热门：快消品零售营销老板
第一节梳理基本原则：企业赢的逻辑
四、渠道变革3个方向
根据以上现象，我们基本可以判断出定制家居行业渠道变革的基本方向，这将会深刻影响定制家居企业的战略决策与发展路径。简单来说，渠道变革主要有以下三个方向：1.大地产大配套随着国家对房地产行业的长效宏观调控政策的常态化，房地产行业暴利时代的结束，寻找新的盈利点是房地产企业目前正在探索的主要方向。关联的配套产品与深度社区服务是其中比较重要的盈利点。家居建材行业与房地产行业深度关联，再加上新一代消费群体消费观念的整体升级，被有目的性的整合是自然而然的事情。这种整合的主要关键利益方有：房地产服务企业、家装企业与定制家居产品企业。在这种模式中，房地产服务企业会变成大的项目管理角色，家装企业会变成纯粹的家装施工企业，定制家居企业会变成专业的产品配套商。配套的真正含义在于关联性企业深度切进房地产的内部经营环节。当然，内部的经营关系的模式，有的是房地产企业完成自主掌控，有的采用深度联盟合作，有的通过股权控制。2.大精装大工程宏观政策的发布表明国家对全装修的支持力度逐渐加强，配套政策不断完善，如图14-1所示。图14-1国家对全装修的支持力度政策变化近两年各省份陆续出台相关全装修或精装修政策，也就是说，“毛坯房”交付的时代将逐步退出房地产的市场。目前，全国加入全装修队伍的省（市）已经有16个，这8个省（市）中有15个省（市）的全装修政策会在2020年之前开始实施。二三四线城市逐渐成为全装修市场的主力区域，全装修市场趋向集中在龙头房企。定制家居企业在做精装房项目时，客户对象主要分为2类：开发商、工程承包商。精装房工程销售模式，如图14-2所示：图14-2精装房工程销售模式有实力的企业都会将工程的基础运营与财务风险分摊给下级分销商，以保证业务运营的安全与健康。纵观地产企业对于家居行业的资源整合优势及深度市场耕耘的能力，在目前大的房企都急于寻找新利润点的大背景下，地产项目标配工装家具橱柜逐步会被地产企业下游整装项目拎包入住模式所替代的趋势。定制家居企业精装房项目的主要合作模如下：​ 与地产企业总部合作，进入总部供应商名录；​ 与地产企业当地分公司项目合作；​ 与地产企业下游整装公司合作；​ 与地产公司精装房拎包入住项目公司合作更多具体的运作模式请关注三粒米公司推出的行业大课《顶级商业模式》系列。3.新零售新终端“新零售”是企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。家居行业在新零售方面的发展呈现四大趋势：（1）线上一下一体化。利用线上网络平台+线下实体店的模式，无缝连接的深度融合。（2）注重消费体验。家居是重体验型产品，通过深度体验的场景构建，迎合消费者的口味。（3）新技术的应用。AI、AR、VR诸多新技术可谓层出不穷，这些新技术都将改变家居电商。通过AR/VR技术可以让用户在体验环节提前了解到家居布局放到房屋后的效果，缩短家居品牌与消费者的距离（4）物流成为新零售的重要环节。家居家具产品的特殊性，对物流服务要求更高、更复杂、更专业，尤其安装、售后服务等能力，对企业是很大的考验。下面，看下定制家居行业对新零售尝试的代表：（1）索菲亚“新零售”模式。索菲亚认为，新零售以消费者为中心，以体验为中心。为了更方便消费者的体验和购买，索菲亚2017年开始在商业综合体、大型超市、甚至小区开设门店，这在很大程度上解决了消费者以往不愿花费时间去专业建材市场的困扰。同时，索菲亚还推出自主研发的3D实时设计软件DIYHome和VR，提高消费者的到店体验，消费者能够在很短的时间内根据自己的需求看到家里的装修风格、家具布置、饰品搭配的整体效果，更有VR让消费者直接感受到装修好了之后身临其境的感觉。索菲亚已与阿里正式签订新零售战略合作协议，运用互联网技术应用手段，通过接入阿里智慧门店系统，形成了智能客流、智能导购、智能支付、智能客服。在智慧客流方面，通过数据银行，把很多线下成交的会员数据与阿里数据做匹配，通过购买行为、购买特征等用户画像，更立体地去了解用户的生活方式，更精准地触达用户。与此同时，索菲亚把营销流程在线化，以客户为中心的生命周期管理中心，实现终端业务流程数字化管理。在智能客服方面，2017年，索菲亚整个电商团队（包括客服）已从原来的一百多人增至两百人。索菲亚在智能客服方面与阿里进行了新的尝试，服务系统将订单客户自动识别出对应服务过该客户的客服，让客服能够更有意愿地去服务好自己的客户并真正能够引导到线下去衔接。（2）大数据——尚品宅配叱咤新零售的核心驱动力。对于新零售而言，打通线上线下，大数据是基础；融合线上线下，大数据就是驱动。线上线下实现融合，商品、客户粉丝群、交易、营销等需要实现共荣互通，而大数据无疑就是实现这一场景的先决条件。尚品宅配的新零售得以成功实施，与其引以为傲的大数据休戚相关。现今大多数零售企业都极其重视研究消费者，往往想方设法去归纳、刻描用户画像。