高质量、有效的运营服务，创建园区IP，赢得社会口碑，从而实现特色园区品牌的创建。品牌有了，口碑有了，产生的直接影响就是有力地推动招商工作的开展。招商做好了，运营做好了，收入来源多样化，园区利润焉有不增加的道理？园区运营商通过开展运营工作，为入园企业提供各种精准有效服务，搭建各种专业服务及公共服务平台，满足企业对于生产过程的各种需求，解决企业在发展过程中的后顾之忧，入园企业焉有不成长壮大的道理？园区运营商通过开展运营服务工作，不但只针对入园企业，而且还要针对入园企业的员工。通过提供各种信息化、数字化、智能化应用系统，从而相应地提升员工的工作效率；通过提供各种生活配套，例如提供公寓、酒店、餐厅、休闲娱乐、商旅出行、养老托幼等各项服务，从而满足员工的各种生活需求，解决员工的后顾之忧，企业员工焉有无归属感的道理？附件：科技企业孵化器管理办法《科技企业孵化器管理办法》 第一章 总则第一条 为贯彻落实《中华人民共和国中小企业促进法》《中华人民共和国促进科技成果转化法》《国家创新驱动发展战略纲要》，引导我国科技企业孵化器高质量发展，支持科技型中小微企业快速成长，构建良好的科技创业生态，推动大众创业万众创新上水平，加快创新型国家建设，制订本办法。第二条 科技企业孵化器（含众创空间等，以下简称孵化器）是以促进科技成果转化，培育科技企业和企业家精神为宗旨，提供物理空间、共享设施和专业化服务的科技创业服务机构，是国家创新体系的重要组成部分、创新创业人才的培养基地、大众创新创业的支撑平台。第三条 孵化器的主要功能是围绕科技企业的成长需求，集聚各类要素资源，推动科技型创新创业，提供创业场地、共享设施、技术服务、咨询服务、投资融资、创业辅导、资源对接等服务，降低创业成本，提高创业存活率，促进企业成长，以创业带动就业，激发全社会创新创业活力。第四条 孵化器的建设目标是落实国家创新驱动发展战略，构建完善的创业孵化服务体系，不断提高服务能力和孵化成效，形成主体多元、类型多样、业态丰富的发展格局，持续孵化新企业、催生新产业、形成新业态，推动创新与创业结合、线上与线下结合、投资与孵化结合，培育经济发展新动能，促进实体经济转型升级，为建设现代化经济体系提供支撑。第五条 科技部和地方科技厅（委、局）负责对全国及所在地区的孵化器进行宏观管理和业务指导。第二章 国家级科技企业孵化器认定条件第六条 申请国家级科技企业孵化器应具备以下条件：1.孵化器具有独立法人资格，发展方向明确，具备完善的运营管理体系和孵化服务机制。机构实际注册并运营满3年，且至少连续2年报送真实完整的统计数据；2.孵化场地集中，可自主支配的孵化场地面积不低于10000平方米。其中，在孵企业使用面积（含公共服务面积）占75%以上；3.孵化器配备自有种子资金或合作的孵化资金规模不低于500万元人民币，获得投融资的在孵企业占比不低于10%，并有不少于3个的资金使用案例；4.孵化器拥有职业化的服务队伍，专业孵化服务人员（指具有创业、投融资、企业管理等经验或经过创业服务相关培训的孵化器专职工作人员）占机构总人数80%以上，每10家在孵企业至少配备1名专业孵化服务人员和1名创业导师（指接受科技部门、行业协会或孵化器聘任，能对创业企业、创业者提供专业化、实践性辅导服务的企业家、投资专家、管理咨询专家）；5.孵化器在孵企业中已申请专利的企业占在孵企业总数比例不低于50%或拥有有效知识产权的企业占比不低于30%；6.孵化器在孵企业不少于50家且每千平方米平均在孵企业不少于3家；7.孵化器累计毕业企业应达到20家以上。