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第二节 升级营销系统的执行力
如今不仅是战略的时代，也是执行的时代。企业越来越认识到，自己所面临的最大问题就是执行问题。营销也是如此。营销执行的影响已经渗透到营销组织系统的各个层面，无论是销售层面还是市场层面，无论是战略层面还是战术层面，无论是营销总部还是区域管理团队。那些成功的公司无一不是将公司的正确战略战术执行得彻底的公司。与竞争对手相比，一个企业的营销能否取得并保持竞争性优势，很大程度上取决于执行的情况。执行得不好，营销肯定不会成功。营销系统面对的是对抗性竞争，拳头打得快不快、准不准，往往是决出胜负的原因。执行力就像一个乘算中的乘数，执行力弱，另一个乘数再大，结果也是枉然。要想提高执行力，就应找出执行体系中的关键要素——那些起到基因作用的要素，方能保证执行力的健康发育。从营销系统的角度而言，提升营销执行力的关键成功要素主要有五个：完善的营销执行计划是执行力的源泉；良好的营销组织体系是强化执行力的保障；明晰的业务流程是提升执行力的关键；合理的营销绩效考核是提升执行力的动力；系统的营销管理体系是确保执行力的标杆。以前的几个章节中，如第三章、第四章和第五、第六章中，我们对这几个方面分别进行了浓墨重彩的阐述，在此，我们就系统而浓缩地做个概述，以加深我们的理解。图7-2、提升执行力的五大关键
前言
当前的电商零售发展进入一个新的阶段，在这个新阶段里，流量变得越来越贵，运营难度越来越大，电商企业盈利的压力也非比寻常。没有一个做电商的人会说：“我做电商很轻松，我赚钱很轻松。”夜深人静的时候，我们仔细盘点一下，会发现那些做得比较成功的零售品牌和卖家店铺，他们的市场份额在不断快速增长，通常比整体大盘的增长速度还要快一大截，他们到底做对了什么呢？我的观点是，他们其实很呆板。彼得·德鲁克曾经说过一个观点：“优秀的公司是呆板的。”彼得•德鲁克是少有的管理大师，他的《卓有成效的管理者》不仅仅是一本管理书，更是一本哲学书。他的核心观点是，揭示了每一个个体对自我和他人所要担负的责任和所追求的职业尊严。回到电商零售这个话题，正确的道路其实是差不多的，有很多共性；而偏差的道路则是五花八门的，千奇百怪。这便是重新整理出版《电商总裁操作手册》一书的缘由。我在每一次给企业老板讲电商总裁班课程的时候，都要郑重其事地强调一点：“我希望分享的电商零售经营理念是我的发现，我不希望是我的发明。我希望我描述的观点具有朴素、真实、客观、实用的特点。”做好一个店铺，主要是做三件事情：①研究一盘丰满专注的品质好货。②抱持一套朴素完整的运营思想。③打磨一个稳健持续的执行团队。这也是《电商总裁操作手册》这本书的出版初衷，也是本书的主要基调。电商经营绝不是单纯的运营操作技术问题和价格竞争问题，而是与消费者能感知的产品、场景密切相关，甚至可以说电商从诞生开始就是如此，今天尤其是这样的，支撑优秀的产品体系和场景则需要有一个专业稳健的执行团队作为智力保障。寨子一定要硬，首先要确保不被打败；打仗风格要呆板，绝不打无把握之仗。这就是“结硬寨，打呆仗”。阅读本书的目标，主要有以下6点：1​ 从老板层面构建完整朴素的电商零售思维架构。②捋顺产品、产品结构的布局，构建底层竞争基础。③明确店铺呈现的底层逻辑、结构和路径细节，以便更好地承载、引导和转化进店流量。④提升老板在电商零售模块选人、用人、育人的理论和实践能力。⑤提供有效的数据化管理工具和培训工具。⑥指引企业有效避开日常运营的常见误区，提升运营效能和盈利能力。如果读本书还不过瘾，请继续关注我的微博——道本通，或者我的微信公众号——朴素天真，我的“电商总裁班”和“企业内训”课程安排也会及时发布出来。
一、战略演绎的步骤
