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第13章 决策的战略因素25
“决策所要求的分析，事实上是一种对战略因素的探求。”（P159）巴纳德这句话值得我们喝上一壶茶慢慢品，对于那些处于纷繁复杂环境中需要做出决策，做出了很多决策和行动，却感到效果甚微的人来讲，有必要好好理解一下战略因素理论，它给我们一种豁然开朗的思路。探求战略因素到底是干什么呢？对于实践者来讲，当面对外界铺天盖地的要求、机会、难题的时候，不是摆架子似的什么都做，是做那件在“点”上的事情，这个点上的事情不做，别的事意义不大；或者是当谋划一个大格局的时候，“下一盘很大的棋”时，每次下的那个子都落在关键点上，每下一子都恰到好处地推进了布局，使别的子有意义，没有废棋。对于研究者来讲，面对浩瀚庞杂的理论，不是罗列知识体系，不是造概念，不是为了创新胡乱联系，是正好找到了理论的要害，找到了假设不成立的地方，找到了很可能对理论的发展有作用的地方，找到了过去的知识和创造的知识可能的连接处，找到了理论大厦中需要添加的那一块砖。如何理解战略因素理论呢？首先举些例子说明战略因素的妙处。例如，一家公司业务的利润微薄，希望提高利润，经分析，产品的技术含量太低，只能徘徊在低端市场，提高产品的技术含量才能获得更高利润。这里，产品的技术含量就是战略因素。进一步分析发现，要想提高产品的技术含量，现有研发人员能力严重不足，引进高技术人才，才能研发出技术含量高的产品，这里高技术人才就是战略因素。再一步分析发现，这个领域的高技术人才基本都年薪百万，这里是否提供百万年薪就是战略因素。然而，提供给引进人才百万年薪，公司现任的研发总监不同意，这里研发总监同意与否成了战略因素。上面这个例子是做个单线的分析，现实往往没有这么简单，寻找战略因素的过程会更困难。还是上面的例子，换个分析角度，该公司利润微薄，产品技术含量低，只能占据低端市场，前面我们想到提高产品的技术附加值作为办法，现实中往往还有别的办法。提高利润还可以想办法改进生产能力，大幅降低生产成本，这样即使在低端市场也有利润空间。再举个复杂一点的例子。一家工厂的生产出了问题，生产出来的产品难以满足销售部门的实际需求，当销售部门需要某种产品时，工厂经常不能按照需要的时间生产出来，同时，销售部暂时还不需要的产品有可能堆满了库房。考虑到销售部门代表了客户的要求，我们希望能够改进生产能力来满足产品供应需求，即我们的目的是工厂生产的产品能够满足销售的准时配送要求。带着这个目的来考察生产体系，我们发现，生产体系的整个情况不是按照拉动式生产的模式来设置的，每年销售部门会根据某个周期的需求预测哪种产品大概需要多少，生产部门据此进行采购、生产等活动。从整个周期来讲，生产没问题，都能完成任务，可是具体到某个时段，客户需要某种产品时，却可能还未生产出来。这个问题如何解决呢？第一种办法是扭转整个生产体系，从备货式生产，往拉动式靠拢，按照具体的订单快速组织生产。然而深入考察一下，发现该企业的员工技能素质都很一般，且不喜欢变化，工厂里也没有懂得拉动式生产模式的高层领导。第一种办法虽好，奈何条件不成熟。第二种办法是对工厂的一些硬件进行投入，由于生产过程中的某些工序要共用几台贵重设备，贵重设备的数量不足，如果再买两台，可以提高些生产速度。可是这种设备极为昂贵，几百万元一台，维护费用高，厂家暂时拿不出这么多钱。所有类似于扩大场地、厂房和投资新设备的办法都可以归为第二种办法，由于资金的约束而无法这样做，或者如果这样做了，需要企业背负较高的负债。第三种办法是利用外部力量，找些外协厂家，厂区周边有加工同类产品的很多厂家，可以找几家代工，对于需求较为紧急的产品，外包给这些厂家去生产。这种办法也有弊端，一是成本上升，二是可能无法控制质量。那到底怎么办呢？难道无法解决产销之间的矛盾吗？专业人员经过一段时间摸索，发现了重要的一点，厂内质量检验的方式是制约生产速度的一个重要因素。长期以来，质量检验部门一直是等待式检验，某批次产品生产出来后，抽样送到质检部，质检部门安排检验，由于各批次产品陆续送来，检验人员有可能先检验后送来的产品，后检验先前送来的产品，这样导致客户当前需要的产品可能被推迟出厂。于是，该厂做出了调整，让质量部的人员配合生产，尽量采取走动式检验，下到车间里去，哪批次产品出来了，立即进行检验，并协调客户需求的先后顺序，优先检验最短时间内需求的产品。这样一个调整，没有改变整个生产体系（短期内条件上困难），没有追加场地设备人员投资（资金约束），没有利用外包方式（减少自己的产能利用、质量难控制），只不过是调整了质量检验的方式，生产满足即时需求的能力就提高了，基本达到要求。这里，质量检验方式就是战略因素，它不改变，别的因素即使改变，可能不起作用，或者代价太大；改变了这个因素，问题就解决了，目的就达到了。上面这个例子中，很多管理者可能做出错误的决策，通常最省劲的办法就是追加各种物质和人员投入，依靠资源投入提高能力。在很多约束条件限制，无法找到突破口的时候，我们可能干脆什么也不变动，暂时保持原状，带着问题往前走，也比胡乱找个地方就下手、简单粗暴地投入资源做事强得多。该例子多少说明，在实际中找出战略因素是件非常困难的事情，一个结果的原因可能是方方面面的，没有一定的专业能力，没有足够的经验，归根到底没有识别战略因素的意识和能力，我们往往只能在面上做事，难以直接找到要害。这时候再体会巴纳德的话，“决策所要求的分析，事实上是一种对战略因素的探求。”那种逐渐抓住要害的感觉就会慢慢浮现。战略因素是个探求的过程，往往是我们最终找到的、非改变它不行的因素，在此基础上，一做就对。如果找不到这个战略因素，可能怎么做都不对，不起作用，或做成事要付出很大的代价。我们回到巴纳德自己的语言，在那种抽象、深刻却须臾不离现实的描述中去体会战略因素的意义。巴纳德谈到，“如果我们考察某一时间存在的任何一个体系、一组条件或情况的集合体，就会发现它们是由一些要素、部件或因素组成的。如果我们从（而且只从）实现一个目的的角度来考察这个体系或情况的集合体，就可以看出这些因素和部件分为两类：一类因素或部件是，如果没有了或改变了它们，而其他因素或部件不改变，目的的实现状况也会改变；另一类是其他的、不会改变的因素和部件。第一类常常叫作制约因素，第二类则叫作补充因素。”（P159）这段话的前面部分表达很清楚，为了一个目的，在一个体系中的诸多要素中，改变某个要素，可以帮助实现目的，这个要素就是战略因素（制约因素）。其余不变的因素就是补充因素，或者说对于那些其余不变的因素，即使改变它们，也不能帮助实现目标。比如，一个缺钙的病人，补充钙是战略因素，补充了钙，病就好了，补充多少铁、碘都不会治好病。例如，对于一个超高速发展、野蛮增长过度的企业，可能唯一的战略因素就是减慢发展速度，回头去补补课，而诸如多元投资寻找新利润空间、继续加强销售能力、投资生产体系、研发新品、给员工更高的工资福利等等，这些对企业看似非常重要的因素，无论怎样改变可能都无济于事，因为这些已经是补充因素，找不到战略因素，只改变补充因素不能解决问题。再如，有时候企业中很多人都看到了问题所在，人们已经停止努力，只有抱怨，“老板要是还这样下去的话，这企业没戏了。”这种表达很清楚，老板的观念改变是战略因素，人们已经尝试过很多办法，这些办法或者由于老板的制约无法实施，或者起不到大作用，这些办法就是补充因素。可以想象一下，找不到战略因素到底有多可怕，也许我们经常做的很多工作，投入很大，很耗费力气精力，做这些工作显得人们忙忙碌碌的。然而，假如力气没有使在战略因素上，等于在做无用功。也许现实偏偏如此，很少有人找到战略因素，很少有人能够持续不断地找到战略因素。一些企业看似发展很好，也有一个赚钱的阶段，有朝一日大亏损回到原点，才明白基本都是在补充因素上下了功夫，没抓住战略因素。现实中，很多企业都走了这条路，不做基础工作、不注重研发投入、不注重建立组织能力、假装重视人才，空耗一场之后，还要回到原点解决早期没解决的难题。那些野蛮增长到中后期的企业，那些天天喊改革、没有一天不变动的企业，往往是这种情况，没找对该做的事，看似忙碌、努力、自我增压、新想法层出不穷，等于在做无用功。巴纳德紧接上面谈到，“此外，当我们集中注意于一种有限制的或辅助的体系或情况集合时，我们依据经验和知识会发现，这些情况不能满足目的的要求，因为他们缺少一些只有在更大的环境中才有的附加因素。这些因素也是制约因素。”（P159）这两句需要额外解释一下，它涉及将组织看作一个开放的系统。比如，困扰很多制造企业的用工荒问题，从单个企业的角度来看，有些企业已经倾尽了全力，涨工资、加福利、给予归属感、提拔到重要岗位、赋予极大的荣誉等等，提高生产运作能力以防止劳务工返工、窝工，做了可能做到的几乎所有的事情，然而，用工荒依旧是蔓延，还是会困扰企业，战略因素几乎不在企业控制的要素中，企业自己已经无力解决此事，必须放在更大的环境来看这个问题，此时，环境中的某个因素才是战略因素。