与其他企业费时费力得到的信息却呈碎片化的情况不同，尚品宅配在数据获取方面游刃有余。线上将微信服务号和客户后台系统打通，形成前端后端一体化的CRM系统，最大效率地管理客户关系。每个用户进到服务号关注界面，简单的回复动作，复杂的点击菜单轨迹，全部会被记录在客服后台聊天系统，众多的数据，会定期形成用户画像和轨迹行为报告，从而得出用户关注的相关因素，为后续产生交互打下基础。此外，尚品宅配还打造了“房型库、产品库和方案库”三驾马车齐驱的“云设计”大数据系统，收集海量翔实的用户数据和匹配方案。在实施设计的时候，只要输入消费者年龄、性别、居家喜好，系统立即自动匹配优质设计方案，最大化提高设计效率和消费者满意度。有了精准大数据的加持，尚品宅配在客户挖掘、设计师管理培训、渠道销售策略制定、原材料采购预测、产品研发、终端网点建设、智造生产、智能物流等各个方面都有了切实的支撑，驱动营销、生产、设计、物流，甚至是公司的管理运作，大数据将每个环节都分解成一个个精细的数据，指导着下一个环节的科学运转，形成一个完整的生态产业链。（3）红星·美凯龙启动“新零售”模式。红星·美凯龙李斌认为，所谓新零售是，线上海量信息和便捷沟通，线下有温度的体验和专业服务，线下线上一体化融合、相互赋能，才能建立无缝衔接的服务闭环为中心。在加快线下版图开疆拓土的同时，红星·美凯龙近年来也一直在探索泛家居销售和互联网的结合。不同于其他人所主打的“家居电商”，红星·美凯龙强调的是“互联网零售”，并确立了线上线下一体化的新零售模式。为此，红星·美凯龙将加速推动线下红星·美凯龙商场网络与互联网零售平台的O2O对接，实现线上线下的一体化服务与相互赋能。同时，红星·美凯龙将基于商场数字化系统建立品牌及商户的撮合平台，通过平台高效匹配资源并在线上和线下同步实现展示空间共享和商品联动销售，打造泛家居消费“生活馆”形态，为客户提供具有专业设计美感的真实居家场景和高品质的购物体验，从而有效拉动增量消费需求并提升公司的平台价值。（4）“双十一”家居新零售实践。2017年“双十一”购物狂欢节，各大品牌整装待发，竞争的硝烟四处弥漫。“双十一”无疑成了检验各式“新零售”业态的最佳舞台。​ 索菲亚电商一直以来都是执行线上线下同款同品质，消费者在品牌天猫旗舰店选购商品，付完特权定金后，可以选择去就近的门店体验，享受同款同质和线上的优惠、送装一体化服务。​ PINGO国际智慧+生活馆，从消费者进店开始，将通过各种技术对单一客户的综合识别率。店内设置了导购路径，能够增加有效顾客的转化率，也能够留存数据，沉淀到数据银行进行二次触达和营销，每当上新、有促销活动，或者消费者生命周期发生一些变化时，都可以进行直接触达。​ TATA木门经过“线下引流到线上”、“线上引流到线下”两个阶段，在电商之路上形成如今的新零售“线上线下一体化”。​ 从2012年起，九牧就开始探索厨卫电商O2O模式，2017年双“双十一”九牧将联合天猫进行线上线下打通，把消费者的信息都导入九牧的数据系统，第一手掌握用户的数据，通过大数据等手段，与客户建立更好的联系。而在服务方面，九牧持续在推动线下经销商向服务商转化，为网购用户提供本地化服务。​ 奥普的线上是1+n+n模式，电商渠道以天猫平台为主，京东、苏宁、国美、唯品会等多渠道发展。线下销售还是以基础的渠道铺设与布局为主。而“新零售”就是产品与服务的售卖结合。
2.推车式盘点
推车式盘点和无人机盘点是同样的方式，只是将无人机挂载的扫码器转到推车上，由人工推动，在各储位间快速实现扫码盘点。
（五）将行政体系变成管理体系
在此我给大家推荐一本书，《梅奥的本质》。这本书的主要内容是讲述梅奥兄弟是如何把一个基于产权的行政体系变成管理体系的。具有诊所性质的医疗机构如何进行公司化运作？十九世纪，美国的梅奥兄弟发现很多知名医生不愿意与他人分享自己积累的知识和经验，他们认为自己应该做出表率，于是他们就把自己名下的所有资产都捐献出来，成立梅奥产业协会。在这个协会当中有12个信托人，他们负责管理资产并使其增值，然后把增值的部分用于追加投资，扩大生产规模。同时设立监管机构，避免信托人以权谋私，或者是把自己管理的资产据为己有。到今天为止，梅奥产业协会已经拥有150年的历史，全世界医药行业的优秀者都在学习梅奥兄弟的做法，为百姓谋福利。梅奥产业协会所在地罗切斯特镇，从一个当年只有10万人的小镇一跃成为全世界医药行业从业者心目中的圣地。如今，梅奥产业协会已经成为美国首屈一指的公司化运作医药企业。那么，梅奥产业协会是如何建立起基于人本主义的管理体系的？其具体做法是所有医生把他们积累的经验贡献出来，形成一个系统，在这个系统中衍生出新药开发等功能，医生们会研究新的治疗方案，形成医务人员照顾不同年龄层次患者的知识体系。梅奥产业协会的做法值得所有企业学习。另外，企业还需要运用市场法则和管理法则，使自身顺利地从行政体系过渡到管理体系。未来，企业将通过互联网以积分的方式实现数字化协调，把每一位员工为企业所做的贡献都通过积分的方式记录下来，由此形成企业和个人共享的产权，解决人类社会实现工业化进程以来长期面临的一个难题——如何让每个人都变成劳动的共同体，共同参与劳动，共同占有生产资料？西方社会解决了资产的人格化问题，而在互联网时代，我们将有机会在解决资产人格化的基础上，实现共同劳动、共同占有生产资料的愿景。
