热门：快消品零售营销老板
七、直播相关信息
（一）直播内容与书籍推荐本次直播围绕利润表展开，详细讲解了利润表的要素、结构、相关概念及分析方法等。推荐杨雪松老师的《老板极简财务课》，书中涵盖财务管理原则、财务报表解读、驱动企业的三个发动机等内容，简明扼要，能帮助读者理解财务报表、提升经营能力。（二）识干家会员权益会员可观看直播回放，直播结束后三个工作日，直播文字版会上传至识干家官网，方便会员消化吸收知识。直播PPT会提前发放给会员，便于会员提前了解主题，可邀请团队共同学习。会员可免费阅读 500+电子书，一年还可获得20多期只送不卖的识干家内参，内容涵盖各类管理主题。会员可在会员群与嘉宾直接交流提问，加入会员价格为一年365元，在直播间下单购买会员可赠送一期纸质内参。（三）后续直播预告后续直播内容丰富，涉及从采购升级为供应链管理、财务人职业发展规划、集成供应链管理、中小企业建流程、战略解码、跨境电商、医药市场银行策略、质量管理、业务财务法务协同、私域直播、人力资源、战略与资本技术协同等多个主题，可通过搜索“识干家”视频号了解并预约。 
彭剑锋：坚持干部队伍建设三要素
干部才是一个企业经受外部风险和应对不确定性的压舱石。干部队伍稳定、干部队伍不腐败，干部有凝聚能力、有奋斗精神，就能带动其他员工去奋斗。1.干部在企业中的定义与价值先从概念开始，梳理一下“干部”的演变。“干部”这个词最早来自法语，后来被日本人引进了。在日本，“干部”指的是组织的骨骼系统和骨干分子。当年，以孙中山为首的国民党在日本逃亡的时候，就把“干部”这个词引进到了国民党，也是指组织中的骨干分子、中坚分子，包括培养北伐军的骨干、革命的骨干，这是“干部”一词在中国最早的使用。从中共“二大”开始，我党正式把“干部”一词写进了决议和党章里。到了党的“十二大”以后，正式对“干部”一词下了定义，即“干部是人民的公仆，是革命的中坚力量”。从此，就延续了下来。在机关企事业单位，干部往往是指管理者，中专以上学历的就纳入干部序列。在部队里，排级以上算干部。从党的传统定义和做法来看，干部是指“带队伍、培养人才，团队的领导者，企业的管理者”，通俗一点讲，有职务的才是干部。在互联网时代，干部的定义其实更宽泛了，它是指企业的骨干分子，包括管理者、技术创新者和具有特殊技能的专家人才。所以，我比较赞成日语里面对干部的定义，即“组织中的骨骼系统、骨干分子”。也就是说，“干部”一词在今天的中国，尤其在互联网时代要赋予它新的含义，组织中的核心人才、骨干人才其实都是干部。事实上，一些标杆企业也是这样在实践的。不管是华为还是小米，都在企业里建立了干部部，实际还是强调管理者和骨干分子的重要性。干部部的首要职责，就是强化队伍，强化管理者带队伍、培养人才的责任，只有这样才能使人才脱颖而出和后继有人。同样，阿里巴巴搞的政委制，也是在强化管事和管人分离，也是强调要带队伍、培养人才。如果企业的管理者不去承担人力资源管理责任，不带队伍、不培养人才、不发掘人才，这个企业的人才不可能脱颖而出，也难以形成人才梯队，就不可能支撑企业持续发展的需要。这就是为什么现在很多企业从组织保障上把干部队伍建设和管理作为独立机构，独立出人力资源部的原因。大家开始认识到，人力资源将来要走向平台化、专业化，干部这条线要单独进行有效的管理。因为在快速发展的、不确定的时代，企业确定了正确路线以后，干部才是决定因素，或者说干部才是一个企业经受外部风险和应对不确定性的压舱石。干部队伍稳定、干部队伍不腐败，干部有凝聚能力、有奋斗精神，就能带动其他的员工去奋斗。从这个角度来讲，在新的时期，在应对外部的不确定时期，在人力资源管理中，干部的地位和作用会越来越大。
一、模式要点
所谓有限合伙控制，即以《合伙企业法》《公司法》《公司章程》为依据，在目标公司之上搭建有限合伙控股架构，以有限合伙企业作为一级控股主体，以有限合伙企业的普通合伙人（GP公司）作为二级控股主体，以创始人作为三级控股主体，用非常小的资金体量，通过普通合伙人（GP公司）、有限合伙企业两层架构，实现对目标公司的控制。
二、并购方向要找准
医药企业并购要以产品线发展策略为主线，以资源聚焦为核心竞争力。医药企业将来的生存空间归根结底是依赖过硬的产品，这是企业的大未来。对于具有规模优势，渠道完整的医药企业，需要更多的新产品作为业绩增长点。收购拥有优秀产品的中小规模公司，对现有产品线进行补充，实现优势互补，让资源得到优化和聚焦。绿叶制药之所以在产品线上可圈可点，除了研发长期投入外，还在于精准并购。绿叶制药在上市前，主打产品只有七叶皂苷钠，用于水肿的治疗，市场相对比较小，产品线比较单一。绿叶董事长刘殿波决心要并购转型，重新打造绿叶产品线。2007年收购南京思科，获得了力扑素（紫杉醇脂质体），属于全球首个上市的紫杉醇新剂型，用于治疗肿瘤；同年拿下北大维信，获得血脂康胶囊；2011年收购宝光药业，获得阿卡波糖胶囊，进入糖尿病领域。2014年港股上市后，收购北京嘉林药业，获得阿托伐他汀，进一步加强心脑血管药物产品线布局。可以看出，绿叶制药的并购核心始终围绕着获取大产品而并购，通过几起成功的并购，绿叶制药成功地重新调整产品线，由原来单一的水肿治疗市场扩展到抗肿瘤、心脑血管和糖尿病三大重磅细分市场领域。
第三章店铺选址：店铺开设成功的第一步
做生意，讲究天时地利人和。有句话叫：“天时不如地利”。开美容院，店铺位置是非常重要的，是决定美容院成败的关键因素之一。好的店铺选址，经营起来事半功倍，位置选择不当，即使是经营高手，也会事倍功半。很多人都知道开店选址的重要性，但因为不专业，不系统，不懂得选址评估指标，缺乏科学严谨的选址流程，仅凭个人经验及喜好，加上听信房产中介、招商人员或其他利益相关者的误导，很容易导致选址失败。美容院选址要近人流，近家，近同行（扎堆效应），离人近，离钱近。中央商业区、交通要道和交通枢纽的商业街、居民区商业街和边沿区商业中心、同类美容院聚集的街区都是不错的选择。美容院选址有哪些忌讳？高速车道边；周围居民少或增长慢的地方；高层住宅楼上；与周边店环境格格不入；租金超过自己的承受能力。那其具体的评估指标是什么呢？我们一起来分析。
流程思维的力量
