热门：快消品零售营销老板
一、支柱
支柱，就是平台。平台有几个部分：能把这个台子垫起来的柱子，这就是公司的核心资源；公司有资金、平台、政府关系、品牌等，称之为核心资源。比如跨境电商公司，公司在海外有良好的供应商，在中国是独家代理，这就是跨境电商公司的核心资源，这个核心资源是支撑整个平台最重要的力量。所以我们做平台的时候，都是先把核心资源挖掘出来。
第二节如何建立文化宣导机制
后记
当我最初着手写这本书时，只想从自己的专业出发，写一本关于金龙鱼的营销书，顺带讲讲与它母公司丰益国际相关的一些故事。为了深入了解我工作多年食用油行业，我需要对农业、农村和农民的相关问题进行了解和研究。而了解越深，就对三农问题的感情越浓。中国的城市化还是最近二三十年的事情，多数的中国人还是在农村出生和长大。田园、故乡、山村，是许多中国人永久的精神家园。所以，我也期望借着撰写这书的机会，顺便探讨一下三农话题。然而，在写作的过程中，这本书慢慢绑架了我。出于探根究底的个性，我不喜欢给这本书留下任何疑点。对于所有不合常理之处，我都会想尽办法去找出一个合理的解释。比如：郭孔丰当年为什么要离开郭氏集团，难道仅仅是因为郭鹤年在自传里所述的对年度奖金的不满？金龙鱼何以会成为中国大陆市场上唯一受抨击的“转基因食品”？中粮先后与嘉里粮油和益海粮油的两次“热恋”和“分手”，究竟是为什么？丰益国际的市值为什么会在2006年到2007年暴增？还有些问题，看起来走得很远，但是对本书内容的完善却必不可少。比如：食品价格为什么会受石油价格的影响？中国的人均吃糖量怎么会少于孟加拉国这样的低收入国家？世界七大粮商各有何成功模式？日本如何解决粮食安全问题？世界粮食危机的根源在哪里？美国如何以粮食为手段实现对全世界的控制？为了找到这些问题的答案，我不得不像个侦探一样，尽可能地搜集所有的证据，包括中国对引进外资政策的变化、中国粮食管理政策的演变、中国转基因政策的变化、石油对世界经济的影响……到最后，这本书已经迈进了政治、经济、历史、社会和管理等诸多学科的领域。营销已经变得相对不重要，除了留下精华部分，其他都被我做了大量的删除，以不影响本书主线的发展。受益于多年来基于兴趣基础上的博览群书和逻辑严密的思考习惯，让我能够驾轻就熟地自由游走于多学科之间，最终完成本书的写作。即便在食用油行业工作了十多年的时间，这本书所挖掘出来的一个个故事仍然让我自己都深感惊讶。真实的生活永远比虚构的小说还要精彩，我居然不时被自己的一个又一个意外的发现给震撼到了。在动笔之前，我完全没有预料到我们平时的所见所闻仅仅是一座冰山露出水面的那小小的一角。这本书的内容，其实远远超越了金龙鱼和丰益国际的范畴。许多问题，都必须放在全球化的视野和大国博弈的角度上，才能找到正确的答案。感谢这个互联网的时代，让资料的搜集变得非常的轻松。我可以做到足不出户就能在网上取得几乎所有需要的资料，我要做的只是对资料的整理、甄别和分析工作，这大大加快了我的写作进程。写作是件辛苦但是又充满乐趣的工作。春节期间至新疆旅游，当家人在快乐地滑雪时，我一个人困守宾馆亦感觉时光飞逝、快乐无穷。写作还是一项非常孤独的工作。感谢妻子刘茵能够给予我大量的支持，认真与我讨论我所遇到的困惑，并分享我对每一条线索取得突破性进展时的快乐。感谢多年的同事乔明，和好友邓昌麒等人对我的书稿的认真审阅，并提出非常宝贵的修改建议。感谢12岁的儿子直率地批评书中“数字太多了，看得吃力，你这本书不是针对大众普通读者的吗？”多年的公文书写，让我养成了好用数字说话的习惯，儿子的批评让我马上将书稿中所有不重要的数字都尽量做了删除。本人尽力做到以客观和公正的态度进行叙事，所有用到的资料都尽可能地有可靠的出处。囿于本人学识所限，书中的疏漏与错误在所难免，所有可能与事实不符的地方都应由我一人承担责任。对于金龙鱼和丰益国际来说，它们的故事在这本书中暂告一个终结。但是，对于我来说，对粮食帝国的研究与认识才刚刚开始。希望阅读我的最新文章的读者，敬请关注个人微信“公众号”和今日头条的“头条号”：粮食帝国。余盛2018年7月于深圳完成终稿
9.4自主顺次检查