一、粗耕十亩不如精耕一亩
我们发现众多农资企业的业务团队数量其实一点都不少，业务员数量很庞大，但是，“不产粮”或者说投入产出比很低，严重不匹配，即典型的增人不增效。问题出在哪里，出在做法上，出在模式上，即传统市场做法就是厂家一个业务员负责的区域市场很大，业务员的时间几乎花在车上、路上及床上，没有时间下沉终端做市场。一句话，是“跑市场”而不是“做市场”。“跑市场”，就是浮在面上，做表面文章；“做市场”，就是沉到底部，下大工夫，下真工夫，干苦活、干脏活、干累活，是真正的“你在田头看，我在田里干”。打个比方，寿光的大棚菜，其模式就是精耕细作，占地不多，但收入很多。有些农民种地，种地面积大的不得了，要农药没农药，要化肥没化肥，结果亩产很少，要靠大面积播种才产生一定收入。摆兵布阵，打仗也是有战略、战术的，如阵地战、游击战、地雷战，同理，做市场也是有不同操作手法、不同模式的。今天，农资行业经过几十年发展与竞争，行业产能严重过剩，种植户的痛点与需求也发生翻天覆地的变化。今天，“跑市场”就是白跑，厂商必须转向“做市场”。南方略公司认为，模式不对，努力白费；模式对了，事半功倍。农村市场是一个广大的、不成熟的市场，如果企业只是简单地将产品分销给渠道商，让渠道商单打独斗，去销售产品，是不会有好的效果的。其实，今天经销商最讨厌的业务员就是一上来就谈目标、谈任务的业务员。经销商完成任务不是问题，问题是经销商怎么完成任务，企业必须与渠道商结成伙伴关系，业务员必须指导、帮助及协助经销商做市场，并监督渠道商运作市场、管理市场、销售产品，渠道商帮助企业分担物流、销售压力，形成多赢的局面，这种营销模式的形成，需要企业探寻农村市场新型营销做法。而据点营销就是企业为了使区域市场得到充分开发，挖掘区域销售潜力，下沉终端做市场，实现销量最大化的目的，派驻营销团队在当地市场进行长期、深入、精细化操作的一种营销模式。企业围绕大经销商成立若干据点团队，采用运动战，以经销商为据点，对周边30～100公里的市场进行运作，打破以往大区划分方式，完全以客户规模大小决定据点团队的数量和大小。这样既能保证区域市场的开发深度，又能保证大客户的市场管理能力，以企业的市场运作能力带动客户的市场管理能力，是实现企业、经销商双赢的营销模式。
（四）常见的异议处理方式
根据前面提到的顾客异议关注点，提前准备一份问题及答案的清单。(1)​ 对需求的异议处理明确客户的不同需求，你的产品只能满足其部分需求。证明你的产品是满足其需求的最佳方案。能详细说一说给谁用吗？希望这个产品是什么样子？现在用的产品对哪些方面不满意？(2)​ 对产品的异议处理不了解：运用在第六章“现场促销管理核心技能”中讲述的FABE、ABCDE方法制定出的话术。不知道好不好用：演示、试吃或试用。知名度不高：运用大量的保证、测试结果、第三方证明。不受欢迎、其他人不喜欢：讲述在其他人使用的受欢迎情况，讲述其他顾客的真实体验，澄清谣言和误会。当前其他品牌产品令人满意：用FABE法则破局。(3)​ 对企业的异议处理用企业/品牌的优势，提前详细制定企业、品牌话术。这一点还可能因为对方已经经常购买的品牌，一定不要去诋毁对手。鼓励试着买一次、指明客户始终要选取更好的产品为目的。强调很多人已经购买了。(4)​ 与价格有关的异议处理不要以价格作为陈述重点，而着重陈述产品价值，指明价格与质量的关系，强调好产品自然值。强调特性及价值及不同之处：质量、产品独特属性、技术、工艺、原料、生产过程控制严苛性等，以及送货、安装、售后、信誉、甚至你自己。不要过快做出让步，如果对方坚持低价，用低一些的产品去满足。(5)​ 与时间有关的异议处理顾客推迟做出决定。言辞表明顾客同时具有积极和消极的感情，可通过确认其疑惑点的问题：“你对我们品牌的感觉怎么样？”“影响你购买的真实原因是什么？”“怎么样才能买？”强调这产品卖得很好，或强调促销活动快结束，或好产品，反正也就××块钱，即便是损失，也没什么损失。（6）假异议或者冷漠。运用“呵呵”等语气词的方式巧妙化解。有些顾客本来就是冷漠的，或不善于表达，甚至是敌对的，攻击的，这些不是你的错，不要受干扰，用耐心、微笑去感化。
序言：HRBP的非凡之路