第七条 在同一产业领域从事研发、生产的企业占在孵企业总数的75%以上，且提供细分产业的精准孵化服务，拥有可自主支配的公共服务平台，能够提供研究开发、检验检测、小试中试等专业技术服务的可按专业孵化器进行认定管理。专业孵化器内在孵企业应不少于30家且每千平方米平均在孵企业不少于2家；累计毕业企业应达到15家以上。第八条 本办法中孵化器在孵企业是指具备以下条件的被孵化企业：1.主要从事新技术、新产品的研发、生产和服务，应满足科技型中小企业相关要求；2.企业注册地和主要研发、办公场所须在本孵化器场地内，入驻时成立时间不超过24个月；3.孵化时限原则上不超过48个月。技术领域为生物医药、现代农业、集成电路的企业，孵化时限不超过60个月。第九条 企业从孵化器中毕业应至少符合以下条件中的一项：1.经国家备案通过的高新技术企业；2.累计获得天使投资或风险投资超过500万元；3.连续2年营业收入累计超过1000万元；4.被兼并、收购或在国内外资本市场挂牌、上市。第十条 全国艰苦边远地区（按照人力资源和社会保障部艰苦边远地区范围和类别规定）的科技企业孵化器，孵化场地面积、在孵和毕业企业数量、孵化资金规模、知识产权比例等要求可降低20%。第三章 申报与管理第十一条 国家级科技企业孵化器申报程序：1.申报机构向所在地省级科技厅（委、局）提出申请。2.省级科技厅（委、局）负责组织专家进行评审并实地核查，评审结果对外公示。对公示无异议机构书面推荐到科技部。3.科技部负责对推荐申报材料进行审核并公示结果，合格机构以科技部文件形式确认为国家级科技企业孵化器。第十二条 国家级科技企业孵化器（含国家备案众创空间），按照国家政策和文件规定享受相关优惠政策。第十三条 科技部依据国家统计局审批的统计报表对孵化器进行规范统计，国家级科技企业孵化器应按要求及时提供真实完整的统计数据。第十四条 科技部依据孵化器评价指标体系定期对国家级科技企业孵化器开展考核评价工作，并进行动态管理。对连续2次考核评价不合格的，取消其国家级科技企业孵化器资格。第十五条 国家级科技企业孵化器发生名称变更或运营主体、面积范围、场地位置等认定条件发生变化的，需在三个月内向所在地省级科技厅（委、局）报告。经省级科技厅（委、局）审核并实地核查后，符合本办法要求的，向科技部提出变更建议；不符合本办法要求的，向科技部提出取消资格建议。第十六条 在申报过程中存在弄虚作假行为的，取消其国家级科技企业孵化器评审资格，2年内不得再次申报；在评审过程中存在徇私舞弊、有违公平公正等行为的，按照有关规定追究相应责任。第四章 促进与发展第十七条 孵化器应加强服务能力建设，利用互联网、大数据、人工智能等新技术，提升服务效率。有条件的孵化器应形成“众创—孵化—加速”机制，提供全周期创业服务，营造科技创新创业生态。第十八条 孵化器应加强从业人员培训，打造专业化创业导师队伍，为在孵企业提供精准化、高质量的创业服务，不断拓宽就业渠道，推动留学人员、科研人员及大学生创业就业。第十九条 孵化器应提高市场化运营能力，鼓励企业化运作，构建可持续发展的运营模式，提升自身品牌影响力。第二十条 孵化器应积极融入全球创新创业网络，开展国际技术转移、离岸孵化等业务，引进海外优质项目、技术成果和人才等资源，帮助创业者对接海外市场。第二十一条 各级地方政府和科技部门、国家自主创新示范区、国家高新技术产业开发区管理机构及其相关部门应在孵化器发展规划、用地、财政等方面提供政策支持。第二十二条 各地区应结合区域优势和现实需求引导孵化器向专业化方向发展，支持有条件的龙头企业、高校、科研院所、新型研发机构、投资机构等主体建设专业孵化器，促进创新创业资源的开放共享，促进大中小企业融通发展。