9.4.1工具介绍自主顺次检查是指为防止作业不良、改善生产过程的质量问题，在本道工序生产前对前一道工序的产品进行确认，并确认、检查本道工序的作业内容之后，再向后一道工序输出的检查方法。顺次检查的目的在于从开始便树立做正确、做好的思想，对前一道工序进行检查及时进行自我检查，是防止不良品流到下一道工序的保证系统。9.4.2工具操作步骤​ 设定自主顺次检查的项目监督者在设定各工位的顺序检查项目后，待定负责人和作业人员，并制定自主顺次检查要点。表9-20自主顺次检查要点工序名称检查分类检查项目检查要点工具检频率排钻顺次检查板材外观无撞伤、压伤、划痕、缝隙等明显缺陷目测0.5H/次板材尺寸　卷尺首检自主检查尺寸孔径±0.3mm、孔深+1mm、间距±0.5mm卡尺0.5H/次孔的外观无毛刺、崩边目测全检​ 检出不良相应工序的作业人员在作业前或作业中，确认上一道作业内容是滞有异常，及时检出不良品。​ 粘贴不良标签并反馈一旦发现不良品，作业人员应在出现不良的位置粘贴标签，并将不良品放在指定场所保管。图9-3自主顺次检查标签及说明​ 修理不良，去除不良标签如需要对不良进行维修，维修人员应及时赶到现场进行维修，并将维修内容记录在维修日记中。不良经维修改善后，责任人可揭下不良标签，粘贴在“自主顺次检查看板”上。图9-4自主顺次检查现况板​ 现场确认对于自主顺次检查的状况，现场监督者每天要确认两次左右。​ 调查不良原因，开展改善活动相应工序的监督者要对不良内容和维修内容进行分析，确认自主顺次检查的情况、维修日记和不良品等，分别统计相关作业人员的不良数量。每天召开一次全体作业人员都参加的品质反省会，针对不良内容制定改善对策，并形成“改善结果报告书”。​ 实绩评价每周，现场监督者统计作业人员生产的不良数量和维修数量，并对作业人员的实绩进行评比和奖励。例如：在某公司，每个月都会选出顺次检查的冠军，将评选结果公示在生产现场的指定位置，并在晨会上颁奖。
五、功能饮料路在何方
“喝启力，抗疲劳！启力，正宗保健饮品！”这是各大电视媒体上出现的娃哈哈集团启力功能饮料的广告，预示着娃哈哈集团将大规模、正式进军保健功能饮料市场。功能饮料市场历来竞争激烈，并不像媒体说的“不那么激烈”。表面看不激烈的原因是，大多数的功能饮料，特别是保健功能饮料很难长久地存活下去，久而久之，大家就认为这个市场的竞争者并不多、竞争不激烈。这似乎说明了一个规律，功能饮料市场非常难做，尤其是保健功能饮料市场。运动功能饮料如养生堂的尖叫、娃哈哈的激活等，基本上没有形成市场规模和良好的销售势头，唯一有影响力的是达能的脉动。可以看出，运动功能饮料也不好做。保健功能饮料更难做，除了红牛一枝独秀、力保健可以分一杯羹外，其他品牌没有成功的案例或成功的迹象。娃哈哈推出牛磺酸维生素饮品启力，戴上“保健食品”的帽子，在“缓解体力疲劳”之外又增加了“增强免疫力”功能，意图非常明显，就是要以更全面的、更强大的功能挑战红牛，娃哈哈在产品上力求与红牛差异化。但保健功能饮料产品的差异化很难打动目标消费者。在这个市场上，不挑战红牛就不用做了（红牛几乎占据了全部市场），正面挑战红牛，胜算又在哪呢？难道仅仅是增加了“增强免疫力”这样的保健功能就行了？（一）保健功能饮料的营销规律功能饮料的营销规律和普通饮料有许多不同之处，尤其是保健功能饮料，本质上差异很大。普通的饮料，如可乐、水、果汁等，基本是渠道制胜，而功能饮料除了对渠道有严格要求外，消费者的消费心理、品牌联想等也很重要，最重要的还是产品要有特点。普通的饮料，提供的价值是便利、解渴等，这是核心需求，消费者将其作为必需品，所以，渠道是最重要的因素，其次才是品牌、价格、包装等。很少有消费者为了买一瓶水，专门跑到某个超市或者某个终端。而功能饮料除了要求一定的便利度外，还要考虑核心价值，即能够带来什么核心利益。保健功能饮料围绕目标消费者的核心需求才能走向成功，红牛也是走这条路。从提高免疫力的角度看，产品价值点普通，很难让人信服。（二）娃哈哈渠道优势不能“给力”娃哈哈的渠道优势造就了其每年数百亿元的销售额，对快消品来说，这是深谙中国市场的致命武器——渠道制胜。但在功能饮料市场上，娃哈哈鲜有成功的案例，就算是HELLOC取得了一点业绩，也是花了巨大的代价的，而且HELLOC作为一个时尚产品，也是一个短线产品。娃哈哈的渠道不能“给力”，这与功能饮料的营销规律有关。想凭借覆盖渠道带动销量已经很难了，保健功能饮料，在产品层面一定要给目标消费者带来价值，再结合品牌的塑造和差异化，方能与红牛抗争。