近些年很多企业都开始设立HRBP的部门或岗位，但HRBP工作应该怎么去做才能做好，绝大多数的企业都处在探索之中，而且几乎所有刚进入HRBP领域的人都存在着这样或那样的困惑。笔者刚做HRBP之时，也是有着非常多的困惑，虽然工作忙得不可开交，却没有方向感、价值感。苦于没有良师指导，只能在书籍、网络上寻找相关的资料，希望从中能得到借鉴与指引。近几年来，“HRBP”这个词热得几乎不能再热。一方面，关于HRBP方面的文章也是不计其数，但读来总觉得“不够味”，解决不了笔者面临的很多实际问题，因为大多数的文章还是基于理论的表面分析与探讨，而非基于一线HRBP的经验。可能有HRBP经验的人本来就少，加上做得好并能总结出经验来的就更少。另一方面HRBP相关的文章虽多，但HRBP相关的书籍著作却是寥寥无几，笔者猜想，也许要深入研究HRBP领域的难度非常大，所以能够总结一套系统化的经验方法确实不易。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”既然外求无法，笔者就决定以自己的双脚走出一条路来，从HRBP的日常工作实践中一点一滴去领悟、总结与积累，但这是一条艰辛的路，因为一个人经历的事情毕竟是有限的，而你只能从亲身过经历的事情中去获取最真实、最深切的认识，这些经验与教训才是原汁原味的，最容易被他人理解和吸收。当然，你还需要博采众长，举一反三，汇聚他人智慧为我所用。这注定是一条非凡之路，虽然只是一个开始。在两年多的HRBP工作中，笔者时刻准备着一本笔记本在身边，只要有任何的问题、想法、心得体验、知识点等，就马上记录下来，或现场求解，或事后查阅，直到疑问或事情解决为止，笔者尝试把这些经验、教训梳理与总结出来，于是有了这本“菜鸟起飞”之作。当笔者走上HRBP的道路，并且行且思的后，逐步发现，HRBP之路确实是一条非凡之路，为什么这么说呢？首先，HRBP会获得“从零开始”的崭新视野与感受，你对公司战略及业务的理解与认识，将达到以前从未所及的高度与深度，而这也将成为你在HRBP岗位上做得好或不好的前提条件。HRBP是否能产生有价值的观点，是否能做出有效的行为举措，很大程度上都取决于对战略与业务的洞悉程度。所以，在这条路上，HRBP的成长是无极限的。其次，HRBP面临着一个前所未有的思维转变，就是由基于专业体系建设与开发的“从我出发”的思维，转变为解决实务问题、创造业务价值的“从他出发”的思维。这种思维有成熟的方法论可以借鉴，就是IBM的业务领先模型，它提供了从战略到执行的解码思维，但对这个模型、这种思维的参透与运用却是“非一日之寒”的，需要日渐修炼而见长，笔者也是涉之皮毛，有所体悟，但仍需躬行不倦。这种从战略到执行的思维培养过程是异常艰辛的，几乎是一遍又一遍的纠正与强化，在一次次的自我挣扎与反思中、在被业务部门质疑与提醒中，才能形成一种思维的惯性，走上一条比较正确的道路。除了从战略到执行的思维，还有从现象到根因，再到HR解决方案的思维，也是需要HRBP去不断学习、践行，类似的思维方法还很多，在某种意义上说，HRBP也是在走一条哲学思辨之路。最后，HRBP面对的人和事，都将得到极大的扩展，这种锻炼给HRBP的收益是巨大的。先说“人”的层面。从高层领导，到中基层的业务主管，再到广大的普通员工，HRBP都需要面对来自这些人的诉求与压力，可以说是“上挤下压，左搓右揉”，这对于刚步入HRBP之路的新人来说是一个极大的挑战。因为“众口难调”，HRBP需要练就“八面玲珑”的功夫，对不同的对象采取不同的沟通策略，同时又需“以不变应万变”，在守卫好HR的基本原则与“红线”的前提下，尽可能灵活地去满足各种群体的诉求，才能调动起尽可能多的人的积极性，参与和支持HR的工作，去推动组织与人才的发展，提升组织的氛围。我们再看“事”的层面。HRBP要面对的事情可谓纷繁复杂，大到公司人力资源战略，中至各HR专业模块的工作，小到解答每一位员工的疑问，更有一些非严格界定为HR领域的偏行政性的工作，可能都会落到HRBP的头上，需要HRBP去参与或解决。而HRBP的时间、精力、能力与资源都是有限的，如何把握重点，抓住主要矛盾，有的放矢地投放资源，这无疑是在考验HRBP的能力、毅力、决心与耐心。以上的种种，既是挑战，更是机遇，因为HRBP将从中获得极大的个人成长与发展的空间，包括对业务、对组织、对人、对HR专业的深刻理解，以及应对各种局面、各种事情的能力与经验，HRBP将从单一、“偏科”的轨道进入综合、全面发展的轨道。这种锻炼对于HRBP自身的发展自然是有莫大帮助的，甚至可以练就“无所可不为”的本领，因为经过重重历练的HRBP既懂战略，又懂业务，更懂HR专业，为人处事也成熟圆融，自然做什么事都游刃有余、迎刃而解，何尝不是极大地拓展了HRBP的职业发展空间。也正因为HRBP之路是一条非凡之路，因此HRBP的困惑也是非常之多。从HRBP如何定位、如何发挥价值、应该做哪些事情才能成功、有哪些主要的方法论，到HRBP的思维习惯、素质模型、知识技能，再到HRBP的内心修炼、职业发展等，林林总总，几乎是每一位HRBP新人都会遇到和提出的问题，这些问题有很大的共通性。本书的对象，主要是针对那些刚踏入HRBP道路不久的新人，以及有意愿进入或了解HRBP领域的HR工作者，让他们了解HRBP将面临什么样的工作场景与挑战，有哪些需要掌握的知识、技能与方法，有哪些需要培养的思维、素质和能力，从而减少走弯路的时间，提升“上手”的效率，能够更快走上正确的道路，更好地体现出HRBP的价值。