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（四）明确参会者的角色与职责

此项为会议组织者是否请高层领导参加，组织者应先与高层领导沟通，此次会议领导应扮演什么角色。例如：品质部计划召开一次QCC组织的准备会议，此时高层领导应扮演号召全体人员融入QCC质量改善文化氛围。如果是QCC改善会议，需明确CFT各个单元负责人的职责，如技术工程师应提供技术优化改善方案、设备工程师应提供自动化操作或检验改善方案等。（五）会议组织准备工作主要分为硬件与软件及消费品。硬/软件：主要为电脑、投影仪、写字板与写字笔、激光换页笔及会场摆放的布置等。消费品：主要为饮料、水果、会议所用的文具等。（六）确定会议的议程此项在正式会议沟通中应用较多，如企业的管理评审会议等，会议组织者应在会议前准备好会议的先后步骤与顺序。（七）会议记录会议结束需形成会议记录，会议记录应包括以下内容：（1）会议召开的时间、地点、主持人与参加人员信息。（2）会议的主题与目的是什么？（3）会议的议程及记录。（4）会议的决议是什么？（5）会议决议的执行人与检查人、完成时间与验证关闭状况等，表14-1是一家公司的会议记录表。表14-1一家公司的会议记录表会议记录的发放，根据各公司要求执行，有的需复印分发给相关参会者，有的用E-mail发给相关参会者。软件应用能力较强的公司，均将此报告放入系统中，系统自动将链接分发给参会者，所有人员可查阅分享。

2014年10月23日每个人都会坚持自己的信念。在别人看来是浪费时间，他却觉得很重要。可以相信，理想是可以实现的，因为人的无线连接，尤其是靠谱的人之间的无线连接。山(雪山)，浪，云：人类历史正在翻篇，玩法变了。罗振宇“谬论”：碎片化、社群化的世界，让民主与中国已经永远没有缘分。我的看法：各走各路是未来社会的基本组织原则——准确地说，是没有工业化社会规则的组织，只有自由连接、转换成本为零、管理成本为零的社群。天才。如果有什么词对人有最大诱惑，在最顶端的，只有这个词:天才。天才给智者最与众不同、最不可复制的智力优越感。翻遍历史所有的天才人物，没有发现一个是天然天造。所谓天才，即超级高手的直觉，无非是这样形成：至纯至坚人性内在的闪亮与高贵，来自学识熏习而成的感觉，最后变成本能。或许，世界到处充满着黑暗中的笑声。只是没有人知道自己是黑暗中笑声里的哪个角色。两个解读:（1）从会议内容变成了会议主题。历史性变化。（2）治国要用法，说明不依法的那些治国被否了。历史性进步。2014年10月24日时间，是你对记忆的一种储存与浮现方式。记忆是时间的灰烬。想起初相见，似地转天旋；当意念改变，如过眼云烟。花什么时候开，是有季节的。马贼什么时候来，就没人知道。启示:来或不来，都与你无关。你要做的，是做好准备。企业需要什么？每个企业都缺少一支超级笔杆子，即好文案。每个企业总缺少一个顶用的销售，即枪杆子。过去是一将难求，未来是一兵难得。我们时代精神焦虑的源头:让你纠结的，正是这些与你无关的观念——如空气般无所不在，却未必能看见的意识形态。营销，是如何将100元花出1000元的效果。如果没有这个要求，营销就是傻瓜都会的游戏。2014年10月27日战术是落地战略的。战术素养是保障落地的人的因素。企业请咨询公司的心理状态：花百万元的，希望中国人都知道。花千万元的，希望地球人都知道。花上亿元的，希望地球人都不知道。花几十万元、几万元的，希望外星人都知道。2014年10月29日“三观”要正，才能受人欢迎。“三观”依次为：价值观、世界观、人生观。价值观对了，搞定女人，你就性福了。世界观对了，搞定单位，你就幸福了。人生观对了，搞定自己的妄念及我执。警惕主义，坚守信念。一切剥夺(含不容忍)他人自由的主义，都要警惕。2014年10月31日没有观过世界，怎能有世界观。从第一次听到这话，就想对说此谬论的大师啪啪啪，说这个的，不是无知就是骗子(后者居多)。普鲁斯特的话是解药：真正的意义不在于探索新的风景，而在于拥有新的视野。还不够清楚，那就再来一段：人们认为必须透过旅行才能认识这个世界，但我觉得就算是停留在同一个地点，只要睁大自己的双眼，你就能看到你所能掌握的所有事物了。当然，有视野又多看风景的，会体会更多。但，有没有世界观，与观不观过世界没有因果关系。逻辑谬论在于：观多少才是观？每个逻辑谬论下面，都有一个坑。免于恐惧的自由。降临吾土。2014年10月31日治脚气，要少吃大米，你知道吗？同理，产品卖不动，是否要换个脑袋先！2014年11月2日既然是大坝决口，现时的水流量根本不重要，水往哪里流更重要。跟着流向走，不用管数字。武功到了极峰时，就不必再用任何武器了，因为他“飞花摘叶，亦可伤人”，任何东西到了他的手里都可以变成武器。——古龙关于竞争，今天从高人处学了一手。你败得不甘心是不是？因为我用的不是真功夫。告诉你，若用真功夫就不算真本事了。我打架从来也不用真功夫的。——王动颠覆了一个长期流传的错误观念：中国古代社会实际是一个超不稳定社会，而不是什么超稳定结构。2014年11月5日哲学，就是哲学家曾经讲过的话。哲学家，就是大名无人不知，著作很少人读，读了也很少人懂的人。哲学的作用，就是这些很少人读懂的思想，成为社会不同阶层的信仰与行为准则。人们为了捍卫自己的观念，不惜武斗、群体械斗以至于战争。将生命斗没有的人，大多数并不知道他脑袋里相信的观念来自何处。这是哲学家的作用。中小企业家的焦虑，有些是麻醉，有些是缓解，有些是解决。路不在外部资源，而在内心自觉。2014年11月6日【真相】从培根、笛卡尔、斯宾诺莎，到卢梭、孟德斯鸠、康德、黑格尔，到尼采、海德格尔、萨特，到凯恩斯、弗里德曼、哈耶克、波普尔、科斯，以及过去500年里所有以启蒙而不是宗教为基本价值立场的西方思想家，没有一个人证明或为“人性自私”这一命题辩护过。【启蒙的自私概念】人的天赋权利生而平等。人性具有可以训练出同等的理解能力。个人有权在不损害社会及他人权利下捍卫自己权利的自由。国家或法律有责任保证这种个人自由。依靠民主体制确立的法律是一种社会契约，是所有人的行为规范。法律面前人人平等。个人有宗教、思想、言论、出版的自由。这些就是启蒙思想传统。任何一个启蒙思想家的著作里都不难发现对这些思想的论证与阐释。