（三）正宗保健饮料的定位缺乏说服力启力定位为“正宗保健饮料”，我认为，生硬地宣称自己“正宗”，除了贴了一个标签外，消费者不会有好感。如果有了一定的市场基础和规模，有了一定的品牌资产，然后才说自己是正宗的、保健型、“增强免疫力”的功能饮料的开创者等，那才能让人心服口服，才能起到宣传作用。（四）民族牌不会事事奏效在新闻稿或软文中，我们经常看到娃哈哈大打民族牌，利用“国产、民族品牌抗击国外品牌”的字眼获取支持。当然，我们都希望自己国家的品牌越做越大、越做越强。随着市场的发展，我们需要更加国际化的视野和对品牌，尤其是功能饮料品牌的专业化塑造。产品是基础，但需要升华到品牌的层面，化解消费者的不信任和忧虑。民族牌，在与国外的品牌和公司发生摩擦的时候，可能会对舆论产生影响，但这次启力是挑战者、是发起攻击者，民族牌作用甚微。（五）启力如何才能“给力”首先，要在品牌塑造上下功夫，尽管要说清楚产品，但不能局限于说产品。启力的产品介绍：D-氨基葡萄糖盐酸盐、肌醇、B族维生素群等七大营养群。“七大营养群是我们经多年研究、不断改进得出的配方。”娃哈哈有关负责人这样介绍。产品功能：现代人压力大，大多数人处于亚健康状态，而目前饮料领域中的保健食品功效一般是“缓解体力疲劳”，强调提神。启力除了“缓解体力疲劳”外，还能“增强免疫力”且不含防腐剂，提神不伤身。其次，产品能带来什么？介绍了那么多功能，就要明确哪些人需要这个产品，他们要在什么状况下饮用。红牛从“困了、累了，喝红牛”到“有能量，无限量”不断地从产品升华到品牌，与消费者充分沟通。启力也一样，需要从产品到品牌充分沟通，找到能打动人的推广语。最后，合适的推广策略。中国梦想秀是不是最好的方式，就要看启力的目标消费者、启力的核心价值是什么？怎么诠释这个核心价值？然后，才知道用什么策划表达这个价值。红牛的路线也是从各种需要补充能量的人群入手，推出体育、运动的广告。启力要不要用这一招，或者从哪个群体入手，需要经过周密的市场调研和市场分析。结语：在功能饮料市场，成功的后来者很少，尤其是保健功能饮料。启力要想从红牛身上分一杯羹，一定要做到差异化，与众不同，但仅仅是产品的差异化：增加了一项“增强免疫力”功能是不够的。其一，“增强免疫力”这样的保健功能太普通了；其二，保健饮料新产品上市，怎么解决消费者信任问题。在品牌上需要比在产品上花更多的精力，包括品牌定位、目标消费者沟通和推广，这比产品更重要。因为这不是普通的饮料，这是保健功能饮料。渠道是娃哈哈的强项，但在一二线城市，如华南地区的一二线市场，娃哈哈的渠道优势并不明显。功能饮料的渠道也有一定的差异，连锁便利店、商业办公区域的终端、夜场等将是主攻的终端。总之，启力要找到与红牛抗衡的差异点，这是启力站稳脚跟的基础。这个差异点可以是物质的，也可以是精神的或文化的，至于能不能对红牛造成影响、造成多大的影响，就要看启力的资本优势、品牌形象、渠道和团队的综合竞争力了。
（三）策略方法
（1）具备咨询思维。咨询师要做到望闻问切，对客户提出的任何一个问题都要系统地解决，而不是针对某一点给客户解答。因为从咨询人的角度来看，任何一个问题都是系统化的。在没有做需求调查前，无论你的经验多丰富，方法多正确、多符合客户，都不能轻易说出，而是要尊重客户，运用各种工具进行分析诊断再给出结论，同时以客户为中心，全面分析可能发生的事情，从客户自身的情况分析，判断它能不能做到。笔者听过这样的一个故事。一个学生问他的老师：“老师，昨晚我见一个盲人打着灯笼走路。他明明看不见，打灯笼有何用？”如果老师的回答是“他是怕别人看不清路”，这是儒家的回答。如果老师的回答是“他是怕别人撞到他”，这是墨家的回答。如果老师的回答是“他认为黑夜出门就必须打灯笼”，这是法家的回答。如果老师的回答是“他认为想打就打顺其自然”，这是道家的回答。如果老师的回答是“他借此开示众生”，这是佛家的回答。你用不同的思想改进的可能是同一个问题，所以是咨询师要掌握咨询思维。（2）充当顾问指导。咨询师主要是提建议而不是执行具体的操作，否则会陷入死循环。所以千万不要掉进执行的死循环里去，因为你始终不是客户公司的内部人。除非客户公司任命你为客户公司的执行经理，让所有人都服从你的指导。没有执行命令，你只是一个权威，只是一个专家。“不在其位，不谋其政”，要让客户公司内部的人去沟通、执行。（3）系统输出。咨询师输出的成果是系统，其组成的要件是方案、制度、流程、报告等。这些才是有形的价值，而不是具体的某个小事。从医生的角度去望闻问切，现场亲临指导，再以文件的形式形成有形的成果，这是一个咨询师具体要做的。