也许战略因素是户籍制度，劳务工干多少年也无法成为一个有户籍的市民；也许战略因素是不断高涨的房价，劳务工想在工作城市拥有个住所太困难，租金太高；也许战略因素是大城市的教育制度，劳务工的子女无法异地中高考；也许战略因素是劳务工群体本身的变化，二代三代进城务工人员有了新特点，他们有一定的经济基础，开始追求一定的生活品质，不再像一代那样能够吃苦耐劳、拼命干活挣钱养家；可能是大企业的用工方式问题，把人分为三六九等，一线人员从事最辛苦的工作，却得不到身份地位的认同，没有正式工的地位，只是劳务派遣或业务外包；还可能是针对大国企的工资总额政策，这迫使企业无法自主控制正式工的数量，造成对外来劳务工的依赖。所有这些，在某个组织之外，属于更大环境中的因素，此时是战略因素。如果是这种情况，企业找到战略因素后，如果能够影响环境，则会解决问题；如果不能影响环境，无法解决问题，但是意识到问题出在哪里，可以避免胡乱采取措施。巴纳德凝练地指出，“制约因素（战略因素）指在恰当的时间和地点，以恰当的方式加以控制，就可以建立起一个满足目的的要求的新体系或一组条件的因素……有效决策的意义就在于：控制可变的战略因素，即在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的方式、恰当的数量加以控制，以便恰当地在确定并实现目的。”（P159-161）恰当地控制了战略因素，一个“新”体系就产生了，这句话感觉如画龙点睛，一语道破天机，改变一个小的、关键的因素，可以实现目的的新体系就产生了。不断地找到战略因素并采取措施，我们就能不断建立做成事的新条件，就能渐进发育新体系，这些工作积累起来就可以实现目标。有效的决策就是围绕着战略因素做文章，也正是在这个过程中，一个“活的”组织呈现在面前了。战略因素这个概念并非巴纳德原创，他借用了康芒斯《制度经济学》中的制约因素概念，扩大了其使用范围，制约因素就是战略因素。逐句去理解巴纳德和康芒斯的表达，战略因素的含义会渐渐浮现，下面是这两人的一些论述，对于深化对战略因素的认识大有帮助，值得逐字品味：巴纳德，“战略因素这个词表达了分析者相对变动的立场，表达了决策的主观方面同发展中的客观领域的相互作用。”（P160）这句字数不多的语言，需要放到更大的框架下去理解。巴纳德讨论战略因素理论，对其理解的基础是对决策的理解。巴纳德认为决策行为包含道德因素，这是主观的愿望和标准，还包括了随机应变因素，即任何行为都必须在当时、在当时的条件和手段下进行，这是客观事实领域。后来，西蒙在此基础上提出决策的前提——价值前提和事实前提。举例来讲，企业组织在面对市场选择时，必有主观愿望，有的主观愿望是提供顶尖质量的产品服务，有的主观愿望是提供质量合格的产品服务，还可能即使很烂的产品质量都可以。另一方面，市场中的消费者同时在那里，有的对产品服务挑剔，有的合用即可，有的则无所谓，因此，组织的决策，它探求战略因素的分析过程，必然包含分析者变动的立场——“我要如何？我要坚持什么？”同时，决策的这个主观方面同发展中的客观领域相互作用。比如，如果市场消费人群对品质要求越来越高，此时，分析者长期以来无论怎样忽视提高产品质量，都必须注意消费者在质量要求的趋势了，这导致分析者的认识可能改变；反之，如果组织的决策者倾向于高端产品路线，但是市场上的消费者要求并不高，此时可以想办法影响消费者的想法，向他们宣传高质量产品的好处，给他们一种体验、一种感觉，客观环境也可能变化。这就是所谓的相互作用，主观方面和客观领域的相互作用，每个因素都可能变，是一个动态过程。巴纳德还指出一个要点，“始终存在着战略因素这一事实常常为人们所忽视。这是由于所要求于个人或组织的行为常常似乎很微小，比起分析情况或体系所要求的努力要小得多。……所以，战略因素的确定本身成为使目的变到新水平的新决策，使得在新的形势下必须去探求新的战略因素。”（P160）前面一句的提醒非常重要，人们往往忽视战略因素，因为找到了它，在那个关键点上，很可能采取个微小的行动就解决了问题，比起分析整个情况，似乎微不足道。举例来讲，现在管理咨询行业经常有这个现象，某家企业需要做个战略项目，帮助企业找到适合的战略方向和路径方法。如果我们直接指出几点要害，果断放弃低端市场、清理现有库存，集中资源和精力扩大高端市场占有，为此，逐渐加大研发设计投入，为此，投入些钱挖几个技术人员过来，这本来是抓住要害问题链的一组战略因素。可是如果这样做咨询项目，客户有时反而并不认同，“就这么简单？”总觉得仿佛太少了。如果咨询公司换个做法，派驻一批团队，用些专业化数据采集和分析工具，提出一些模型，搞出几百页的咨询报告，数百页的PPT，讲出无数道理，云山雾罩高大上。此时，也许没有一个结论抓住要害，没有准确地抓住战略因素，客户却偏偏满意，认为很有深度，很有高度，做了大量工作，值得肯定。前者基于思想、对理论的深度理解和对行业、企业的深度了解，提出几句关键要害，找到了真正的战略因素，人们往往认为这很微小，没做什么；后者工具模型一大堆，把相干的、不相干的，企业上上下下，行业里里外外，环境方方面面，所有这些蜻蜓点水点了个遍，人们往往觉得这个重要而专业。人们愿意付钱给看上去努力很多、很高深的做法，这推动了各行各业的专业表演和面子工程。即使是维修设备这样的具体技术活，维修工把设备拆开了散落一地，满头大汗费尽周折才找到问题，更换昂贵的配件，这种情况下人们愿意多付钱；同样的设备问题，如果一个专业的维修者迅速判断了问题所在，简单拧紧了个螺丝就解决问题，人们反而不愿意多付钱。各种专业领域中，此种令人痛心的现象比比皆是，高手快速找到问题症结，如果手到病除，得不到重视；庸人找问题，经天纬地、谈天说地、专业工具模型一大堆，可就是找不到问题，处理起事情来投入大、过程复杂，偏偏却被重视。这就是巴纳德说的，找到战略因素有时看似很微小，比起分析整个体系、比起用更笨的方法扰动整个体统，看上去行动小得多。巴纳德这句忠告，给人一种“百万军中取上将首级”的痛快感。只需这一个行动，问题解决了，解决了该解决的问题，能解决的问题。之后，可以产生新目的、新体系，有意义的新决策也得以继续产生。这段分析，完整地展现了巴纳德的思维量级、深度和细微程度，还有他的善意，没有他的忠告，我们很难理解得透彻。康芒斯的论述同样有力，“但是，制约因素和补充因素是不断地在变换位置的。制约因素一旦得到控制以后就成为补充因素，于是另一个因素成为制约因素。……能率（效率）的意义就在于——在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的方式、恰当的数量控制可变的制约因素，以便通过补充因素的预期作用扩大总生产量。”（P160-161）康芒斯是动态思维，巴纳德确实是理解了他的理论后才把决策的战略因素解释清楚。企业作为一个不断变化的组织，环境在变，组织成员的行为也在变，没有任何资源是长期的制约因素，没有任何行为是长期的制约因素，制约因素和补充因素在不断变换位置。例如，针对一个高技术团队，某个情境下，可能激发他们工作的制约因素是收入高低，这里“钱”是制约因素，于是企业给他们不断提高待遇。但是，随着时间的推移，当团队成员待遇非常高的时候，“钱”可能不再是制约因素了，以前作为补充因素的实验条件、团队氛围、发展机会等，此时可能变为制约因素。再举个理论研究的例子，美国学者赫兹伯格提出了双因素理论，他指出，成就感、上级的认可、工作本身、进步这些因素是真正的激励因素，能够提高人们的满意度，而诸如公司政策、监督方式、工资待遇、同事关系这些因素是保健因素，只能消除人们的不满，不能起到使人满意的激励作用。这些被分类的各种因素，到底哪种、哪个因素能够激励人呢？如果按照赫兹伯格的简单分类，我们在现实中就会遇到困难，工资待遇通常能够成为激励因素，他怎么归类为保健因素呢？有时候我们向基层群体提成就感、认同，他们为什么不能被激励呢？这时利用康芒斯、巴纳德的战略因素、补充因素的分析方法，一切就都明白了，赫兹伯格的分类只是针对某种特定群体的一个规律，当我们实际解决问题的时候，要有动态战略因素思维才行，否则就是教条式地应用管理理论。康芒斯还告诉我们，解决老问题的制约因素一旦被控制后，就成为补充因素，我们需要再找新的制约因素，以便解决新的问题，这也是巴纳德告诉我们的决策过程，决策是一个连续变动永无休止的过程。康芒斯对效率的理解同样精准到位，不仅仅是投入产出比的概念，那只是技术经济体系从资源角度的衡量。在康芒斯看来，提高效率就是恰当地控制可变的制约因素（不可变的因素不起作用）。巴纳德曾经借助能率概念，超越了生产体系之外的讨论，是组织的能率，他主要关注成员的贡献意愿，这个在能率一章有所讨论。