热门：快消品零售营销老板
4.渠道寻源
渠道寻源，是指通过自身朋友圈子和周边人的圈子来寻找仓源。渠道寻源有一个问题，如果寻源的仓储经理和佟伟一样，没有这个行业的从业经历，那么可能在自有人脉上涉及此类业务的比较少，渠道效果就不理想。这种情况下，可以采用有奖寻仓的形式来拓展渠道。对于提供优质仓源信息者，不管是企业内部还是外部人员，在成功签约使用后均可予以奖励。
经营哲学渗透模式
经营哲学渗透企业管理，是一个“哲学共有”的过程。其基本过程首先是使哲学明文化，便于员工理解，再渗透到员工的行为当中，并在实际工作中运用，使经营哲学产生成果。主要是通过物质和精神两个方面来进行相互作用，从而达到渗透到企业内部的目的。如图4-6所示。图4-6经营哲学渗透模式理念层面，采取“涟漪式”推进方法，将经营哲学层层渗透到基层。第一步，核心层统一思想和基本经营原则；第二步，由高层向中层传播；第三步，由中层再到基层传达。在这过程中，领导人的作用非常重要，“什么样的将军带出什么样的士兵”，只有领导者从自己做起，员工才会理解并相信。也只有在员工理解的基础上，才有可能将经营哲学渗透到工作行为中。值得强调的是，阿米巴经营每天有“晨会”，而这种形式在企业经营哲学宣传贯彻方面发挥了巨大的作用。首先，每月第一个工作日召集所有员工在公司召开晨会，汇报经营成果，反复强调数字意识，提高内部竞争环境。其次，在阿米巴内部，领导人每天也以晨会的形式来通报前一天的业绩，并同时安排员工轮流讲述公司的经营哲学理念和对理念的理解，采取轮流制。每个人都要参与演讲并分享自己对经营哲学的理解，通过这种重复朗诵经营哲学和分享心得，潜移默化地将企业的经营哲学固化到员工心中。关于经营哲学的渗透，中国也有类似的做法，中国某乳业集团的经营哲学渗透是通过三个步骤来完成：第一，要求所有管理人员，不管你是理解还是不理解企业经营哲学，都要“死记硬背”，然后通过考试来验证效果，第一次考试的时间算员工正常上班，不扣工资。第二，如果第一次考试不合格，那么给予一次补考机会，但是这次考试时间作为请假考试，考试期间要扣除当天工资。第三，如果补考还不及格，不管你有多优秀，就不能再当管理人员，就地免职。多数人起初都觉得这个方法比较“野蛮”，但是通过运行，发现员工通过“死记硬背”，无形中行为受到哲学影响，而且该集团同时要求所有的管理人员对下属进行宣讲，并要发表自己对理念的理解。第一次宣讲时，企业文化的相关人员参与，避免个别管理人员对经营哲学理解偏差，当管理人员发表了符合公司要求的解释后，通过言传身教，慢慢感化员工思想，润物细无声地渗透到员工行为中。
6.1.3场景主线3：产品数字化开发流程
产品数字化开发流程技术路径可通过数字化工具数量、数字化工具覆盖率、协作部门数量3个量化指标进行描述。数字化工具数量。建立用于产品定义战略决策的有效工具链体系，开发产品数字化管理工具，结合多维度数据融合的有效算法体系，构建覆盖汽车产品全生命周期管理的产品开发管理流程。本书将以数字化工具数量评价产品数字化开发流程情况。数字化工具覆盖率。应用数字化工具作为未来企业数字化改革的重要方向，旨在摒除经验主义，减少低效流程，提升整体工作效率，实现产品全生命周期智能管理。本书将以数字化工具覆盖率评价产品数字化开发流程情况。协作部门数量。产品领域涉及到部门协同的工作包含产品规划和产品数字化工具流转情况评价。一方面，产品规划需要研发、生产、营销等多部门开展协同合作，通过整合研产供销服各价值链环节数据，定义产品形态、工艺等多方面内容；另一方面，产品数字化工具流转情况评价，需要各部门加强协同，提升数字化工具流转率。本书将以协作部门数量评价产品数字化开发流程情况。围绕上述3类量化指标，给出产品数字化开发流程在2025、2030、2035年的阶段性发展目标。2025年，用户参与产品规划，智能车载系统成为基础配置，打造云端生态服务与用户建立多触点，不断收集用户数据反馈优化产品规划过程：数字化工具数量约为5-10个；数字化工具覆盖率为20%以下；数字化工具可实现2-3个部门的协作。2030年，云端生态与汽车软硬件深度融合，软件开发成本较2020年增长83%，研发、生产、营销数据全面打通：数字化工具数量约为10-15个；数字化工具覆盖率为30%左右；数字化工具可实现4-5个部门的协作。2035年，50%以上的新车通过C2B产品研发定义协同管理平台进行新车功能定义、设计开发、汽车验证和销售的流程：数字化工具数量约为20个以上；数字化工具覆盖率为50%以上；数字化工具可实现5个以上部门的协作。


17.​ 上次的货还没有卖完呢