第七种 如何控制窜货
一个产品开始窜货，说明已经过了初认知期，品类已经发育成熟了，之所以在各区域之间窜来窜去，是因为供求关系出现不平衡，这种不平衡有自然的不平衡和人为的不平衡。如果是自然的不平衡，这是一个好现象。如果是人为的不平衡，也要区别对待。如何对待？有时要杀一儆百，有时要雷声大雨点小，有时要睁一只眼闭一只眼。就跟孙子兵法一样，“水无常形，兵无常法”。在本章的营销运营7个控制要素中，控制窜货可能是从老板到营销总监再到基层业务人员最提不起积极性的一件事了。下面这个案例的标题是标题党的手法，关公没有大战过秦琼，王老吉也没有战过雀巢咖啡，但是他们都“窜”过货，不过都是控制在适当的、良性的范围之内了。【案例】戏说王老吉大战雀巢咖啡还记得2003年闹非典的时候，我在温州的一个酒店里遇到王老吉的业务员小徐，他说产品在温州的需求突然增大，周边丽水、义乌、台州的货，都窜过来了。我问为什么呢？他说这边的人认为非典的发烧就是因为上火，而王老吉可以去火，导致每个家庭都抢购，当地温岭的经销商仓库空了，就去义乌调货，其他金丽衢、台州、绍兴甚至宁波地区的王老吉经销商闻讯，都把库存的货发过来了。温州这个地方很奇怪，经济很发达，但是大卖场不发达。温州老板到处出去开大卖场，而享誉国际、在全国其他地方很威风的大卖场在温州却开不起来，至今为止，温州市区的大卖场也就那么几家。这样的商业业态，造成温州的经销商都有自己的上游进货渠道及下游批发、分销渠道，而且零售价不受大卖场的标杆价格影响。也就是说非典这段时间，谁有本事去外地拿回一两个车皮的王老吉，就有本事可以不声不响地在自己的批发、分销渠道里卖掉，闷声发大财。厂家销售人员、厂家指定的总经销“看不到”，也“管不着”。温州王老吉这个事例，就是市场需求的自然发展不平衡形成的自然窜货。什么是人为的市场供求不均衡造成的窜货呢？很多刚刚大学毕业的朋友很羡慕外企的营销人员。他们西装革履，出入星级酒店，每人取个英文名字，这个汤尼、那个杰西卡什么的，他们互相之间讲话都是夹着英文单词的，见到经销商也是开口多少SKU，闭口多少TG、多少巴仙等。但是，所有的外企营销人员见到一个数字，都会不自觉地胃痉挛，甚至想吐，这个数字就是让外企小白脸闻之色变的“30%”——所有的团队、部门任务每年无条件增长30%！这是一个外企魔咒。改革开放开始那些年，很多公司的总部还在欧洲、美国本土，亚太区的总部大多数在香港、新加坡，那么如何管理中国市场？跨国公司讲究数据化管理，下指标呗！下多少？中国GDP增长率为10%左右，每年物价CPI增长率为5%，要求团队努力的自然增长率为15%左右，加起来就是30%。超过30%了是爆发式增长，多了不好控制，以后也缺少后劲；低于30%说明团队市场拓展不力、效率低下，因此这样的指标，基本是总销售额三年翻一番。30%的增长率，开始几年好办，到了三五年以后，基数大了就吃力了。但是军令如山倒，外企是官大一级压死人，怎么办？窜货！XX咖啡每年都出一个具有中国传统文化意义的礼盒，猴年出猴年礼盒，马年出马年礼盒，礼盒年年出，指标年年涨，涨到嗓子眼上，没法喘气了怎么办？外企也无师自通窜货。那年我还在上海南浦食品集团做市场总监，公司总部还在浦东商城路，年末的时候林老板把任务交代下来：“老余，帮XX咖啡走走货吧！”。走货！我知道大显身手的时机到了。帮大品牌窜货其实很简单，先向外企大区总监这个级别的哥们把费用申请好，一般来说，这样的大品牌都是硬通货，厂家总监给我10%，我放5%出去，就大功告成了。接下来就是翻开电话本打电话，全国做食品的有几个大市场，每个大市场有几个大户，这些大户都是老朋友，一接电话大家心照不宣。我记得第一个电话打到汉正街的李汉清大叔那，寒暄几句，两个车皮搞掉了；又一个电话打到义乌陈泽勇，骂了两句没良心的家伙之类，一个车皮搞掉了；再打一个电话到广州一德路老吴，问了一下珠江涨水了没有，又一个车皮搞掉了；还剩下两个集装箱，找谁呢？杭州富阳的蒋宏亮，这个小兄弟从未来米粉出来，自己创业做经销商，拓展了富阳、桐庐、临安、萧山等几个地方的县乡渠道，也可以为老哥哥我分忧了，一个电话过去，问了一下富阳最近洗脚哪里服务好，江边那家川菜馆老板娘换人了没有，小蒋也搞定了。