如何从企业的战略引出胜任力，其中有一个过程。按照DDI的说法，这是从战略优先级——驱动因素——人才成功档案；按照前合益的说法，这是从战略目标——关键成功因素——胜任力。无论是驱动因素还是关键成功因素，本质没有变化，基本上是战略要素——成功因素——胜任力。但是如何去演绎，明白的人不多。如图4-3所示。图4-3战略演绎的步骤举个例子说明，如表4-8所示。表4-8战略演绎1战略要素成功因素​ 以客户为中心​ 继续巩固建设企业在大中型企业和机构客户市场的领先地位​ 全面提高企业在中心城市和重点区域市场占比以市场细分为基础，以客户为导向，提升目标市场份额​ 以市场为导向，以客户为中心​ 目标客户定位于：大中型企业和机构客户市场创新产品研发和管理体系，为客户提供客制化的产品从表格中会看到从战略要素到成功因素的变化。战略要素是前瞻性的、外向的，而成功因素是目标性的、内向的。换句话说，为了实现战略目标，组织需要具备什么样的能力。如表4-9所示。表4-9战略演绎2成功因素胜任力以市场细分为基础，以客户为导向，提升目标市场份额​ 客户导向​ 市场敏锐创新产品研发和管理体系，为客户提供客制化的产品创新突破然后，由组织能力再落实到岗位所具备的胜任力。这个过程类似于之前企业战略和文化中提炼胜任力的过程。上面的表格有两个重点，一是理清战略目标；二是澄清成功因素。第一个重点是战略目标。企业开战略演绎研讨会的时候，首先需要搞清楚企业的战略是什么这个基本问题。在开研讨会前，一定要和老板及部分高管通气，包括做若干调研，了解老板的“战略”是什么。老板作为掌舵人，他是有方向的，如果他跟你关系较好，会跟你交底。战略研讨会，一方面是明确战略、形成方案；另一方面是达成一致，而更重要的是后者，通过邀请第三方，通过中高层的全员投入，体现出公正性、代表性。还有一种情况，就是老板本身也讲不清战略，这时就要发挥你自身的功底了。基于你对战略、行业、价值链的理解，同时在研讨会中，敏锐把握现场的气氛，找到老板可能接受的方向。研讨会中，最害怕沉默的气氛，一定要有若干搅局者，让参与者活跃起来，这样就容易找对方向。而这个方向，你要善于把它拔高、升华，譬如有人提出5年内要成为某区域的行业领先者，那么领先者是否合适？主导者、整合者是否更好？这是你引导能力的体现。第二个重点是，澄清成功因素。成功因素的含义是公司内部必须具备什么才能达成战略目标。它既是一个结果又是一个过渡点，对于最终结果起到过渡作用，譬如“形成高产出文化，执行有竞争性的战略等”。成功要素是对战略目标的说明、解释和澄清，它可以做得很粗，也可以做得很细。通常每个战略目标最多有3~4个成功因素，并且分出优先次序。在过程中，注意把公司作为一个整体进行思考，而不是过早地切入职能和条线。成功要素也可以理解为组织能力，注意不能泛泛地理解为部门职责，而是一种合力，需要各部门广泛配合。
第三节确定框架并决策
昼眠夕寐，蓝笋象床。弦歌酒宴，接杯举殇。矫手顿足，悦豫且康。
第四篇产品引爆与促销
四、尖锐的策略是这样诞生的
但是，公司管理层内有人开始产生疑惑了，总是问我，公司战略还没确定，就匆忙做策划方案是否正确？策划团队内也有人提出意见，是否应该为客户先制定企业发展的战略规划，然后在规划之下开始创意达到战略目标的策略？我完全否定了上述想法。我告诉大家，像亚瑟王锁业这样的民营企业，需要的不是一个有论有据循规蹈矩的战略规划，而是要快速找到一个能产生利润的突围战术，并以这个战术的成功来重新规划公司的下一步战略。如果这个战术具有持久成效，那么战术有可能演绎成公司的核心战略，这就是我的破局营销理论中的又一颠覆性观点：先战术后战略（当然不同的公司有不同的操作）。在我的坚持下，项目依然朝着我既定的方向前进。2009年5月18日，项目组通过词汇组合及思维突破，正式创意诞生了“亚瑟王智能防暴锁”这一带有明显功能属性的产品品类名称，由此，在中国的锁业，自机械锁和电子锁之后，开始诞生了智能防暴锁这一新品类。有了产品名称和品类名称，我开始为这个新产品寻找传播形象的整合点。很多企业在这一点上比较懒，大部分有实力的企业会寻找一个明星来代言而一举解决传播形象整合点难题，而那些没有用明星代言的企业，在传播形象的整合点上就难以找到感觉，导致产品始终无法被消费者接受而自己却找不到原因。我必须要为亚瑟王智能防暴锁寻找一个独特的形象整合点。亚瑟王原来的传播元素全部是中世纪骑士、刀剑、盾牌、钢盔等，非常陈旧没落，而且在中国真正了解亚瑟王故事的人并不多，再者，中世纪骑士文化根本无法涵盖智能防暴锁的功能属性所产生的外延思想，显然亚瑟王只能作为一个品牌名称存在，绝对不能再去宣传亚瑟王骑士。