时间：6月13日周五晚20：00专家：陈立云，现任多家行业头部（伊之密、瑞翔新材料、西顿照明、老娘舅等）企业常伴顾问，为其提供战略、流程、业务变革等相关管理咨询服务；丰富的世界500强(华为、美的、ATL、中联重科等)流程与IT、战略运营中高层工作经验；曾在企业主导IPD、LTC、DSTE、预算管理变革，参与ITR、IFS、ISC变革；在3家企业完成流程体系&机制从0到1建设及有效运营；为30余家不同规模/性质/行业的企业提供管理咨询服务，为200家+客户提供培训服务为5家高速成长型企业的常伴顾问；曾担任暨南大学MBA及工业工程硕士校友导师；出版畅销书《跟我们做流程管理》、《跟我们学建流程体系》、《向流程设计要效率》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、流程管理在企业管理体系中的核心地位时间03:00流程管理已成为企业管理体系的核心要素，处于管理体系的“C位”。这是因为流程反映业务，而管理是服务于业务的，流程对准业务目标，是为客户创造价值的机制。流程管理的本质是以流程为主线，构建达成业务目标、实现客户价值的通道，驱动战略、组织、IT等多要素集成，形成目标一致、相互协作的管理体系，从而提升组织及业务能力。从实际情况来看，许多企业管理者，包括人力资源、财务、内控等部门人员以及企业高管，都在学习流程相关知识，这也印证了流程管理在企业中的重要性日益凸显。二、流程经理的能力升级方向时间05:33（一）流程+战略的能力流程经理需要构建基于流程的战略解码能力，形成与业务战略相匹配的流程和管理体系，支撑业务战略持续成功。具体而言，要基于业务战略提出针对性的流程变革规划，通过变革提升战略所需的关键组织能力，以能力驱动战略成功。例如，战略变化时，业务模式、运行方式等都要随之改变，否则难以在竞争中胜出，将战略机会点转化为战略绩效。（二）流程+HR的能力基于流程构建支撑业务高效运作的组织、关键岗位、人才能力配置以及评价激励机制，将组织从职能型转向流程型，实现流程团队高效作战、职能团队有力支撑的协同模式。多数企业虽然建立了流程体系和IT系统，但组织仍为职能型，导致流程体系流于形式。而流程型组织能让员工听命于客户目标和价值，而非领导或岗位职责，从而真正为企业创造价值。从职能型组织向流程型组织转变是中国企业发展变革的方向，这也是华为等企业的实践方向。（三）流程+IT的能力流程经理要掌握四A驱动的企业架构管理方法，基于业务架构构建匹配的应用架构、数据架构和技术架构，善于将业务需求转化为流程解决方案，并转化为IT能理解的语言，实现“业务即数据，数据即服务，IT即生产力”的模式。流程经理无需精通IT技术实现细节，但要理解IT背后的业务逻辑（why和what）。完成这三个能力升级后，流程经理将成为公司的管理架构师和管理体系的系统总工。在这三种能力的排序上，陈立云老师的实践体会是“流程+HR＞流程+战略＞流程+IT”。原因主要有以下几点：流程的本质是协同，协同需要改变组织运行方式，而人是流程执行的载体，端到端流程建设需要组织、人才和机制的支撑，HR不支撑流程是企业当下的主要矛盾，必须快速解决。高要求的老板对专业型人力资源总监期待更高，流程经理若能连接HR体系与团队，可解决HR团队痛点，实现双赢。机会加资源驱动型战略已失效，企业需转向机会加组织能力驱动，这使得流程经理提升HR能力更为迫切。（四）流程经理能力升级的实践案例与前景展望时间18:12陈立云老师通过分享自己在为伊之密、瑞祥新材料、西顿照明等行业头部企业提供管理咨询过程中的经验，进一步阐述了流程经理能力升级的重要性和实践意义。例如某生产制造集团，曾面临流程执行与制度脱节、部门协作不畅、审批繁琐以及数据管理低效等问题。流程经理运用新能力，通过构建线上统筹看板，让高层实时掌控业务流程；搭建线上沟通平台并引入延期预警功能，提升沟通协作效率；采用电子档案统一存储数据，便于分析利用。最终，该企业管理规范化水平提升，工作效率大幅提高，有效解决了“大企业病”。从就业市场来看，流程经理的市场需求呈上升趋势，2024年较2023年同期对比增长，这表明企业愈发重视流程管理。未来，流程经理能力升级前景广阔。随着数字化、智能化时代的来临，流程经理若能持续提升流程+战略、流程+HR、流程+IT的能力，将在企业中发挥更大作用。他们不仅能助力企业构建更高效的流程型组织，实现战略与业务流程紧密结合，还能借助IT技术推动企业数字化转型，成为企业发展不可或缺的关键力量，在市场竞争中凸显重要价值。三、思维转变驱动管理效能提升的实践案例时间23:53案例一：流程经理的价值思维觉醒某流程经理人在辅导中逐步建立价值思维，过去执行工作时仅按规范操作，未深入评估价值。转变后，他开始频繁追问“这件事是否真正创造价值”，甚至主动推翻低效流程。例如在优化采购审批环节时，他通过价值评估砍掉非必要审核节点，将流程效率提升40%，同时为企业年节约审核成本20万元。他坦言：“过去依赖方法工具，现在靠思维驱动，反而能直击问题核心。”案例二：事业部老总的战略聚焦突破某事业部老总在辅导中形成战略聚焦思维，过去盲目追求全业务线扩张，资源分散导致增长乏力。转变后，他运用“价值链拆解法”锁定核心产品赛道，将80%资源投入高毛利业务线。近三年间，该事业部业绩从5亿元跃升至14亿元，核心产品市场占有率提升25%。他分享经验时强调：“学会抓主要矛盾后，战略落地不再是口号，而是能拆解到每个流程节点的具体动作。”案例三：技术骨干的成本思维跃迁某技术出身的产品线经理在接手毛利考核后，从“只懂技术不计成本”转变为“技术+成本”双维思考。在主导某款设备研发时，他通过物料选型优化（如用国产高性能材料替代进口部件）、工艺路线重组，将产品毛利从28%提升至50%，单产品年增利润超千万元。他感慨：“当思维从‘做好技术’转向‘做好商业’，技术才能真正转化为生产力。”思维变革的底层逻辑：这三个案例印证了“思维决定行为，行为决定结果”的管理法则。正如王阳明所言“知行合一”，真正的管理突破始于认知底层的价值观重塑。流程管理工具若缺乏思维支撑，易沦为形式；而当管理者建立价值、战略、成本等核心思维后，工具方法才能成为撬动效能的杠杆，这也是从“执行层”迈向“决策层”的关键跃迁。