热门：快消品零售营销老板
四、IPD 相关的流程与管理
（一）IPD流程的环节1.广义的IPD流程·                    包括产品规划管理、任务书开发管理、产品开发管理、技术规划管理、技术语言管理、技术开发管理和技术重用管理等。广义的IPD流程涵盖了产品研发的全过程，从规划到开发再到技术管理，确保产品研发的各个环节都得到有效的管理。2.产品开发过程的环节·                    包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段。产品开发过程的各个环节都有明确的目标和任务，通过合理的规划和管理，能够确保产品按时、按质量要求上市。（二）IPD推进的难点与解决方法1.推进难点·                    企业自身推动困难：企业自己推动IPD时，可能因不熟悉逻辑和细节，缺乏专业性而遇到困难。IPD管理体系是一个复杂的系统工程，需要专业的知识和经验才能有效地推动。·                    一把手重视的关键作用：公司一把手的重视至关重要，一把手不重视，无论是外部顾问还是内部人员推动都有困难。一把手的支持能够为IPD管理体系的实施提供必要的资源和保障，确保各项工作的顺利进行。2.解决方法·                    聘请外部咨询顾问：可解决企业自身专业性不足的问题。外部咨询顾问具有丰富的经验和专业知识，能够为企业提供有效的指导和支持。·                    获得一把手支持：一把手支持是IPD成功实施的关键。企业需要通过有效的沟通和宣传，让一把手认识到IPD管理体系的重要性，从而获得一把手的支持。（三）IPD流程下的绩效管理1.项目绩效与部门绩效的平衡·                    不同企业的比例差异：在科技型企业中，项目绩效和职能部门绩效可按50%权重考核；在食品行业如恒顺醋业按３：７开比例考核；半导体行业也可根据企业实际情况确定不同比例。不同行业的企业在项目绩效和部门绩效的考核比例上存在差异，企业需要根据自身的实际情况进行合理的调整。
三、企业家的活法
文孙健敏笔者对企业活法的解读是，企业的活法就是人的活法；企业家的活法就是企业的活法。企业家的活法是什么样的？
1.当年跨行碾压的达利们，到底做了什么
表面来看，达利的饮料还是一如既往的“粗放”，几百人做上百亿的销售，经销商还是说达利的业务只会“压指标、催款、压货”，而且达利当时找的经销商也多不是做饮料的所谓“专业”经销商。相对那些仅仅渠道手法上不符合“常规”就看衰者，达利的格局明显高很多，深谙渠道运作之本质。他们是从渠道的顶层设计入手，让经销商承担了主要的区域推广职能，同时给了经销商更大的激励，给经销商设定更高的门槛和更高的指标，引入的大量的非饮料经销商（很多所谓饮料专业经销商其实已经沦落为配送商，手里虽有大品牌但并没有真正的竞争力，对达利而言也没有太多价值）。纲举目张，经销商的潜力被释放了出来，一些原本“不会”做饮料的经销商也开始会做饮料了。说起来也简单，不跟其它大型饮料企业邯郸学步，企业干企业该干的事，出好的产品，打造品牌，做消费者沟通，不越俎代庖，让经销商干经销商该干的事，区域的经营就交给经销商做，但给经销商设很高的标准。厂商之间责权利特别清晰，经销商能动性做起来了，企业自己也省心。可能很多人觉得老苗在胡扯，那么牛的康师傅做通路精耕，更牛的可口可乐做了直营终端，都很成功啊，照你这么说是错的？别急着反驳，要记得这个关键点：企业当年做通路精耕和直营终端成功有两大前提。第一是经销商不专业，当时的经销商普遍是“坐商”，是不具备市场经营能力的，品牌商先动手做起来，至少示范给他们看。