这两个人的思维早就超越了资源层面，早就到达能力和行为层面，早就通透到看不见的事务。康芒斯还谈道，“但是，人们为了自己的目的，从复杂的事件中选择制约因素。如果他们能够控制制约因素，其他因素就会产生预期的效果。原因是对制约因素或战略因素的有意识的控制——结果是补充因素的作用。”康芒斯告诉我们，如果不能控制制约因素，那么其他因素无法产生预期效果。最后一句话非常有含义，达到目的，其原因是控制住战略因素，结果是补充因素的作用，这是什么意思呢？一个有关鲁班的传说很说明问题，鲁班以普通老人的形象到一个造桥的工地找工作，人家收留了他，看他老，没分配什么具体任务。鲁班一直雕琢一块大石头，直到桥造好的那一天，桥中心有个奇形怪状的窟窿，怎么也填不平、合不拢，鲁班就把那块雕琢得形状怪异的石头往里一放，严丝合缝。鲁班雕的那块石头就是战略因素，这是因，因为这块石头的作用填补了奇形怪状的窟窿，而整个桥的其他部分是补充因素，补充因素的作用是桥建成了。管理所面对的是一个纷繁复杂的世界，有很多因素作相互用，对于一个结果，我们很难判断到底是什么因素发挥作用导致的，销售额大幅增加了，原因到底是什么呢？找到那个最本质、使得别的因素起作用的战略因素，这是管理者的困难任务。巴纳德建立组织理论，提炼出组织管理的核心要素，正是帮助我们建立一个简练清晰而不失要点的分析框架，依靠这个分析框架，管理人员得以在多因多果动态变化的复杂世界里寻觅到些许脉络。但是，巴纳德又提醒我们，企业人在现实中的具体行动，不是每天用什么框架进行没完没了的分析，他需要找到战略因素，找到问题、解决问题。巴纳德，“战略因素决定着支配性的行为。支配性的因素不是所缺的要素，而是能够获得所缺要素的行为。确定需要做的行为的第一步是，确定什么要素需要改变，或缺少什么要素。不论是在商业交易、政治活动、机械操作、化学化合、科学实验，或其他有关实现意图的领域，决策都同行为有关。”（P161）这段描述中，巴纳德点明了组织研究的对象，也点明了组织的本质构成，是行为，是人的行为，不是现象层面的要素，我们需要人的行为去改变要素。表面上看这些要素是战略因素，实际上针对这些要素的行为是战略因素，所要做的“事”才是战略因素。一家企业缺少资金，资金是表面上的战略因素，实际的行为是在考虑到各种解决方案后所选择的行动方案。行动可以是减少资金缺乏的动因，比如缩减规模，减去不必要的开销，或者从外部的某个渠道获取资金，或者加速资金的流动速度等等。巴纳德这一段有关决策的论述，还可以提醒我们很多事。为什么西蒙借助决策理论，能够在行为研究、计算机科学和认知心理学方面有那么大的贡献，正如巴纳德所言，所有这些领域，其决策都同行为有关，换个角度理解就是，不能仅仅与资源要素有关，行为是使资源要素“动起来”的驱动型因素。而且，西蒙所说的管理就是决策这句话，也值得再进一步思考一下，管理确实是决策，那么，科学实验、各种工程性的专业活动，不也需要决策吗？后者这些决策活动，显然不是管理活动。巴纳德还谈道，“战略因素是决策环境的中心，是进行选择之处。做或不做这事，这就是问题之所在。常常存在着几个试探性的战略因素，每一个都适合于当前的情况或满足当前目的的需要。这就扩展了较远未来的视野，扩大了客观的领域。最终的战略选择是在估计到遥远未来的结果的基础上做出的。”（P161-162）这段话显示出一贯的美感，当我们终于对战略因素有了点理解，他又要带我们进入扩展的思考。决策的客观环境中，战略因素处于中心位置，针对战略因素是否采取行动，做与不做的选择就是问题所在，这种描述使得任何一个做事的人有种体验感。这段话后面紧跟的描述则开始探讨进一步的问题。我们都会面对这样的困境：在一个确定的目的面前，有若干种实现手段，有若干个可选择方案，该选择哪个方案呢？例如，在现有业务基础上，企业要进一步发展，管理者该如何抉择呢？一种方法是加大销售投入，配合扩大产能，在现有产品技术和服务体系上收获更多利润；一种方法是持续投入研发能力建设，依靠不断提升技术、产品升级，将业务提升至附加值更高的市场空间；或者主要在生产体系上下功夫，依靠生产能力提高，降低成本、保证质量；还可能搞品牌运作，将企业整体作为一个产品，适度包装，借机与产业链上更大的企业合作……这每一种路径和着力点都有道理，我们如何选择道路？如何优先配置？巴纳德告诉我们，抬头看看天——战略选择是在估计到遥远未来的结果的基础上做出的。如果对未来没有什么特别的期待，眼下挣到钱就好，那么可能在销售上多下点功夫，收割利润；如果希望成为定位在高端、高技术含量的企业，显然要矢志不渝地投入研发，重视技术积累，抓住科技进步的潮流；如果考虑到环境约束，研发、市场两端都不容易深化能力，那就去强化生产体系，踏踏实实在产业链的生产环节降低成本；如果没有长远做企业的打算，只要赚钱，做什么都行，可以学习企业玩家，借助资本市场的力量，把企业做到一定程度卖给需要它的大公司。巴纳德这是告诉我们，一般从短期来讲，会有几个选择都可以成为战略因素，这会造成选择困境，那么可以尝试看看长远，在较远的未来希望组织成为什么样子，这会帮助我们在几个可能的战略因素中做出选择，因为各个符合短期要求的战略因素，从长远一考察，就可以排除掉一些，筛选出适合的那个。巴纳德的这种扩大客观领域的视野，触及一个理论命题。西蒙在决策理论中都提出，人的认知能力有限，不可能穷尽所有事实，不可能穷尽所有备选方案，人们在备选方案中选择的是次优解，而不是最优解，这是有限理性假说的基础，巴纳德在决策理论中也表明了这种思想。不过，还有一个问题，即使是寻找次优解，即使是在有限的几个备选方案中，还可能存在难以判断利弊得失的问题，我们到底选择哪个？西蒙的思路仿佛是借助决策技术和数量工具多一些。西蒙的能力能够驾驭这个局面，可是绝大多数研究者和企业决策者可以驾驭吗？我们看到后来太多的人沿着数学工具的路数一路发展下来，这方面取得了巨大的突破，尤其是借助信息技术系统的帮助，很多数量问题迎刃而解，提高了决策能力。但是，同样是这一科学理性、偏重数量工具的分支，更细分的发展领域表现差异很大，有的甚至陷入了琐碎无聊的计算，跟组织与管理基本无关的计算，这种计算在假设链条上延伸两三个次级层级就不灵了，一个连着一个设想建立在浮云上。管理世界的边界条件不稳固，假设的条件复杂多变。假设链条上的条件一旦发生变化，假设即无法成立，那么，更次级的假设和计算就毫无意义了。这时再看巴纳德的思路，仿佛一条简单有效的光明之路，你只需看看较远的未来，更远的未来，遥远的未来，延伸一两个时间、空间层级，按照目标体系的引导，应该走的那条路早就清楚了，这大大简化了决策的过程，或者说提高了决策的能力。为什么有时候我们思考不清楚走哪条路时，只需具有洞察力的人，一句话即可点出“要做什么，不做什么”。为什么复杂决策在某些人面前很简单，就是因为基于战略因素的思考，基于在更遥远未来的基础上反向寻找战略因素。将短期要求与长期要求结合起来的选择，便在此处体现。综合来讲，在决策技术上发展能力和扩展到未来的思考，都不可或缺。前者依赖技术能力，需要数量工具，在决策边界假设可控的情况下起作用；后者依赖概念能力，需要深度思考，在事实前提不大清楚、决策的前提边界比较模糊、决策涉及的问题重大而深远的时候尤其起作用。还有一个小问题需要说明。有人认为巴纳德对战略管理理论有贡献，是最早研究企业战略问题的学者之一，这种判断似乎不大准确，巴纳德的战略因素理论与当前的战略管理理论是两回事。巴纳德只有一本著作《经理人员的职能》和一本补充的论文集《组织与管理》，从来没有单独谈过现在的战略管理问题。现在有关战略的理论，例如，波特的竞争战略，五力模型，低成本、差异化和聚焦战略，围绕着竞争对手和顾客的需求展开，对环境机会的思考比较多26；普拉哈拉德和汉默尔的核心能力战略，对自身能力的认识较多27；还有一些分析工具，如安索夫矩阵、SWOT分析、波士顿矩阵、GE矩阵、麦肯锡模型等。这些都不是巴纳德所说的“战略性素”。尽管巴纳德注重组织的环境因素，认为组织不稳定的根本原因来源于外部环境因素；尽管巴纳德对目标的讨论，对决策的分析，都会启发我们考虑组织与环境之间的相互作用，引导我们向具体的企业战略靠拢；尽管他注重组织内部的调解过程；尽管他后来提出顾客也可以视为组织的成员，将组织的边界扩大到一切协作活动的参与中；尽管他有意识地将组织视为一个“活”的社会系统，提出复合组织的概念。但所有这些并不直接与现在战略学派的讨论相关，而是间接相关，战略学派的先驱者之一安德鲁斯曾经说过，“我们这些人将沿着巴纳德的指引继续前进”。巴纳德考虑的是一个组织存在，一个组织持续存在的根本命题，所有稍微相对策略环节和单独功能的问题，他基本不会去触及。他不谈企业具体战略是什么，更不触及如何制定战略的问题，他不讨论营销、生产、研发、人力资源等这些更接近应用的子问题，不讨论如何做这些事，这使得他的组织理论更为简练珍贵，都是纯美的内容。至此，希望我们已解释清楚巴纳德的战略因素理论，这是他决策理论的一部分。巴纳德有关决策的理论，还包含很多宝贵的内容，建议扩展阅读其原著中的内容。下面让我们进入“领导”。