情景再现：销售人员拜访客户时，整理好海报，查看了库房，发现还有几件货，只够几天的，但客户说：上次订的货还没有卖完，这几天暂时不订货。情景分析：很多客户不想占用资金，也有可能是竞品有其他优惠政策，造成客户一时资金紧张。1、客户能卖我们的产品，说明对我们产品是认可的；2、客户的总销量有限，买了别人的，就不会买你的，所以，每个品牌都盯着客户；3、客户的库房、资金是有限的，不会无限购货，谁抢到了，谁就是胜者。解决要点：1、肯定客户和我们的合作关系；2、合理推荐产品、数量，对接客户需求，激发客户的购买意识；3、以类比的生动说明，加深客户的理解；客户没有说产品的不足，也没有其它的异议，说明客户卖我们的产品还是赚钱的，我们要尽可能占用客户的库房、资金。异议解答：1、某老板，您一直在支持我们的工作，刚才我听到几个司机说要换刹车油（变速箱油），可你没有这方面的产品，你看，不是白白的损失赚钱机会吗？货不全，不赚钱。明天我给你送一两件刹车油过来，再给你带上最新的刹车油宣传海报，你看怎么样？肯定和客户的合作关系，发现产品线的缺失，用实际例子说明客户需要补货。2、某老板，刚才我问了下你这边的维修工，说每天你这里来保养的车辆差不多有15辆，这样估算下来，每天都要换个一两件机油；我们合作以来，您每月都要用我们的十几件，刚才我看了下你的库房，只有三件存货了，明天，正好我走这条路送货，你看顺便带上四五件吧，免得临时要货，来不及送。通过和维修工聊天，了解客户保养车辆的大概数据，通过列举事实，告知客户合理库存，并用路过客户的店面，让客户来订货。3、某老板，你看路边上那个卖甘蔗的，虽然现在不怎么忙，可车上的甘蔗却满满的。做生意吗，就是要货堆如山，我们做润滑油虽然不至于这样，也要备货充足。我看你这边维修工的工装也该换了，顺便给你带几件新的来，让他们也高兴高兴。通过身边的例子，让客户知道备货的重要性，再用工装这个礼品，让客户无法拒绝你的好意。应对雷区：1、机油卖的太慢了，某老板你得抓紧了。这样的表述，有些看不起客户的意思，冒犯客户，只会丢失客户。2、反正一件说也就几百块，您就再订几件呗。这样的说法，容易让客户提出铺货的无理要求来，搬石头砸自己的脚。3、做生意，就要备货，再订几件无所谓了。与其使用这样笼统的方式推荐，不如直接向客户说明购买理由。
3.绩效管理流程
(三)德鲁克管理学坐标的特色
尽管给德鲁克著作分期并非是一个聪明的举动，但分期又是了解一个德鲁克著述多样性的最简单的办法。按照德鲁克著作所属的时代和内容属性对其进行大致的分类，可以分为三个时期和三种类别：德鲁克著作的三个时期是：第一个时期是对管理学探索时期，大体上属于20世纪30-40年代，德鲁克的兴趣在于“工业社会的矛盾与冲突”和“工商企业的社会角色和地位”。工商管理并非德鲁克最初和最首要的学术关注。德鲁克早期最关注的是社区和社会，在社区里个体拥有自己的身份，在社会里个体拥有自己的功能；第二个时期是管理理论形成时期，大体上属于20世纪50-70年代，德鲁克的兴趣主要集中于“组织的社会的发展问题”和“大企业的管理问题”。包括企业与社会的关系、企业的宗旨与使命、企业的目标、企业组织与战略、企业的管理、工人的管理、经理人的管理、企业的社会责任和企业商业伦理等。德鲁克最重要的管理学著作多产生于这一时期；第三个时期是管理理论扩展时期，大体上属于20世纪80年代到德鲁克逝世。德鲁克的兴趣在于“工业社会向知识社会转变时期的主要管理问题”或“从目标管理到管理知识工作者的过程”(frommanagementbyobjectivestomanagingknowledgeworkers)。包括创新和企业家精神、创新型企业的管理、知识工作者的管理、知识型企业的管理和非营利组织管理等。德鲁克著作的三种类别是：一是政治学著作和社会学著作，如《经济人的末日：极权主义的起源》(TheEndofEconomicMan:TheOriginsofTotalitarianism)(1939)、《工业人的未来》(TheFutureofIndustrialMan:AConservativeApproach)(1942)、《新社会：对工业秩序的剖析》(TheNewSociety:TheAnatomyofIndustrialOrder)(1950)、《美国的下一个20年》(America'sNextTwentyYears)(1954)、《未来的里程碑：关于新的后现代世界的报告》(LandmarksofTomorrow:AReportontheNew“Post-Modern”)(1959)、《不连续的时代：变迁时代的指南》(TheAgeofDiscontinuity:GuidelinestoOurChangingSociety)(1969)、《看不见的革命：养老金社会主义在美国的起源》(TheUnseenRevolution:HowPensionFundSocialismCametoAmerica)(1976)、《迈向经济新纪元及其他论文》(TowardtheNextEconomicsandOtherEssays)(1981)、《新现实：政府与政治、经济与企业、社会与世界》(TheNewRealities:inGovernmentandPolitics，inEconomicsandBusiness，inSocietyandWorldView)(1989)、《后资本主义社会》(Post-CapitalistSociety)(1993)、《生态愿景》(TheEcologicalVision:ReflectionsontheAmericanCondition)(1993)、《养老金革命》(ThePensionFundRevolution)(1996)和《管理下一个社会》(ManagingintheNextSociety)(2002)、《功能社会》(AFunctioningSociety:SelectionsfromSixty-FiveYearsofWritingonCommunity,Society,andPolity)(2002)等；二是管理学著述，如《公司的概念》(ConceptoftheCorporation)(1946)、《管理的实践》(ThePracticeofManagement)(1954)、《成果管理》(ManagingforResults)(1964)、《卓有成效的管理者》(TheEffectiveExecutive)(1966)、《技术、管理与社会》(Technology，ManagementandSociety)(1970)、《人、思想与社会》(Men，IdeasandPolitics)(1971)、《管理：任务、责任与实践》(Management:Tasks,Responsibilities,Practices)(1973)、《人与绩效：德鲁克论管理精华》(PeopleandPerformance:TheBestofPeterDruckeronManagement)(1977)、《管理导论》(AnIntroductoryViewofManagement)(1977)、《动荡年代的管理》(ManaginginTurbulentTimes)(1980)、《变动中的管理界》(TheChangingWorldoftheExecutive)(1982)、《管理的前沿：今天孕育未来决策的地方》(FrontiersofManagement:WhereTomorrow'sDecisionsareBeingShapedToday)(1986)、《创新与企业家精神：实践与原理》(InnovationandEntrepreneurship:PracticeandPrinciples)(1985)、《非营利组织的管理：原理与实践》(ManagingtheNonprofitOrganization:PrinciplesandPractices)(1990)、《管理未来》(ManagingfortheFuture:The1990sandBeyond)(1992)、《巨变时代的管理》(ManaginginaTimeofGreatChange)(1995)、《德鲁克论亚洲：德鲁克与中内切的对话》(DruckeronAsia:ADialoguebetweenPeterDruckerandIsaoNakauchi)(1997)、《德鲁克论管理》(PeterDruckerontheProfessionofManagement)(1998)、《21世纪的管理挑战》(ManagementChallengesforthe21stCentury)(1999)、《德鲁克精髓》(TheEssentialDrucker)(2001)、《卓有成效管理者的实践》(TheEffectiveExecutiveinAction:AJournalforGettingtheRightThingsDone)(2006)等，并包括1950—2005年在《哈佛商业评论》(HarvardBusinessReview)发表了三十二篇论文，其中6篇成为当年最具影响力的论文而获得麦肯锡奖(McKinseyAward)104；三是自传和其他类著作，如自传《旁观者的历险》(AdventuresofaBystander)(1979)、绘画艺术研究著作《毛笔之歌：日本绘画》(SongoftheBrush:JapanesePaintingfromtheSansoCollection)(1979)、小说《最后可能出现的世界》(TheLastofAllPossibleWorlds)(1982)、小说《行善的诱惑》(TheTemptationtoDoGood)(1984)、德鲁克著述经典段落集锦《德鲁克日志》(TheDailyDrucker)(2004)等。其实，德鲁克的管理学著作，无论前期、中期还是后期，它们都骄傲地构成了一个整体，整个地改写了管理学中对实践的认识、对效率、人性的表述与对理论的建构方法，写出了现代管理学必须面对组织及其管理的实践与理论发展的需要。德鲁克运用历史唯物主义的方法，不断地在其著述中“转换视角”。因此，只有把德鲁克的管理学著作放在一个整体性的框架里去理解，才能把握他那具有立体感和历史感的观察视角。德鲁克最为重要的一点在于作为一个管理学家的历史责任感、情结和兴趣，这在很大程度上决定了他对研究课题的选择、深入与拓展。自我管理型工厂社区情结，让德鲁克写出了《公司的概念》和《工业人的未来》；实践情结，让德鲁克写出了《管理的实践》和《管理：任务、责任与实践》；创新情结，让德鲁克写出了《创新与企业家精神：实践与原理》和《动荡年代的管理》；效率情结，让德鲁克写出了《卓有成效的管理者》；公共事务情结，让德鲁克写出了《非营利组织的管理：原理与实践》；事业情结，让德鲁克写出了《成果管理》；未来情结，让德鲁克写出了《不连续的时代：变迁时代的指南》和《21世纪管理的挑战》；后现代情结，让德鲁克写出了《未来的里程碑：关于新的后现代世界的报告》和《后资本主义社会》等一系列诸如此类的实践性极强的优秀作品。在具有强烈的理论感染力和对现实的管理实践问题回应的同时，也成为这些研究领域的开篇之作或范本。