(三)方法论与认识论

德鲁克基本上接受了奥地利经济学学派个人主义方法论(methodologicalindividualism)与主观主义认识论(epistemologicalsubjectivism)的主张。奥地利经济学派代表人物门格尔将社会制度理解为“是人类活动的结果，但不是人类设计的产物”。哈耶克充分继承了这一重要思想并作以改进。在他的解释中，他运用了“方法论个人主义”的“合成方法”，和门格尔一样致力于对自然科学和社会科学做出区分。德鲁克的管理学研究坚持方法论上的个人主义，主张对经济现象的解释应该回溯到对个人的行为中去解释。在德鲁克看来，我们应当尝试着了解不同个体的态度、情绪，进而将它们捏合在一起，重塑成复杂的组织及其管理现象。德鲁克反对将一个被控制的、实验性的群体作为研究模型，因为德鲁克否认一个集体可以被当成是一个独立的决策者，主张群体只不过是许多个体的组合，因此应该以个体行为作为基础研究管理学。在20世纪，政治学和社会文化理论都强调“个性解放”“个人自由”“个人自主”和“自我独立”，并且均公开支持在社会经济活动中个人对自身利益的张扬追求。德鲁克与政治学和文化研究中所强调的个人主义主张不同，德鲁克的方法论个人主义，其基本主张是坚持要把对组织及其管理现象的理论分析还原到(reducibleto)对当事人的个人行为的解释中去。正如著名政治哲学家罗伯特·诺齐克(Nozick,1969)所说：“方法论的个人主义声言，社会科学中所有合乎事实的理论均可以还原为个人行动的理论，外加一些人在其中行动的约束条件。”683伊斯雷尔·柯兹纳认为，个人主义方法论更强调人的行为的目的论或经济计算特征，人类行为学则建基于更广阔意义上的意图(purposiveness)。柯兹纳解释道，奥地利学派眼中的个体决策者都是处于时刻警惕和不断寻觅状态的人，而绝不是囿于既有限制被动地调整手段以实现目的的人。在德鲁克看来，启蒙运动(theEnlightenment)使得西方人放弃了对宗教的信仰，而20世纪的社会学理论则使德鲁克确信，社会的整体拯救方案是难以奏效，个人不可能依靠社会运动来获得自身意义的肯定。最终，个人主义成了唯一可以依靠的东西，德鲁克倡导的“每个人都是领导者”这句话，要求每个经理人和一般员工为自己的职业生涯确定发展道路，设立坐标，进行自我的批评与表扬，以获得自身的价值。进一步地说，德鲁克的管理学研究的出发点与落脚点均在个人主义，一方面它希望通过个体人格的张扬达至管理意识和经理人精神的再造，而社会批判因此而成为追求社会变革的必要前提；另一方面，由于受德国哲学家弗里德里希·尼采(FriedrichNietzsche,1844-1900)与当时盛行的生物进化论(BiologicalEvolution)影响，德鲁克对个体生命的成长和扭曲表示出了极大的关注，后者甚至成为他判断一切事物是非的依据和标准。在德鲁克后来的著述中，可以看出他在哲学思想上继承了德国哲学家康德(ImmanuelKant,1724-1804)和费希特(JohannGottliebFichte,1762-1814)关于意志高于理性的观点，强调组织是由个人组成的，组织活动由个人行动所决定，个人行动由个人动机、行为规范和价值关系决定。主张管理学首先要研究个人行为动机与组织规范，反对实证主义管理学把组织及其管理活动看成是一些无个性的社会事实或组织结构的相互作用。在德鲁克自传《旁观者的历险》中，他刻画了自己漫长的一生中结识的诸多人物的个人动机、行为规范和价值关系对个人行为的影响，包括奥地利著名心理学家西格蒙德·弗洛伊德(SigmundFreud,1856-1939)、美国报业巨头亨利·罗宾逊·鲁斯(HenryRobinsonLuce,1898-1967)、英国著名记者亨利·诺埃尔·布雷斯福德(HenryNoelBrailsford,1873-1958)、美国零售业改革者亨利·伯恩海姆(HenryBernheim,1888-1968)、荷兰投资与理财专家威伦·帕尔布(WillemPaarboom)、西尔斯百货的总裁、美国国防部顾问委员会主席查尔斯·凯尔斯达特(CharlesKellstadt)、著名企业家、美国通用汽车公司总裁小阿尔弗雷德·斯隆(AlfredP.Sloan,Jr.,1875-1965)、美国工会领袖约翰·刘易斯(JohnL.Lewis,1880-1969)、科技先知理查德·巴克明斯特·富勒(RichardBuckminsterFuller,1895-1983)和著名传媒学者马歇尔·麦克鲁汉(MarshallMcLuhan,1911-1980)。从德鲁克的理论看，把组织及其管理实践中的所有事实和存在均可以还原为当事者(agents)个人的行为及其结果，总结成管理原则，并用于培训和教育管理实践者。但是，这里的问题是什么决定了并支配着管理学家的行动和选择？德鲁克经常回顾的一生中的九次重要经历，没有任何形而上学色彩，反而像是美国独立时期的资产阶级民主主义思想家、杰出的政治活动家和卓越的科学家本杰明·富兰克林684箴言(BenjaminFranklin’smaxims)的现代翻版：人在对自己的不断微小的改进中，证明了生命的意义。