第一节：对谁写？学会给读者画像
《红楼梦》里的凤姐特别善于沟通，能够根据不同的人，采用不同的说话风格。对初进大观园的刘姥姥是言语亲近，协理宁国府时对下人是恩威并施，对贾母是极尽取悦奉承。职场写作也是在和读者沟通。我们写职场文章，不是写日记，自说自话就好，而是在不同场景下和不同的人说话。我们写简历，在和面试官以及未来的雇主说话。写报告，是在和上级领导说话。写商务方案书，是在和客户说话。场景不同，对象不同，说话的内容自然也不同。比如，我们要给客户呈现一份项目方案，分别面向市场经理和董事长，两场汇报能用一样的方案PPT和话术吗？答案显而易见，职级不同，思考问题的维度也不同。没有明确读者对象，就像站在黑暗中演讲一样，你看不到听众，不知道他们有多少人，不知道他们是小学生还是大学教授，不知道他们是年轻人还是老年人，这样的演讲无法开始。明确读者对象是职场写作立意和选题的基础。只有明确读者对象，掌握和分析读者的相关信息，职场写作传递的信息才会精准，双向沟通的效果就越好。这个明确读者对象的过程，就是给读者画像。给读者画像，遵循以下3个步骤，由表及里，循序渐进。1-1：读者画像操作模型一、了解读者类型这就相当于你与读者第一次见面，面对面坐着，你通过他的外貌、穿着、神态、语言、动作来观察他。他是偏感性还是理性？他喜欢直接表达还是含蓄？他喜欢主动表达还是倾听为主？在能力范围之内，获取的资料越多，对读者类型的了解就越详细，写作就越有主动权，因为方向更精准，内容更有针对性。我们可以从以下维度来搜集读者信息，逐步聚焦读者类型：​ 年龄​ 性别​ 职业​ 性格特征​ 思维习惯​ 读者与作者的关系年龄与职场经验和人生阅历相关，30岁的人和60岁的人看问题的角度一般都有差异。《男人来自火星，女人来自金星》这本书讲到，男女在价值观、表达方式、思维方式等方面都存在普遍的不同，面对不同性别的读者，写作的处理方式也应有所不同。职业决定着读者的阅读需求、理解能力和经验水平，毫无疑问，这是职场写作需要重要考虑的要素。性格特征也是读者类型的重要维度，按照DISC性格测试理论，职场人大致分为支配型（老虎）、影响型（孔雀）、稳定型（猫头鹰）、服从型（考拉）四种类型，他们各有特质。如果能够提前判断出读者属于哪种性格，职场写作就可以遵循读者的性格要素，投其所好。思维习惯也是判断读者类型的一种维度。按照思维的总体顺序来划分，读者分为两种思维类型：自上而下型和自下而上型。前者注重结果，关注的是总体概括和主要情况。后者注重过程，喜欢探究细节，善于推导和论证。面对这两种不同的读者，职场写作的模式也截然不同。读者与作者的关系也是需要考虑的维度，比如上下级关系、业务员与客户的关系、雇员与雇主的关系等。了解读者类型，需要提醒大家注意，掌握的维度越多越好，但也不能求全责备，具体问题具体分析。比如，你给熟悉的领导写一份工作报告。年龄、性别、职业、行业、性格特征甚至思维习惯这些读者的维度，你都可以精准勾勒出来。但是，如果你投递一份简历，一般情况下，你只能从职业和行业方面对面试官做精准的勾勒，性格特征和思维习惯只能从面试官这一群体去做判断，至于年龄、性别等要素，更是无法做到精准了解。这个时候，只需要对重点的维度做分析即可。我们来看两个案例。王强是一名应届毕业生，入职了一家集团公司。试用期之后，公司为转正的新员工组织了一场盛大的演讲比赛，公司董事长照例将出席讲话，各主要部门的领导也会全程参与。作为一名职场新人，王强的这份演讲稿应该怎么写？一般情况下，他会有这些思路：​ 我是谁？我毕业于哪个学校，曾经有什么实践经历？​ 刚来公司，我做了哪些事情？​ 试用期这段时间，我在公司看到了什么，有什么感受？​ 我对公司的感恩，我会继续努力。这样的思路，逻辑上没有问题，但是很常规化，很容易和别人的演讲主题“撞车”。如果王强能够在思考选题之前先了解读者类型，他会有不一样的思路。拿“年龄”维度来说，演讲稿面对的主要读者（听众）是公司领导，王强与他们是新（职场新人）和老（老员工）的关系。拿“读者与作者的关系”维度来分析，王强与他们是下（下属）和上（上司）的关系。从这样两个维度来分析，王强会有如下思路：作为一名新人，如何呈现出老员工关注的“新”：​ 我有什么新的视角？​ 我有什么新的思维？​ 我能在哪些方面展现出新的力量？作为一名下属，如何呈现出上司关注的“价值”：​ 我如何体现出专业，证明我能积极胜任这份工作？​ 我如何体现出综合能力，让上级领导看到我的潜力？​ 我如何体现出独特性，让人眼前一亮？经过这样的思路分析，王强对这次演讲比赛的理解会更透彻，后续选择演讲主题的立意会站得更高。再来看第二个案例。李丽是集团某分公司市场部经理，第一次去给从未谋面的集团总经理做季度工作汇报。一般情况下，她会有如下常规思路：自我介绍，我是谁？分公司市场部工作情况与成绩；作出这些成绩背后的方法论与亮点；存在的问题与不足；改进的方向与措施。这样的写作思路无所谓好与不好，李丽花费很大精力找资料、写PPT，改了几稿，心里始终没底。后来，她意识到她忽略了一个重要的因素：人。写来写去都是围绕内容，但是内容是呈现给谁看？顺着这个思路，李丽开始通过各种渠道去了解集团总经理，原来总经理是一位女性（性别），工科博士学历（行业），非常具有探索和创新精神，带领公司研发了多个行业专利（性格特征）。哪怕只是了解了一些基本信息，李丽对本次汇报的思路逐渐变得更加清晰，原先粗线条的概括需要变得更加细腻；原先只讲市场忽视了产品，现在也需要把市场和产品结合起来阐述；原先的汇报聚焦在总结成绩，现在看来，还需要在未来的工作计划上花更多笔墨。二、探寻读者需求从多个维度了解读者类型之后，职场写作在立意和选题方面有了大致的方向。第二步要做的就是，继续探寻读者需求，把“人”研究更加透彻。站在读者的角度，他们看文章一般有3类需求：知识需求，技能需求和情感需求。​ 知识需求：相对于技能来说，知识是能够用言语表达出来的信息。简单来说，就是读者能够获得哪些新的知识。比如南派三叔的《盗墓笔记》，里面有很多关于盗墓和文物的知识；三毛的《万水千山走遍》，记录了游历中南美洲以及首次回归故土的旅行见闻，给读者提供了很多旅行的知识。​ 技能需求：就是能够获得哪些能力，包括智慧技能和动作技能。智慧技能指的是运用概念和规则办事的能力，比如解决问题的方法论、处理事情的原则等；动作技能指的是通过练习获得的、按一定规则协调自身运动的能力，比如游泳的技能、炒菜的技能等。​ 情感需求：指的是对人、对事、对物、对己的反应倾向。比如读者期待从文章中得到理解、尊重或认同。1-2：读者的3大类需求读者的这三类需求，我们都要考虑到，还是考量某一类需求？这个需要根据具体场景和具体对象分析。还记得前面要参加新员工演讲大赛的王强吗？对他的读者（听众）来说，王强能够给到他们的技能有限。作为新员工，王强和他的新员工同事们不太可能在战略、经营、管理、营销等领域给到领导们成熟的方法论。领导们更关注的是年轻人能否带来一些新的信息、独特的想法，这属于知识需求；想倾听他们内心对公司的感受、对未来的希望等，这属于情感需求。然而，对于李丽来说，她是分公司的部门经理，她向总经理去做季度工作汇报，总经理对她的汇报的期待重点绝不是收获一些新知识，而是获得关于市场部经营管理的模型和方法论，领导关注的是发现问题和解决问题、总结经验和推广经验，这些属于技能方面的需求。三、深挖读者兴趣了解了读者类型，探寻了读者需求，读者的画像逐步聚焦，变得越来越清晰。如果有条件和资源，我们可以进一步深挖读者兴趣，这样读者画像更加栩栩如生，写作会变得更有针对性和目的性。读者兴趣包含两方面，一个是业务层面，比如特别关注管人，喜欢研究数据，善于分析数据等；一个是泛生活层面。比如喜欢诗歌，非常喜欢看小说，喜欢足球，喜欢民歌等。如果能够掌握读者的这些兴趣，职场写作会更加有的放矢。比如了解到读者喜欢诗歌，在文章中适当引用相关诗句，可能会吸引读者更多注意和好感。如果读者喜欢分析数据，那就要在演讲或报告中多用数据说话，而且重要的数据多去考究和验证。总之，文章的交付对象是读者，职场写作是在和读者沟通。给读者画像，职场写作才是有意义的写作，才能和读者实现高效的沟通。
（一）政企合一的开发模式