一个下午，老板交代的任务完成了，但是在其他组同事面前，我得做出窜货这事很吃力很为难的样子，足足把报表压了一个礼拜，看看其他各小组的同事任务也接近完成了，我才跟大家一起把战果上报给顶头上司周光照。这个外企故事就是人为的压货政策造成的市场不均衡，所产生的窜货行为，你见多了。如何控制窜货？如果是自然供求不平衡，厂家应该及时出面，组织区域经销商之间有秩序地货源再分配，以免这边缺货那边积压，特别是避免经销商之间相互自发调货，造成价格混乱。如果是人为的供求不平衡，造成区域间的窜货，要看看企业处于何种发展阶段：（1）如果企业每年以30%以上的速度在发展，就睁一只眼闭一只眼；（2）如何企业增长率在15%~30%之间，就雷声大雨点小，做做样子，任其自然；（3）如果企业增长率已经低于15%，说明企业的产品已经进入饱和期，价格问题已经十分的敏感，这个时候要积极保护各区域间的经销商的利益，严格控制货源，一旦发现窜货，必须杀一儆百，否则会造成价格体系崩盘。到此，“由内及外”，如何保证你的产品畅销起来的内容，我们分享完了。由内及外，似乎操之在我，但是其方向，却是以“由外及内”的顶层设计战略做指引，这样所有的力气才能全部花在与动销有关的5个原点问题上。否则，你的营销方案再好，也是自娱自乐。市场竞争永不停息，战役是一段一段的，阵法构思精妙与想法粗糙，节奏的合拍与错乱，控制的拿捏准确与忙乱失措之间的资源浪费差别会很大。采取何种策略、何种手段，才能“高效率、低成本、低风险”（打赢每一仗，这个靠老板与营销团队多多的积累经验，没有什么现成的模式可以照搬照套。
二、企业平台业务重组的原则
建设企业平台的业务重组需坚持以下原则：第一，规模效益原则：在产业结构上考虑能取得较大销售收入的产业，以做大做强为主要战略调整目标，实现规模效益。第二，盈利能力原则：为了业务重组后企业平台具有较好有盈利能力，需要对现有业务进行梳理。根据业务重组的目的，针对不同类别的业务选择不同的处理方案。第三，注重可操作性原则：参为保证方案的可操作性，业务重组一般是按先易后难，注重可操作性的原则设计。第四，完整产业链原则：在产业链中处于原材料及主要产品的优势地位业务，划入为优先遴选范围。第五，可持续发展原则：对参与重组的业务，要注重其可持续发展能力，对已进入后成熟期或衰退期的业务要慎重整合。
八卦的“先天”不足
让我们来看下一段，“是故，易有太极，是生两仪，两仪生四象，四象生八卦，八卦定吉凶，吉凶生大业。”这里涉及到了八卦是如何产生的。《系辞》作者认为，易这个东西，最初是从太极中生发出来的。太极，混混沌沌，既没有阴也没有阳，既包含全部的阴也包含全部的阳。那么太极一分，就生出阴阳，这个阴阳就称之为两仪。仪，仪表，仪容，这里就是一阴一阳的两个符号，具体画出来就是一根横杠杠的阳仪，一根从中间断开来的阴仪，这就是太极生两仪。那么两仪生四象，就是说在阳仪和阴仪之中，还要生阴生阳。在阳仪上面生出一阳，称之为太阳；生出一阴，称之为少阳。在阴仪上面生出一阴，称之为太阴；生出一阳，称之为少阴。“四象生八卦”，就是在四象的基础上再生阴阳。太阳上面再生一阳，就是单八卦中的乾卦；生出一阴，就是兑卦。少阳上面再长出一阳为离卦；生出一阴为震卦。少阴上面再长出一阳为巽卦，生出一阴为坎卦。太阴上面生出一阳为艮卦，生出一阴为坤卦。这样单八卦就全部产生了。乾为天，坤为地，天地乾坤当中，就包含了“风雨雷电山泽”等等的这些东西。单八卦是从太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦这样一个系统生出来的，步骤很清晰，怎么样一步一步产生出来的，都全面展现出来了。古人将这一套八卦和数结合起来，即乾为一、兑为二、离为三、震为四、巽为五、坎为六、艮为七、坤为八。从宋代以来，这一套系统被称之为先天八卦，后面所代表的数字，就称之为先天八卦之数。我们借助上面这些图示，给大家说明了《系辞》这一段所说的八卦是如何形成的。但是，在本光法师的方山易里面，却持有不同意见。他老人家认为太极这个概念，在古易里面是没有的，比如我们看《易经》的古卦辞、彖辞、爻辞、象辞，连“太极”这两个字眼都没有；再比如从早期的《诗经》、《书经》、《礼记》、《春秋》等古文献里面，也没有出现“太极”这样一个概念。