而一旦经销商懂了“经销”，企业来运营区域市场的成本一定比经销商高很多，而且多数企业在专业上比经销商也要差。第二是人员成本低，找个刚毕业大学生，给他打打鸡血，让他为自己身处的大公司骄傲，然后每个月800块，让他骑自行车每天必须铺出多少货，否则自己放家里喝。这样的日子永远不可能再有了。当然企业打的另外小算盘是，把经销商的核心职能拿来，以后这个经销商就任我宰割了。在营销界，最极端的例子并不是可乐和康师傅，而是九十年代的保健品。1996年，三株号称做了80亿的销售，但他们的经销商是“医药公司”那，几乎啥都不干，企业必须自己来。所以三株在全国有600多家分公司，15万营销人员，人均年销售也就5万多块，但在那个时候已经非常爽了，换现在只有死路一条。再说一个更高明的——贵阳“老干妈”。号称不懂营销不识字的“国民女神”陶华碧，在渠道运作上做的很高很透。在大家都在倡导“渠道精耕”的时候，她还在一五一十的坚持着大区域代理制度，与很多企业做大了就“削藩”相反，老干妈做大了后，对于做得好的经销商，还会扩大他的市场区域，让经销商管理经销商。老干妈只有非常少的销售人员，在这方面投入的精力和资源极低，市场管理基本都是经销商做。用老干妈经销商的话来说：“经销商去管理市场，比厂家经理更要尽心、合理，而且绝不会投机倒把。最关键的是，他懂得如何协调分销商内部的矛盾。”令许多企业汗颜的是，看似粗放的老干妈渠道模式，市场工作却做得极为细致，终端表现也非常强势，老干妈辣酱做个特价，终端都忙不迭的送堆头、送DM。良性的渠道运营，支持着老干妈几十亿的销售业绩和快速增长。企业也有更多精力去做产品创新、品牌建设、规划发展战略等本来该企业去做的事。
五、StEDE工位评价工作开展以来的获益
（1）客户投诉次数由2016年的6次下降到2017年10月的2次。（2）内部不良PPM由原来2016年5500PPM降到1200PPM。（3）不良报废较2016年减少了约500万元。此工具较简单且方便灵活在各个对应工位进行评价，通过此工具的应用，让各工序主管及班组长了解标准与执行的重要性。中小企业总把做标准不当一回事儿，认为那些资料都是为了应付客户及审核机构，不知道为什么要做标准、按标准执行到底会给自己带来什么好处。此工具的执行也将中小企业不知如何将ISO落地提供了有效路径与方法。

40.​ 政府大小的衡量标准

古代的政府，当汲取社会资源时就大之又大，当提供社会服务时就小之又小。大不能超出民众可承受限度，小不能失去控制社会秩序功能。之所以对古代政府大小产生不同认识，是因为衡量标尺不一样。用政府职能来衡量，以司法为首要职责，就是小政府无疑。当然，古代政府并不仅仅限于司法，教化民众，征收赋税，都是必不可少的，只要不是过份的横征暴敛，民众也不会抗拒。从行政角度看，古代对政府好坏的判断，以不与民争利为尺度。所谓不与民争利，就是政府不事产业。孟子称：“劳心者治人，劳力者治于人；治于人者食人，治人者食于人，天下之通义也。”这句话从另一个角度解释，就是统治者不能从事经济活动，“国退民进”。虽然孟子本意或许不是如此，然而，统治者如果经营产业，就会造成严重的社会问题，政府可以凭借手中的权力，侵占各种利源，把民众逼仄到难以维持生产的边缘。历史上，凡是这个边界把握较好的王朝，其统治也就较为稳定长久。视这种政府为小政府，当然未尝不可。在中国历史上，多数时期政府没有越过这一界线，或者虽然有所越界但不太严重。明显超越这一边界的如王莽新政、王安石变法等等，其负面作用极大。换一个角度，如果从政府规模来衡量，中国古代的政府就是大之又大。从政府人员的实际数量来看，中国古代并不是需要多少人就用多少人，而是能养多少人就有多少人。