德鲁克为自己确定的坐标，可以从最早出版《公司的概念》的美国Transaction出版社1993年把德鲁克从20世纪30年代到60年代所写的有关社会议题论文结集出版的专著《生态愿景》的《前言》中可以看出。德鲁克告诉人们，他是引进私有化(privatization)与“知识型社会”(Knowledge-basedSociety)观念的第一人；是20世纪50年代初“少数几位”首先想象到计算机对未来社会可能带来冲击的人；“早在1961年就率先观察到”新兴的日本经济活动将为世界带来新的挑战；“第一个有系统地撰写日本式管理的人”；“第一个使用‘后现代’词汇的人”；第一个探讨企业战略议题的人；第一个谈论“组织中的社会”的人；第一个视管理为组织社会的中枢器官的人。105在我们看来，德鲁克著述的一个特色是他经常随心所至地用一些纲要式的写法来确定自己的坐标。如五种独特的组织结构、五种设计原则、三种工作、四个基本问题、三种方法、三种不同的任务、有效研究的十大法则、评估公司绩效的五项测验、五大企业重罪、三大常见的解释、促成整合的两大关键和达成成功收购的五大特色，等等。德鲁克在多年后所写的自传《旁观者的历险》一书中说道：“在我有关管理的全部作品中……我认为自己有关自我管理型工厂社区的思想，以及有关有负责心的员工的思想，都是最重要、最原创的思想。”106总体而言，德鲁克的管理理论更加“传统”，或者说他背离了一个传统，又创造了另一个传统。他所创造的重组织分权乃至重角色位置职能而轻组织中个人特性的理论，正是当代各种媒体所热炒的各种管理学家向他挑战的主题。这有如马歇尔以《经济学原理》而成为当代所有经济学家所必须面对的对话传统一样。而他所背离的传统，是德鲁克在高龄以后一直所关注思考的经济与更大的社会之间联系的亚当·斯密传统。与亚当·斯密更关注道德与经济的联系和社会分工不同，德鲁克则更关注社会价值观：机会、社区、团结与个人价值实现之间的问题，但这或许这只是时代精神所导致的主题的不同而已，因为背后并没有相当实质性的区别。有如美国哈佛大学经济学与哲学教授、1998年诺贝尔经济学奖获得者阿玛蒂亚·森(AmartyaK.Sen)的贡献并不限于经济学，而最终向伦理学回归一样，这或许提供了一个实用型的学问，终必向形而上107回归的例子。我们认为，确定德鲁克坐标可以将其定位在管理哲学、企业经营、管理原理、非营利组织的管理、组织结构、高层管理等方面。在这些领域，德鲁克都有较深的研究和独到的见解，所涉及的问题涵盖了两类基本问题：一是企业组织的活动方向问题；二是企业活动的组织问题。作为企业组织的活动方向问题，往往是企业经营问题和高层管理问题(当然也包括管理理念和经营哲学)，属于组织的战略问题，具有非结构化的特征；而企业活动的组织问题，属于各项具体的管理职能问题及其结构的设计问题，具有结构化的特征。相比而言，德鲁克研究的重点显然是企业组织的活动方向。其代表作是德鲁克两本同等杰出的巅峰之巨作：《管理的实践》和《管理：任务、责任与实践》。这两本杰出的巨作可以说是全景式的、百科全书式的，且有大量的历史方面的展望。他给读者的印象往往带有浓厚的社会学色彩，但是，他仍然在管理学学术领域中保持着自己的独立性。德鲁克极为欣赏美国经济学家索尔斯坦·帮德·凡勃伦(ThorsteinBundeVeblen,1857-1929)的经济学。108当其他经济学家在他们的象牙塔内研究人类行为时，凡勃伦则根据人类学和其他社会科学来研究人类行为。在凡勃伦看来，对人的复杂行为动机的把握，经济学需要得到相关学科的支持。“如果经济学家要提出好的理论，他们就必须减少肤浅的认识，更加自愿地和社会学家、人类学家和心理学家进行交流。”109对德鲁克来说，影响人类行为的力量很多，应当将这些力量导入管理学的分析之中，通过从其他学科中获得见识的努力可以拓宽和丰富管理学。因此，“德鲁克坐标”的论述框架充满了从其他学科中获得的见识，从美学到社会学，德鲁克都有深刻的认识。德鲁克广泛涉猎国际法、历史学、组织学、政治学、伦理学、美学以及人类境况的社会学，深刻且贡献良多。而这与传统管理学是格格不入的，是对传统管理学或主流管理学的叛逆。
三级文件××-03-17来料检验作业指导书
来料检验作业指导书1.目的规范IQC品检人员的作业方法及所有物料的来料检验、异常处理流程，提高IQC检验作业水平，控制来料不良，确保来料满足本公司品质要求。2.范围适用于本公司所有外来物料（含原材料、辐料、半成品/成品）的来料检验工作。3.职责品质部IQC负责对来料进行验证、测试、记录、品质判定及标示。4.定义4.1严重缺陷（critical，缩写CR）：产品存在对使用者的安全造成伤害、违反法律规定或造成功能完全失效的不良品，包括导致功能失效的外观不良品。4.2主要缺陷（major，缩写Maj）：影响产品的使用功能或性能参数超出规格范围。4.3次要缺陷（minor，缩写Min）：上述缺陷以外，其他功能不影响产品使用的轻微外观缺陷。5.作业要求5.1检验员视力：裸视或矫正视力在1.0以上，且不可有色盲，所有检验员必须经过培训及考核合格后才能进行独立检验工作。5.2光源：100W冷白荧光灯，光源距被测物表面500～550mm（照度达600～800Lux）。