本书的创作思路，基本上是针对HRBP新人常见问题的分析与解答，为了便于大家理解，提升内容的可读性，笔者以案例的方式进行呈现。书中虚构了一些人物与事件，并在一定的行业与企业背景下进行阐述，这些内容有的是基于本人实践，有的是出于主题阐述需要而虚构的，读者不需纠结于某些特定的背景性因素，可以更多地关注HRBP在其中是如何思考并采取行动的，也许这样能从中得到更多启发和收获。笔者认为，一名优秀的HRBP，其更大价值与意义不仅仅是把自己的事情解决了，把自己所在的组织搞好了，同时还要有心怀同行、奉献社会之心，把自己的一点经验贡献出来，和同行分享交流；抛砖引玉，使更多的HRBP同行有所启发之时，能分享更多的经验与智慧，并能触发不同的观点碰撞，促进中国HRBP领域的发展，这可以说是功德无量、利在千秋的事情。因此，笔者把从事HRBP的经验教训进行总结与分享，纯粹出于一颗HRBP工作者的公益之心，旨在为中国乃至世界HRBP领域的发展尽绵薄之力。当然，本书《HRBP是怎样炼成的——菜鸟起飞篇》仅仅是HRBP领域的试水之作，随着笔者从事HRBP经验的增长，也许会再推出新作以供HRBP同行交流，请广大同行不吝指教为盼。新海2015年4月故事发生在大型企业集团TD公司，TD公司是一家综合性大型民营企业集团，涉及房地产、物业管理、IT、制造业、文化等行业，各行业分设事业部。员工人数8000人左右，其中集团总部人力资源部12人，各事业部原来设人事部，只有1~2人对接人员，基本是从事人事服务类工作。后来在集团总部人力资源总监徐亮的推动下，总部在各事业部派驻及培养HRBP，兴兴就是被派往房地产事业部HRBP的人选。本书主要人物如下：兴兴：TD公司房地产事业部HRBP，30岁，上海某知名大学人力资源管理专业本科毕业，毕业后在房地产行业某知名企业工作四年，然后进入TD集团。在TD集团已工作四年，在集团总部时从事招聘模块工作，在“而立之年”被派驻TD公司房地产事业部后开始HRBP生涯。徐亮：TD集团人力资源总监，兴兴的HR业务线主管。李成：TD集团房地产事业部总经理，兴兴在事业部的直接主管。孙伯：TD公司房地产事业部HR部门员工，兴兴的下属及部门同事，是原来房地产事业部的人事主管。兴兴到地产事业部担任HRBP后，孙伯主要辅助兴兴跟进一些临时的、突发事情，并负责员工关系管理工作。小薇：TD公司房地产事业部HR部门员工，兴兴的下属及部门同事，主要负责招聘、绩效考核等工作。胡莉：TD公司房地产事业部HR部门员工，兴兴的下属及部门同事，主要负责培训开发、薪酬福利等工作
第一节 知识社会的兴起
如果说二战是一个转折点，标志着工业社会秩序在西方社会的确立。那么，石油危机是另一个转折点，它不仅带来经济增长方式的转变，并且由此引发了社会的全方位变革。20世纪70年代后期，面对新兴工业国的挑战，西方国家开始又一轮创新浪潮。以信息化、网络化和全球化为标志的新经济，改变着二战以来的经济增长模式和世界经济秩序。福利国家遇到了极大的困难，开始掀起一股重新私有化的浪潮，公私部门的关系发生了巨大变化。“我们面临的一些最棘手的问题是那些由过去的成功造成的问题，如欧洲的那些福利国家取得的成功和日本的终身雇用制度取得的成功，都成为今天面临的问题的根源”。132与此同时，在社会领域出现了“全球结社革命”，第三部门迅速发展，逐步浸入到原来由政府与工商企业主宰的领域。随着非营利组织的兴起，西方社会由二元社会向着三足鼎立的格局演变。
三、培训的关键和演绎要求
（一）现场呈现的四大关键具体如图11-2所示。图11-2现场呈现的四大关键快乐的学习氛围：快乐是学习的最高境界，快乐是成长之本。快乐是学习的最高境界，最原本的说法应该是乐在其中。我们的培训就像做一道菜，做得不好吃，学员连吃都没有吃下去，何谈消化？又怎么吸收呢？又如何才能转化为自己的体能呢？都不要谈了。大家看过《冲出亚马逊》中的学员吃生牛肉，心想怎么吃啊。如果是你，在没有强制的情况下是不会吃的。我第一次吃到菜花这个菜，就没有给我留下什么好的印象，因为是用菜花炖土豆，东北的乱炖做饭，土豆都炖烂了，菜花就更不要提了，弄得没有一点嚼劲，什么味道都没，从此对菜花没有什么好印象。结果我上大学时到食堂吃饭，不是那样做的，里面有西红柿和鸡蛋，非常好吃。如果你让人吃的反胃，什么好吃的东西也不会有好的吸收，因为意识产生抗体，抑制吸收。有人说：“不是啊，药就不好吃，我吃了但是为什么能治病呢？”那是因为你知道，相信吃了病会好，才去吃的，你的意愿是“良药苦口利于病”，而且越难吃你越高兴，为什么，治病。其实这就是最高级的乐在其中。那么如何能让学员乐在其中？是讲故事、说笑话、荤段子、玩游戏吗？是又不是，形的东西是次要的，要找到根的东西，“成长乃为快乐之本”真正的成长是快乐，要以这个为中心去做你的培训，把型用好，掌握本质。