在这个问题上，德鲁克一方面进一步发展了门格尔和哈耶克的思想，并在分析思路上进一步走向了主观主义；另一方面，德鲁克认为，管理实践是管理学家获得思想自由、行动自由和选择权的基本前提，思想自由、行动自由和选择权最终指向的是管理实践行动。在德鲁克的著述中，对于个人如何适应新的社会形态的努力，不仅从未消退，反而日益重要。他对于领导者、经理人的探讨，不是学院派管理学家或是企业经理人眼中的如何高效的含义，而是个人在面对一个动荡不安，或循规蹈矩的环境时，如何保持个人尊严，发挥人的主动性和创造性的问题。他提倡个人管理(individualmanagement)和自我管理(managingself)，教导经理人如何管理时间，不是让经理人变成一个刻板的经济人，而是基于这样的存在主义信念：只有创造才能证明人存在的价值。德鲁克坚持认为，只有通过对有关管理实践者个人的知识、信息、感觉和期望的了解，才能理解和解释人们的行为。而这种了解、理解和解释，是通过“管理咨询”或“现场观察”所获得的，是管理学家必须具备的一种对话的问题意识和介入问题的独特角度和言谈方式。德鲁克以信息的获取以及知识在社会中运用作为出发点，构建了他的管理学理论的基本框架，从而极大地推动了人类对自身参与其中的组织及其管理现象的理解。德鲁克的研究在认识论上是一种主观主义认识论，承认只有通过有关管理实践者个人的知识、信息、感觉和期望，才能理解和解释人们的行为。德鲁克最为欣赏的是弗里德里希·哈耶克以最深邃的思想，淋漓尽致地批判那种认为社会科学应当依循所谓的“科学主义”(scientism)——自然科学方法的观点。德鲁克与弗里德里希·哈耶克的观点是一致的，那就是社会科学的研究对象必定是主观的。哈耶克(Hayek,1952)曾说过：“也许可以毫不夸张地说，过去一百年间经济学理论的每一重大进展都是主观主义观点的更深入应用而已。”685事实上，从门格尔(Menger,1883)开始，奥地利学派的思想家们就自然而然地把人类社会的种种习惯(custom)、习俗(convention)、惯例(routine)和制度(system)视作为只是具有不完备信息和分立知识，因而只具备有限理性(boundedrationality)的个人参与社会博弈的适应性演化的“非目的的结果”(unintendedresult)。686德鲁克继承了门格尔与哈耶克衣钵，将批判的矛头直指客观主义、集合主义和历史主义的认为对社会现象的研究要遵循科学主义至上方法的观点。在德鲁克的眼中，只有“人”才是管理学的主题和全部内容。德鲁克(Drucker,1979)认为，管理学“这是一个以人为主轴的事业。”“我更关心人的行为。”“‘人’不只是比较有趣，更有着许多不同的形态，也比较有意义，因为人会发展、表露、改变并成为一种新的形态。”687德鲁克非常赞同哈耶克的观点，因为社会科学“不仅关注物与物，更致力于探究人与物、进而人与人之间的关系。”688在德鲁克看来，回到管理实践者个人的行动与组织及其管理世界的“生活形式”中，包括了习惯、习俗、惯例、制度等在内的“社会秩序(socialinstitutions)”概念的相互关系上，使管理学有了其方法论的个人主义。现代管理学的主流范式虽然自称是“客观主义”认识论，也的确包含有朴素唯物论的正确理念，但也包含“机械的”“形而上学的”错误理念。特别是“客观主义”的认识论容易完全忽视认识主体的“主观能动性”。这里，我们可以发现一个奇特现象：现代管理学的启蒙运动使管理学精英和管理实践者形成了一种奇特的师徒关系，导师们持双重标准，认为自己的任务就是追求唯知性目标，揭破管理实践者们日常使用的假设，伸张启蒙，教育者可以“不经别人的引导”；但却认为管理实践者注重实用性目标，且由于缺乏理性而“对运用自己的理智无能为力”。这种思想就成为启蒙者成为先驱，被启蒙者成为后进；启蒙者是觉醒者，被启蒙者是沉睡者；启蒙者呐喊，被启蒙者沉默的“二元对立”，这使“精英与学徒”之间的“二人转”成了客观主义的哲学基础。德鲁克注意到主观主义认识论的重要性，强调在此一理路下，必须把管理实践者的自觉性和感受力置于社会行动的首位。德鲁克强调，管理学家个人对组织及其管理世界的认识是用自己的头脑创建的，由于管理学家们的实践经验以及对实践经验的信念不同，于是管理学家们对外部世界的理解便产生了迥异的看法。组织及其管理世界的现实(reality)不过是人们的心中之物，是管理实践者自身建构了现实或者至少是按照他自己的经验解释现实；组织及其管理世界都是由管理实践者自己建构的。需要注意的是，这里的关键问题不在于谁比谁的世界更真实的问题，而在于管理学家建构的理论能否递归和返回实践。根据实践经验总结出来的管理原则仅仅是帮助人们思考的一种工具，而非是一种包治百病的济世灵药，其基本作用是解释事物和事件，而这些递归和返回实践的解释构成了认知个体各自不同的知识库；管理实践者个人决策是在不确定环境中的一种选择行为，并认定有关选择的机会也是决策的一部分。换句话说，管理学知识是管理实践者与环境交互作用过程中依赖个人经验自主建构的，是因人而异的纯主观东西，它不可能完全通过管理学家传授得到，所以在管理学知识学习过程中管理实践者必须处于中心地位，而管理学家应当更关注如何以原有的经验、心理结构和信念为基础来建构管理学知识，并将这些经验传授给管理实践者。