所以，本光法师认为这很有可能是后人附会上去的，连先天八卦的概念、排序和数理，也都可能是后人故意高推邵子易学而加上去的。然而话又说回来了，自先天八卦经过宋代邵康节发挥出来以后，对后世易学的影响的确非常之大，宋以后的很多易学大家都是学宗于邵子，是从邵子那里一脉相承下来的。现代好像有一位姓邵的预测高手，就自称是邵子的好多好多代后人，据说是预测上面非常厉害的人物。总之，邵子对后世易学的影响非常巨大，尤其后世的预测之学，很多都要上溯到邵子那里。比如在《梅花易数》里面，各种起卦方法，就需要用上这一套先天八卦之数。大家有时间找《梅花易数》来看看就知道了，这里就不多讲了。邵子易学是以先天易数为标榜，那么，先天易学的根据，就是从这一段“易有太极，是生两仪，两仪生四象，四象生八卦，八卦定吉凶，吉凶生大业”中生发出来的。那么，为什么本光法师在方山易中对这一段持保留态度呢？他认为在易理上，这一段是说不通的。首先，太极衍化的这一整套理念是在宋代周敦颐先生的《太极图说》中才真正确立下来的，以前也有太极概念的出现，但并没有形成一套完整系统。本光法师认为易分阴阳，用阴仪阳仪作为构成易卦的基本符号是没有问题的，但是生出四象就有点问题了，因为由两根杠杠组成的四象，在古易里面并没有真正的依据。阳阴二仪是最基本的符号，三划的单八卦则是最基本的象，六划的重卦才能够形成具有吉凶悔吝等结果的卦象。如果在一划的阳阴二仪与三划的单八卦之间，硬加上二划的四象过渡，就好比在三划的单八卦与六划的重卦之间，硬加上了四划或五划的卦象过渡一样，是没有易理基础的。同时，下面这句“八卦定吉凶”也讲不通。为什么呢？因为吉凶悔吝这些结果，并不在这八个单卦中体现。这八个单卦所体现的，只是天地之间的八种基本现象，这八种基本现象怎么能够定吉凶呢？比如乾为天，这如何判断吉凶？坎为水，水又怎么能够有吉凶呢？你说润物细无声，嗯，春雨贵如油，是很舒服吉祥，但是一会儿变成磅礴暴雨了呢？水涨起来了，水灾就来了，就是糟糕很凶险。所以仅就自然现象而言，你是说不清楚里面的吉凶的。实际上，自然现象诸如风雨雷电等等是没有吉凶的，所谓的吉凶，都是我们人为加进去的，对人有利的我们就说吉，对人不利的我们就说凶。那么，人是怎样定这个吉凶的呢？必须是要由六根杠杠的这个卦象，也就是重卦，才能和社会人事结合起来。这时有了人为因素的加入，才有吉凶。单八卦里面没有人为的因素存在，根本就没有人的现象，你看乾为天，兑为泽，离为火，震为雷，巽为风，坎为水，艮为山，坤为地，中间是没有人的。必须要把人为因素加进去，才能够有吉凶，只有六爻组成的重卦才能够定吉凶。这是易象中的基本道理。后面一句“吉凶生大业”也有一种似是而非的感觉。所谓业，就是由于人的行为所产生的后果、所产生的力量，所以，人类的任何一种业都有吉凶在里面。既然有吉凶，当然也就有不吉不凶，按佛教的说法，就是有吉、凶、无记等业的存在。不仅吉凶生大业，吉凶也生小业啊！哪怕是芝麻大点的事情，中间还是有吉有凶也可能有无记。所以“八卦定吉凶，吉凶生大业”这两句话，是有一些说不通的地方。在本光法师的方山易里面，认为这两句也不可取。
《元苞经》与来氏易
前一阵冯老师在北京讲演的时候，提到四川还有一本易学的天书叫《元苞经》，是以坤卦作为第一卦。这是商代《归藏易》的特点。其作者卫元嵩是个道士，在历史上也很有名，因为他怂恿了北周武帝灭佛。他的易学非常厉害，预测也比较准，北周武帝很信任他，所以他提出了把所有和尚都赶出庙宇，然后把庙宇都改成道观。后来，在唐代释道宣的《高僧传》里面有写到这个卫元嵩，说他以前是个和尚，后来才当了道士，是四川什邡人。他觉得佛法有违儒家的天伦，就是“入家破家，入国破国”，违反了伦常，所以就转投道家了。《高僧传》里这个故事很有趣，说是有个姓杜的官员突然人事不省，过了好多天才醒过来。醒过来后，人家问他哪里去了？他说到阴间去了，见阎王爷了。在阎王爷那里，他看到了周武帝正在受刑，因为他灭佛嘛，犯了天条，受到了极大的惩罚。人家又问他：你跟周武帝说话了吗？说了些什么话呢？他就说：周武帝跟我说，哎呀，我灭佛是上了卫元嵩的当了啊！这个姓杜的就问阎王爷，那么，这个罪魁祸首卫元嵩在哪里受罪呢？阎王爷皱着眉头说：上穷碧落下黄泉，找遍三界都找不到他啊！为什么找不到他呢？原来这个卫元嵩是学通了《易经》，确实是神通广大，连皇帝都受到了惩罚，但阎王爷就是拿没有办法。