四、流程管理需回归思维层面及个人职业转型时间26:47    陈立云老师结合自身职业生涯，分享了流程思维在多个领域的应用：l 质量管理：从质量管理转向流程管理，解决了质量体系空转、业务部门不认可的问题。l 战略投资：基于流程做战略解码，关注部门间连接和端到端全局最优，形成差异化竞争力。l IT管理：用流程思维管理IT，聚焦业务价值，减少无效需求，提升IT对业务的支撑作用。l 组织管理：流程思维有助于更好地理解业务，管理组织架构，因为流程决定组织，组织为业务服务。l 预算管理：理解业务逻辑和流程，从业务计划出发，提升预算达成率。l 咨询辅导：凭借流程思维，即使不熟悉某些业务细节，也能为企业提供研发、销售、供应链等领域的咨询辅导，洞察问题本质。（一）职业选择：从质量到流程的认知觉醒2005年，我面临一个关键的职业抉择：一边是企业开出的8000元年薪加年终奖的质量经理岗位，另一边是美的集团3500元月薪的流程管理岗位。当时的我，已在质量管理领域深耕多年，甚至以“用流程管理提升ISO9000有效性”为题完成硕士论文。但我深知，质量管理虽能确保体系合规，却始终停留在技术层面，无法站在战略与经营的高度为企业创造价值。这种认知源于三年国企质量管理的困局——即便将质量标准倒背如流，能熟练指导体系建设，却始终无法获得业务部门的认可。他们的质疑直击要害：“这些标准能帮我们提升绩效吗？”带着这种无力感，我脱产攻读MBA，系统学习企业管理，最终在流程管理中找到了破局之道。我坚信，只有从“质量视角”转向“流程思维”，才能真正解决管理与业务脱节的问题。（二）实践验证：流程思维的价值创造力l 产线效率翻倍的实战突破在美的的实践，让我第一次真切感受到流程管理的威力。我们聚焦生产现场，与HR团队协作推进产线效率提升项目。通过流程梳理与优化，我们打破了部门壁垒，重新设计了岗位协作流程，引入了标准化作业规范与绩效激励机制。短短几个月，产线效率实现翻倍增长。这次成功让我深刻认识到：流程管理不是纸上谈兵的理论，而是能直接创造经济价值的工具。当我们用流程思维重新审视生产环节，那些隐藏在部门墙后的低效节点、冗余操作才得以暴露并优化。更重要的是，这种价值创造是可量化、可复制的——我们为企业多挣100万，自身价值也理应得到相应回报，这就是流程管理的“分钱逻辑”。l 分销企业的效率革命随后加入分销企业的经历，进一步验证了流程思维的普适性。分销行业的核心竞争力在于供应链效率，而我通过流程与IT的深度融合，打造了端到端的供应链管理流程。我们建立了实时数据监控系统，优化了采购、仓储、配送等环节的协同流程，实现了供应链响应速度的大幅提升。最终，这家企业凭借效率优势成为亚太分销行业第一，年利润达十几亿元。而我带领的仅2人团队，也因在流程优化中展现的价值，获得了总监级待遇。这让我更加确信：无论何种行业，只要抓住流程这个“牛鼻子”，就能以小团队撬动大价值。（三）能力拓展：流程思维的跨领域迁移l 战略解码的差异化路径转向战略投资领域后，我发现流程思维赋予了我独特的竞争优势。当多数人将战略简单分解到部门时，我坚持基于价值链进行战略解码——从市场洞察到产品开发，从供应链到销售服务，关注端到端的全局最优。这种方法让战略落地不再是空洞的口号，而是能拆解到每个流程节点的具体动作。例如在产能投资决策中，我通过分析制造流程、计划流程、采购流程的瓶颈，精准定位投资关键——是设备升级、工艺优化，还是供应链协同问题。这种基于流程的战略思维，让我在不懂行业细节的情况下，仍能为企业提供接地气的战略建议。l IT管理的业务化转型接手IT管理工作时，我对技术细节并不精通，但这恰恰成为优势。我抛开技术思维，用流程思维重新定义IT价值：“IT如何帮业务提升效率？”“每个系统建设的业务回报是什么？”通过这一系列灵魂拷问，我们砍掉了一半以上的无效需求，将IT资源聚焦到真正能创造价值的业务流程优化上。这种“业务驱动IT”的思路，让IT从成本中心转变为价值创造中心。我们不再追求技术的先进性，而是关注系统对流程的支撑能力——流程是否因IT系统而更高效，数据是否因系统而更透明，决策是否因数据而更精准。l 组织与预算管理的流程化实践在组织管理中，我同样以流程为核心。传统HR往往脱离业务设计组织架构，而我坚持“流程决定组织”的原则——先梳理核心业务流程，再根据流程需求设计岗位与协作机制。这种方法让组织架构更贴近业务实际，部门墙与协作壁垒自然消解。l 预算管理的经历更具戏剧性。当我以“业务计划驱动预算”的思路接手时，企业预算达成率仅50%。我从销售流程入手，通过分析客户、商机、线索等流程要素，制定出更贴合实际的销售计划，再以此为基础编制预算。不到三年，预算达成率提升至85%以上。这再次证明：流程思维能穿透管理表象，直击业务本质。（四）思维升华：流程思维的底层逻辑回顾职业历程，我深刻体会到：流程管理不是工具的堆砌，而是思维方式的变革。这种思维的核心在于对抗人性的弱点——拒绝固步自封，保持谦卑与开放。它要求我们：以价值为导向，像商人一样思考投入产出，用“客户是否买单”“投资是否划算”来检验每一个管理动作；以客户为中心，打破自我中心主义，站在客户视角设计流程，让每个环节都指向价值创造；以架构为支撑，从全局视角构建端到端的流程体系，避免“头痛医头脚痛医脚”的碎片化管理；以集成促协同，打破部门壁垒，让战略、组织、IT等要素在流程框架下有机融合；以迭代求进化，认识到没有完美的流程，只有持续优化的流程，在快速迭代中适应变化。如今从事管理咨询，我愈发感受到流程思维的普适性。即便对某个业务领域缺乏实操经验，只要掌握流程思维的底层逻辑，就能洞察问题本质，提供有价值的建议。因为企业管理的本质，就是通过流程优化不断提升价值创造的效率——这，正是流程思维的终极力量。五、流程思维的具体内涵时间38:36（一）价值思维价值由客户定义，需对准客户关键需求，满足需求且比对手做得更好，形成差异化价值，最终体现在客户买单、复购、品牌忠诚等商业行为上，且企业要实现盈利。例如，组织会议若没人愿意为其买单，就说明该会议没有价值。价值思维要求关注投资回报，做到一次做对，避免自我感动却无实际价值。（二）客户思维客户思维要求以客户为尊，站在客户视角，有同理心，洞察客户需求。需求不是问出来的，而是洞察出来的，如同医生诊断。要帮助客户成功，让客户爽、多赚钱，满足客户身份彰显等需求。