前面说过政府的超编问题，编制数量有严格控制，是因为编制内人员“吃财政”。要控制政府的开支，就得压缩编制数量。然而，古代政府的权力是没有边界的。对于当政者来说，从国库开支可能肉痛，不花国家钱财的事情则十分乐意。这也正是“民不加赋而国用足”之类的主张往往能够打动皇帝的原因之一。当政府无钱而不能支付时，权力就会蠢蠢欲动。编外人员之所以那么多，就是因为编外是“自筹经费”，不需要财政列支。古代政府有一个经久不衰的法宝，没钱可以给政策，没政策可以默许，不默许可以视而不见，见到滥施权力可以开恩不罚。于是，权力在谋取官员自身利益上大打擦边球，各种明的暗的收费捐纳花样百出，由此而把民力用到极限。这种极限以不激起强烈反抗为边界，用现在语言说就是“考虑到民众的承受能力”。所以，政府规模通常都会达到不能再大的地步。当然，在生产力低下的古代，这种规模之大也是有客观限制的，但绝不是小政府。在某种意义上，中国古代的政府不是做事的，而是养人的。掌握这一点，才可透视到政府大小的实质。总体上，中国古代的政府，拥有一切权力，却在社会职能上以消极应对显示出小政府的某些特征，在不危及统治的地方可以放手让社会自发运行，然而一旦可能对统治产生不利影响，政府本来就有的权力可以迅速出手打压社会。由此，社会的自治，是以不冒犯政府权威为前提的，而且多数要同政府形成共谋即依附于政府。这种政府，在职能与规模上没有线性关系。尽管以现代眼光看，政府管事的多少同规模的大小相关，然而在中国古代不是这样，常见的情况是不论政府管事多少，人数都会扩展到民众可以承受的上限，并由此而显示出大政府的各种弊端。表面上，政府规模与职能呈现出截然相反的两个方向，内在逻辑上，这两个方向的本质高度一致。由于古代的政府建立在官民对立的基础上，所以，在政府职能方面，需要收敛到不破坏社会经济整体运行的范围，但绝不放弃权力的支配地位；在政府规模方面，需要把扩张的幅度控制在民众能够负担的范围，但绝不会消除扩张的冲动。社会的自治以遵从官家权力为条件，官府的膨胀以不把民众逼上绝路为条件。二者的平衡，是国权和民生的平衡。在古代的王朝条件下，无法做到国权回归民权，所以这个矛盾无解，最杰出的统治者，也不过是找到双方都可容忍的平衡点而已。辛亥革命后，国权开始向民权回归，为解决这一问题开始破冰。然而，历史的遗传和惯习，依然或隐或现。
不懂产业营销战略的危害：有钱没钱都会失败
产品营销战略模式下考量一个产品的失败总是关注内部因素：产品质量、定价、渠道、推广、市场投入不足、执行力不强等，但是今天市场里失败的大量产品，是由于产业营销战略的错位。2010年，超级航母中粮集团推出其“全产业链”战略实施后的重要布局——中粮创新食品公司的核心品牌“悦活”纯果汁及系列产品。悦活品牌及产品设计精美，传播推广（与开心网合作）新潮且赚足眼球，但是实际销量却仅与花去的广告费持平，可谓叫好不叫座。母体资源雄厚，推出宁馨儿般养眼的产品，广告费投入过1亿元，为何如此结局？根本点是产品营销模式造成的“营销近视症”，没有洞察中国饮料产业市场的本质与“关键按钮”。悦活基本战略是错位的：在悦活的目标市场（一线城市）、目标终端（主渠道）里，高端纯果（蔬）汁市场已经形成汇源常温纯果汁，光明、味全、可果美等冷链纯果（蔬）汁两大消费阵营。悦活以常温产品形态，却定价到冷链产品的档次，很难转化果汁重度消费群的认知与习惯。广告攻势也是错位的：开心网获得的消费者，更多是消费水溶C100、营养快线等产品，大多数不是悦活价格带的消费群，最多算作是培养未来消费者。品牌—产品策略也错位：悦活采取“品牌统领产品群”的品牌—产品组合模式，不符合中国食品产业“消费产品而不是消费品牌”的行业本质，造成悦活果汁品牌高知名度、产品低购买度的尴尬处境。如果不是中粮做后盾，恐怕已经步入K可商务饮料、蓝田莲藕汁等同类战略错位型产品的后尘了。以为“好产品”就一定有市场，这只是短缺时代的现实。在产业竞争的时代，不了解产业结构，不审视产品的购买按钮是否符合产业关键要素，产品的设计、广告制作是否精美，市场投入大小，都不是决定产品成功的因素。就是说，不符合产业营销战略的新产品推广，有钱没钱都一样会失败。