第二十三条 各地区应发挥协会、联盟等行业组织的作用，促进区域孵化器之间的经验交流和资源共享。第五章 附则第二十四条 省级科技厅（委、局）可参照本办法制定本地区孵化器管理办法。第二十五条 本办法由科技部负责解释，自2019年1月1日起实施。《科技企业孵化器认定和管理办法》（国科发高〔2010〕680号）同时废止。附件二：【众创空间申报条件】指为满足大众创业创新需求，提供工作空间、网络空间、社交空间和资源共享空间，利用众筹、众扶、众包等新手段，以社会化、专业化、市场化、网络化为服务特色，实现低成本、便利化、全要素、开放式运营的创新创业平台。【申报条件】1、申报对象为2018年及以前认定的省级众创空间，且运营时间≥18个月；2、发展方向明确、模式清晰，具备可持续发展能力；3、众创空间运营机构必须是独立法人；4、2018年度按科技部火炬中心要求上报统计数据，且数据真实、完整；5、拥有≥500平方米服务场地或提供≥30个创业工位，同时具备公共服务场地和设施；6、提供的创业工位和公共服务场地面积≥众创空间总面积的75%；7、年协议入驻创业团队和企业≥20家；8、服务对象为大众创业创新者，入驻时限≤24个月；9、入驻创业团队每年注册成为新企业数≥10家或每年有≥5家获得融资；10、每年有≥3个典型孵化案例；11、拥有≥3名具备专业服务能力的专职人员，聘请≥3名专兼职导师，形成规范化服务流程；12、每年开展创业沙龙、路演、创业大赛、创业培训等活动≥10场次；13、已获国家科技企业孵化器或国家大学科技园运营主体不再申报。附件三、众创空间介绍腾讯众创空间（长沙）地址：湖南长沙市高新开发区尖山路39号长沙中电软件园10号栋1-4层空间介绍总建筑面积：13000平方米总工位：883具备设施办公区|会议室|休闲区|路演区|展示区|活动室|运动空间腾讯众创空间（长沙），由湖南省、长沙市、高新区三级政府联合腾讯合作共建。众创空间位于高新区尖山路39号中电软件园10栋1-4层，建筑面积13000平方米。空间依托政府的综合资源优势及腾讯的技术资源优势，为互联网、物联网、移动应用等相关产业和创业团队提供全方位服务。优惠政策1.场地支持：13000㎡温馨办公场地、WIFI覆盖、中央空调配套、完善的公共空间配套（健身房、瑜伽房、淋浴间、休息室等）2.资源支持：对符合条件的入孵项目，提供流量、用户、营销、大数据等资源支持，包括腾讯云资源、投融资对接、微信支持优先审核、腾讯企业邮箱费用优惠、专线技术服务等支持。3.培训支持：接洽投资机构、专家级创业导师指导以及创业培训。4.资金扶持：入孵项目优先申请高新区“柳枝行动”20万无偿项目扶持资金。5.政策支持：协助入孵项目申请国家、省、市的其他各项创业扶持政策。
第七章领导者如何引领组织成员共同奋斗
（1）现实问题领导者是企业文化落地的关键要素，但很多企业的领导者不重视企业文化，或者不知道如何管理文化，企业只能靠少数干部奋斗，无法带领更多员工一起奋斗，企业发展陷入瓶颈。（2）解决方案阐明领导力与企业文化的关系，明确各级领导者在文化管理方面的职责，提出领导者植入文化的方法和艺术，帮助领导者提升文化管理能力。
1.活动概况
第一节：高手带来的好处-现在