这需要破碎自我中心，以谦卑之心服务客户。（三）架构思维架构思维能解决管理中的系统性问题，具备全局观，如Y模型、端到端价值链等。拥有架构思维能站在CEO视角俯瞰公司，与老板同频，在高度上领先同行，避免各自为政、抓不住重点。（四）集成思维管理分工日益细化，但客户和业务需要整体解决方案。以流程为中心集成管理体系，因为流程是价值流，企业的使命是为客户创造价值。集成思维要求实现流程导向的战略、组织、人才、激励等，避免管理体系割裂。（五）迭代思维当下环境变化快，管理需具备柔性和敏捷性，高频复盘，快速迭代。好的流程是迭代出来的，不能追求一劳永逸，即使是美国的治国机制也需要不断迭代打补丁。（六）抽象思维管理需要从具体事件中抽象出规则、流程、模板，将业务高手的经验转化为可复制的方法论，输出管理体系和流程文档。这需要进行思维训练，从散点总结到知识文档，再到可复用的流程文档。（七）过程思维过程思维要求像解剖麻雀一样，沿着流程架构层层打开，抓到细节关键点，实现精准管控。企业资源和时间有限，容错空间小，过程思维能帮助把握关键节点，踩准节拍，如华为多年专注一点最终突破。六、关于流程管理相关问题的互动解答时间01:00（一）价值与客户思维的区别价值思维最终要体现在利润和盈利上，客户思维是站在客户角度看问题。有客户思维未必有价值思维，如有的企业对客户很好，但未转化为财务价值，说明商业思维不足。客户满意度高但未形成复购等，也说明存在问题。（二）外部顾问选择与质量体系处理选择外部顾问需关注其专业性、对业务的理解以及落地能力。顾问应是领域专家，懂业务，能将标杆体系与企业实际匹配。处理质量体系和端到端流程同步引入问题，若质量和流程部门统一管理，可将质量体系融入流程体系，保留质量手册，将质量要求转化为业务标准和控制点，融入流程绩效目标。（三）客户洞察方法客户洞察要放在场景中，基于应用场景分析需求，如不同餐饮场景需求不同。可借助需求模型进行假设和归纳，关注需求背后的需求，B端和C端需求本质相同但表现不同，C端还需考虑情感和人性因素。洞察手段包括提问、观察、用户意见领袖参与、大数据分析等。七、陈立云老师流程管理书籍介绍时间01:14:45（一）《跟我们学做流程管理》（黄色封面）适合入门级读者，内容涵盖流程体系建设、优化、审计、架构规划等，实战性强，基于企业从零到一的实践，上手容易，在生产运营管理书籍中长期进入前十。（二）《跟我们学建流程体系》（白色封面）适合企业高层管理者和老板，聚焦架构和体系建设，基于咨询案例整理，实战性强，能为企业架构规划提供参考，虽相对抽象，但对规模化企业有价值。（三）《向流程设计要效率》（蓝色封面）面向中基层管理者，专注末级流程设计，解决业务执行层面“怎么做”的问题，内容细致，有模板、方法和案例，市场上专门讲流程设计的书籍较少，具有独特价值。八、流程思维在业务创新中的应用流程思维可应用于业务创新，因为思维是通用的，如价值思维、客户思维、架构思维等在创新中同样重要。创新业务逻辑是机会牵引人才，人才牵引流程，若创新业务在其他行业已成熟，可借鉴其流程方法；若完全新的业务，需找到优秀人才破局，但流程思维仍有助于整体架构规划。
2.中级流程工程师训练营
​ 实施背景及目标在流程体系运行正常，流程业务不断深化的背景下，公司流程管理部门需要考虑持续提升原有初级流程工程师的专业水平，为公司提升运营效率贡献更大的力量。面对流程运行过程中遇到的问题，初级流程工程师培养阶段的基础理念、文件设计、流程优化方法论等知识，已不能满足流程团队人员对解决实际业务流程问题的诉求，迫切需要提升流程专业知识来处理面对的问题，进而提升整个公司的运营绩效。承接初级流程工程师的培养，基于解决问题、提升团队整体流程水平的考虑，中级流程工程师的培养侧重于流程优化实践，需要学员掌握流程优化项目的系统工具及方法，从需求收集与分类、项目立项、组建团队、现状调研、问题及原因分析、方案设计、汇报、流程及IT固化等。当业务出现问题或瓶颈时，流程人员能够主动帮助业务识别与解决问题，与业务人员站在同一条战线上，并得到他们的认可，共同提升业务流程的运营效率和成熟度。​ 实施范围与计划（1）提报条件及范围为保证学员的授课质量，每期训练营限定一定的人数及群体范围，同时，也让学员感受到能参加这样的培训学习是非常自豪和骄傲的一件事情。学员申报条件可以根据每个企业的不同而进行差异化设置。如：①本科及以上学历，特别优秀者可放宽至专科；②工作三年以上，且从事流程管理工作至少两年；③已取得“初级流程工程师”证书一年以上；针对中级流程工程师的培养范围可适当缩小，甚至可以先以BG/BU的专职流程人员试点培养为主。因为他们是最贴近业务实际、业务问题反馈最多、与外部客户直接接触最频繁的群体。（2）实施课程及计划安排中级流程训练营的目标很明确，就是培养一批贴近业务，敢于面对并解决实际问题的中级流程工程师。因此，课程设置时既要考虑适用性，也要兼顾系统性，主要分为两大阶段：第一阶段，结合案例讲解开展系统方法与演练；第二阶段，工作现场的流程优化实践。其中，第一阶段的系统方法论讲解以连续两天的集中封闭式培训+案例分享为主；第二阶段的流程优化实践持续3个月，以解决实际业务问题为主。为不影响一年整体工作计划，中级流程训练营的开班一般建议安排在上半年比较合适。​ 具体实施措施因整个中级流程训练营持续时间较长，所以实施阶段切分为四个环节，分别是前期准备阶段、系统学习及演练阶段、实践阶段、分享及评选阶段。具体如下：（1）前期准备环节①筛选学员：根据设定的报名条件，流程管理部对各部门提报的参训人员进行初步的筛选。筛选原则除了按照设定的要求外，还需要考虑各部门的人员分布状况，保证每个部门都有相应的参训学员，便于后续各部门在面临业务问题时，有相应的流程人员予以协助解决。②课程准备：针对课程授课阶段可以根据企业实际进行灵活安排，此处给予三个方案可供选择：方案一是由内部流程专家自行设计课程进行现场授课，此方案需要公司内部具有经验丰富的流程或项目专家；方案二是求助其他业务部门，选择具备丰富实战经验的项目专家，结合流程思维进行课程的开发；方案三是借助外部咨询公司或流程讲师来公司授课，他们有比较丰富的流程项目经验，可以提供新鲜的流程理念和标杆企业的案例分享。