这个是《高僧传》里记载的故事，释道宣是佛教高僧，他编的书里这样写卫元蒿，可见在当时佛教界人士看来，这个卫元蒿也是很了得的神仙。历史上四川的易学的确非常了不起，不仅是苏东坡一类的士大夫学易，连贩夫走卒、甚至是街边的泥瓦匠、篾匠，都可能是易学大师。宋代二程的父亲以前在成都做官，二程兄弟在街上游玩的时候，看到一个篾匠在翻一本书，竟然是《周易》。二程很吃惊，就对他说：你一个篾匠，也懂《周易》啊？老篾匠就说：看来二位也懂这个啊？这本书上有个问题，我来请教一下你们。结果一问，二程就傻了，只好转而向老篾匠请教，老篾匠轻轻一点化，二程就恍然大悟，对《周易》的感觉从此大不一样。明朝还有一位易学大家叫来知德，当时并不出名，因为他一直隐居在四川梁平。他写了一本《周易集注》，这本书也是易学名著，他的学派后来称为“来氏易学”，非常了不起。另外在民国时期，贾题韬老先生在成都街上遇到一个外号叫赵神仙的篾匠，也很了不起，精通丹道，非常厉害。由此可见，四川跟易学是有很有渊源的。我在这里拉拉杂杂讲了这么多，就是想给大家介绍一下《易经》的发展过程和基本情况。我们以后也可能会专门学习《易经》，现在感兴趣的朋友，可以自己先自学一下。有几本书可以推荐给大家，比如刚才说的来知德的《周易集注》、唐朝李鼎怍的《周易集解》、清代王夫之的《周易内外传》等。对了，唐代的李鼎怍也是四川资中人，也非常了不起，他的书里保留了许多汉代易学的内容，很重要。如果我们学《易经》的话，要先了解《系辞》《说卦》，然后学习乾坤二卦，要注意《文言》，然后再学习《序卦》。基本上这几个看完之后，大体道理就能弄懂了。其他的东西可以慢慢再学。学习《易经》，必须要下大功夫，爻辞卦辞都要能背。我们现在学习《易经》，只能是懂得一些基本原理，帮助我们在心性修养上有进一步的体会，真正要学通学好《易经》，必须穷尽一生的力量，不然就不能成气候。
益海与嘉里的合并
益海粮油和嘉里粮油，两个公司的体量相差不大，前者估值是16亿美金，后者为12亿美金。但是，两个公司的企业文化却有不小的差异，这很大程度上源于两个公司带头人郭孔丰和李福官截然不同的个性。郭孔丰慈眉善目，为人宽厚；李福官却是眉头紧锁，不怒而威。前者是东方式的老板，像火车头一样带着公司往前冲。后者是典型的西方式职业经理人，管理规范、精于计算。两人给各自治下的企业打上了深深的烙印。嘉里人惊讶地发现，益海的总经理会入住火车站旁边的小旅店，那种地方连嘉里的文员都不会去住。益海不少人有着总经理、总监等高层头衔，而嘉里的一个部门负责人可能不过是经理助理的职位。益海没有外籍高管，嘉里的大多数高管职位由新马籍人士把控。益海发展速度快，晋升机会多，高管有股份，对企业忠诚度高，企业凝聚力强。而嘉里内部竞争激烈，人员流动相对较快。不过，对于整合，两个公司的人都很期待，所以合并过程相当地顺利。整合之前，益海的业务偏重于食用油产业链的上游，嘉里偏重于下游。益海的厂多在二三线城市，嘉里的厂则在一二线城市。两者的交集不多，互补性强。益海的优势在于散油和中包装油，销量大，成本低，擅长为大型连卖场做小包装油贴牌产品。嘉里的优势在于小包装油，销量大、品牌力强、毛利高。整合之后，益海嘉里实现了产业链上下游通吃，以及不同的市场的交叉覆盖。整合完成后，益海嘉里在中国的食用油压榨和精炼厂共24家，专用油脂生产厂5家，大米厂2家，面粉厂5家。以19个包装油厂为核心，益海嘉里将全国范围的销售区域重新划分，设立了19个分公司。例如，益海广汉工厂原负责为重庆家乐福专供新元牌菜籽油，整合以后，重庆市场统一改由四川嘉里粮油工业有限公司供货。在充分市场竞争的基础上，一般的制造业会应用“微笑曲线”模式，比如许多跨国公司就只专注于产业链上端的产品设计和下端的市场销售，而将中端的制造环节进行外包。然而，作为农产品加工行业，食用油企业如果将整个产业链掌控得越完整，规模越大，其竞争能力才能越强。金龙鱼等嘉里粮油品牌，原有一百多万吨的小包装油年销量。整合后，加上口福等益海粮油品牌，销量超过了两百万吨。而且，经过此次全国性的生产布局重新整合，金龙鱼产品的物流半径大大缩小，一般不超过500公里，不仅大大降低物流费用，还提高了市场反应速度。经销商今天打电话订货，明天货就到经销商的仓库里。从此以后，小包装油行业内，谁的生产成本和物流成本也低不过益海嘉里。