（一）如何“自我实现”炼自己？

情境案例华为把深圳市面上最好的厨子都挖走了，天天有人研究哪阳春面做得好？哪粤菜做得好？老祖宗讲衣食足而知荣辱，所以华为任总说了一句话：“一人一厨一狗”就代表了最新的华为精神。有个小伙子刚毕业不到一年就被派科摩罗群岛，特别穷的一个个地方，10万人口，然后一天只有一个小时能用电，生活很艰苦，一个人去开拓业务，很寂寞就找了个狗陪自己，然后吃的也不好，华为公司就给这人派了个厨师，给一个人派一个厨师，中国的企业老板有谁能做到，而且派去的不是一般的厨师，而是五星级大厨，人家那个金枪鱼能做出8种吃法。小伙子第一次见到这个厨师，厨师给他做的第一顿饭，他哭了一个小时才吃，特别感动啊！华为精神讲：“不让雷锋吃亏”，组织上对戴人，人就会怎么对待组织，小伙子养两只一个狗，一个叫“收入”一个叫“回款”，有这样的员工，公司除了成功无路可走。智行解析首先，一个成功企业的背后，会有一群人在默默的耕耘，他们播种与收获，这种着希望，收获着梦想，公司的愿景实现了，个人的梦想也成就了，这是一个多么美妙的过程，可以说是人人向往的职场生活。其次，任何梦想都需要个人的代价，小伙子付出了自己的青春和时间，经受着异国他乡的艰难和孤寂，最后连陪伴他的狗也成为提醒自己持续为公司提供价值的快乐存在。最后，每个人都需要实现自己的价值，如果刚好有一个平台能让彼此成就，多么好啊，但话又说回来，公司的成长，个人价值的实现是绑定在一起的，各自都需要有效的付出，才能彼此收获实现梦想的时刻。纵横职场要想自我实现，成就自己和公司彼此，我们要从做事情中磨练自己，成就自己，做到以下几点：第1、创业共同体：进入企业第一天开始，就摒弃自己是个打工者的思维，让自己成功公司一起创业的利益共同体，一荣俱荣，一损俱损。很多人进入一家公司只想着自己付出的部分，我加班了，我劳动了，我出汗了，我流血了，毫无价值可言，你所谓的价值到底是给公司加分还是给公司减分都没有衡量标准，就开始躺在功劳簿上了，或者给多少钱干多少活，这些思维都会让你变得平庸。真正优秀的人，进入一家公司，先看看那些事情可以做的更好，让公司运转效率更高，我能做些什么来改善它，让自己在现有条件下创造出非凡的价值。第2、烧不死的鸟：烧不死的鸟，才是凤凰，人要想成就自己也是要付出一番努力的，特别在中国职场中，开始时不会有太多人帮助你，都是默默的干，悄悄的努力，选择一非平庸的道路，有多么的艰难可想而知。雷军在四十岁的时候创办小米，当时给自己四年时间，四年干不成，四十年也不行，小米能成功，雷军坦言是运气好，没有决策失误，很顺风顺水，这是罕见的。用任总的话说：“企业要死过三次才能成功”，第3、保持危机感：无论是个人还是企业，保持危机感都可以让你自己的动力强劲，发现别人发现不了的价值点，让自己持续不断的突破自我，实现自身价值，刚刚进入职场时就是因为有被淘汰的危险，所以小心谨慎，兢兢业业的工作和表现，后期就减弱的，好多公司实行末位淘汰制度，或是可以激活组织的271法则，通过组织的赋能来保持个人的活力，但是高效能的职场精英时刻对自己的处境保持警觉，时刻运用敏锐的嗅觉，捕捉并创造着非凡的价值，帮助企业的同时成就自我。第4、构建新场域：就是换个频道，我还是老大，崔永元被樊登读书会邀请去演讲，同去的嘉宾很多，吃饭的时候，没有等崔永元，小崔同志有点郁闷，我当央视第一名嘴时，我不来谁敢吃饭，看来这是我下来了，无所谓了，于是，后来坐下的小崔开启新频道，给大家讲起了藏书。小崔同学说：“当年萧伯纳访问中国，鲁迅接待了他，他想着一定会拿出一本书给他签名的，结果最后也没有给，后来去北方，张学良接待了“老纳”，学良同志充分发挥了东北人撸串、烧烤、喝啤酒、逛澡堂子的特点，这一顿下来，“老纳”同志十分感动，送了一本亲笔签名的书给少帅表示感谢。十分荣幸的是，这本书在崔同学这里，并且像这样的书，崔同学有1000多本。饭局过后，大家纷纷起立并赞叹，可见人生要想自我实现的价值被别人认可，要设定和构建属于自己的场域。第5、持续学习不断提升：你永远赚不到你认知以外的钱，即便是雷军这样的大佬，也是在四十岁创业的时候在有了对市场的新认知，创立小米时他说：“我至少悟透了，努力的人，聪明的人多了去了，真正要做的是顺势而为”。可见，持续学习和提升认知的重要性，正所谓：“频道不对，努力白费”，天下的大趋势在哪里？所在职场今年的基调在哪里？我们都要顺清其势，才能发挥自己和团队最大的作用。同时我们要保持心灵的年轻与不断的学习，不是梦想属于年轻人，而是有梦想的人才是年轻人，作为职场效能精英，上有股东下有员工，各种烦心事，切记在埋头工作的时候，不要丢失自己的梦想，要让自己的“梦常在，年轻常纯”，武侠大家金庸老先生84岁高龄还在考取剑桥博士学位，无论你成就如何，无论你年龄几何，都让自己保持一颗年轻的心和旺盛的学习状态。「刻意练习」职场中自我实现的三个问题：“你想要什么？事实是什么？面对事实如何实现愿望？”实践训练一、实践训练二、实践训练三、