③案例准备：一方面需要流程管理部门准备3~5项比较经典的流程优化案例进行详细分析讲解。此处的案例可以是其他公司的，也可以是本公司实际优化的案例，最好是两者兼有，能让人感觉不仅有标杆案例，而且有些优秀案例就发生在我们身边；另一方面要求以部门为单位，需要业务部门提报2~3个目前实际开展的业务中存在的问题案例，详细描述背景及问题瓶颈。（2）系统学习及演练阶段此阶段分为两个环节：一是结合案例的系统方法论讲解阶段，二是对现有问题的讨论及头脑风暴阶段。①结合案例系统方法学习：无论是内部讲师还是外聘老师，此环节还是希望突出以理论联系实际的讲解更合适，更具有实战型。整个流程优化项目从需求收集到项目总结，在每个阶段中穿插案例进行重点分析特别关注事项及常见问题，让学员真正可以站在前人经验的肩膀上少走弯路，少犯错误。②案例演练：从各部门前期收集上来的业务问题中选择一两个可实施的案例，以小组形式，让最清楚问题的人员为讲解员，在小组内部展开充分的讨论和头脑风暴，按照流程优化的系统方法对案例进行分析，并在限定的时间内给出一个简版的优化思路及方案。由各小组选一名代表上台案例分析与优化讲解，其他各小组成员可以在讲解完成后，继续给出比较好的优化思路进行补充完善。让大家将学到的理论知识马上应用到目前公司出现的问题上，达到一种即学即用的效果。（3）实践阶段为保证学员深入扎实地领会流程优化的精髓，并让流程优化方法切实在公司产生实际价值，流程管理部门要求学员在未来3个月内每人完成至少1项大型流程优化项目或两项中小型流程优化专项实践，作为晋升中级流程工程师资格的毕业答辩作业。流程优化案例可以是课堂上初步分析演练的案例，也可以是目前实际业务中遇到的瓶颈或问题。①课堂演练案例继续优化：在课堂演练环节，各小组对公司实际案例进行了模拟分析与优化，参加培训的业务流程人员可以将此演练的案例拿回去继续做真实的优化，将其作为一项流程优化实践成果进行提报。②新的业务流程问题：寻找部门内部遗留的或新出现的业务流程问题，将其作为流程优化案例作业的改善目标。当业务比较复杂，涉及相关职能职责、IT、权限及其他障碍因素时，可以寻求总部流程管理部门或其他业务人员的介入，拉通业务，解决问题。同时，要求学员按照公司统一的流程优化案例模板，将完成的优化案例进行总结。（4）分享及评选阶段通过对学员收集上来的流程优化案例，由公司流程管理部门组织参训学员开展案例分享活动。可根据案例特点，选择公司内部相应领域的专家作为评委听取学员的优化思路及效果，按照价值收益、影响大小、重要程度、创新性等维度进行现场打分。流程管理部门根据学员案例分享得分情况，评选出最终获得中级流程工程师资格的人员名单，并授予“中级流程工程师”称号。同时，选取优秀流程优化案例在公司厂报、微信公众号、流程管理专刊上进行宣传，扩大流程理念及知识的宣传途径，让更多的人参与到流程优化的实践中来。​ 创新点和亮点（1）以公司实际发生的流程优化项目为案例进行课堂讲解，使学员有更深的实际体验感，拉近流程优化案例与学员的距离，让他们相信流程优化人人都可以学会，并能够解决实际工作问题。（2）整个策划方案将团队培养、身边案例讲解、实践业务问题解决及案例评选等环节连接在一条线上，让彼此看似独立的活动，朝着一个共同目标服务，整体新颖而不失混乱。（3）让流程人员深入业务实践，主动发现问题，解决问题，并最终得到业务人员的认可，一定程度上扩大了流程管理在各部门的影响力，拉近了流程与业务的距离。
模式七　商场大促模式
三、北朝的门阀制度
与东晋南朝不同，北朝的皇权始终处于绝对的优势地位，因此，在北方没有出现过东晋门阀政治那样一段历史。但这并不是说明，北方就没有受到过门阀制度的影响，北朝的门阀世族依然在政治上具有重要影响，只不过，这种影响或作用都是在皇权控制或许可的范围内发生，皇权对于门阀具有最终的支配权。
4.免费试用战术
免费试用，顾名思义，是指商家为了打消客户的某些顾虑，为其用户提供的无需支付任何费用就可以使用商品的一种活动。但有时候也不是全部免费的，有的产品可能需要用户支付一定的快递费用。早期的免费试用，主要是一些卖不动的、库存积压比较严重，并且相对实用的货物。发展到现今阶段，免费试用是各行各业都比较流行的一种营销活动。医药行业也能用到免费试用战术，企业有时候在做新品推广时，假如一个市场很难打开，可以采用免费试用战术，将产品导入诊所销售。业务员去基层诊所做推广产品时，很多基层医生会不信任，不愿意跟厂家合作，这时可以采取免费试用的方法。例如在规定的时间内让医生销售出去，诊所试用的产品可以免费给医生体验，前提是让医生按照厂家的建议试用，找特殊的患者试用，按照企业的要求让患者服用（时间、疗程），同时配合医生做好用药回访工作。这样做的目的是通过典型的病例消除医生的疑惑，建立用药信心，一旦产品毛利点达到预期，基层医生都愿意销售产品。以上方法大部分基层医生都可以接受，但是做市场总会遇到几个比较难缠的医生，他们就是不愿意销售产品，这样的客户就是“麻烦客户”或“钉子客户”。遇到这种类型的客户完全可以采用免费试用战术，但是试用的方法不一样，业务员可以事先送一两个疗程的产品给客户，然后帮助基层医生销售出去，再去跟客户谈合作事宜，慢慢引导客户，用卖免费试用产品的钱再进产品，以供货价给客户供货。这个战术给客户的直观感觉就是免费送钱，通过这种方法可以逐步扩大医生的进货量，以后去诊所跟单都是按照这个思路，以销售出去产品的零售价来购买企业产品，会越做越大。很多业务员看到这个方法后感觉做了亏本生意，其实不然，用这个方法只是引导客户上钩，建立合作关系。如果有这种想法，需要好好反思一下，是否平时算小账比较厉害。免费试用战术根本不存在亏本问题，只要引诱基层医生上套路，后面赚的钱会越来越多，不要被眼前的假象所迷惑，要放长线钓大鱼。业务员可以算一算自己产品的毛利空间，手里面握着将近50%的毛利，完全可以免费试用，但是很多人不愿意投入，喜欢算小账，只看眼前利益。不是所有的产品都适合免费试用，有的产品不适合，例如见效比较慢的中成药、疗效不确切的产品、低毛利的产品或竞品太多的产品就不适合用免费使用的战术。疗效确切、有大量的治愈案例、毛利空间足够、竞品较少的产品及企业重点培育的品种，可以考虑采用免费试用的方法。5.市场拉练每个企业都会有自己的空白市场或者没有充分开发的市场，市场拉练就是针对这两个市场上量最好的方法。市场拉练主要围绕着新客户的开发，库存的消化和上人、留人工作展开，所选的市场一定是空白市场，以省办、地办或县办为单位统一拉练，选好拉练品种（培育的品种）和拉练的礼品（被子、净水器、黄金锅、血压计、各种小型医疗器械）进行市场大练兵。一个好的产品旺季只有三个月，淡季却有九个月，淡季就是企业拉练的好时机，尤其是在夏季。在市场拉练的时候一定把所有的利润都拿出来，除去拉练的花销，其他的利润都要给客户，刺激客户使用产品，同时教会新人怎么走访市场、怎么谈客户、怎么拉单，对团队是一次大锻炼，能提高团队的协同作战能力。