思考：招募到高潜牛人，会给公司带来什么即刻的进步吗？如果有，它们是什么？成功吸纳高潜牛人，除了会让创新者在“新趋势塑造之旅”中获得强大的帮手之外，还会给创业公司带来很多“立即见效”的收获。比如，可以获得更高的工作效率、建立更系统化的工作制度，甚至会在创业融资上，获得更多的关注并尽早寻求到资金。有高潜牛人加入某家大型公司，短期内的好处是显而易见的。他会为自己所负责的部门带来很多创新主张，并能在公司批准资源投入后，实践自己的创新想法，很快为公司带来业绩的提升。对于面临生存难题的企业来说，短期收益是最重要的。公司能生存下去，才会为更长远的打算预留一个基础。德鲁克认为，企业的长期发展需要兼顾短期效益和长期效益。很明显，团队能力的不断优化，是可以让处在任何发展阶段的公司获得上述“兼顾能力”的基础。“堆放在一起的生产资料，并不能主动产生价值高于它们的商品”，一家公司没有源源不断的人才梯队，也就无法实现短期盈利以及长期绩效。数字时代尤为如此。事实证明，高潜牛人团队会更好地搜集并分析理解工作中的反馈信息，迅速调整计划。对于任何企业来说，每个“迭代-验证-改进”的循环，都需要资本和时间的投入。如果能够通过次数尽可能少，速度尽可能快的迭代就得到能满足市场需求的产品，你就能在“大概率成功窗口期”内，低成本地获取成功，并建立竞争优势。这是短期内，企业所要达成的最重要的目标。那么，短期来看，高手高潜牛人的加入能够给企业带何种好处呢？我总结了自己在实践中观察到的案例，发现高手高潜牛人可以在短期内帮助公司改善经营难题有：（1）提升现有效率，降低经营成本。（2）去掉冗余项目，专注核心竞争力。（3）制定清晰的整治“药方”，并按方配药。（1）提升现有效率，降低经营成本。超过一半的企业陷入困境的原因是经营效率低下。一家公司选择在某个行业中创业，是因为这个行业里有足够的利润。利润的获得，才能让公司存活下来。幸运的、能快速扩大规模的公司，都是那些在创业期找到了丰厚利润来源的企业。但也正是因为相关行业的“生金能力”，让该行业迅速涌入很多竞争对手。他们对行业内的公司发起“攻击”的方式往往都很雷同。一方面，通过降低利润，来提供低价同质化的商品；一方面，优化自己的经营效率，降低成本。这样，才能在经营过程中积累起足够资本金以满足后续发展所需。有志于成为“领头羊”的大公司因为快速扩张，往往都会让企业运营的成本快速增加。一个有200人的公司和一家只有10个人的手工作坊，前者的运营成本无论如何也不可能低于后者。假如大企业的经营效率并没有随着规模而增加，加上行业的技术溢出，行业内的小企业就会有巨大的机会。与此同时，小型公司比大企业更具备灵活性，能满足行业市场内的多样需求。这都会给大公司带来竞争压力。除非公司规模足够大，经营时间足够长，并已经建立了很多竞争壁垒，比如资金实力、专利保护、规模化生产能力，才能在这种竞争中处于优势地位。否则，就会被海量小型公司所发起的“人民战争”所湮灭。事实上，很多大型公司，都未能在一开始就注意提高竞争壁垒。因此，国内很多行业都处于“强者不强，弱者割据”的局面。这大大增加了竞争的复杂度和压力。我曾经参与过一家上市公司名优茶项目时，就被混乱的市场所困扰。仅仅武夷山大红袍这样一个名优茶品种的供应商，就有几百家生产厂和成千上万的贸易商。整个行业里根本就没有一个响当当的品牌。如果公司陷入这种境地中去，一旦行业利润由于竞争而迅速降低，大型公司就会遇到极大的困难。成本高企、利润降低、经营效率难以提升，混乱的局面，让大公司难以为继。以前解决这类竞争问题的办法多来自于企业外部。比如，大型企业可以获得贷款、在股票市场上融资，收购一些中小竞争者，以建立自己的优势地位。或者，公司也可以想办法对产业链进行资本整合，收购供应商和销售渠道以便在竞争中获得成功。行业巨头还可以通过影响政府政策的制定，为行业增加准入门槛监管。但这种办法的有效性仅仅局限在一个“不充分竞争的环境中“。当社会资本盈余过剩，市场化越来越充分时，有资金实力、有能力进入某个行业的公司越来越多。单纯依靠外部力量来拯救企业的方式开始快速失效。