5.3准备工作：准备相关检验资料及工具，如图纸、样板、卡尺、卷尺、小刀等。6.作业步骤6.1仓管员收到供应商的送货单后根据送货单核对来料品名/规格、数量及标签内容是否相符，实物与本公司采购单要求相符方可暂收，并签回货单给来料厂商。6.2仓管员负责将来料放置到指定区域（待检区），并填写验收单通知IQC进行检验。6.3IQC检验员收到进料验收单后，依据验收单核对来料品名/规格、数量与标签内容是否相符，如不符合则拒检验并通知仓库、采购及PMC，如符合则进行下一步检验。7.作业内容7.1本公司采用MIL-STD-105EⅡ级单次随机抽样方案，AQL值：CR=0，Maj=0.4，Min=0.65，对供应商的品质不稳定状况，可采用加严抽样方案，如本公司要求进料100%合格，可采用全数检验及测试。7.2抽样时要求多层次多角度力求全面，检验外观时参照样板进行检验，人眼与被测物表面的距离为300mm左右，目视与检验面成45度角，被检验物品允许上下左右转动15度角，单件产品目视检验时间为10～15s，尺寸规格参照图纸进行检验，贵重物品及特殊要求物料要逐一检查，新的物料需给工程部确认。物料在检验过程中发现异常，即时向采购及品质主管反映，寻求解决方法尽快处理。7.3包装完好、标识正确、完整、清晰，环保材料查看是否贴有相应的环保标签，第一批进料时要附SGS报告或客户要求的其他有害物质检测报告。7.4检验合格后要贴上合格标签及盖上PASS章，填写《来料检验报告》并通知仓库人员，仓库人员按材料类型分开标示清楚并摆放于指定区域。IQC判定为不合格时，在产品包装外贴上不合格标签，把产品转移到不合格/退货区域，并填写《纠正与预防措施报告》报品质主管确认签字后，送采购/PMC主管签字后发到供应商，供应商未在2个工作日内回复的报仓库直接作退货处理。如为急料，经品质主管与采购、PMC、业务协商后呈经理审批，按评审意见办理。7.5根据供应商提供的改善方案，IQC检验员对下批来料改善效果进行确认并记录结果在《纠正与预防措施报告》中。7.6材料环保要求管理：原材料必须符合无毒或低毒环保要求，且符合国际环境保护之法律法规要求。每批来料必须符合本公司环境有害物质管理标准之规定，第一批来料必须附有第三方的检测报告（如SGS）或客户要求的其他有害物质检测报告并贴有环保标签，按批随货物送达。7.7原材料为环保产品必须要求仓库单独放在环保区域且要分类保管，贴上环保标签。如原材料有变更，供应商必须提前知会并提供相关变更资料及样板，IQC检验员在原材料变更没有得到确认的情况下可以拒检。7.8原材料的辐料、油墨、白电油、脱模剂、色粉、刀模/模胚、日常办公用品设为免检产品，对于油墨、白电油等化学品每3批需抽查1批。免检品必须符合无毒或低毒环保要求，且符合国际环境保护之法律法规要求。每批来料必须符合本公司环境有害物质管理标准之规定，第一批来料必须附有第三方的检测报告（如SGS）或客户要求的其他有害物质检测报告并贴有环保标签，按批随货物送达。如免检品有1次不良发生，可转变为必检品，如接着连续3批来料检验为合格，又自动转为免检品。产品合格入库贴上免检标签，检验时按原材料抽检方法抽检。免检品在收货时，只对厂商、品名、料号、数量、规格、颜色、重量、品牌等内容与进料实物核对，相吻合则签收，否则按7.6要求执行，且每批免检结果必须做好记录作追溯之用。8.检验标准8.1原材料抽检判定标准为：CR=0（影响产品性能的如粘性）致命性不良拒收，Maj=0（影响产品规格的如尺寸）严重不良拒收，Min（影响产品外观的如脏污/刮伤）轻微则依据通用检验标准检查。
4.运营准备
和系统准备相同，在盘点期间，仓内的运营也是需要暂停的。因此，需要提前做好运营暂停的准备工作。和客户确认好，将必要的订单提前处理完毕，将必须入仓的物料商品提前完成入库，并整理仓内的商品，货位以外货物按照规定送回原位，需要退供应商的商品提前安排退回，需要报废的商品完成报废。把有可能造成干扰的因素都排除，方便盘点工作的进行。
第一节 你对品牌的理解一直有问题
第一节  你对品牌的理解一直有问题凡征服八方之国，与其说先治人，不如说先治心。得其心，其躯往何方而去？——成吉思汗 有专家说：“什么叫品牌？所谓品牌，就是同样的产品，品牌的就卖得好、卖得多、卖得贵。”果真是这样吗？其实不然。可口可乐是著名品牌吧？在全球最有价值品牌榜单上连续多年名列前茅。可是一瓶600毫升的可口可乐仅需人民币2.5元。阿玛尼是品牌吧？还是奢侈品品牌的全球领军品牌！但其2012年的营业额才突破20亿欧元，与年营业额119亿欧元的Gap集团（美国最大的大众服装品牌之一）相比算是小巫见大巫了。但你能说卖得多的是品牌，卖得少的不是品牌吗？很多区域性企业的老板对“什么是品牌”、“如何打造品牌”存在很多认识误区，详细分析如下。 一、对“什么是品牌”的误区 误区一：有了商标保护就是品牌商标作为品牌的法理性基础，对于企业来讲是至关重要的！成为合法的注册商标，才能将企业品牌的名称或LOGO进行法律保护，才构成品牌不受侵犯的基础。基于法律规定，商标的保护和评价认定也是证明企业品牌发展的实力。中国对商标的三级保护机制规定：由县市级政府工商行政管理部门认定“××市知名商标”，由省直辖市级政府工商行政管理部门认定“××省直辖市著名商标”，由国家工商行政管理部门认定“中国驰名商标”。