六、喜来乐：锁定高端通路
六、喜来乐：锁定高端通路B市是一座新兴的工业城市，因临近省城，投资条件优越，外来资本不断进入，居民的收入也逐年增高，号称超越了省城成为省内消费水平最高的城市。收入的增加刺激了第三产业的大力发展，B市酒楼林立，生意火爆。喜来乐（化名）是省内新崛起的白酒高档品牌。21世纪初，喜来乐曾经大张旗鼓地来到B市，因当时市场投入资金有限，B市不是企业的主攻目标市场，完全是靠经销商的一己之力在做市场。对于高档品牌来说，没有强有力的市场支持做后盾，市场结果可想而知。不到半年时间，就因经销商支撑不下去而被迫退出市场。2002年，B市纳入喜来乐的省城直销公司统一管理，虽说是直销，但重点仍然是在省城而不是B市。当时的操盘者还是寄希望在B市重新招商，交给经销商操作，直销公司再来扶持经销商。大半年的时间过去了，招商仍然没有结果，迫于无奈，直销公司只好自己找了几个酒店直供。先不说物流方面的鞭长莫及，就算物流跟得上，没有一支队伍在B市操盘结果也可想而知，在耗费不小的费用后，喜来乐又一次黯然神伤地离开了B市。在沉寂了近两年时间后，喜来乐的品牌拥有者和生产企业又一次把目光瞄准了B市。这次他们对产品进行了一次从内至外的大改观，推出了两款卖价超过三百元的新品，使其更符合现有的流行趋势和消费者嗜好，品牌内涵也重新进行了深度挖掘。虽说酒装进了新瓶，公司也信誓旦旦地承诺对B市将大力扶持、一路绿灯，但招商工作仍然举步维艰。B市所有的酒水经销大户都对喜来乐采取了排斥态度，不肯接招，在他们的心目中总认为喜来乐这样高价位的产品，没有一点底蕴是很难操作的，况且，曾经的两次败绩也使他们不看好这个品牌的发展。苦苦地寻觅和等待中，在公司承诺卖不动就退货、退款的诺言声中，终于有一个从未做过酒水、刚刚在批发市场找了个小门面的经销商同意打几万元试销。对于喜来乐高档产品来说，几万元只意味着几十箱货而已！让许多厂家不屑一顾的几十箱货使喜来乐的操盘人员看到了希望，封闭已久的B市大门终于撬开了一道缝隙，2004年9月，喜来乐在B市正式立项操作。（一）剑指终端，铩羽而归　　一开始，操盘者认为高档产品的推广就应该像口子窖等品牌一样，通过酒店终端的启动来带动渠道的销售。外加经销商不懂酒水操作，在看到其他酒水商不顾一切地哄抢酒店酒水供应权，就想当然地认为酒店是主战场，也强烈要求公司加大酒店卖场力度，支持他进店销售。双方的一拍即合，使喜来乐在短短的一个月时间内进场了近40家酒店，跟进上促销员的酒店也达到了近二十家。只是这些酒店都是一些二流店、三流店，B市十大标杆酒店没有一家进去！事后分析，当时的操盘者和经销商看到进这些二、三流店所花费的代价都不多，而且数量的增多可以拓宽铺市面、增加与消费者接触的机会。他们都忽视了最最基本的问题：高档酒是卖给谁喝的？哪些场所才是经常喝高档白酒的场所？两个月的时间过去了，进场的四十多家酒店真正的有效店非常少，能够完成预定任务的促销员不过两三个。这么大的投入，又是旺季，促销员的酒水销售连自己的工资都不保，这个市场怎么玩下去？而且由于前期进店的急迫性和盲目性，没有进行认真的调查研究，相继发生了几个进场酒店（甚至有两个专场酒店）关门跑单的事情。受此打击，经销商信心大挫，对酒店的供货热情也冷却下来。　　项目组的人通过两个月实地操盘也渐渐对B市的竞争环境有了了解。几次开会深入地研究、分析市场后一致认为：应该立即停止这种盲目的酒店开发模式，要有的放矢重点攻击那些有消费潜力和能力的酒店，花重金买几个B市的标杆酒店。已经进场的酒店则在评估分析后，对达不到销量要求的酒店一律撤离促销员，久未动货的酒店则把货撤出调到其他能够动销的酒店销售，以减轻经销商的资金压力。在促销人员、酒店精简后，喜来乐的销售不降反升，“抓大放小、避轻就重”的酒店工作调整初见成效。（二）您在哪里？喜来乐在找您　　酒店销售虽然略有起色，但按照这种进度推进下去什么时候才能迎来胜利的曙光呢？喜来乐的经销商以前从未经销过白酒，流通通路是零，就是有流通渠道，在目前阶段最多也是起一个展示、广告作用而已，真正的动销非常有限。酒店的费用巨大，那些卖得动喜来乐的标杆酒店进场、专场动辄十几万元甚至几十万元的费用，而且要收现金。要卖得动酒能不能绕开这些通常的通路，另辟蹊径？思前想后，大家一致认为唯一的办法就是把酒直接卖给那些能够经常喝得起这种档次的酒的人！在一个人口不超过50万的中等城市，这群人的整体数量不会很多。找到这群人，让他们经常去喝喜来乐，市场的启动就有希望了。　　经销商虽然在此之前没有接触过白酒行业，但因为他在其他行业的滚打时间较长，在B市积累的社会资源比较丰富，也认识不少身份显赫、位高权重的社会名流人士。以此为突破口进行公关，是否能带动目前的销售僵局呢？“勇于创新、敢于尝试”是B市项目组的座右铭，通过挖掘经销商的资源并逐一整理、筛选后，形成了一个约30人的小名单，都是B市副处级以上的领导，选择在B市最高档的酒店邀请这些领导召开了一次小型的喜来乐品酒会，会上还请到场的最高领导发言、致祝酒词并号召到场的领导以后都要喝喜来乐。会后的第三天起就开始逐一到这些参会的领导办公室去拜访、沟通感情，并请他把下属的办公室主任介绍给拜访的人员认识。　　当时只是尝试、做试验，但现在回过头来看，这种小型酒会的召开非常有必要，要使效果最大化，关键要做好以下几点：　　（1）酒会现场的布置和气氛要简洁，不能广告味太浓，要体现档次，让参会人员能够感觉得出是喜来乐的主场。同时，酒会现场的领导讲话很重要，要由工作人员事先拟好发言稿并得到讲话领导的首肯，这样整个酒会的气氛就出来了，也达到了我们宣传的目的。　　（2）会后的及时拜访至关重要。