就是成长是快乐之本。成长绝对是快乐的，学车的过程是痛苦的，学会后开车的快感是不是快乐的啊。考大学是痛苦的，考上大学后的满足感是不是快乐的啊，无论你学习什么最后的结果肯定是快乐的。分享——分享是最好的学习。我培训遵循的就是这个原则，这原则可以解决培训中的很多问题。当初我做培训的时候，我就想，我有什么资格给人家做培训，自己做到了什么程度去给别人讲课。我自己学习的时候也会有这样的疑问，想了三年想通了。无论你下面坐的是谁，无论是什么样的领导人，没有任何关系，越是有高人的场合我越喜欢，和高人分享才能够有更大的收获。当然这种分享要有自己的体会和经验总结在里面，现在的时代是“知之为知之，不知百度知”，知识不值钱的时代，但是经验和体会是别人代替不了的，是要经过时间的磨炼才能形成的。也正因为如此，才显得珍贵，才能去与别人分享。同时在课堂上不只你一个人有精彩的过去，有很多人有同样的体会，甚至比你的更好，那么你就要通过讲师的手段，控场的手段，把学员的经验整合起来，让他们为此堂课的成功做出贡献。我不强调在课堂上单向输出，而强调通过分享达到多向输出、多向输入。这与学校的教学完全不同，集体的智慧一定大于个人的智慧。那么有人要问了：“老师，这样还要你有什么用，让大家分享不就完了。错，有没有老师区别太大了。老师是一个向导，知道哪里有风景、哪里有水源、哪里有植物，是带领大家去寻找的人。但是不是老师看见的风景就是你认为的风景，老师认为好吃的食物你就一定认为好吃呢？老师可以让大家把不同的风景感受，品尝美食的感受说给大家听，让大家去分享。不要忘记，没有老师的带领，你看到的不是这一片风景。所有，真正的分享是一种在老师引导下的分享，让我们的学习和收获更多。触动——触动是上帝的恩赐。培训的目标到底是什么，这个问题我也想了好久，最后发现就是触动，对某种理念的触动、某种思维的触动。很多人愿意去参加MBA班，为的是什么，难道大学教授比企业家更会做生意？不是的，他们需要的是扩展思路，升华自己的想法。有一个做房地产的企业家，在原来容积率的基础上，把16栋别墅变成了32栋，一下子多就赚了几亿元，你说听课没有用吗？这样的改变就是一个想法而已，30万元的培训费又算什么呢？对于老板如此，对于员工也是如此。我们不需要天天听课，天天听课只能用来考试，而学习没有触动，什么都没有用。员工的一个想法变了，整个人就变了。比如拓展训练，什么课程也不讲，看起来就是玩游戏，但是员工从玩中引发了触动，认知到自己有更大的能量，不是很好吗？当然，我不否认有很多技能类培训，比如计算机、英语等培训，这些属于知识，不能单单靠触动。但我认为那不是我们讨论的社会学培训，那是学校教育的范畴。内部讲师多数是讲公司的内部课程，如销售、品牌、管理、传播、生产、制度、流程、工艺等，这些多数不是知识课程，都是理念课程，换句话说，他们只要听懂一点，开窍一点，知识对他们来说应该是自学的内容。所以，我们学习当中有渐修和顿悟之说，想触动开悟，真的不容易。如果真能开窍，我想不是老师的功劳，是上帝的恩赐了。行动——行动是收获的前提。对培训无用论一直在争执，而我认为产生争论的根源应该在是否有行动。如果自己不行动，不去做，就永远是在原地，那谁能帮得了你呢？马云说：“晚上想想千条路，早晨起来走原路。”同样的道理。所以我们老师应该在课堂上及课程结束后多设置让学员行动的环节，让学员在行动中自我学习和成长。比如我在每天课程结束后都会给到大家留作业，让他们回去行动，只有通过行动才能让学员改变。当然如果学员就是不动，我也真的没有什么办法，无用也就无用吧！这个无用不是我讲的东西无用，而你无用，不是你人无用，是你没有行动把学的东西用起来的无用。（二）专业内容演绎的要求1.平常话培训师的举例要和自己的实际感悟相连接，不要去模仿大牌的老师，自己没有小孩的学人家去讲小孩子如何管教之类的话语，用“身边事、真性情”去传达和感染你的学员，让学员感受到你是一个真真正正的实践者。2.身边事有的老师看人家余世维讲德国人如何、日本人如何、美国人如何，他也跟着讲，以为这是一种时尚，或是显得自己格局很大。但是你根本就没接触过这些人，也没与他们打过什么交道，说起来就很空。其实我们可以说，你说的也不会和他说的不一样，这些书上都有，媒体中都有报道，故事中也可以反应，但是和你自己的经历不符，人家一看就看出了。这样你就没有真性情，给人传道的真实感就没有，只是你的一个机械讲授而已。所以我们提倡讲课要符合自己的格局和身份，不用去用国家信息来包装自己，用身边的小事有同样的效果。比如我们耳熟能详的一个故事“人生能有几回搏”。一位中国留学生刚到澳大利亚时，在餐馆打工。一天，他看见报纸上刊出了招聘启事，选择去应聘以路监控员的职位。过五关斩六将，眼看他就要得到那年薪三万五澳元的职位了，没想到招聘主管却出人意料的问他：“你有车吗？你会开车吗？我们这份工作要时常外出，没有车寸步难行。”为了争取这份极具诱惑力的工作，他不加思索地回答：“有！会！”