锁在中国是一个关注度非常低的产品，如果营销策略不能像利剑一样尖锐，而是去诉求一些模糊的外国文化，显然会走入歧途，这也是亚瑟王电子锁以前一直无法成功的原因。但我的另类思维再次遭到了部分管理层的反对，他们觉得前期的VI（即企业整体视觉形象设计）已经投入不少，而且非常吻合亚瑟王的品牌理念，同时经过一年多的市场推广已经积累了一些基础，这个时候完全抛弃现有的一切，重新设计品牌VI有这个必要吗？这样的情况也是我预先估计到的，我只能以一个挖洞的例子来做比喻：亚瑟王锁业已经挖了个一半的洞，我完全可以帮助他们把这个洞挖得更大更深甚至更快，这同样能解决问题，但是现在我要做的是否定这个洞，重新挖一个洞。在还不知道应该去哪儿另起炉灶之前，就抛弃一个挖得已成规模的洞，这听起来是不合理的，而且对人类追求实用的本性也提出了很大的挑战，即使已经选好了开凿新洞的地址，要放弃旧洞也是非常不容易的。我的破局营销理论，就是要彻底破除企业原有的全部想法，甚至破除整个行业的惯常做法，以一个全新的事物重新展示在大家面前，无论它的基本属性有没有变，甚至同行业会不会以“不具有技术含量”而笑话我们，但我很清楚，我们的目标不是同行业，而是消费市场，当消费者头脑里认为“它”是新的而非旧的时，我们破局就成功了！
Tips：问题背后的问题
在图7的“三层次汇报法”中，第二层是关于隐含问题的讨论，多数人在表达中不会直指问题本身，所以汇报人必须要解读出问题背后的问题。美国心理学家吉尔伯特（FrederickGibert）写了一本叫《向上管理》的书，其中有一个案例对问题背后的问题谈得比较清晰，摘录如下：“8年前，那时我（MelissaSchwartz）才32岁，正在硅谷为我们的大客户提供课程培训付。培训室里坐满了灰发的中年人。刚刚开场不到5分钟，以为绅士双臂交叉在胸前，向我问到：‘你有多大了？’我感觉到了他语气中的愤怒，同时也知道我必须退后一步缓和气氛，并且对他问题背后的问题进行回应。表面上，他的问题是关于我的实际年龄，但是这并不是真正的问题。我感觉到，他实际上更关心在这里度过他宝贵的一天是否值得。同样他还有其他情感隐藏在他的问题背后。他可能在想，我有没有足够的信誉和经验来教导培训他？再往深层次看，可能他对他的“老师”跟他的孩子是同龄人这一事实感觉到烦闷不安。为了消除他的担忧，我需要通过释义来掌握隐藏在他问题背后的深层含义。所以我说道：‘你来到这里，希望能看到高管级别的人教授这个课程。’（他点点头）‘但是你看到的却是我。’（他微笑了起来）‘你或许正在怀疑今天的课程对你来说是不是那么重要，怀疑我是否有足够的能力和资格来带领你学习这些内容。是不是这样？’令我惊讶的是，他微笑着回答到：‘是的’。现在，我可以正面回应他的担忧，并且开始我的课程了。我告诉了他这个培训项目有着坚实的研究调查基础，完全可以信赖；还告诉了他我教授这个课程的时间。这些答案让他非常满意。表面上，他的问题是问我的实际年龄，实际上他的问题则是他宝贵的时间会不会被我的课程浪费（在课程结束时，他向我表达了这一天的课程对他来说是多么的重要和珍贵）。”28
启蒙与困惑
1995年，全国正流行“下海”，我也从国有企业下海到社会，而且响应“跳槽时尚”，一年里换了三个公司。从最初的经纪人到贸易公司销售主管，手底下也有了十几个业务员，而且干的还是今天时髦的“终端直销”（将舒而美牌卫生巾直接卖给零售店）。为了给业务员培训，我临时抱佛脚，从图书馆借了一本《营销管理》（下），副标题好像是“分析、计划、执行、控制”。我将里面的内容摘抄了一小本，从产品、价格、分销、促销到细分市场、销售队伍，然后现烧热卖地灌给业务员。三年后才知道，原来这就是菲利浦·科特勒的经典之作，是对4P最原汁原味的阐述。其实到现在为止，我也没有看过该版本的上册，那是科特勒理论最早的大陆版本。1996年，正当合肥商业零售大战开始的时候，我进入将现代零售观念引入合肥商界的搅局者海南乐普生合肥店，做促销策划。一次大型的“春在乐普生”系列促销活动，30天里将日销售额从15万元推高到65万元，创下春节以后日零售额的最高峰。于是我将卢泰宏的《实效促销SP》细看了一遍，对书中提到西方促销呈现实效促销比例上升、广告费比例下降的观点记忆犹新。