如果天意出现了分歧
我们再来看下面一种情况：“汝则从，龟从，筮逆，卿士逆，庶民逆，作内吉，作外凶。”这种情况就更难判断啦！五项皆从的“大同”是最容易判断的，但越往下所讲的情形，就越难以判断了。“汝则从，龟从”，最高领导人想这么做了，然后进行龟卜，龟卜的结果还行，跟最高领导想要做的一样。但是“筮逆”，占筮打卦的结果不同，跟龟卜的结果正相反。这时候，代表天意的龟卜和占筮打卦，都出现了矛盾与分歧，难道天意也是犹豫不决的吗？这该怎么办呢？再看其它选项，“卿士逆，庶民逆”，贵族大臣们反对，庶民百姓也反对。好啦，遇到这种情况，《洪范》给出的稽疑之道就告诉你：“作内吉，作外凶。”也就是说，如果你问的这件事情是内部事务，是内政方面的问题，你要颁布一个对内的政策法令，这个可以做，是吉祥的。但是，如果要问的是外事活动，是要跟外国打交道，是要准备出师跟别国打仗，那这种事情就不能做，很危险。为什么要这样判断呢？其实，《洪范》所给出的所有判断都有其自身的逻辑。从内事来说，一个最高领导者想要做的事情，能够跟龟卜的结果相合，那么说明这事是合乎天意的。你作为最高领导者，在你自己能够控制的内政范围，就可以去做，结果也会吉祥。但是，既然庶民和卿士们都反对，同时占筮打卦的结果也反对，这就说明在你而言是合于天意的事情，对别人而言并不合于天意。大家注意！古人的易卦占筮，是要用很多的蓍草、蓍签来布卦，这种布卦占筮的方式本身就是从众的，是合于大众意愿的。这时候，如果君王有足够的控制能力，在自己内政的范围内，是可以颁布相应的政策法令，从而推动内政的改善。但是，如果要做的是近交远攻之类的外事活动，那么外在的种种因素很复杂，变数也很大，这就不是君王能够控制得了。比如对外发动战争，你作为君王又不在军中统帅，而你的将帅、你的军队都不愿意出征，庶民百姓也很厌战，不愿意做战争的后勤保障，那君王一意孤行，结果肯定很危险。从《洪范》的内在逻辑上看，无论是天意还是人心，面对具体问题的时候，永远都不存在由某一个权威独断的事，都必须进行具体而综合的判断。
少数人情结与多数人假象
老子文本的意思清楚了，但问题是，用“有无相生，恒也”的规律性，来证明“天下皆知美之为美，斯恶已。皆知善之为善，斯不善已”这句千古名句，逻辑上到底通不通呢？事实正是，历来对这两句的争论最大，注释者的观点差异极大。多数的理解是将老子解释为“反潮流智者”式思维，就是从天下之众（及其盲从性）与本质之真（少数派洞察），或者群体之意见与智者之观点的对立来解释此句，与勒庞的《乌合之众》、尼采的群氓与超人观点做类比。对这个注释的逻辑质疑是：如果老子这两句真的是这个意思，那么这两句话就失去了逻辑合理性。正确命题并不受到承认它的人数多少而有改变，比如定律、数学公式，与多少人理解或多少人接受，并没有逻辑关系。爱因斯坦著名的E=MC²公式，其成立并不取决于有多少人能理解相对论，而是这个命题本身具有逻辑正确性，并且能够得到证明乃至实验验证。极少数人理解的道理，依然具有普遍影响力（普世价值）。如果我们将这两句话看作一个规律总结式的命题，或者说如果这两句话值得我们相信，它应该具有逻辑合理性，否则，任何一种胡说八道就与思想洞察获得了平等的地位，而这个现象，并不符合人类思想发展的要求。如果大家都喜欢的就是讨厌的，那么要多少人喜欢的，这个喜欢才是真实的呢？