商标的评价认定有一定的标准。各级政府对获得“知名商标”、“著名商标”和“驰名商标”认定的企业有不同程度的奖励，所以很多地方的中小企业、区域性品牌企业老板热衷于申报知名商标、著名商标和驰名商标。当然，这些没有错，只是还远远不够！因为商标注册保护只是在法律、法理上的注册和保护，但如果不在消费者的大脑中进行注册和保护，就没有多少意义！君不见多少中国驰名商标其实一点都不驰名，消费者根本不买账！如果获得著名商标、驰名商标就能打造品牌的话，盗版和山寨早无生存之境。 附：若干省市关于商标奖励的规定福建：福州市《加快推进商标发展战略的若干意见》规定，对获得中国驰名商标称号认定的商标权利人，一次性奖励100万元；获得福建省著名商标称号，一次性奖励5万元。对于成功注册地理商标的一次性奖励10万元。安徽：安徽省淮南市《淮南市知名商标认定和保护办法》规定，对获得淮南市知名商标、安徽省著名商标和中国驰名商标称号的，由市人民政府分别给予1万元、5万元和30万元的奖励。河北：保定市白沟新城《鼓励企业争创知名品牌的奖励办法》规定，注册商标被新评为中国驰名商标的企业，奖励100万元；注册商标被新评为河北省著名商标的企业，奖励50万元；注册商标被新评为保定市知名商标的企业，奖励10万元。企业有多个商标被评为中国驰名商标、河北省著名商标、保定市知名商标的，按获评商标的个数分别给予奖励。浙江：杭州市《关于深入实施商标品牌战略的意见（草案）》规定，被市政府新认定为“国家商标战略实施示范企业”的企业，给予50万元奖励；新认定为“中国驰名商标”的企业，给予50万元奖励；新认定为“浙江省著名商标”的企业，给予10万元奖励；新认定为“杭州市知名商标”的企业，给予5万元奖励。对新认定为“浙江省商标品牌建设基地”的管理组织，给予5万元奖励。 误区二：在当地有名气就是品牌很多区域品牌企业的老板会说：“在××市，你问100个人就有95个人知道我的品牌！”其实这也是误区，只知道这个品牌的名称或消费过一两次，但是没有深刻的认知又有何意义？只听说过这个品牌的名称，只能说明品牌衡量标准的其中一个要素——知名度而已。当然，品牌的知名度十分重要，在“酒香也怕巷子深”的年代，有知名度毕竟比没有知名度好。但是，“知道”也分“正面知道”（知道好）和“负面知道”（知道不好）。而且，如果只知道大概名声和模糊的概念，而不知道其产品怎么样、服务怎么样、这个企业有什么理念、这个品牌不一样的优势在哪里，都不算是真正的品牌！ 误区三：政府领导认可就是品牌多数区域性品牌企业都是当地的支柱企业，是当地的纳税大户、就业大户，受到地方政府的高度关注和大力支持，地方政府也为有这样的企业而自豪。而这些区域性品牌也需要地方政府在税收、融资等诸多方面的扶持，所以他们特别注重得到政府部门和各级领导的认可。我们经常会听见很多老板说“我可是××县政府的座上宾，县长还得经常跟我沟通”或者“××政府部门非常认可我们”等诸如此类的话。如上所述，政府部门的认可并不能说明你的品牌有多好，关键还要看市场怎么认可你、消费者怎么认可你。我们常看到很多政府部门常年支持的企业经营不善或苟延残喘，一般老百姓提到这样的企业时会说：“这个企业别看表面红火，要不是政府支持，早就倒闭了。” 误区四：有了销量就是品牌很多中小企业老板认为：“品牌那东西太虚，看不见又摸不着。销量上去了不就是有品牌吗？”虽然说产品的销量大、市场份额大是企业发展所需要的，但如果产品的市场份额大却贴着别人的牌子，那就是两个概念了。就拿人们熟悉的苹果手机iPhone6为例，其80%的产品都是在富士康科技集团生产的，但你能说富士康是智能手机品牌吗？打造品牌需要销量和市场份额，但是只有以自己的品牌名称、形象和核心产品产生的销量，才能说有销量就是有品牌。因为消费者认识的是有名有姓的产品，而不是无名鬼。 误区五：有了形象就是品牌这是很多区域性品牌企业老板常见的认识上的误区。经常有老板特别重视企业和产品的形象包装，但他们把品牌战略和企业形象识别、广告混为一谈，认为在高新技术园区建几幢宏伟壮观的厂房来显示企业实力、找策划公司设计一套CI(企业形象识别系统)、制作几套精美的宣传册就是品牌了。绝对不能认为仅靠企业形象识别系统和形象塑造就能成就强势品牌，企业形象识别、形象实力展现只是品牌的一种外在表象。 二、对如何打造品牌的误区误区一：企业还小，现在没法（不需要）做品牌，等发展壮大之后再说很多区域性中小企业认为凡是成了知名大品牌的企业，都是在发展起来之后才有了大品牌的形象和市场，所以企业在小的时候只能先慢慢经营，发展大了才需要品牌的包装。其实这个道理很简单，凡是做大了、做强了的品牌，都是从初期就开始建设打造品牌，才促进了企业的日后发展，才有机会成为大而强的品牌。 娃哈哈公司起步时只是杭州上城区的一家罐头厂，老板宗庆后还是靠三轮自行车送货的。但宗庆后当时就明白打造品牌的重要性，通过从产品开发、产品命名，到包装设计，再到广告传播等一系列的运作，才让娃哈哈有了快速的发展。品牌的打造就是逐步建立消费者对企业的产品和服务信任的过程，这个过程其实宜早不宜晚。 企业在成立初期就应该注意到“建立信任”的重要性，从细枝末节、点点滴滴的方面，尝试主动与消费者建立信任是非常重要的。