此时，更多的公司开始着手从企业内部来寻找解决问题的办法。那就是，优化经营效率，降低经营成本。否则，再多的外部行动，也无法让企业在激烈的竞争中脱颖而出。特别是在经济运行下行周期内，企业就更需要这种“内部手术”。加入公司的高手高潜牛人，要可以帮助公司迅速达到内部效率提升的目的，让公司获得短期内的竞争力。很多伟大的CEO和他的团队，正是在这样的危机时刻，通过审查公司内部各个部门的运营效率，改变企业组织结构，推行裁员、部门合并、提高资金利用率等方式，来让企业摆脱困境的。这是他们之所以被人铭记的原因。这项工作，只有具备学习力和思考力的高手才能胜任。对于创业公司来说，高潜牛人需要帮助公司迅速在目标市场里打开局面，获得生存能力。创业公司没有大规模的资金来投入到营销活动当中去。高手会采用商业模式创新的办法，来提升公司的竞争力。以不同的商业模式来“跨界打劫”，是这几年经久不衰的商业话题。特别是当新的商业模式与互联网等数据科技相结合时，让公司在经营效率和成本控制方面，展现出巨大的能力。这是很多创业公司取得成功的原因。成功的商业模式创新，以及执行落地，是非常复杂的工作，也是少数高手高潜牛人才可以胜任的。你可能并不赞同这个想法，因为谁都能看到周围早就出现了很多专门培训“商业模式设计”的高中低档培训班。但，反过来再想想，这么多培训机构都在培训这项能力，为什么市面上我们能见到的成功商业模式却那么少呢？以至于一个共享单车火了之后，无数个换汤不换药的“共享”商业模式爆发？（2）去掉冗余项目，专注核心竞争力。很多大型公司在发展的历程中，因为各自的情况开展了不少多元化项目。在社会整体竞争水平不高时，大型公司往往能通过多元化战略，进入各个领域开展业务，从而取得更多收入以便提高公司的优势。可一旦经济发展出现下行趋势或者各个领域内有彪悍的、专业的创业公司进入，多元化的业务模式反而变成企业沉重的负担。此时，大型公司为求保留实力，就会削减公司主营优势业务外的其他业务。“大型汽车制造业、飞机制造商、IT设备制造商、银行业、石油业等世界500强企业云集的领域，都发生了由多元化到专业化的转变。曾经“几乎什么都做的万科”，也是因为专注于房地产的住宅类领域才获得巨大的发展的。专注产生核心竞争力，让用户能清晰地品牌背后所具有的底蕴；另外，专业化、细致化的分工，让更多的公司没有必要开展多元化的业务。”对于初创公司来说，很多创业团队会设计非常复杂的商业模式。这是由于初创公司往往会为了生存而不得不开展一些能在短期内带来收入的项目。可能原先预想的主营业务并没有达到创业者预期的效果，收入不足以应付企业正常运营的支出。也可能创业公司以为在整个经营链上开展经营活动能缩减成本。我遇到非常多的公司一开始就在很长的经营链条上开展自己的创业项目。他们会从产品的研发、设计、生产、销售、市场等多个环节内开展业务。实际上，这种做法不但不能降低成本，反而会因为把有限的力量分散在过多的环节而让创业者遇到极大的困难。上述情况发生时，公司就需要高手高潜牛人的加入，来帮助团队理清业务思路，去除冗余的、不产生价值的部分，集中精力在价值最大的业务上投入资源和时间。只有这样，公司才能获得自己优势领域内的强大竞争力。特别是在分工精细情况下，社会配套资源让一家公司自给自足地完成所需全部工作的必要性迅速降低。具有学习力和思考力的高潜牛人，能够从复杂纷乱的公司业务当中，找出最具有核心价值的部分。从而把企业塑造成一家极具竞争力的公司。比如在德国的一些中小企业，因为自己的极端专注力而获得了“隐性冠军”之称。“德国370万家企业中，隐藏着一批极具核心竞争力的中小型企业。它们的产品质量精良，具有说一不二的定价权，在全球某一领域占有最高的市场占有率，是该细分领域的王者。