2007年11月10日，重庆沙家坝家乐福选择新元菜籽油作为十周年店庆惊爆价的重头戏，正是其市场实力的表现之一。金龙鱼等品牌的获得，让丰益国际掌控了粮油的消费品市场。ABCD四大国际粮商，没有谁是擅长品牌运作的。邦吉曾经力推“豆维家”牌大豆油和“慧质”牌植物调和油，由于对中国市场缺乏了解，投下的巨资都打了水漂。贸易加工与品牌营销，完全是两种不同的经营思维。前者量大利薄、悭吝持家，资金周转得越快越好。后者要大做广告、挥金如土，还需要时间与消费者慢慢沟通。所以，丰益国际把控了金龙鱼这样的大众消费粮油品牌，就拥有了其他跨国粮商所没有的巨大优势。2006年1月1日，中国有两件与粮食相关的大事发生。其一，中国正式取消农业税。从春秋时期的“初税亩”算起，整整2600年，中国的农民一直都是要交“皇粮”的。从这一天开始，不但不需要交税，还可以领得农业补贴。在世界粮食危机即将到来之前，中国政府实施这一政策，对于提高中国农业的竞争力，保证中国粮食安全，有着重要的意义。其二，中国正式取消豆油、棕榈油和菜籽油三种农产品的进口关税配额，统一征收9%的关税。油菜籽进口关税也为9%，大豆则继续保持3%的低关税。这一政策对其他油料或植物油影响不大，但对棕榈油影响很大。这一年，中国进口棕榈油猛增至508万吨，同比增长了17%。到2009年，中国进口棕榈油达到644万吨，占当年中国油脂消费总量的23%。中国成为仅次于印度和欧盟的世界第三大棕榈油进口市场。在中国，棕榈油原本主要销售渠道是餐饮行业和食品加工业。将棕榈油直接卖给消费者，最大的障碍是棕榈油遇低温易凝固，而且还因其饱和脂肪酸含量高而声誉不佳，再说中国消费者也没有吃棕榈油的习惯。一般来说，含棕榈油调和油在5月份天气转暖时上市，9月份就要改成纯豆油配方。如果天气突然降温，还得给经销商和超市提供调换货的服务，让库存产品及时退市。即便在5～8月份，棕榈油的配方也不是一成不变的。早、晚月份天气凉爽，棕榈油比例低。中间月份的高温天气，棕榈油比例高。整合后，益海借助嘉里的销售网络，大大拓展了棕榈油在小包装油渠道的销售。此前，嘉里粮油主做小包装油市场，棕榈油业务并非主业。而益海系的南方工厂偏小，推广含棕榈油配方的小包装油优势不大。在两个集团合并后，才具备推广此类产品的能力。所以，含棕榈油调和油的上市，是益海和嘉里整合后1+1>2的提高竞争力的范例之一。在益海合并嘉里后，郭孔丰收之桑榆，却失之东隅。他的两个重要合作伙伴，因市场竞争关系，不能不与他拉开距离。在中粮联手鲁花与嘉里粮油鏖战正酣的时候，突然发现，自己最亲密的朋友，居然与最大的敌人变成“益嘉人”了，其心中的不爽可想而知。作为央企，中粮是要跟着国家的政策走的。1995年，国家明文限制外资进入油脂加工行业，中粮于是和嘉里粮油分手。国家鼓励外资加工饲料蛋白，中粮便与丰益紧密合作做大豆压榨。2007年国家政策再一次转向，不支持外资做大豆压榨，并明确要求中方应控股油脂加工，但丰益不愿再让中粮在新的合资企业中控股，双方只能停止新的合作。上海福临门食品有限公司于2007年1月变身为中粮食品营销有限公司，丰益不再拥有其股份。中粮也在丰益国际上市后，也获利抛售了它在丰益的股份。2007年之前，鲁花与丰益有着全方位的业务合作。此后，鲁花再也没有和丰益合资成立新的公司。丰益原本占有鲁花的周口厂超过一半的股份，但鲁花不甘被控制，最终在2006年夺回了控制权，鲁花集团占股51%，丰益占股减少到49%。江湖恩怨、利益纠葛，真是剪不断、理还乱。故事说到这里，讲的还大多数是关于食用油的故事。其实，益海嘉里的业务，远不仅仅是食用油。通过大豆产业链的延伸，还进入到化工、医药、橡胶等许许多多难以想象的领域。在开始这些有趣的故事之前，还是让我先提一个问题。你听说过用大豆做出来的衣服吗？
第二节战略文件分析
战略文件分析主要包括：​ 企业战略文件，包括企业战略、董事长讲话等。​ 企业文化文件，包括使命、愿景、价值观、工作准则等。​ 职位说明书。通常而言，后两类文件用得比较多。如图4-2所示。图4-2内部信息收集及分析尽管这个流程大多数咨询公司都有提到，但是认真做的公司较少，HR通常也不重视这个过程。下面来讲讲怎么做。
  
    
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