三、误区三：一叶障目

招聘中出现最多的现象便是“一叶障目”，企业因前任某岗位员工的突出问题或明显劣势，在找继任者时，会无意识地放大前任的缺点或短板，寻找完全相反或互补的求职者——“非短板”继任者。只要候选人具有前任所不具备的缺点，在考察候选人其他能力时，企业会不自觉地弱化或忽略，进入因前任岗位员工的突出“短板”而强调“非短板”招聘的死胡同。【案例故事】“纠结”的出纳岗一次，与一位创业五年的老板做咨询沟通时，她忽然话锋一转，对我说：“我这里的出纳前两天离职了，你能否帮我物色一个？”我问她，出纳的招聘条件是什么？她说：“别的我倒没要求，就是一定要有基本的逻辑思维，起码能把事情说清楚。”我一听，感觉这里面一定有故事，于是就笑着问她：“你这个条件好像很有内容啊！”她一脸苦笑地说：“刚离职的那个出纳是个毕业不久的大学生，本来以为，找一个大学生做出纳，让公司的会计带一带，基础工作应该可以上手，也帮会计分担工作。结果，试用期内我就发现了问题：这孩子倒是肯学，就是说不清楚工作，整个人的思维混乱，根本没办法跟她沟通，更别提工作了。”这家只有十几个员工的创业公司，招人的工作都是老板亲自上手。正因为老板对出纳要求不高，是大学生就算合格，所以招聘过程基本就是见了人就上岗。但是，试用期内接连出现的诸多因沟通产生的麻烦让她头疼不已。于是，在这名出纳离职后，选择出纳岗的新人时，把“具有良好的沟通能力”作为首选条件。之后，公司通过招聘平台招到了一名刚工作半年多的出纳，沟通能力很强，情商也不低，但是这位当时老板感觉不错的女孩，也只工作了两个月便离职了。后来有一次，我与老板提到此事，她告诉我：“这个女孩太会讲话了，不知道哪句真、哪句假。毕竟她做的是财务工作，为了不节外生枝，还是让她在试用期内离开了。”因空缺岗位前任的缺点，造成企业招聘选拔同岗位时的片面与短视。这种现象，在中小企业中不算少数。“非短板”的应聘者好找，“匹配”的应聘者难寻。创业老板在管理上出现的问题，往往是亲身感受后才有深刻的体会。相信经过这件事，这位老板已经清楚地知道：不能以偏概全地考察应聘者，更不能主观放大某方面的能力、忽略其他问题，结果往往是期望越大，失望也越大。