关键是还不愁客户，几十甚至上百年稳定运营，是非常健康而优质的企业。这些成功的中小型企业大都走专业化路线，一般只生产一种或几种产品，然后把产品质量做到极致。例如位于柏林的Kryolan公司，专为戏剧电影业提供专业化妆用品，德国市场占有率达95％；豪尼公司是世界卷烟机械的领袖，唯一能够提供全套卷烟生产系统的企业，在高速卷烟机械市场上拥有90%的份额；杰里茨公司专门制作舞台背景，是世界上唯一一家大型舞台用遮光布的生产商，其市场占有率是100%；伍尔特公司尽管只生产螺丝、螺母等连接件产品，却被应用到上至太空卫星下至儿童玩具，几乎涵盖了所有的行业领域，年销售额达到70多亿欧元。”优秀公司核心发展动力都来源于自身狭小专业领域中。他们瞄准一个细分市场，从而网罗住该领域的“天下英才”，持久创造价值，因此获得了整个细分行业里的精英高潜牛人和几乎所有的市场份额。（3）制定清晰的整治“药方”，并按方配药。企业在发展的过程中，在每个阶段都会遇到问题。就像一个人从婴儿长成一位耄耋老人的过程中，总是会遇到各种各样的麻烦和困扰。高潜牛人加入公司后，不但可以帮助企业渡过眼下的难关，还能够为公司发展制定优化方案，尽可能地保证未来出现问题的环节越来越少。当公司里所有的人都对目前状况一筹莫展的时候，强大外援的进入，可能会带来超出想象的变化。在咨询工作生涯中，我不只一次地遇到过“公司濒临倒闭时，高潜牛人出现来扭转乾坤”的事情。印象最深刻的是广州一家从事LED照明灯具的生产企业。这家公司曾经半年发不出工资，最后却因为两位高手高潜牛人的加盟，重新获得活力。这两位中，一位擅长融资；一位擅长市场营销和商业模式。前者为公司找到了一笔很小的周转资金，后者给企业指明了做外贸订单的市场方向。短短1年后，公司的年销售就超过10亿，成为广州地区节能照明行业里首屈一指的创业公司。两位高潜牛人的加入，不但为公司扭转颓势开出了“药方”，还为企业“煎药治病”。最终，让公司得以渡过难关。当然，并非每家公司都能如此幸运，也不是每位创始人都能在急需时，可以立即找到有实力的高潜牛人。一些能在关键时刻找到高手的公司，无疑是幸运的。但更多的公司，特别是那些深知人才价值的公司，往往会早做打算提前布局，而不是非要等公司沦落到“千难万难”的境地，才想起来寻找帮助。多数平庸企业的做法，正是“头疼医头，脚痛医脚”。而且，高潜牛人的价值，也只有在这种力挽狂澜的故事中，才会引起更多人的重视和佩服。这是缺乏远见造成的状况。相比于经常游走在失败的边缘，期待一次次被“力挽狂澜”，你应该更希望自己的公司能一直平稳持续地创造价值并获得收入，哪怕它仅仅是一家做“螺丝、螺母”的公司。想要取得创造价值的能力并保证公司能有持续的发展动力，我们还要依靠高手高潜牛人的支持。这一次，需要的是“高手的远见”。
◎自律的角色
我把刚才说的这种过程叫做“自律”，自律的定义是尽最大的力量在我们的目标或愿望与信念的其他因素冲突时，重新把注意力引导到目标或愿望上的心智技巧。你首先应该注意的是，这种定义中的自律不是创造新心理的技巧，也不是个人特质，人天生下来就没有自律的特质。事实上，你考虑我的定义时，就知道自律不是天生的，然而任何人都可以把自律用在个人转变的过程中。我用个人生活中的例子说明这种技巧的基本运作方式。1978年，我决定开始跑步，不太记得自己的基本动机是什么。只是过去8年，我一直过着很不活跃的生活，除非把看电视当成嗜好，否则没有从事过任何运动或嗜好。在念中学和大学的一部分时间里，我曾经积极运动，尤其是常打冰上曲棍球。大学毕业后，我过的日子与自己的期望大不相同。