开发公司和管委会两块班人马一套牌子的模式，是市场早期比较常见的模式，如今在政企分离的大政策环境下，国内这种开发模式已经绝迹，要么企业完全还政给政府，要么虽有合作但是政企分离。政企合一的故事很有意思，本章结尾对专门对宁波大榭进行案例分析，阐述政企合一制度在国内的发展演变。诚然，政企合一的体制在区域开发的前期阶段，特别是针对毫无基础的区域能够大大加快开发进程（特别是在总体规划制定、用地审批、基础设施配套、招商引资政策制定重要环节上），但是当区域进入较为成熟的阶段，政企分离就成为必然趋势，这也是政府和企业自身的天然属性使然。政府具有公共服务属性，而企业的本质是盈利，出发点不一样，发展策略也不一样。随着区域越发成熟，二者的矛盾越发凸显，所以分离是必然趋势和要求。对于开发公司而言，在政企分离前要对退出路径做好妥善规划，最好能在区域优质的可持续经营资产里预留自身的发展空间，未来即使不再享有财政收入，也可以通过其他方式共享区域经济高速增长的成果。
一、互联网营销正当时
小米手机是互联网营销典型的成功案例，2011年底，小米手机正式上市，第一年就实现了126亿元的销售额，小米变成社会热点话题，第二年实现了316亿元的销售额，如今，小米的销量依然保持着强劲的增长态势。在品牌农业领域，2013年，有一个“橙子”在市场上吸引了所有消费者的眼球，它借助互联网的力量迅速红遍全国，曾创下日销近30吨的奇迹，时至今日，传奇仍在继续，这个“橙子”，就被人们称为励志橙的“褚橙”。关于褚橙的成功案例，媒体已经做过很多报道，这里不再赘述，总之，这个橙子成功的俘获了消费者的心智，一夜之间覆盖全国销售市场，随之而来的柳桃和潘苹果也学习褚橙的品牌建设方式，在全国市场上也迅速推广。随着小米手机的成功，互联网思维开始大行其道，并且快速蔓延到营销领域，传统行业也纷纷运用互联网思维，比如，统一的“小茗同学”（饮料）、雕爷牛腩（餐饮）、皇太极煎饼等，都是在互联网思维下创新发展起来的品牌。什么是互联网思维？就是互联网的应用原则或逻辑，雷军是互联网思维的形象代言人，他提出了互联网思维就是“专注、极致、口碑、快”。在此基础上，又有很多人结合自身的实践经验对互联网地位做了更多的解读，现在关于互联网思维的概念已经很多，如果全部搜集起来，要写出几本书恐怕也不是难事儿。这么多关于互联网思维概念的出现，本意是为了便于大家理解和运用，但结果却做成了各家著说立传的工具，概念越多，企业对于互联网的运用越是感觉无从下手，摸不着头脑。对此，我们可以不做理论上的分析，但必须要学会应用，对品牌农业来讲，学会互联网营销更是必备的功课，这是市场趋势的需要。
二、案例分析问题
如果你是NOA大中华区的管委会成员：（1）请分析MC战略咨询公司提供的两份方案的优势与风险，并说明你的决策结果与依据。(此问题为必答问题)（2）请制订202Y+1年度的公司战略方向、重要业务举措及具体行动计划。(此问题为必答问题)（3）战略发展目标会带来哪些新挑战？你有哪些创新性的应对措施？(此问题为必答问题)（4）基于以上发展计划，你打算如何提升客户满意度，怎样为客户创造价值？(此问题为必答问题)（5）如果你是ERP实施项目小组的项目经理，为落地该行动计划，你认为需要与内部哪些利益相关方协作？你会如何与之协作？(此问题为必答问题)（6）你准备采取什么行动以解决当前问题，确保项目进度？(此问题为必答问题)（7）如果有机会和苏晓单独开会，你会如何与他沟通？(此问题为必答问题)（8）面对目前的团队氛围，你打算如何调动大家的工作积极性？以上案例分析的题本是某企业测评高级经理/总监管理能力的题本，它模拟了一家公司的背景情况和实际经营状况，给出的需要解决的问题，如战略规划、优势风险评估、提升客户满意度、内部协作、打造团队氛围等都是针对这些高阶管理人员的能力要求而设计的，应该说这样的案例分析测评对被测评对象在管理能力上的考察是十分全面，也非常聚焦和有针对性的。这里考察的管理能力包括战略规划能力、风险管控能力、以客户为中心能力、跨部门协作能力、建设高效团队能力等。总结一下，案例分析的特点：逼真性强、效度高，趣味性高，但开发及测评成本较高；考察因素主要有：分析思维、问题解决、语言表达、书面传递信息、统筹规划等。考虑到要开发这样的案例分析的题本成本高，对开发者要求也高，所以很多公司还是找专业测评机构来做。
神妙莫测是知几
下面，周敦颐先生又引用了《易经》的原文：“易曰：君子见几而作，不俟终日。”一个真正修行很好的人，他在面对事情时，不会乱起妄念，不会东想西想。即使是好事情，但是在“几”没有显现的时候，也不会盲目乱动。否则的话，再好的事情，如果盲动妄动，往往都会事与愿违。所以真正有修行的人，一定会“见几而作”，而且“不俟终日”。不俟，就是不等待，也就是说那些有修养的人，他不会天天坐在家里等机会上门，机会总是会降落在有准备的人身上。那怎么准备呢？准备些什么呢？这一章所谈的“思”，就是我们的一种准备。不管是在各行各业，也不管是在人生的哪一个阶段，只要是机会还没有出现，那么，我们都要学会静思，要耐得住寂寞，要潜心修炼，一旦时机来临，才会有能力把握住。过去的禅师祖师经常讲：“机不离位，堕在毒海。”我们的心在面对事情的时候，如果你始终都盯在这件事情上面，不知变动，就没有见“几”。毕竟事物之“几”是非常微妙的、非常短暂、稍纵即逝的，它是事情将发而未发的状态。“圣人见几而作”，机能离位，天机活泼，这样事情就能向好的方向转化，就能产生好的作用。反之，如果没有见“几”，或者是死守一“几”，就有可能使事情向不好的方向转化，那就是“堕在毒海”里了。下面周敦颐先生又引了《易经》中的一句：“知几，其神乎！”真正“知几”的人，真正对事物能通达到最细微之处，并引发开来，达到对事物无所不通的状态的人，那就真正是神妙莫测了。在周敦颐先生以前的儒家，都没有把“知几”提到这么高的高度。前面我们在学习的时候，也反复在说“几”是周敦颐先生学问之中最重要的一个概念，《周子通书》将其提得非常之高，可以说是整部《周子通书》的核心。甚至可以这么说，你《易经》学修的水平高不高，就是在这个“几”上见功夫！当我们遇到事情，当我们心头一念生起，借助《易经》的方式，就可以了解我们现在所处的位置，进而知道对于这个事情该怎么去做，这就是“知几”的感觉。前面我们也讲了，“几”是一种非常微妙的转折状态。“见几”，就能够明见事物的发展方向，就能够预测未来。这种预测并不像某些人说的那么玄之又玄，说白了，就是明了因果，有此因就必有此果，种豆得豆，种瓜得瓜，没有什么了不得。但是，我们在种下“因”的这一瞬间，它就是一“几”，见因就是见几，就必知其果。如果我们能够“知几”，那么在事情还没有做的时候，我们就可以知道大致的结果。《易经》说白了，就是要让我们达到“知几”的状态。
三、事后的落实和追踪
企业在参加糖酒会的过程中，除招商合作外，也是检验企业策略是否完善的一次试水行动。在整个过程中，会听到很多意见，是一场实战的大练兵，企业的产品策略、政策到底能否满足一线客户的要求？如果有些政策确实与市场一线情况不符，不利于招商，那么企业要敢于面对不足，及时调整、修正政策，以便更好地贴近市场。（一）评估是否需要进行产品线的调整升级　　招商归根结底还是产品为王的结果。好的产品自己会说话，是招商成功最重要的因素之一。因此，做好产品展示是招商会重中之重的工作。参会企业必须充分考虑参会产品的规格、包装、陈列等因素，能否打动参会的经销商，是否适应定位的渠道客户。由于产品的定位、规格不同，其涉及渠道的深度也不同，可能企业本没有将自己的产品定位为餐饮渠道，但产品颇受餐饮渠道客户青睐，就会让企业考虑开发符合餐饮渠道的产品线，是否调整及完善，都是企业重点考虑的因素。在整个招商会中收集客户对产品的多方意见和建议，综合评估，对于绝大多数客户的优秀建议，一定要慎重考虑，运用在升级产品后期的改良中，完善产品线、完善产品，促进招商。（二）做好客户跟进和服务前期的客户沟通只是初步的，并不是完全的合作客户。由于部分重点客户没有当场签订合同，但有强烈的合作意向，企业应在会后出动业务员及时跟进，要充分抓住会后客户的“热情期”，尽快达成合作。一般而言，企业要根据招商会成果，分人员、分客户、分区域进行拜访，对于合作客户进行深入了解，对于未合作的客户深入沟通，掌控新老客户的实力，为下一阶段的工作部署和调整做好准备。发挥客服功能，定期沟通客户，精准掌控客户动态。糖酒会结束后，企业必须防止竞争对手抢夺客户。先前定好但会中有变动的客户，企业是否另行招商、深入沟通？会中可能先前定好客户，但该地区最佳的目标客户有合作意向，企业是否做出调整？这些都是企业可能面临的突发事件，如何调整及完善将直接影响企业产品在当地的销售结果，企业必须高度重视。精准锁定潜力客户，派出团队专程跟进，深入沟通客户，进一步洽商待定客户。招商会现场也有众多客户订立合同，及时掌握客户的下单时间、打款时间，务必让客户及早下单，以免“夜长梦多”。随时掌握客户动态，一旦发现客户合作意向改变，企业应根据招商会备选客户，立即展开洽商或通知驻外销售团队及时调整洽商方案。确保有效开发各个区域的客户，保证客户开发的效率。糖酒会后，合作意向强烈的客户会提前打款，合作意向较强或不强的客户会通过反复沟通、来企业考察、团队专程跟进等多种方式进一步了解企业，增强合作信心，确立合约，打款、发货。因此，跟催最后一波客户的打款是实现糖酒会招商完美结局的最好体现，企业必须高度重视，方能取得完美的结局。总之要不断地跟进，不能大意，确保糖酒会的整体规划达到预期合作的目的。