2.科颜氏：不打广告的品牌赢家

在最新一次社交影响力综合排名中，科颜氏排名第四，仅次于雅诗兰黛、巴黎欧莱雅和迪奥,而排在它前面的这三大品牌已经进入中国多年、每年有海量传统广告投放费用。科颜氏的营销理念是不打广告，即不做完全以产品、代言人占据主要内容的付费推广，例如平面广告、电视广告、户外广告牌、灯箱等。没有广告，对于这种大型品牌来说是一件不可思议的事情——科颜氏是将“口碑”当做广告来做的品牌。品牌所推出的市场营销手段均是围绕着“口碑”这一中心展开。他们没有明星代言，但是会有明星以使用者的身份推荐他们的产品。在美国，科颜氏会把自己做的慈善或公益活动的安排提前告知各明星。慈善活动既可让科颜氏提升品牌形象，也能获得名人推荐；对明星而言，增加“支持公益”的媒体曝光度也有助于提升个人影响力。在中国，科颜氏与明星的携手更多是用限量版与公益的形式。科颜氏连续多年与明星及艺术家合作，推出亚马逊白泥净致面膜限量版，在大规模发布的同时，利用在线平台将环境保护信息传递给粉丝和消费者。

1.觉知是有功夫的见

在赛场上踢球，球场情况瞬息万变，运动员一刻也不能停止观察。运动员所有的跑动都必须根据当下的观察：球在哪里，人在哪里，门在哪里。我觉得中小企业的生产运作就像踢球一样，所以，我把中小企业的计划模式叫球赛模型。中小企业的状况不稳定，生产中的变数太多了，没有办法一开始定好一个规矩，然后完全按照规矩走。这和踢球的情况相似。教练只能给球员一条路线，而不是一个具体的位置，球员得根据现场的实际情况随时调整自己。踢足球看似混乱，其实乱中有序。球员的跑动有讲究，往哪个方向跑、什么时候进攻、怎么找空档等都有讲究。中小企业的变数不是谁都能随便驾驭的，所以，我们要学会应对变化。怎么应对？像球场的运动员一样：观察，而且是一直观察。对于非稳定态的中小企业来说，我认为它的管理模式有四个字非常重要——频繁觉知。观察就是觉知。但觉知和观察还是有区别的：观察是用眼睛在看，觉知是用心在看。当你静下心时就会发现，看任何东西的时候，都仿佛能看到自己在看。所以，一定要知道，人看东西的时候，有两个东西可以被看到：一是被看的东西，二是看东西的那个自己。我讲一个很简单的例子来说明什么叫用心看，什么叫用眼睛看。有一次，我跟一个朋友去一家湘菜馆吃饭，我小心翼翼地推开餐馆的后门然后进去。跟在我后面的朋友和我有一定的距离，我推门进去了，他一推门，“哐”的一声，门撞到在门后座位上吃饭的人了，我想喊都来不及。这家餐馆的前门很宽敞，但我一向从后门进，因为后门离公司比较近。由于中午来这家餐馆就餐的顾客太多，这个时间，餐馆会在靠后门那里摆一张桌子。其实，我和这位朋友经常来这家湘菜馆吃饭。事后我就说：“你看的时候只看到门，所以那样开门了。而我同时看到了门后面的人，所以我很小心地推开了门。在推门的那一刻我心里就出现了一个相——那个门和门后面的人。门后面的人难道是我用眼睛看到的吗？不是，是用心看到的。这就是观察和觉知的区别。” 现在，很多企业里的人做事就是这样。他看到货出不来，但不知道是因为没有物料。物料就像门后面的人。我们要学会用心觉知这个世界。人容易走两个极端：一是用眼睛看。用眼睛看，你只看到了目前看到的一点点，看不到整体。货出不来，你就只知道货出不来，不知道货出不来的原因。天天骂、天天吵，很多老板不就是这样吗？二是用脑想。我们先看看“想”这个字。“想”这个字的上面是“相”，下面是“心”。当我们想的时候，我们就很着相，很执着于一些表相的东西。什么叫着相？一个漂亮女孩从眼前走过去，你的心就跟着那个女孩走了；一个老太太走过去就不会，这就叫着相。所以，想是什么？想就是有一点经验就掉在里头，有一点信息就掉在里头，有一点好的感受就掉在里头，剩下的就不管不顾了。然后就开始构思方案、想对策了，忙得不亦乐乎。做事情不要有一点信息就深信不疑，有一点经验就固执己见。欧博在企业做变革总会遇到这种人。他认为自己在企业做了二三十年都没有解决某个问题，这个问题就不可能解决了，至少解决的方式也不像欧博老师讲得那么简单。但这些问题最终还是被我们解决了。他为什么没有解决？因为他认为自己掌握了全部信息，而这些信息表明问题无法解决，所以就不去解决。归根结底是他的思维方式障碍了自己：凭有限的信息和经验做判断、下结论。我们再看看“觉”这个字，“觉”的上面是学习的“学”，下面是“见”。“觉”和“想”有什么不同？和“想”相比，“觉”更接近于观察。因为它是看，是见，是持续地获取信息。而且，“觉”不仅仅是眼睛见，更多的是心在见，是心在体会。观察的“观”是什么？又见，是简单、重复的见而已。“觉”字上面还有一个“学”字头，也就是说，见未必就是真见。怎么见？见什么？这是要好好学习才能得到的功夫。见是一门功夫，有功夫的见就是觉知。