“4天后，开着你的车来上班。”主管说。为了生存，这位留学生豁出去了。他在朋友那里借了500澳元，从旧车市场买了一辆外表丑陋的“甲壳虫”。第一天他跟华人朋友学简单的驾驶技术；第二天在朋友屋后的那块大草坪上摸索练习；第三天歪歪斜斜地开着车上了公路；第四天他居然驾车去公司报了名。时到今日，他已是澳洲电讯的业务主管了。【启示】养成说能、可以、我会、我行、我挑战一下、我试一试、我一定能完成任务、YES……的习惯，你就永远在成长之中。我能行。人生虽然很长，但关键时刻就只有几处，也就只有几次拼搏的机会而已。而这样的故事在2000年左右的时候很流行，大家对外国的人和事很好奇，但我更建议用自己身边的例子。比如我有一位老领导，有同样的经历。他应聘宝洁公司的中国区销售，同样是过五关斩六将，很艰难地到了最后一关，也遇到同样的问题，只不过是不会骑自行车，最后买了一辆自行车学了两天去上班。最重要的就是在那一刻，当主考官问你的那一刻，你是说“有！”“会！”“能！”“行！”还是“不！”“不会！”“不能！”“没有！”“不行！”一位秘书的故事我的一个朋友，做了一位上市公司老板的秘书，于是向我请教如何能做好一个秘书。我的建议是：（1）好好练习自己的文字书写。（2）找一个好的记录本子。（3）把每天老板说的事情全部记录下来。（4）每天记录好任务后让老板签字确认。（5）做完后在后面记录完成的成果。而此人也是高手，举一反三，不但记录了自己要做的事情，还记录了老板进公司和出公司的具体时间，还记录了老板一天的心得体会，见了什么重要的人，说了什么重要的话。没有多久就调到香港公司从事重要工作了！故事解析：（1）人有三张脸：一是自己真的脸；二是自己的声音；三是你写的字。字能传意传神，可以展现你的素质、形象。（2）每天记录下来，自己不会忘记是其一。重要的是让老板签字，让老板看到，让老板知道你做的每件事情。事情还没有做，家长已经给你签成绩单了。（3）听起来简单，别人做的也简单，好像很容易。给我们的启示就是把简单的事情做好就是不简单，把平凡的事情做好就是不平凡。几位老师的交流大家一群人交流，其中郑老师说：“一个人毕业了，觉得美容美发挺赚钱的，于是就去学了，然后自己就开了一家美容美发店，最后也赚钱了，你怎么看？”王老师说：“每个人都有辛苦的一面，只是你不知道而已。”叶老师说：“每个人成功都是不容易的，我们不能以自己的眼光去看别人的成功。我们觉得古代人好像很容易，但是你生活在古代不一定赚钱。我们在岸上看别人游泳，然后说快一点，怎么这么慢，那么你下去游游看。我们不能以四年级的水平去看三年级的题觉得简单是一样的道理。我说：“哪个时代都有成功者，哪个时代都有不成功者，成功者都是不简单的。我们不要以为别人做的就很容易，而自己就活得很艰难。”【故事解析】（1）人都是站着说话不腰疼，挑别人的毛病很容易，自己做做看。（2）成功者的成功自然有他的道理，但绝对不是你想的那么简单。蔑视的语气今天和同事开会，郑老师提到他的启蒙书籍是《人性的弱点》，并且问其他两位同事说：“你们看过吗？”他们说没有，我说读过一些，郑老师问：“你知道是谁写的吗？”我说：“戴尔·卡耐基”。郑老师说：“不对，拿破仑·希尔”，我说不是，郑老师说打赌。我说：“不用，这是戴尔·卡耐基的成名作，全球销量1000多万册，很有名的。”郑老师说：“你看，你蔑视我一下了。”这个没必要。我没说什么,笑了一下。感悟：我突然醒悟我为什么和老婆有时候关系不好了，不是我个人有什么问题，就是这个“蔑视”的语气产生的副作用太大了。成长:（1）不要用蔑视的口气说话。（2）我不需要用别人的一次错误来证明自己的能力。这就是身边的故事，看起来聊天，唠家常，但是道理已在其中矣。小生意中的大智慧我住的家属楼周围有许多做小生意的，其中我经常光顾的有几家“夹馍店”，几乎都是并排在一起做生意。有一天我发现开了一家新的店面，干净整洁，肉夹馍的口味也不错，在接下来的一段时间了，旁边的两家生意逐渐萧条，他们的主营业务部的不转行，变成凉皮、米线之类。据我的观察了解，他们产品的口味都差不多，为什么会出现这样的现象呢?在开始的时候我就发现有一件事情比较与众不同，当他收顾客钱的时候总是先在手上套一个塑料袋，然后再去接顾客递过来的钱。别人我不知道，但给我的感受是这家的卫生状况要好很多，因为所有人公认的“钱币是携带细菌最多的东西之一”。无论前面有多少人排队，都是如此借钱找钱，可见老板不是见钱眼开的主。一个小动作的改进可以打垮两家店，我们每个人工作的公司有多少这样的细节可以改进呢？感悟：小生意中的大智慧，有句话叫作“处处留心皆学问，人情练达即文章”。在生活的交流过程中，留心你身边所发生的小技巧，其中隐藏了他的成功之道。3.真性情有的人有这样的观点，认为培训氛围要么让大家笑，要么就是让大家哭，这叫深刻，叫有效果。我听说过有的培训机构打出不笑多少次不要钱的招牌，还有的培训企业在谈判的时候就说自己的要求就是让学员全都哭，甚至还有讲师自己鼓吹自己的课程好，少了八千元不讲，就是因为讲完课学员全都哭了。