3.估值调整机制（对赌协议）
含义：简单来说，业绩达不到，要么稀释股权，要么赔钱。例子：目标公司目前的注册资本为人民币200万元。投资人拟投入1000万元，在投资完成后占目标公司的股权比例为18%。投资人在投资前会根据公司未来盈利能力的预测对公司进行估值。公司2020年预期实现净利润500万元，2021年实现净利润1000万元，两年累计实现净利润不低于1500万元，并且平均年市盈率为7.4（市盈率=每股市价/每股净利润）。因此，公司的估值为：7.4×（500+1000）/2=5550万元。投资人预投入1000万元，则投资人预计占股为：1000÷5550≈18%。由此，可以计算出每股价格。X/(200+X)=18%，X大约等于44，即投资人投入的1000万元，其中44万元进入注册资本，956万元进入资本公积。每股价格大约等于22.7元（1000÷44≈22.7）。以上是投资前投资人根据对目标公司盈利能力的预测对目标企业做出的估值。一旦2020年、2021年实际利润达不到预测的利润，就意味着投资时对企业的估值过高了。因此，为保护其自身利益，投资者会引入估值调整的机制，主要是以下几点：（1）股权补偿：（2020年实际净利润+2021年实际净利润）/2×7.4。该公式是公司实际的价值，用T来表示。1000代表投资人投入的1000万元投资款。“1000/T”表示投资人实际应当占有的股权比例。用实际应当占有的股权比例减去18%即应当给予投资人的股权补偿。1000/T-18%。（2）现金补偿：（2020年实际净利润+2021年实际净利润）/2×7.4该公式意思是公司实际的价值，用T来表示。T×18%该公式意思是投资人实际占有的公司股权的价值，即按公司实际价值，投资人如果占有公司18%的股权，应该投入到公司的资金数。1000-T×18%即应当给予投资人的现金补偿（3）回购请求权。投资人可以选择与控股股东签署回购条款。4.反稀释条款含义：防止目标公司在下一轮的融资过程中因引入新的投资人而使其持股比例降低或者目标公司给予新一轮投资人的股价低于其投资时的价格而使其股权价格降低。（1）优先认购权。该权利是防止投资人股权比例被稀释而设计的。在目标公司引入新的投资人时，该轮的投资人有权利在同等条件下按其在目标公司的持股比例认购相应的新增注册资本。（2）最低价条款。如果目标公司进行新一轮融资时的价格低于该轮融资的价格，则本轮投资方有权要求控股股东无偿向其转让部分目标公司股权，或要求控股股东向本轮投资方支付现金，以弥补其股权价值被稀释的部分。该条款有可能构成企业登陆资本市场的实质障碍。5.董事选任、投资者一票否决权条款含义：这个相对简单，我之前投资天使项目时，也基本担任该公司的董事。要求目标公司在进行某些涉及投资人利益的特殊事项表决时，需获得投资人的投票赞成或书面同意。该条款实际上给予了投资人对公司某些特定事件的一票否决权。对策：在股份公司治理中，股东尤其是中小股东权利容易受到侵犯，公司经营权掌控在董事会手中，公司的所有权与经营权出现分离。在股份有限公司中，董事会决议机制属公司法强制性规范，董事一票否决权应当是无效的。◎增资扩股与股权转让的差别不少创业者在融资过程中，要签投资协议时，不明白增资扩股与股权转让的差别，这里剖析两者之间的差别。举个例子：小王和小马俩兄弟各投8万元开了家10平方米的饭店，各自占股50%。一年后他们的饭店要扩建到50平方米需要26万元。于是，兄弟俩筹划后邀请小美以出资10元万入股，给她20%的股权。现在大家的股权是：40%、40%、20%。这便是增资扩股。又过了两年，小美想要退出饭店的投资，于是她把自己饭店的股权，在原投资金基础上加价10%转卖给了老李。这便是股权转让。（1）增资扩股的含义与形式，简单来说就是增加公司的资本就是增资扩股，前面的小美投了10万元就是增加了资本，一般有三种形式：①原有的股东按原比例增加，比如上面的小王和小马如果各增加5万元，也就是各增至13万元，总共26万元，他们的股份还是50∶50。②引入新股东，原有的股东就是同比例稀释了。比如有个公司的两位创始股东分别持有70%和30%的股权。如果公司增资100万元，出让公司10%的股权，那么原股东的股权都要等比稀释为100%-10%=90%，也就是x/90%=70%，y/90%=30%，即融资后两个股东的股权比例就变成了63%和27%，剩余10%是新股东的股权。③未分配利润、法定公积金、任意公积金转增注册资本。公司在分配当年税后利润时，应当提取利润的百分之十列入法定公积金。法定公积金累计额达到公司注册资本的百分之五十以上的，可以不再提取。公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东会或者股东大会决议，还可以从税后利润中提取任意公积金。（2）股权转让是当事人以转让股权为目的而达成的关于出让方交付股权并收取价金，受让方支付价金得到股权的意思表示。一般转让有两种形式：①股东将股权转让给其他现有的股东，即公司内部的股权转让。②股东将其股权转让给现有股东以外的其他投资者，即公司外部的股权转让。比如小美把股权转让给老李，就是第二种方式。股权转让完成后，目标公司应当注销原股东的出资证明书，并新加入股东签发出资证明书，并需要修改公司章程和股东名册中有关股东的姓名、住处、出资额等。有限责任公司变更股东的，应当自股东发生变动之日起30日内至工商部门办理变更登记。需要强调的是，变更登记的同时应提交新股东的法人资格证明或自然人的身份证明及修改后的公司章程。表6-1增资扩股和股权转让的区别表区别股权转让增资扩股1.资金的受让方不同资金由公司股权转让方受领，资金的性质是股权转让对价资金由公司受领，资金的性质是公司资本金2.注册资本变化不同注册资本不变注册资本发生变化3.决策规则不同股东内部自由转让对外转让书面能其他股东，需过半数同意，无需召开股东会需召开股东会，并经代表三分之二以上表决权的股东通过；若股东以书面形式一致表示同意的，可以不召开股东会会议，直接做出决定，并由全体股东在决定文件上签名、盖章4.股东优先购买权不同对外转让，其他股东在同等条件下享有优先购买权股东承诺放弃新增出资份额，其他股东没有优先认购权5.投资人对公司的权利义务不同股权受让方取得公司股东地位的同时，承继了原股东在公司的权利与义务，其承担义务是无条件的增资扩股中的投资人是否承担投资之前的义务，需由双方协议约定。投资人对其加入公司前的义务承担具有选择权6.原股东股权计税成本的变化不同原股东股权计税成本调整。股权转让中原股东让渡其股东权益给股权受让方，取得股权转让收入扣除股权的计税成本及相关税费确认“财产转让所得”征收所得税原股东股权计税成本不变。增资扩股中原股东的股权有可能被稀释，但不调整原股权的计税基础，对股东的投资款不征收企业所得税具体采取哪些方式，要综合考虑。
第一，运用文化价值观与机制创新的力量，重塑奋斗激情。
1.回归文化与价值观，重塑员工的使命感、责任感与事业激情。文化是一种信念，越是危难时刻，越要唤醒员工对公司使命和价值观的认同，坚定信念。企业家要为员工描绘未来发展的愿景，将企业家的事业激情、抗疫求生的决心与意志传递并感染到每一位员工。只有员工做事有信念、有激情，找到工作中的价值感、意义感和存在感，才能真正与企业共克时艰，奋力前行。文化传播与管理所激发的力量就是生命力，这一时期恰恰是把文化做实的好时机，要推进文化的整合与落地工程。2.确立与分解新的挑战性绩效目标。企业应依据疫情影响程度及内外环境变化状况，洞察商机，对企业原有经营目标与计划进行调整，迅速制订疫后的挑战性目标，为企业走出疫情困境指明方向。同时，将调整后的目标进行分解，责任到人，使企业和员工上下聚焦于目标，同心同欲；建立以目标绩效为核心的考核体系与激励体系，通过PDCA循环不断进行绩效改进与提升。3.创新机制，使员工进入新的持续奋斗的激活状态。大疫之中，要激活人才，还是要在价值分配与激励机制的创新上去激活人才，尤其是在现金流紧张的情况下，加大长期激励和非物质激励。第二，务实创新求变，活下去是第一位的。大疫后期，活下去是第一位的，要想尽办法撑过去、活下来。这时“面子”不重要，保存活下来的“里子”最要紧。1.要坚定活下来的信心与信念。老乡鸡的董事长在大疫危难之时，在镜头前，手撕员工联名降薪请求并称员工糊涂，“哪怕卖房子、卖车子，我们也会千方百计确保你们有饭吃，有班上。”这掷地有声的信心与承诺，给企业员工注入无穷的正能量和凝聚力。