第十二章营销组织管理的未来

营销组织管理的未来走向如何？我们将从未来营销的使命、未来营销组织管理体系的变化这两个方面进行探讨。

三级文件××-03-42产品安全管理规定

产品安全管理规定1.目的识别产品和过程的安全性，保证过程和产品的安全性，可靠地避免故障。2.适用范围适用于顾客和本公司确认的涉及安全性的产品/过程控制。3.定义无4.职责权限4.1工程部：负责产品安全性策划、识别。4.2生产部：负责对涉及产品安全性的产品/过程进行标识和控制。4.3品管部：负责产品安全性方面的培训。4.4业务部：负责对有关产品安全性事宜与顾客联络，并负责制定产品安全性应急计划。5.工程流程图无6.程序内容6.1产品安全性策划和识别产品风险。6.1.1负责将销售部提供的顾客所有资料进行核查，确定顾客提供的资料中有无涉及产品安全性的特殊性要求。6.1.2工程部负责将涉及产品安全性的特殊特性要求作为顾客的特殊要求在产品图上做“▲”标记，并记录于《顾客特殊要求矩阵图》。6.1.3在进行产品开发和过程策划时，生产部、工程部、针对产品安全性项目采用尽可能先进工艺技术和检测手段，以保证产品的安全性。6.1.4项目小组在产品开发和过程策划时必须进行FMEA分析、材料试验等识别潜在风险，所有可能风险和采用措施均须记录在FMEA分析报告、控制计划和相应作业指导书中。6.2人员资格和培训6.2.1品管部负责有关产品安全性方面培训，使产品安全责任原则在企业内众所周知，员工应了解：a）产品安全性的含义；b）对产品安全性控制的意义；c）公司所有涉及产品安全性的技术、管理文件的规定等。6.2.2品管部负责所有涉及产品安全性方面工作人员的培训资料的保存和归档。6.3生产过程控制6.3.1由品管部对影响产品安全性的过程进行能力验证，要求在批量认可/生产件批准前Cpk≥1.33，批量生产6个月后Cpk≥1.67，过程能力不足时需进行100%检验。6.3.2对涉及产品安全性项目的测试设备，按《实验室管理程序》规定，精度应与公差范围相适应，并定期进行校验和保养，一年至少进行一次测量系统分析（以下简称MSA）测定其能力。6.3.3按《产品防护控制程序》，在贮存时须保证先进先出原则，对使用期限有规定的产品须在产品标识上作说明并遵照执行。6.3.4由生产部按安全文明生产措施，并负责监督检查，确保生产过程中的人身、财产安全。6.3.5由业务部制定所有涉及产品安全性的零件/产品的应急计划（补救和追回流入市场产品、限制损失），应急计划须考虑产品风险情况，且在接受订单时与顾客商定或根据顾客的规范来确定。当发现发出产品有不合格时启动应急计划。6.4存档范围在发生涉及产品安全性质量问题时，为了证明本公司过程控制正常，而使责任转移或减轻责任，必须提供必要的过程控制记录，以作担保，对所有涉及到产品安全性的文件和记录须进行存档、标识和保存。6.4.1存档范围a）生产工艺文件（过程流程图、FMEA分析报告、控制计划、作业指导书）；b）检验流程计划、检验指导书、检验记录、试验规程、测试报告等；c）过程能力报告、控制图；d）检测设备校准报告、MSA分析报告；e）人员培训/资格记录和人员能力证明（如视力检查）；f）确认必须保存的安全数据表格；g）涉及产品安全性的各种管理标准、工艺规范。6.4.2涉及的安全性方面记录应从产品不再生产时开始保存15年，并对涉及到产品安全性项目的内容用指定符号“E”标识。6.4.3存档可用书面、胶片和磁盘等多处方式，确保信息保存可靠和查阅方便，检验资料要根据生产过程按批号归档保存。6.5供方控制6.5.1采购部在向供方采购时，核实在采购合同、质量协议、技术协议中是否明确了该供方提供产品/服务涉及到的具体产品安全性项目，控制要求和因供方原因造成可能承担产品责任，在编制采购资料时须明确以上内容。6.5.2在进货检验和供方评审时，须注意核查供方是否执行采购文件。7.参考文件无8.相关记录8.1《顾客特殊要求矩阵图》