也就是说，所谓天下皆知的“皆”是指所有人，还是指大部分人呢？如果真的指所有人，自然就不会有人在此“皆”（全称名词）之外还会将这个喜欢变成厌恶（恶已）的。那就只能假设或接受，这里的皆知的“皆”，不是全称，而是大多数人的意思。如果皆知是指大多数的看法，那也就是说还是有少数派是与多数派的观点相反，那么新的逻辑问题又来了：是不是所有（或者大多数情况下）多数派的观点都是错的，而少数派的观点都是正确的呢？老子也好，勒庞也好，尼采也好，包括叔本华等，所有以智者反对庸见的观点，都存在类似的逻辑问题。在老子思想流传的2000多年里，人们的确是将这句话当作“真理往往掌握在少数人”手里的依据使用。可是，这个规律并不具备逻辑合理性，最多是一种现象发生的可能性。多数人的看法固然不一定正确，少数人的意见也没有天然合理性。命题之真需要首先具备逻辑合理性，然后是可验证性、可应用性、可证伪性，才是一个真命题。如果拿一句“现象可能性”的命题当作“逻辑合理性”命题使用，现实里就会成为狡辩的挡箭牌，比如这两句，如果应用不当，就会变成鸡蛋里挑骨头、蓄意刁难的借口。中国文化传统里，有很浓重的“少数人情结”，或者叫“偶发性认知偏执”，举世皆醉我独醒、举世皆曰杀，吾意独怜才，这是用情感逻辑代替了事理逻辑，反潮流英雄、孤独战士是戏剧小说的永恒主角。但是，一个建立在少数人情结、偶发事件崇拜的社会，是个健全的社会吗？人类历史的真正可悲之处，是掌权者利用群众的盲从，制造所谓“多数人假象”，对正义与真理进行打击，革命者能代表人民枪毙反革命，暴君也能代表人民砍下万颗人头。宗教法庭以异端邪说罪烧死布鲁诺，让伽利略不得不在宗教法庭的压力下，声明否定自己的日心说研究，这并不是宗教时代教会愚昧、信众愚昧与少数人的对立，不是少数人情结定律，是权力对思想的野蛮暴政。用老子的思想去审核更现实：权力者的“有为”都是瞎折腾，包括宗教的权力，也是超出自由信仰之外的邪恶暴政。处无为之事，行不言之教，才是圣人之所为。
七、定来源
定来源，即确定阿米巴合伙人的来源。企业中有潜力的员工都是阿米巴合伙人的来源。比如公司的中高级管理人员，以及对公司未来发展有直接影响的管理骨干和核心技术人员等。内部创业者与经营者只有不断吸引优秀的合伙人加入，才能保持团队的战斗力。而一个有战斗力的团队，是企业平台发展的基础。定来源，也要确定股权激励的资金来源，包括激励对象直接出资、激励对象工资、奖金、分红抵扣、企业资助。
一、 沾粘劲
什么是沾粘劲？不离开的意思，即用内气支配手附于对方肢体上，将其引动起来，如将物沾起一般。粘劲，即相互黏合在一起的意思。因两劲有很多相同之处，故通常将其一并论述。沾粘劲，也称不丢之劲，主前进，属阴劲，是内功太极拳中最主要的基本劲，由推手而来。练沾粘劲时，一定要放松，初时两手不知所觉，犹如木棍，练一段时间后，才逐渐生有感觉。有感觉才可沾粘，这种沾粘，须由内气去沾，只有用内气才可将人沾住，为我所制。这种沾粘，须由“明”师指导身授，就如蓄电池的过电，教练系有电的发电机，学习者为无电的蓄电池，身授指导犹如过电，待功夫成，则如发电机已将电输入蓄电池中，之后蓄电池亦能单独发电。这一教授过程称之为喂劲。练习这种劲至相当程度后，如漆似胶，一搭手即知对方功夫如何。此劲是练习推手中较重要的，必须认真体练感悟。否则，就不能研究其它诸劲。
94.顾客无端地投诉我们服务态度差