同时企业家及高层团队要静下心来思考企业的未来，集体反思大疫中所暴露的经营与管理问题，探寻活下去的策略和举措，并且以求真务实的态度进行微创新和管理改进。2.围绕疫中、疫后刚需创新产品与服务，想尽办法创造新的收入点。通过对消费者圈层化、社群化的理解，用新的工具在疫情后期重建消费者关系，进行产品与服务的创新，以增加收入。如蔚蓝生物、影儿时尚等企业利用技术与生产优势，转产口罩、消毒液、防护服等抗疫所需要的紧缺产品。3.适应产业互联网趋势，找准产业生态协同体系中的定位，推动线上业务，加速实现线上线下融合。为了求生，许多以线下劳动集中或消费集中的企业，开始在不同层面、以不同方式转战线上，试水直播卖货，强化社群营销，内容在线化，全员营销、无接触营销，拥抱平台，驱动线上获客，构建用户池。以此获取现金流，降低损失，维持生存。4.回归企业的硬核与免疫力。大疫后期，企业能否存活，最终拼的是“硬核”，拼的是组织能力，拼的是系统免疫力。什么是“硬核”？就是你的主营业务强不强，核心产品硬不硬，服务好不好。没有产品力、组织力、免疫力的企业即使侥幸渡过了大疫危机，最终也会被市场淘汰。强产品、练内功、全面提升免疫力，非临时抱佛脚之功，而是要树立长期主义意识，持之以恒地投入和修炼。唯如此，企业才能渡过疫情生死关，借此走上长“牛”征程。本期专题福田实践：市场意识、客户导向下的服务价值探索——深圳市福田区企业服务创新实践解析政府与企业之间最好的连接器和润滑剂是什么？企业究竟需要什么样的发展环境？如何才能高效集成配置资源服务于共同的发展目标？如何建设良性进化的商业生态系统？福田企服中心在引领企业发展价值、人的发展价值、社会发展价值、未来发展价值的同时，成就了政府前沿服务的价值，并赋予“服务”以全新内涵。华夏基石“3+1”论坛第30次活动研讨嘉宾黄恒学北京大学政府管理学院教授、博士生导师孙健敏中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师彭剑锋华夏基石集团董事长，中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师冯向阳深圳市福田区企业发展服务中心主任、“在意”服务文化创始人特邀主持郑寰《中国领导科学》副总编策划/主持/文字尚艳玲《华夏基石管理评论》主编、企业文化咨询与研究顾问供图福田区企业发展服务中心案例以发展为纲，政府服务创新的福田实践作者|尚艳玲《华夏基石管理评论》主编、企业文化咨询与研究顾问最先吸引我们关注福田区企业发展服务中心的（以下简称福田企服中心，或企服中心），是一本与众不同的政策服务宣传册《在意——深圳福田企业服务》，每一个在福田辖区的企业都能收到这样一本小册子。封面之上，“在意”二字赫然在目。何谓在意？“福田企业，不分大小，我们在意！企业发展，不管喜忧，我们在意！发展进程，不论快慢，我们在意！”作为政府服务组织，是什么在引领着服务创新探索，又是怎样的实践支撑他们提出“在意”文化？“在意”文化如何操作落地？带着这些问题，我们对福田区企业发展服务中心的服务实践进行了调研访谈，由此展开了一趟耳目一新的服务创新观摩之旅。任何一个成功实践，其内容总是多层次、多面向且异常丰富的。我试图从中提炼出一些可以表述出来，以资借鉴的内容。比如，纲举目张，福田在服务创新实践中，究竟以何为纲？在与福田企服中心的冯向阳主任多次交流后，我们比较一致地认为“发展是纲，价值是纲”。福田企服中心在服务实践中始终围绕着如何能使政府、企业等相关各方统一对服务价值的认识，把服务的目标统一到更高的价值目标，即贯彻落实党的建设和政府的方针政策、服务于社会经济发展与创新驱动经济结构转型升级上来，由此站在服务前沿，打造前沿性的服务模式。简单概括的话，就是一个词：发展。政府是为了发展，企业也是为了发展，发展是硬道理。发展是我们党的奋斗目标，是党领导下的政府工作的主要着力点，是福田统筹所有力量的关键指挥棒。但是，发展不能简单地等同于经济发展，它包括社会经济发展、精神文明建设，也包括人的发展。归根结底要实现人的发展，只有人的发展、人的价值充分实现才是“中国梦”的实现。当相关各方都把发展作为第一目标、第一要务时，把服务企业发展就是落实党的宗旨、政府工作要求作为共同的价值追求时，各方之间就能真正的统筹联动，成为服务于发展的一个要素、一个发力点，共同建设良性的发展环境。以发展为纲，意味着服务不是僵化的，服务是被需求定义的，是被环境影响也影响环境的，是与时俱进的……企服中心自成立以来，7年多的时间里，共发放了各类资金60多亿元，分配了几万套住房，其间没有发生一起违法操作的案件，没有查办过一个人，没有接到一起投诉。可以说，这是一个不大不小的“奇迹”。“奇迹”的背后就是福田企服中心在引领企业发展价值、人的发展价值、社会发展价值、未来发展价值的同时，成就了政府前沿服务的价值，并赋予“服务”以全新内涵。福田的服务创新实践值得从公共服务创新、组织治理探索、客户价值定位、服务升维与微粒化等各个角度解析。以下概括性介绍一下福田企业发展服务创新实践举措。一、福田区服务创新实践背景随着粤港澳大湾区建设大潮拉开序幕，深圳的发展步伐迈得更加坚定自信。深圳之所以始终保持着良好的发展优势，而且在城际竞争中有着突出的核心竞争力，与它始终站在改革开放的桥头堡、明确的城市发展战略定位、坚定推进市场化建设、不断深化政府改革建设服务型政府等原因息息相关。在这些理念引导下，深圳着力建设世界一流的营商环境，吸引全国乃至全世界的创新人才、精英人才在此逐梦筑梦，激情奋斗。2018年年初，深圳对照世界银行营商环境标准，出台了营商环境20条，将政府各项职能都纳入营商环境工作当中。而早在这项政策正式出台之前，深圳已在自己的城市客厅——福田区，进行了建设前沿营商环境探索和政府服务企业模式创新，于2012年成立了深圳市福田区企业发展服务中心。福田区为深圳市的中心城区，是深圳经济、政治、文化、信息、交通和会展中心，集中体现了深圳乃至全国改革开放和现代化事业的成就和形象。在面积仅为78.66平方千米的福田区，聚集着44万家商事主体，培育了120家上市公司，集聚了深圳市70%的金融总部和50%的投资机构。2018年经济总量已超过4000亿元。服务是营商环境的核心，因为服务创新，福田区的企业家称赞福田为“创业福地、创新福地、梦想福地、价值高地”。二、机制创新：精简机构、整合资源、整合职能、统筹联动福田区的集聚效应，正是深圳优渥的营商环境之缩影。而服务是营商环境的核心指标。(一)精简机构，充分授权、鼓励创新2012年，企服中心由原来的“辖区企业服务办公室”和“华强北管理委员会办公室”合并而成，直属于区政府，并将区服务企业工作领导小组办公室设在企服中心，由区长兼任企业发展服务工作领导小组组长。就是所谓的“一个牌子、两种职能”，这种机构精简和垂直领导的方式，便于更好、更高效地行使政府职能。对于所有企业的诉求，中心都可以协调各职能部门，提供整体解决方案。企服中心在收集企业意见的基础上，可以提出政策建议、牵头拟定或参与拟定企业服务政策，从而使政府对企业的服务更加高效，出台的政策更符合实际。同时，区政府赋予企服中心按照“国际一流企业服务综合平台”的目标大胆创新、勇于探索的权限，围绕建设一流营商环境和一流综合企服平台的目标，鼓励在方式方法上大胆探索。后来的实践证明，这种“一竿子插到底”的领导方式，以及充分授权一线来“呼唤炮火”的机制创新，是福田区进行前沿服务探索的有力保障。(二)整合资源，建立企业信息库和政府资源信息库，发挥政策资源集中配置的精准化、高效率优势企业信息库包括综合信息库和问题需求库。综合信息库主要是重点企业、重点商务楼宇、重点商协会的基本信息及服务需求；问题需求库则是通过网格化动态采集、分行业召开座谈会等形式收集上来的具有行业特征或产业特征的问题，即相对个性化的需求信息。政府资源信息库主要以政策为主，包括产业资金政策、企业住房政策、创投基金政策、人才发展政策、产业空间用地政策、企业家关怀行动、政府项目“代建制”、企业债“直通车”以及教育、医疗卫生、文化体育等公共资源信息。通过以企服中心主导的资源信息库的编制，使得政府政策信息和配置方案公开透明、配置信息清楚准确。企业信息库和政府资源信息库的建设，使得政府可以动态保障企业需求，更为精准化、高效率的配置资源。(三)整合职能、统筹联动，统一端口、顺畅沟通福田区将以往各个部门为企业服务的碎片化职能整合起来，形成职责清晰又有机联系的服务组织体系：职能部门配套服务、监管部门保障服务、党委政府主导服务、产业部门专业服务、企服中心平台服务，部门间各司其职又协调联动，搭建了政府和企业之间顺畅沟通的桥梁。企服中心是福田区企业服务的“前台”和“总台”。经过几年的摸索与实践，企服中心现在已集成了服务的职能、政策、信息、技术等要素，从四个维度打造政府服务企业的综合平台，即入口出口统一融合的枢纽平台，专业运营常态运行的基础平台，线上线下融合联动的共享平台，阳光监管便利高效的智慧平台。