不要以为只是将产品卖出去、单纯地向消费者提供服务就万事大吉了。其实，最关键的就是在提供产品和服务时要跟消费者建立起“单纯交易”之外的“情感认同”，让消费者感到这个企业虽然很小，产品虽然还不强，但是很受人欢迎和喜爱，这样就已经开启了建立品牌的过程。 误区二：品牌打造要花大把的钱，现在资金有限，等有了钱再说有的企业家误以为打造品牌要一次性花掉很多钱，因为他们看到大企业、大品牌动辄一掷千金，请个大腕明星代言人的费用得上千万元，赞助卫视台一个大型真人秀活动得6000万元起步，看着头皮都发麻，满是羡慕嫉妒恨。其实，这是典型的“看见了贼吃肉，没看见过贼挨打”。看见“贼吃肉”是指看见大企业大把大把地在品牌传播、品牌影响力的打造上烧钱，而“没看见贼挨打”意即没看到现在挥金如土的这些企业当年资金捉襟见肘、一分钱掰成八瓣花的时候。品牌的打造、品牌形象的塑造、品牌信任度的建立可不是一朝一夕的事情。土豪中的土豪、上市公司“恒大集团”2014年一年为其产品“恒大冰泉”狂烧55.4亿元。这个钱算“大把”了吧，可是又怎么样呢？恒大冰泉巨亏23.7亿元。那么，能说“恒大冰泉”成功地被打造成为中国高端矿泉水的品牌了吗？显然不能！只能说有了知名度而已。打造一个成功的品牌需要日积月累，可以用“水滴石穿”来形容建立品牌资产的过程，不是说你有钱能像恒大冰泉似的投资几十亿就会成功。 误区三：广告狂轰滥炸就能打造或毁灭一个品牌这个误区会害死人。一种观点认为仅凭广告的狂轰滥炸就能打造品牌；另一种观点则相反，认为大做广告的企业最后都消失了。事实都不是如此。广告作为一种传播手段和策略，只能起到它所能承担的有限的作用，既不能说是狂轰滥炸的广告建立和打造了品牌，也不能说是狂轰滥炸的广告害死了品牌。广告主要的作用就是沟通——与目标受众进行沟通交流，传达品牌的信息，通过“广而告之”获得更高的“知名度”。广告只能提高品牌知名度，不会直接带来品牌的信任度和美誉度。换句话说，品牌的高知名度加低美誉度就等于品牌的臭名远扬，品牌不是单纯依靠打广告来塑造的。这一点，后文会专门阐述。 误区四：价格战能快速占领市场和打造品牌很多区域性中小企业认为，在区域市场反击竞争对手就要用价格战，即以低于竞争对手的价格，通过大力度的促销活动，来拉拢消费者，提高自己产品的市场份额。他们以为这样就能成为当地的知名品牌。当然，在区域市场的激烈争夺中，区域性品牌为了抗击全国性大品牌的冲击，借助本品牌在当地的影响力、亲和力打出家乡情结等感情牌，通过对同类产品或相近产品采取降低价格的手段，确实能提高市场份额、增加销量。但是不能说，短时间提高了销量和市场份额就成了成功的品牌，就打击了竞争对手。这种手段如果没有一系列配合或后续新产品的推出，没有品牌美誉度的沟通，只能说是一种“饮鸩止渴”的行为。其后遗症就是不但没提高品牌的美誉度或影响力，反而给消费者一种错误印象——这个品牌是低价、低档产品的代名词，要是不搞促销、不降价，消费者就不购买这个产品。如果在区域性市场的消费者当中形成这样的固定印象，那么对于企业来讲就得不偿失了。 误区五：打造了品牌就能高枕无忧那么，有了成功的品牌后，就能轻松反击山寨产品，让自己的产品持续畅销、长销，让消费者始终不离不弃吗？当然不是。这就涉及建设打造品牌后的品牌保护和品牌创新的问题了。世界100强的品牌，也要时刻具有危机感和压力感，也要与时俱进地进行升级创新（包括品牌的形象、诉求、传播以及通过产品的升级迭代），以此来保持品牌的新鲜感和活力。品牌打造得越成功，品牌的保护就显得越重要。你的品牌越出名，就越有想要不劳而获的投机者惦记着。在微信朋友圈经常能看见山寨品牌的搞笑段子和真假品牌的对比图。比如买了一箱特仑苏，回家一看才发现竟是“特仓苏”！买了一碗康师傅方便面，发现竟是“康帅博”。虽然也有人开玩笑说被模仿、被山寨就表明你成了成功的品牌，但是被人混淆顾客的选择、稀释你的品牌资产、干扰你的市场毕竟不是好事。2002年，我们在小肥羊火锅上市的时候召开大规模的“打假维权”行动，联合多个省市的工商行政管理部门对众多的“类小X羊”进行大面积清理，极大地提升和净化了市场，提升了品牌的竞争力。含辛茹苦打造的品牌却没有有效的保护和维护意识，以为创造了品牌就可以高枕无忧，以为品牌会成为持续下金蛋的母鸡。随着长期的经营发展，品牌价值会不断地沉淀积累，但品牌很多时候脆弱得像薯片似的，也需要企业所有人员像爱护自己的眼睛一样爱护品牌，让品牌健康稳健地发展、强大。
模式九装企大促模式
◎活动模式简介装企活动本质是单店活动，激活团队、扭转思维、突破客流与签单瓶颈是关键！◎活动核心要点活动政策、客流、签单、同频共振、兵贵神速、听话照做、成果导向。◎活动所需文件（1）前期对接表（2）人员分组表（3）激励机制（4）个人目标分解军令状（5）优惠政策红头文件（6）晨会流程（7）督导老师工作职责（8）执行老师店面初期工作流程（9）户型解析会落地方案（10）战前动员会方案（11）落地物料及分工（12）落地流程（13）总结会流程
第四节股权分配是否妥当的标准
第四章 自负VS谦逊