错误应对1.你凭什么说我们差。2.那是你自己态度不好在先。3.不就是想理赔吗？问题诊断关于服务态度的投诉在实际销售中也屡见不鲜。这是一个很难界定的工作，案例中我们假设之前服务的态度是可以的，面对着这近乎委屈的指责我们该怎么办？对于初到销售队伍中的年轻人来说，一时间有些难以接受。“你凭什么说我们差。”一句“凭什么”一下子就将客户推向了你的对立面。有时客户可能不凭什么，也有时客户可能醉翁之意不在酒，总会有其他原因，但你的“凭什么”一下子将双方可以和解的氛围打得粉碎。“那是你自己态度不好在先。”经常会有销售员会第一时间把责任推给顾客，其实在生活中不也是一样吗？我们很多人习惯性推脱责任，如果有人指责我们，那么我们会反过来指责他。“不就是想理赔吗？”有些客户可能因为想得到更多理赔，故意说些难听的话。而这些指责中关于服务态度的就是最多而且也是最没据可查的。顾客可以这么做，但我们不能那样说。要想成为一名优秀的销售员，就必须克服这些困难。销售策略关于服务态度的投诉这个话题可说的很多，但确实又很难有标准答案。很多人说顾客就是上帝，所以我们得把上帝供着，可实际上我们都没见过上帝，怎么招待上帝谁心里也没底；也有人说顾客就是家人，我们要把最好的一面展现在家人面前，但家人也有矛盾的时候，那又该怎么办？客户的投诉一定不是全对的，那出现了意见分歧也有离家出走或大打出手的时候。我们到底该怎么办？1.控制好情绪所有投诉的处理最难把握的就是情绪控制，特别是被投诉人，有时很难把握自己的情绪。这里要求我们一定要先搂住火，说一些道歉话。2.被投诉人最好不在现场有些时候客户在气头上，如果被投诉人在现场的话，可能会激化矛盾。此时最好的方法就是由第三人来处理。这个处理并不是做出任何决定，更重要的是安抚客户情绪，待客户情绪平稳后，被投诉人才出现。3.转移注意力客户投诉一定是有所需求，如果不是我们态度上的责任，那么我们最好转移其注意力。可将他的注意力转移到车辆状况、使用保养上。语言模板销售1：非常非常抱歉，真不知道给您造成了如此大的烦恼。在不论怎么说都不足以表达我的心情。不过请您一定要相信我，相信我们公司，我们发自内心地不希望任何一位顾客产生不愉悦。销售2：（你们那个某某在不在）？真不好意思，我们公司孙某某现在不在店里。（那他什么时候回来）？应该挺快，您稍稍休息。先喝瓶水，您是要冰的还是不冰的？（不用啦）。哪能不用啦，大热天的，给您瓶冰水吧。您稍等下，我这就打电话让他回来。（待客户情绪平稳后，孙某某满头大汗地跑进来）。王先生真是对不起，一接到电话我就跑回来了。领导已经跟我说了，再次表示万分抱歉。销售3：您消消火，大热天的，先喝瓶水。（顾客接过瓶子，仰头大口喝水）。您这车几年啦？（5年）。5年？保养得这么好，那我估计最少行驶5000公里做一次保养.（那是）。这漆面好像做封釉不久吧？（刚三天）。您说这白色车做完封釉就是美观，这珍珠白封釉后透亮，真漂亮。俞老师总结控制好情绪，巧妙处理好关于服务态度的投诉问题。
1.案例：提拔谁当行政经理？
有人找我讨论这样的话题：公司要从小A与小B之中提拔一名行政经理，但是他们各有优势，不知道该怎么选。小A名牌本科毕业，聪明能干，办事麻利，交代的工作一点就透，但是不太喜欢与人沟通，做个方案还行，但是碰到一些琐碎的事情，有时就不耐烦，一天也没啥笑脸，不少员工与他打交道有点蹙；小B工作积极，待人热情，公司办个会、举办个活动，跑前跑后都能见着她，天天顶者一张笑脸，大家遇到点麻烦也喜欢找他，他也会尽可能为员工们提供帮助；但就是学历一般般，视野不如小A广。如果从知识结构，小A明显比小B有培养潜力；但是干行政就是迎来送往，上传下达，处理不少繁琐的事情，这些事看上去小A不太屑于去做。如果选择小B，他的性格虽然不错，也很乐意为群众服务，但是知识学历有欠缺。公司现在正在高速扩张，海外也有不少业务，来个外国人，小B的英语真的不咋地。领导左右为难，该培养谁好呢？
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载