企服中心是政府与企业联系的“出口”和“入口”，政府服务企业的所有政策从这里到达企业，企业的所有需求与问题也从这里反馈到政府。企服中心建设了线上线下融合联动的企业服务大厅。所有政策信息查询、进度和结果查询、受理投诉、预约办理等网上申办事项与线下打通。线下有福田区设立的行政服务大厅，提供服务窗口56个，所有职能部门在此集中办公，集合了全区23家职能部门的170项行政审批和服务事项，统一受理企业的申报。简单点说，就是企业能在线上办理的业务基本都能在线上办理，在线下办理的业务进度、结果等通过网上平台也能及时获知。由于集中审批和监管，台账完整清晰，过程公开透明，政商的互动既“亲”又“清”。三、重在操作：福田区“三化一分”的服务操作系统福田区“三化一分”的服务操作系统，是集成化、标准化、专业化和分布式的简称。“三化一分”的具体内容如下。(一)集成化服务整合一个服务平台。实现服务职能、服务资源、服务供给的系统集成，形成协同效应，降低企业协调成本，破解了服务信息不对称、资源分散和“碎片化”难题。形成一个政策体系。梳理各产业部门的产业资金、人才住房、产业空间、产业用地、配套服务等政策，形成一套平衡、统一、简明的政策体系，实现线上线下、前台后台的信息对称、口径一致，切实提升了政策的知晓度和兑现力。设立一个办事窗口。以把企业的事情真正办好为出发点，开设企业服务综合窗口，统一受理企业各类文件报送、各项申报和各种咨询。研发一个手机App。打通部门信息连接，建立全区企业服务综合信息平台，动态管理并实时呈现6500家重点企业、150家行业协会、100栋重点商务楼宇信息，并率先研发智能服务手机App，安装政策服务机器人，尝试实行智能化服务，实现政策、服务推送精准及时，政策查询、诉求反映一键完成。建立一个联办机制。综合企业规模、行业地位、成长性等基础数据，每年遴选1000家企业作为领导和部门挂点的重点服务对象，安排专员提供“一对一”送政策、送服务上门服务，建立统一编码管理的联办机制，融合联动解决企业反映的各类问题，2012年以来按照“独办、分办、联办、专办、报办”等方式共解决企业问题5129个，及时化解企业的痛点难点。(二)标准化管理明确决策规则，厘清服务边界。系统梳理政府服务权责和资源，建立决策管理标准，明确服务方向和范围，企业可以清楚地知道哪些事可以找政府，哪些事应该找市场，确保政府服务“到位不缺位、有为不越位”。创新资源供给，优化资源配置。针对企业用房难、用人难、住房难、融资难等共性问题，统筹产业发展资源，制定政府资源清单管理标准，明确资源清单、配置规则、申请条件、申请流程，使企业对政府的产业资金政策体系、产业用房支持办法、企业人才住房配售和配租办法等政策措施“一目了然”。实现融合审批，简化流程环节。制定产业发展联席会议工作标准，将产业资金、产业用房、招商引资等产业发展资源按照统一的配置规则，分头初审、联席审批、集中公示、及时拨付，大大压减了申报材料、压缩了审批周期、压小了自由裁量空间，确保同类同等的企业获得同等的支持，实现了审批、监管、服务的有机联动，防范了腐败的滋生。2012年至今，福田区办理了14000个支持项目，发放产业资金34.1亿元和8400多套企业人才住房，没有发生一起投诉，没有出现一起腐败案件。构建指数模型，开放体验评价。突破以价值判断代替效能判断的问题，建立企业服务满意度指数和营商环境评价指数，构建了32个满意度评价指标和103个营商环境评价指标，通过随机抽取服务对象，对各部门服务和福田区整体营商环境进行开放式评价，验证标准运行和制度供给效果。企业服务满意度达88.7分，营商环境指数连续稳定在85分以上优秀水平。(三)专业化运营福田区按照运营的理念，在精准、精细、精确上做文章，通过“清单+平台+专员”为企业提供品质稳定、高效及时的服务。建立服务清单，实现“照单抓药”和“按需配药”。通过统筹政策资源，每年生成产业资金、产业空间、人才服务等资源清单，并为3000家企业匹配个性化的“政策清单”，以“菜单式”向企业推送一揽子的简明服务信息，方便企业“照单抓药”；通过走访企业、召开座谈会、挂点服务、窗口受理等渠道整理收集企业历年反映的问题，编制重点企业“问题清单”，企服中心提供解决方案，转相关部门办理，实现“按需配药”。建立专业平台，实现“政策速配”和“即时反馈”。运用最新的信息化技术尝试智能服务，建立包括企业信息、政策资源、服务档案综合数据库，企业通过手机App输入税收、营收、资质、研发投入等核心数据，后台为企业自动匹配可申请的政策。同时打通连接，提供智能法务、智能税务等服务。(四)分布式服务驱动主要是发挥商协会“功放器”作用，激活市场要素，扩大服务覆盖面。支持、引导、监管商协会的运行，连续三年每周三下午到商协会开座谈会，引导商协会更好地发挥服务功能。出台了“商协会专项支持政策”，按照民间性、规范性、关联性对商协会进行“活力评估”。福田辖区的商协会在市场化、专业化、职业化建设上走在了全国的前列，在化解市场风险、招商引资、品牌建设、知识产权等经济发展的各方面，真正发挥了“感应器”“减震器”“功放器”的重要作用。
5.4.1.3场景主线3：产品数字化开发流程
随着“软件定义汽车”的发展，产品数字化开发流程逐渐向“V字”模型流程演进。“V字”模型开发流程遵循从市场中来，回到市场中去的思想理念，一般分为三个阶段，即产品定义阶段、产品开发阶段和产品验证阶段，三个阶段的工作从产品定义到整车-系统-零部件目标分解，再从零部件-系统-整车目标验证，形成了一个类似“V”的工作路径，即正向开发流程，以各个部件的性能目标来实现对于整车开发性能目标的呼应，最终与源头的产品定义和市场目标相吻合。
四、经营的商品在哪里
如何选择适合的商品，这是一个令人头痛的问题。零售商的标准与喜好不代表顾客的喜好，顾客不买账，商品也最终将走向消亡。有的零售商奉行“无为而治”，全凭采购人员的个人判断，不引导、不制止、不阻拦，这样的做法，最终将呈现一个四不像的卖场。没有特色，相当于没有差异，没有差异，相当于失去生存的主要竞争手段。而生鲜传奇自有一套品类管理方法，总经理王卫对经营什么商品、不经营什么商品有着明确的认知。他举了一个例子，如何选择牙签，如何在牙签与牙线中做选择。选择的根本要兼顾到商品的功能性与消费者的生活习惯，但又不能一蹴而就，一条原则定天下。看到这个例子不禁感叹，我们只看到了生鲜传奇的光鲜，却不一定看到乐城在背后付出的辛苦与努力。这样的辛苦与努力又是基于科学的管理、熟练的经营技巧和对生活的感知之上的，当然，最为重要的是对这项工作的热爱与忠诚。没有人能随随便便成功，包括一家企业，也包括个人。我们总看到他们外面的光鲜与生机，而未必看到背后的努力与坚守。
第一，税收是国民与国家关系的基本纽带
在洛克看来，税收是国民与国家关系的基本纽带。这一观点，他先后在《论降低利息和提高货币价值的后果》与《再论提高货币价值》等著作中进行了论述。从其思想脉络看，洛克的这一观点，无疑进一步发展了霍布斯的税收利益“交换说”，其核心观点是——税收是人民从国家取得利益所缴纳的报酬。或者说，税收是人民为了私有财产能得到保护而向政府付出的代价。即是说，国民给政府交税，并不是国民的分外善行，而是国民为了从政府那里交换到可以保护其私有财产不被侵害的公共产品与服务。换句话说，国民向国家交税，并不是出于大公无私的道德觉悟，而是为了从政府那里交换到自己所需要的公共产品。而这些公共产品，不是国民个体无法自己生产，就是不值得生产，成本很大，而且还存在“搭便车”问题。因此，就需要政府出面统一解决。直言之，国民向国家交税，是一种典型的“目的为己”行为，即是一种“为己利他”的行为，是一种目的与手段的交换行为。或者说，国民向国家交税，绝不是因为国家先前给了国民什么，现在需要国民报恩，是一种因果关系。既然如此，国家征税也就必须征得国民的同意，必须按照自由平等的原则缔结契约——税法，并且依法平等地征税。道理就在于：“自由是其余一切的基础”，自由“就是不受人间任何上级权力的约束，不处在人们的意志和立法权之下，只以自然法作为他的准绳”21。反之，便是违反了自由精神，侵犯了“财产权的基本规定”与建立“政府的目的”。而且，国民与国家之间缔结的税收契约还得公正。因为“法律只有以自然法为根据时才是公正的，它们的规定和解释必须以自然法为根据。”22即是说，国家征税既要“取之于民”，还要“用之于民”，更要“用之于民之所需”。如此看，征纳税人之间权利与义务的交换是否平等，直接关系国民与国家之间基本关系纽带的是否牢固，关系着一个社会共同体的基础是否坚实。
  
    
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