四级文件××-04-077第三阶段小结（项目阶段评审报告）

第三阶段小结（项目阶段评审报告）编号：××-04-077/A0

三、全渠道团队组建的重点与须知

全渠道营销是一个需要高度仰仗网络信息技术的工作，因此不管是内部运营管理系统、商品进销存管理系统，还是构建网络电商平台，实体百货零售企业都需要大踏步完成“触电”的工作。然而，对于实体零售企业而言，平时接触网络信息除了公司的电脑部（或信息部、网络部）外，其他职能模块对网络信息的接触与参与都少之又少。因此，实体店做电商，在知识、技术、理念乃至工作习惯特点上，还存在着不小的认识与融合的鸿沟。那么，如何才能确保全渠道团队得以有效的融合与共荣呢？笔者认为至少需要注意以下几点：（1）团队需要抱着积极主动的开放心态互相融合、学习，特别是决策层。公司从决策层到基层业务衔接部门，都应该抱着积极主动的开放心态去拥抱、融合电商，特别需要去主动学习、了解电商行业的基本规律与相关知识，否则全渠道很难得到有效落地。如步步高、银泰网等，都出现过因决策层与新进入电商高管因理念不同，而出现一再换人的情形，这大大增加了磨合成本与试错成本。在基层员工方面，许多无法掌握、融合、胜任电商技术的原有人员，将面临被汰换的可能。比如上品折扣、天虹微店等，在融合、应用电商新技术之后，都要求其员工的知识结构进行重新调整与再学习，要求员工既要有线下销售能力，又要有线上销售能力。显然，未来不具备这种跨界能力的人，就会被新环境所淘汰。对进入百货商场进行全渠道经营的电商人才而言，介入线上线下的融合运营以后，也需要快速学习以了解零售实体店的运营流程，才能在全渠道融合中快速落地、有效推行。（2）全渠道的决策者、总负责/协调人需由一把手或业务老总担任。在进行线上线下的全渠道融合时，由于涉及多流程、多层级的穿透与协调，因此在实际推行中必然会涉及跨部门乃至跨业务、跨区域的配合问题。这时候，如果没有企业一把手或核心高管挂帅从中协调，很容易导致许多业务落地大打折扣，乃至无疾而终。比如，在公司商城推广初期，在依托大型主题促销来推流量与下载量时，供应端需要实体店的招商、营运洽谈促销资源，销售端需要门店营运部配合终端PR、SP活动落地及货品的整合，线上端需要电商队伍造爆点、做推广、引流量，任何一方如果力量投入不足，都有可能导致活动效果大打折扣。许多企业想当然地认为只要挖到阿里巴巴、京东及其他第三方独立商城的高管挂帅，销售就可以高枕无忧了。这大错特错了。在落地时要梳理好电商与实体之间的流程与关系，但如果没有企业一把手及核心决策层的协调与支持，这项工作就会面临着巨大的不确定性。笔者认为，至少在流程全部贯通、业务步入正轨之前，都应该由一把手亲自挂帅。只有等项目成熟到可以自行运营的程度，一把手才可以选择逐步授权。（3）跨界人才难得，外招与内部培养同样重要。当前，懂电商又懂实体的跨界人才少之又少。因此，从外部引进跨界全能型人才不但成本高、难度大，而且也很容易存在被挖（野蛮成长）的风险。短期内可以考虑通过外聘引进核心及高端人才，而从长期来看，由于电商、全渠道是个长期工程，通过企业内部培养（包括原员工逐步转型适应、招聘应届毕业生逐步培养等）才应该是企业实现全渠道的较好方式与路径。（4）流量、转化率、销量等相关指标应成为全员共同的指标。全渠道营销的核心就是线上线下资源的充分融合与应用，包括人力资源、货源、促销资源、客群、流量等。为了保证全渠道营销的有效推进，避免线上孤军奋战，线下推诿旁观，公司不但需要理清线上线下各业务线之间的具体实施流程、管理权限，同时还需要在考核指标的设定方面进行专门设计，如各实体门店应根据客流、目标客群，以及线上商城适应性等，拟定相应的流量、业绩指标。只有全员都具备全渠道营销的意识，全渠道营销的落地才能有所保障。（5）学习力是团队核心竞争力之一。互联网技术更新迭代速度非常之快，因此团队的学习能力是决定企业在市场上的胜负的核心竞争力之一。这种学习力指的不单是学习新技术、新媒体等的能力，还包括对新模式（如PC端向移互端、B2C向微商等）等的快速解析与学习能力、实体团队对全渠道营销技能技术的学习能力，等等。全渠道营销时代，企业应该将团队的学习成长作为企业内各业务、各团队重要的考核指标。总的来说，结合市场环境、电商技术、模式的快速迭代变化，进行持续快速的学习、实践、总结与提升，是实现全渠道营销突破的必然路径。

反：有两种解释，一为对立反对，一为返回。解释为反对意的，受黑格尔正反合辩证法影响痕迹较重，也说得通，但未必是春秋时代中国思想世界对“反”字的观念。《易·泰》九三：无平不陂，无往不复，坚贞无咎。《象》曰：无往不复，天地际也。往复即为反对，形容行路方向的背驰。《老子·六十九》：吾未知其名也，字之曰道。吾强名之曰大。大曰筮（逝），筮曰远，远曰返。反字的意思与返更接近，反即复，即返回、回归、归根（曰静）等之意。动：动也有两个含义，一个是运动，一个是推动。运动意是一个客观状态的描述，推动则是一种主观意志的作用。从老子思想的逻辑看，解为自然运动更符合本意。但这一句，解为反对是道的推动力，对身处矛盾之中现代人更能提供励志的精神安慰。用：这里的关键是讲清楚用字的意思。按照前一句的话语逻辑，这一句也是自然状态的描述，而没有主观作为的意思。用字也有两个意思，一为用处，见之于形之谓；一为使用，以弱为工具之意。前者是状态描述，后者是意志作为。老子的道，与西方的上帝有所不同：西方的上帝有意志，上帝要安排一切秩序、判断一切是非，老子的道是无言、无欲的，道也是无为、无以为（无心作为）的。弱为何是道之用，乃在于弱小自然长大、强大，如苗木由小弱而至于茂盛高大，取材于自然生活的丰收之象，是道用之盛德。道的伟大，就是它无为、无以为（无心作为），却自然化生了万物，如弱变强、小变大。老子将弱者自然生长的权力，提升到了天道规律的高度。生：这一句总结万物生长的次序，后一章“道生一”是解释具体的生成过程。当然又出现了新问题，下一章再辨析，此处先接受物生于有，有生于无的总论。

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