间隔的时间过长，会使酒会的效果淡化，况且领导的记性并没有那么好，浪费了前期的酒会费用。一般来说，酒会过后的一个星期内拜访完所有的参会领导是最好的，最多不能超过十天。如果对方出差不能接受拜访，也要多打几个电话问候并约好具体的见面时间，目的只有一个：就是不能让他们开完会后忘掉自己在会上的“客气话”。　　（3）别吝啬两瓶赠酒。初次拜访，最好送两瓶品尝酒给参会领导，一是加深他对喜来乐的印象和好感；二是起一个广告宣传作用，领导拿到这种酒最大的可能就是带到酒店喝掉，一次可能无所谓，经常性带到酒店、很多领导都带这种酒到酒店去喝就有所谓了，广告的效果就出来了。　　（4）办公室主任的事后公关是送酒的关键。拜访领导时最好由领导把办公室主任叫到他自己的办公室介绍给我们，一是显示对喜来乐的重视；二是暗示办公室主任，我们跟领导的关系不一般，使他不至于在以后的工作中给我们设置障碍。当然，如果这个单位小，领导可以直接发话更好。办公室主任的关系处理得好，以后长期送酒的事才更稳妥，你不可能为了卖几件酒天天去找领导，这样会引起领导的反感，而找办公室主任就不一样了，他本来就是负责这些事的。　　小型酒会召开完后，因为拜访及时，直接往单位送货的频率超过了酒店的动销频率，久未开启的市场大门终于露出了一丝曙光。（三）统一思路，锁定高端　　春节过后，B市的项目组在创新初见成效后，立即制订了详细的新年年度推广计划报总部备案。确定以培育高端消费群来带动喜来乐的销售，并以此为突破口来撬开市场的统一作战思路。推广计划批复下来后，项目组着手构建高端客户群档案，完善客户资料，确定了首批金卡客户名单。对金卡客户实行定期上门拜访、定期赠送品尝酒、定期聚会、定期赠送喜来乐的企业报，还给这些金卡客户颁发由喜来乐公司总经理签发的质量监督员聘书。为了对接对高端客户群的服务工作，项目组成立了喜来乐公司第一支专业的公共关系队伍，专门收集高档客户群的资料，不定期召开新增高端客户的小型酒会，并在酒会后及时逐一上门拜访。由于专业队伍的成立加快了对客户的拜访频率，使我们的服务与竞品有了明显的差距，越来越多的客户开始主动给我们介绍其他的新客户，到酒店也积极主动地点用喜来乐。随着高档客户的不断增加，项目组为这些客户划分了档次，分成A、B、C三类客户。A类客户为金卡客户，能够享受定期赠酒、定期聚会、发放聘书等优惠，每半个月会去拜访一次；B类客户为银卡客户，可以享受年节赠酒、不定期聚会等优惠，一个月会去拜访一次；C类客户为翡翠客户，也是潜力客户，一有机会就要把他转换成银卡或金卡客户，电话拜访、不定期赠酒都会享受到。　　在给高端客户做服务的过程中项目组发现，对金卡客户的定期赠酒及对普通高档客户的不定期年节赠酒往往能收到奇效。客户收到我们的赠酒后一般都会带到酒店去喝，一次、两次、三次，通过多次带酒活动就会使酒店方不由自主地联想到这种酒的俏销。实际上这种方式的推广也使我们节约了比竞品更少的进场费而且直接饮用，减少了中间环节，不至于在酒店造成积压（有些是酒水进场，没有带动作用，高档产品非常难推）。（四）扫除心理障碍、制造喝喜来乐的理由　　因为是领导，一次两次去喝，碍于面子可能做得到，但要这些领导经常点用喜来乐不觉得丢面子就不容易了。你的酒好，茅台、五粮液就不好吗？茅台、五粮液太贵了，泸州老窖便宜多了，酒质就不好？所以当不断有领导提出这个问题时，项目组觉得是应该到了给领导答疑解惑的时候了，推出了三个措施：　　（1）选择在B市的黄金码头上了两块大型户外广告。一是提升喜来乐的知名度，虽然目前做酒不是唯广告赢取销售了，但广告可以给消费者一些心理暗示：好歹这个牌子也是知名品牌！二是体现出喜来乐的霸气。黄金地段的广告投入是企业实力的体现（尽管项目组拿下的位置广告费非常低廉，但给外人的感觉就是不一样），不是重点产品一般的企业是不敢这样做的。　　（2）深入挖掘喜来乐的品牌内涵，并印制成精美的宣传彩单邮寄给所服务的高档客户群。项目组对喜来乐多角度、创造性地提炼出“一个主张、三重境界、五种品味、七大标准”的卖点，把喜来乐为什么卖这么贵、好在哪里都做了详细的解答。为了让更多的高档消费人群相信这种解答，项目组在B市的报纸上连续推出了五期证言式软文广告，并在赠送给这些高档消费人群的内部通联录的扉页都印上了喜来乐的品牌介绍和内涵挖掘，加深了他们对喜来乐的印象和认识。　　（3）生产基地体验之旅。邀请了近30名金卡客户到喜来乐的生产基地实地考察，所谓“真金不怕火炼”，通过这些高端人群的实地考察和亲眼所见来达到佐证和口碑相传的目的。这些工作落实后，喜来乐的高档品牌形象逐渐清晰起来，也渐渐得到了高端客户的认可。许多认为喝喜来乐掉身价的人也不再有这种类似的想法，且老客户在把喜来乐介绍给新客户时底气也更足了。（五）针对高端客户的送“财神”活动　　经过前期几个月的热炒，喜来乐也有了点名气。中秋节，项目组的人针对高端客户精心策划了一个送“财神”的喜来乐喜迎中秋、国庆促销活动。大意是这样的： 时间：×月×日~×月×日地点：B市各机关、企事业单位主题：选择喜来乐，“财神”紧相随内容：（1）购喜来乐两件送价值999元的××名表一块；（2）购喜来乐五件送价值1999元的××名牌床上用品五件套；（3）购喜来乐十件送价值4999元的999纯金“财神”菩萨一个（限前18名）。　　活动推出后，得到了高端客户群的热烈响应，尤其是“财神”被哄抢一空。喜来乐的销售也随之水涨船高，创造了历史记录新高。本次活动的空前成功得到了喜来乐总部的好评并在年底新年前在喜来乐的其他市场稍加改动后进行了全面推广，同样形成了火爆的销售局面。（六）请市长卖酒　　随着喜来乐在B市的王者风范气质逐渐显现出来，许多单位的领导开始主动关注喜来乐的发展，许多批发部、小酒店也开始主动找喜来乐的经销商要货。如何让这把火继续烧下去，让更多的领导继续选择喜来乐形成旺季的持续热销呢？项目组的人通过与经销商商量并多方征集意见后，在B市策划举行了一次“请市长卖酒”活动。邀请到了包括喜来乐生产基地所在地市长、B市市长及B市各个单位的头头脑脑共计三百多人出席了本次“请市长卖酒”大型公关推广活动。两地市长都在本次会议上做了针对喜来乐的精彩发言，B市市长还致了祝酒词。　　“请市长卖酒”活动的成功举办在B市引起了轰动效应，开B市白酒推广活动先河，许多喝喜来乐还处于徘徊边缘的领导这个时候纷纷坚定了决心（连市长都喝喜来乐了，我还能不喝？