我觉得这种表象的判定方式只能造成畸形的效果，还不如去看郭德纲的相声或白毛女的歌剧。这些谬论让我们现在正常的培训师都快畸形了，那么创造一个什么样的氛围对培训有利呢？我喜欢用快乐的氛围实现真情流露。其实我们不追求刻意地去让学员哭还是笑，只要是真情流露就都是好的，但我反对滥用氛围。比如我参加最搞笑的一次课程就是在杭州，一位讲销售的培训师的公开课。那天的主题是《团队建设与绩效考核》，结果整个会场用低沉煽情的音乐把气氛弄的异常悲壮，好像他的课程是救世主一样，最后自己在台上哭的东倒西晃都不行了，下台的时候还是别人扶着下去的。我算是领教到了。如果你是讲心智训练、讲感恩惜福等话题还可以，你讲《团队绩效考核》怎么能讲成这样子？培训是一个过程，最好的方式应该是痛并快乐着，就是在对自己思想刺痛的同时快乐成长。像学骑自行车一样，要摔跤但是很快乐，像游泳一样会喝水但是很开心。我个人快乐的标准是不让大家睡着，没有打瞌睡的意思就可以了，不追求爆笑多少次，学员眼泪都笑出来的课程一定不是什么好课程。我本人很少哭，但是我听了周弘老师的课后真的哭了。他是赏识教育的创始人，讲课抑扬顿挫中“抑”字的氛围发挥得恰到好处。他的光盘6个小时我一口气看完，看到凌晨3点，哭了三场。但人家周弘没哭，只是一种真性情的流露。做培训师要向这样的教育家学习，我们培训师界的匪类太多了，听听周弘老师的课程能净化净化培训师的心灵，真正理解什么是教育。最后，是乐、是悲、是笑、是哭，看老师的性格，看课程的主题，不能一概而论！但只要是一种真情流露都不失为好课程。希望各位培训师朋友能做到恰到好处！
第十五节融资之后：警惕融资后遗症
成功融资后，创业公司会发生哪些变化？应该不只是多了一大笔钱那么简单吧？当然，多了笔资金，只是物理变化。除此之外，还会发生化学变化，也就是创始人的心态，以及因此而带来的行事作风的改变。关于这一点，所有融到资的创始人都会发生，无一例外。区别只是方向和表现形式不同。现在，创业公司虚报融资数额，已经不是什么秘密了。比如把人民币说成美元，把估值含糊其辞地说成融资额，或把真实融资额直接乘以×倍。不但融资金额扩大，用户数据、收入、盈利有的也被拿来随意的夸大。还有一种情况，就是创始人融资后，便开始不断爆出各种出位、另类的言行；或以其他方式，制造争议，借力炒作，甚至不惜弄虚作假。这些创始人在融资之前，一般都是默默无闻的，没做过出格的事，一般也不会有不诚信和作假的行为。因为投资人会做尽职调查，如果发现创始人不诚信，是不会投资的。为什么融资之后，创始人就发生这么大的变化呢？不排除有些人天生就是这样的性格，只是以前一直被压抑着。融资后有条件了，真性情就被释放出来了。但这样的人，毕竟是少数。大多数的人是因为有不得已的苦衷，那就是业绩要求或下一个里程碑的压力。投资人给的钱再多，也总有烧完的时候。到时如果没有下一轮投资人接盘，业务也带不来足够的盈利，那怎么办？为了避免这样的危局，创始人必须竭尽所能的做好项目。很重要的一项工作就是，打造创始人个人和企业的知名度。因此，就有了上述的那些行为。扩大融资数额，只不过是烧的第一把火而已。之后，还有更多的动作要做，甚至有人还会请专业的公关公司操盘。所以，他们也不容易，你要理解他们。我就理解。但理解，不代表支持。为什么不支持？因为这于人于己都有坏处。先说于人。这样的做法，是对他人（投资人、客户、合作伙伴、网友、媒体）的一种欺骗、玩弄或利用，会在业界造成很坏的影响和风气，自然是对社会有害的。再说于己。这么做看似聪明，其实担着极大的风险，有可能使自己陷入极为被动的局面，或造成不可挽回的损失（甚至殃及池鱼），因为世人不是那么容易被糊弄的。所以，融资后的创始人还应该固守根本、脚踏实地，把业务做好。营销和推广不可不做，但应采取正确的方法，而不是这些花哨无益的招数。
第十讲、大人君子的最高目标（下）
SBU对企业管理的启发
尽管海尔是以开放的态度，希望将这种管理模式推广到更多的企业，但是，成功者为少。究其原因，其中最主要的原因是各个企业的企业文化不同，企业发展阶段不同，而海尔的制度与海尔精神是紧密相连的，特别是“把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去”的精神，保证了SBU的贯彻。因此，尽管海尔的做法更适合中国国情的管理模式，也证明了实现员工自主经营管理的可行性，但是企业也不能完全照搬。一定要先有适合的企业文化与精神，再有推动制度实施的决心与坚持，最后推动与企业经营哲学匹配的模式，才能最终实现调动员工的积极性和创造性。此外，海尔SBU在家电产业的生产一线和营销一线运作的比较好，但是在难以量化的职能部门，不是流水作业线的产业如海尔地产，目前运行还存在一些问题，关键的难点在于制订各种工作的标准及标准如何衡量的问题。
  
    
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