1997年，开始看派力系列的《品牌营销》《销售通路管理》等系列书籍。坦率地讲，派力系列内容是很翔实的，体系化也比较强，但可读性不高、缺乏趣味，完全是一副填鸭式的教科书面貌。这一年给我印象深刻的书籍是《金融大鳄》，一本介绍乔治·索罗斯自述思想的书。索罗斯是一个令人爱恨交加的矛盾人物，但却有两条至今有效的观点：（1）选择比努力更重要。金融市场上，如果方向错误，再多的勤奋也是白费甚至是致命的，营销、生意乃至人生何尝不是如此？（2）要认清趋势、顺势而为，然后在关键时候投出最大的赌注，才可以赢得全盘。这一段时期，营销的概念还没有普及，大多数人的思想还局限于推销、策划、点子，市面上的营销书籍也比较少。准确地讲，我只是在做销售及与促销策划，还没有接触真正意义的营销。
（三）经销商高效赚钱之三：数字化拿到品牌商返利
说到返利，很多经销商都迷茫，我曾经服务于农夫山泉、今麦郎饮品，年度返利下来时，总会协助部分销管人员到经销商那里去对账。目的是检核销管人员以及经销商是否明白返利规则，通过数字化去计算和获取返利。总结常见的困惑有以下三点，都是数字化管理落后的体现。1.去年和今年销量一样，为什么返利降低了品牌商早已实现数字化管理，返利不像之前一样，是在年销售额的基础上合计返点，早已实现不同产品，不同利润，不同返点。对于品牌商而言，高毛利产品返点必然会高，所以要拿到高返利，就必须数字化细算高毛利产品的销售额。2.少发一车货，返利少拿几万元品牌商的返利规则一般有达成率考核。例如：达成100%返利是3%，高于90%低于100%，返利是2%。此时经销商疏于数据精算，达成率为99.9%，那么就会少拿1%，可能就是几万元甚至几十万元。3.拿到全额返利的部分指标没有达标，导致返利打折品牌商的返利除了销量达标外，常见的还有主推品项达标情况。例如：之前农夫山泉的经销商返利在整体业绩达标的情况下，特别增加饮用水的达成考核，如果饮用水没达标，返利就会打折。总之，关于返利的获取，经销商不可抱怨，首先要清楚规则，其次按照规则通过数字化的精算，算好保守能拿多少？努力奋斗时候的挑战目标是多少？没有数字化跟进，返利就会差之毫厘谬之千里。
第十四章走向伟大组织
（1）现实问题很多企业经过艰苦创业、做大做强之后，逐步陷入自满怠惰、机制僵化、思想落后、由盛而衰的状态，最后被市场淘汰或者被竞争对手击败。（2）解决方案从商鞅变法和改革开放中汲取成功经验，提出企业文化变革八步法，引领企业在合适节点成功完成文化变革，造就下一个阶段的辉煌。
三、移动互联网带来的思维颠覆
与传统的商业模式不同，移动互联网将带来产业价值链的重塑，因此也形成了新颖的思维方法和操作模式，对传统的营销思维产生颠覆性的转变。首先，移动互联网不受传统商业的时间、地点和需求的约束，只要通过移动终端就能随时随地表达自己的需求。正是因为移动终端让每一个用户都拥有属于自己的自媒体平台，让每一个用户都可以实现一对一地与企业沟通，在移动互联网时代，企业将更加注重用户的感受和体验，高度重视用户的消费理念和价值主张，将其培育成忠实于品牌的粉丝，激发粉丝们的参与感。同时，由于企业通过移动互联网与用户的直接沟通，企业能够洞悉到每一个用户的个性化需求，能够将精准的用户需求信息传送给每一个用户。因此要求企业在移动互联网时代能够精准聚焦，而不是像传统商业那样对目标客户群进行广泛和大而全的宣传覆盖。另外，正是因为移动互联网时代信息传播的便捷性和直达性，要求企业必须具有快速反应的能力，快速地在诸多传播信息中喊出自己的第一声，快速进行产品迭代，快速占据用户心智中第一的位置。以上是移动互联网对于传统商业思维的颠覆，可以总结为移动互联网的“5大思维”：碎片化思维、粉丝思维、焦点思维、快速思维和第一思维。移动互联网的思维并不是在互联网出现之后才出现的，而是在移动互联网、大数据、可穿戴设备等科技不断发展，不断对传统商业形态冲击的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视的思考方式。
  
    
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