不是不喜欢自己的生活，而是觉得没有力量做其他事情。因此过了一段不活跃的日子，这是说我十分沮丧的一种较好的说法。我不太清楚自己为什么突然希望变成跑步者（或许是若干电视节目激发了的兴趣）。不过的确记得自己的动机非常强烈，出去买了一双慢跑鞋，穿上慢跑鞋后就开始跑步。我发现的第1件事情是跑不动，连跑五六十码的能力都没有。我很惊讶，不知道也不相信自己的体能这么差，连100码（约是91.44米）都跑不到。知道这一点让我极为沮丧，因此接下来的两三个星期里，都没有再尝试跑步。再次出去跑步时，仍然跑不到五六十码。隔天再试一次，结果当然相同。我对自己体能恶化的情形感到非常沮丧，因此4个月没有再跑步。到了1979年春季，我再度下定决心要跑步，并且对自己一直没有进步觉得很烦恼。我考虑自己的问题时，忽然想到问题之一是没有可以努力的目标。想跑步很好，但跑步的意义是什么？我真的不知道。跑步太含糊且太抽象，我必须有更实际且可以努力的目标。因此我立下了一个目标，希望夏季结束时能够跑5英里（5英里≈8.045千米，下同）。5英里在当时看来似乎是无法达成的目标，但是想到或许跑得到，于是产生了许多兴趣。兴趣的增加让我具有足够的冲劲，在那个星期里跑了4次。第1个星期结束时，我十分惊讶，发现略为运动一下就可以改善自己的体力，让自己每次能够多跑一段距离。这种情形激发了更大的热情，因此我去买了马表（体育运动比赛用的表，通常只有分针和秒针。按动转钮可以随时使它走或停，能测出1/5秒或1/10秒的时间，多在径赛中计时用。最初用于赛马计时，因而得名，也叫做“停表”或“跑表”。）和空白记事本，准备拿来当跑步日记。我定出了跑2英里的进度表，每跑1/4英里就记录下来，并且在日记上记下日期、距离、时间和每次跑步时对身体状况的感受。在达成跑5英里的目标上大有进展时，我碰到了另外一些问题。其中最大的问题是每次决定出去跑步时，意识中就充满了互相冲突或令人分心的想法。我惊讶地发现，要自己放弃跑步的原因多而有力，如“外面很热或很冷”、“外面看来好像要下雨的样子”、“从上次跑步到现在（虽然是3天前的事情了）还有一点累”和“没有人会知道自己没有去跑步”等。最常见的原因是“这个电视节目一播完，我就去跑步”（当然最后没有去跑）。我不知道有什么其他办法处理这种互相冲突的心理能量，只知道重新引导自己的注意力，注意想要达成的目标。我真的希望在夏季结束前，能够跑到5英里，我发现自己的愿望比互相冲突的信念还有力。因此设法穿上慢跑鞋，走到外面，开始跑步。然而我经常发现，互相冲突和令人分心的想法让自己停滞不前。事实上，我估计一开始时有2/3的时间不能克服这种互相冲突的能量。我碰到的下一个问题是：我快要能够跑完1英里时，心里极为高兴。想到需要额外的机制，促使自己跑完5英里。一旦自己能够跑到2英里或3英里，自己会兴奋之至，会觉得不需要达成跑完5英里的目标。因此我定下一条规则，你可以把这条规则叫做“5英里规则”如果我能够克服所有叫我别跑的对立想法，穿上慢跑鞋出去跑步，我一定要比上次至少多跑一步。多跑一步很好，但是无论如何，都不能少跑一步。结果我从来没有破坏这个规则，到了夏季结束时达到了跑5英里的目标。但是在达到目标前，真正有趣又完全意料不到的事情发生了。快达成目标时，对立的想法开始消失，最后完全不见。这时我发现，如果想跑步，就能够彻底自由地去跑，心里没有任何抗拒、冲突或互相竞争的想法。从我所经历的奋斗来看，说自己很惊讶，一点也不为过，因为之后我很频繁地继续跑了16年。我现在跑得没有那么勤快了，因为5年前决定重新开始打冰上曲棍球。曲棍球是极为激烈的运动，有时候我一星期打4次之多。我已经50多岁，而且这种运动需要很大的力量。