成了大家的口头禅）。为了扩大影响，让更多的人感受到本次活动的热烈气氛，项目组又把本次活动的全过程制作成30分钟的DVD光碟，给每个参会的领导都寄送一张。两地市长的讲话和碰杯还被制作成精美的写真相框悬挂在项目组的办公室和经销商的门面，让那些登门参观和拿货的人群观看，以此增强他们对喜来乐的信心。因活动的影响力巨大，B市的几大报纸都发了通讯稿并配照片，几大电视台也对本次“请市长卖酒”活动做了报道。　　看到货每天不断往外背，不但经销商喜上眉梢，项目组的人悬了一年的心也总算落了地。（七）欢乐除夕，喜来乐　　春节为谋求新年的喜来乐品牌有一个更好的发展，B市项目组配合总部一口气连续推出了两个大型活动：新年酒票赠酒活动和大年除夕的酒店预定年夜饭赠酒活动。新年酒票活动是针对高档客户群以公司的名义寄送喜来乐酒票一张，凭票可以到B市喜来乐总经销处领取喜来乐两瓶。该活动是B市年度金卡客户赠酒活动的一个延续，只不过变换了一个花样，以公司总部的名义赠出，显得更郑重、对目标客户更尊敬，更能得到他们的认可和好感。本次赠送酒票活动在原来的基础上进一步扩大，参加“请市长卖酒”活动的高端客户都有获赠。酒店预定年夜饭活动，是项目组在B市选择了一些定做年夜饭的酒店举行的。针对消费者推出的一个大型活动：凡是在指定酒店预订年夜饭的消费者均可获赠喜来乐一瓶（每桌限送一瓶）。在每个指定酒店我们设置了喜来乐的堆码和展台，放置了X展架；从除夕前20天开始，每天都在指定酒店的桌子和吧台处放置DM宣传单供顾客索取。当年夜饭的报纸广告出街后，许多酒店、消费者还以为我们是在开“愚人节”的玩笑，甚至连我们自己的总经销都有点怀疑我们的承诺能否实现。因为按照竞品的说法，这种力度“实在太大了”！　　上述两个活动的推出把喜来乐的销售再一次推向了高潮。许多竞品都惊叹喜来乐的推广力度，不少竞品推出的推广活动不得不偃旗息鼓、提前收兵。整个B市的白酒市场在年前都只听到了一种声音，那就是来自于喜来乐的凯歌与喧嚣！（八）简单的几点思考　　这几年白酒市场的高档产品推广可谓热闹非凡，几乎每个酒厂都推出了属于自己的白酒高档品牌。但真正沉淀下来能够被消费者耳熟能详的还是那几个老面孔。是高档产品没有市场还是我们的推广措施不得法？或者是品牌的定位不准、市场战线太长？每个品牌在做总结的时候都会找到自己失败的理由。但成功的品牌自然有其过人之处，或是摸准了品牌的脉搏。综观喜来乐在B市的推广，个人以为有几个关键点是把握得非常准的：　　（1）不轻易言败，持之以恒做市场。在B市三进两出，其他的企业可能会认为B市不适宜推广高档产品而放弃，以中国的市场之大完全可以找一个更具备条件的市场去运作。喜来乐不但坚持下来了，而且在经销商极其弱势的情况下取得成功。如果没有持之以恒的毅力和对市场的准确判断及企业实力做后盾，推广仍将是一句空话。以泸州老窖的名气和实力，其在推广国窖1573时也不知花了多少银子，坚持了这么多年才有今日成就，更何况一些不知名的高档产品。　　（2）锁定高端消费群，咬定青山不放松。喜来乐在B市的成功推广牢牢抓住了一条主线：就是不遗余力地对高端消费群的培育和服务。不管是小型酒会的召开也好，对目标消费群的拜访也好，甚至是请市长卖酒也好，都紧紧围绕高端消费群在做工作，所有的促销推广活动也是以满足这些高端消费群的嗜好为取向来进行开展。因为没有偏离主线，所有的市场推广工作就形成了一种聚合力，最终才形成爆发力，体现出了聚变的威力。　　（3）没有抛弃广告和对酒店的运作。对高档品牌而言广告并不一定要多，但一定要体现出霸气和档次。虽然目前的自带酒水已经成为一种普遍现象，但完全不理会酒店的感受，品牌的推广速度肯定会受阻。口子窖倡导的“盘中盘”模式在现如今的市场环境下已经不能启动市场了，但口子窖运作酒店时细腻的客情公关却是我们应该主动学习的。　　（4）充分运用好了赠酒这一撬开市场的利器。对高端消费群的定期赠酒、寄送酒票活动，表面上的投入非常之大，实际上比起动辄几十万元现金去买一个酒店的投入相比，费用就显得非常低廉了。更何况几十万元砸在一个酒店里，不知道要多少人花多少时间才能喝完。很可能产品在这个市场上死掉了，砸在酒店的几十万元进场费仍然未卖出来。而把这些买店的费用转化为赠酒直接送给目标顾客消费，采取的方法不同，达到的目的却是相同的：就是让目标消费群经常性的消费来带动整个市场的动销。直接赠酒还有一个优势就是短时间内目标消费群非常准确，是有的放矢。　　（5）对品牌内涵的深度挖掘。喜来乐总结出来的“一个主张、三重境界、五种品味、七大标准”解决了高端消费人群喝酒的面子问题，为他们找到了一种经常饮用这种酒的理由。犹如茅台的“护肝”说一样，虽然行业内外一致诟病茅台的这种提法，但消费者就是宁信其有。（6）立体作战，推广活动的环环相扣。现在的白酒营销靠单点突破取胜已经很不现实了，高档品牌的推广更是如此。喜来乐在抓住主线不放的同时，随着品牌影响力的日渐扩大，在酒店、渠道开展了多次促销推广活动，从各个方面满足不同环节的追求需要，使更多的人加入到向目标消费群推介喜来乐的行列，真正实现了品牌质的飞跃。 
1.活动前召开动员大会
建议各位家具门店的老板，在促销活动开始前一定要开一次动员大会。（1）动员大会的召开时间。一般情况下，动员大会的召开时间为活动开始前2~3天的下午或者晚上，可以再提前一些，但不可以错后。（2）动员大会的内容。①简单讲述本次活动的主题及活动期间的销售模式（此时参会的有厂家、外援）；②本次促销活动推广的成果总结；③讲解活动中的工作细节，以及出现各种意外情况的处理办法，接待流程，签单流程，领礼品的流程。如何审单，讲解标签，订单本，定金的缴纳比例，及定金不足的对应措施，退单的处理，大单的拦截签售（谁的权力），音响的控制（放什么音乐，主持人的主持稿）外部的拱门，立柱等的看管，停车指挥，吃住，每顿饭什么时间吃、怎么吃等细节；④活动签单组的销售任务的宣布及签单组的激励政策的宣布。（3）动员大会的意义。更好地保证了活动期间各项工作按照策划的要求顺利、有序进行，更利于保障预期的促销活动效果。
  
    
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