我打完球后，通常要花一两天才能恢复，因此没有多少时间再跑步。如果你把这种经验，放在我们现在所了解的信念本质中，你可以看出如下多个要点：（1）起初我想跑步的愿望在我的心智系统中，没有任何支持基础。换句话说，我的愿望构成因素中没有其他能量来源（有能量的观念会要求表现出来）。（2）我实际上必须采取行动，创造这种支持。为了创造“我喜欢跑步”的信念，我必须配合这种新信念，创造一系列的经验。请记住，我们的所有思想和言行，都会增加我们心智系统中某些信念的能量。每次体验到互相对立的思想，能够重新注意自己的目标，又有足够的信念，促使自己穿上慢跑鞋出门跑步时，我就为“我喜欢跑步”的信念增加了能量。同样重要的是，我在无意之间把所有反对信念的能量抽走了。无意之间，是因为没有什么经过特别设计的技巧能够看出和消除对立信念的力量。但是当时我并不了解这种转变过程中的运作方式，因此根本没有想到要利用这种技巧。（3）从心智观点来说，因为“我喜欢跑步”，所以现在我可以轻松地说自己喜欢跑步。这种观念现在具有能量，变成自己认同中能够发挥作用的一环。一开始时，我正好有一些反对跑步的信念，因此需要自律技巧，才能变成喜欢跑步的人。现在不需要自律，因为“喜欢跑步”已经变成我身份的表征。我们的信念完全配合目标或愿望时，对立能量就不会有来源。如果没有对立能量的来源，在意识或潜意识之间，就不会有分心、借口、合理化、找证据或犯错的来源。（4）信念可以改变，如果一种信念可以改变，那么所有的信念都可以改变。前提是你必须了解你其实没有改变信念，只是把能量从一种观念中移到另一种观念中（被改变的信念，形式上仍原封不动，没有改变），因此两种完全对立的信念可以并存在你的心中。但是如果你把其中一种信念的能量抽走，再全部加在另一种信念上。从实用的观点来看，其中没有矛盾，只是能量增加的信念会变成影响你的心态、认知、信息解读和行为的力量。机械式交易唯一的目的是改变自己，把自己变成能够创造长期成就的交易者。如果你的心中有任何东西和产生“我是长期成功交易者”的原则冲突，那么你必须利用自律技巧，把这些原则综合起来成为你认同中具有主导力量且又能发挥作用的一环。一旦这些原则成为你身份的表征，你就再也不需要自律，因为“追求长期成果”的过程会变得极为轻松。请记住，长期成功和进行一笔或者一系列获利的交易不同，因为进行一笔获利的交易绝对不需要任何技巧。你只要像猜测投掷钱币的结果一样猜对，就能完成一笔获利的交易。长期成就却是一种心态，一旦你形成这种心态，你就不会“变成”别的样子。你不必尝试变成创造长期获利的人，因为创造长期获利会变成你认同中自然的功能。事实上，如果你必须尝试，就表示你还没有把长期获利的原则彻底整合，变成心中具有主导力量且互不冲突的信念。例如，事先界定风险是“长期获利”过程中的一环。如果你必须花费精神事先界定风险；如果你必须刻意提醒自己这样做；如果你碰到任何对立的思想（基本上是设法说服你不要这样做的思想），或是你发现自己进行的交易没有事先界定风险，那么这个原则就不是你认同中具有主导力量且又能实际发挥作用的一环，不是你身份的表征。如果是的话，你根本不会事先不界定风险。如果所有对立的力量都消除掉了，你就不可能“变成”别的样子。原来的冲突会变得几乎无足轻重，这时别人可能认为你极有纪律（因为你可以做到他们很难做到，甚至不可能做到的事情）。但是实际上你根本不是有纪律，只是根据另一套不同的信念发挥作用，这套信念会迫使你用符合愿望、目标和目的的方式行动。
  
    
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