自命不凡的上司没人帮前不久访韩的GE总裁杰弗里·伊梅尔特在会见韩国企业家时曾说过下面这一段话:“在GE，最重要的是必须成为不断学习、从失败中汲取教训的人。骄傲自满的人会重复犯同样的错误，在公司里失去立足之地。以谦虚的态度时刻学习的人、坚持不懈努力的人才会成功。埋怨别人的人绝不可能获得成功。”   伊梅尔特总裁想要强调的是对“过分自信”即自负的警惕。对自身能力的自负感以及对过往业绩的骄傲都必然导致轻视和瞧不起人的处事态度，最终不但自己惨遭失败，还会让组织受到极大的损害。 美国南加州大学管理学院的教授沃伦·本尼斯把不听下属意见的领导者称为“耳朵疲惫的人”。之所以这样说，可能是考虑到对一个承担着重大决策责任的上司来说，事事垂询、并且尊重和自己处在不同级别上的下属的意见不是一件容易的事，有时必须把自尊心和情感上的障碍都放下才可能做到这一点。因此要时刻谨记“一个人不可能是万事通”这个普遍真理。   《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯指出，一个卓越的企业重新沦为平凡甚至更糟糕的企业的主因之一就是管理者的“自负”。哪怕是一度为企业创造过辉煌业绩的领导者也会在自命不凡的一瞬间拉开个人失败的序幕，成为企业走下坡路的起点。他说：“虽然仅凭领导者一人之力无法完成企业从优秀到卓越的过渡，但任何一个领导者都可以凭个人之力让企业灭亡。”这句话已经在因会计丑闻而销声匿迹的安然公司和世界电信身上得到了印证。美国硅谷的管理咨询公司圆桌集团的总裁帕特里克·兰西奥尼在他的《CEO的五大诱惑》一书中指出，相比“创造辉煌业绩”这种诱惑，CEO更容易陷入“扬名立万”的诱惑，他告诫领导者如果患上了所谓的“出名癖”，企业即便可以成功一时，但也无法成功一世。   历史上不乏自命不凡的领导者，拿破仑便是其中之一。让雄心勃勃的拿破仑首度受挫的事件是入侵前苏联的失败。史学家指出，入侵前苏联失败的原因就是源于拿破仑的固执和自负。1812年，拿破仑远征前苏联前夕，法军司令雷伊等人在听取专家意见后，建议拿破仑考虑到寒冷的冬季气候推迟远征。可是拿破仑只是不耐烦地表示“我都知道了”，完全无视部下的忠告。   不仅企业高层身上存在自负问题，众多中层上司身上也同样存在。上司的自负会成为下属们茶余饭后的可笑谈资。如果上司确实既没有能力、又骄傲自满，那么被讥嘲为“没有自知之明”的人也很正常。问题是能力优秀的上司也可能面临同样的处境，为什么会这样呢？他们就算什么都不做，下属也会自然而然地认可并尊敬这位实力派的上司，可是他们却偏偏要摆上司架子，致使下属原本“油然而生的敬意”瞬间消失得一干二净，只剩下反感和厌恶。这时连上司本已被承认的能力和业绩可能也会被下属贬为“运气好”。自负型：01：无所不知的上司自负的上司宣称：“我什么都知道，我什么都正确。”他们自以为全世界没有他们不知道的事。管理学家尤因称这种心理为“全知全能信念”，正是它播下了灾难的种子。例如不耐烦听完下属的话、听几句就凭感觉下结论，用“我都知道了，不用说了”这种话来打断对方等等，这些都是陷入“全知全能谬误”的上司的表现。即使下属提出了前所未有的新构想，上司也会以“不合先例”为由对之视若无睹。错把自己当做全知全能的上帝的上司们都有哪些表现呢？   首先，他们会事无巨细地对下属的意见评头论足，常常把“那样做对吗”、“那个错了”之类的口头禅挂在嘴边。即使下属的观点正确，他们也不轻易认可，每次都是“先否定再平反”。只有这样自己才有话说，才有机会炫耀自己的能力和知识。哪怕是和下属探讨自己专业领域以外的事情（或者说是下属非常了解的话题），他们也不肯服输，反而一个劲儿地把自己的观点强加给对方，指责对方的错误。如果下属坚持己见，他们就索性固执到底，直到下属认输说“是！是我错了”他们才肯罢休。   其次当下属反驳自己时，他们就会更加愤怒。他们只感觉自己的尊严被冒犯，而不去考虑这其实不过是针对某个问题或疑难提出的众多意见当中的一个。他们会觉得：“哦？你这是在反过来教我吗？”所以不管下属说什么他们心里都会无名起火。   有趣的是，如果提出反对意见的不是自己的下属，而是和自己的工作无关的人，他们多半就能同意并接受。这种思维惯性源自想在下属面前炫耀自己无所不知的贪欲。在这种上司手下工作的下属会怎么想呢？——“真是个自大狂，他要得意就让他自己得意去吧。”“跟他说也是徒费口舌，就算要说怎么也得找个能沟通的人吧。”02：陷入“我是NO.1”错觉的上司不少上司骄傲自满的程度虽然还没到“全知全能”的地步，但也认为至少在公司内部自己算得上NO.1。他们觉得一切问题只有自己出马才能圆满解决，所以总是到处干涉别人工作。如果这也称得上是“美德”的话，姑且承认他们拥有这种“美德”吧。他们认为自己的行为不是在炫耀，而是在以“培养接班人”为目的向下属传道授业。他们坚信这些活生生的经验之谈能够达到最好的效果，同时自以为是地认为下属也会觉得自己的教导是有价值的。但许多上司却忘了大部分下属都把上司的经验之谈当作无味的说教和反复的录音重放。    “每次去向经理汇报工作时，他都好像完全没有兴趣给我提供有价值的知识或信息，只是不断地向我提起他那不知已经重复了多少遍的成功经历。看他那个得意劲儿，就好像公司大大小小的事务没一件没做过、没有哪个领域不了解、也从来没打过败仗似的。除了强调自己工作能力多么出色、经验多么丰富之外，一点儿对我正在做的项目有帮助的话都没说。”    “上司成功经验”的无休止重复对于下属来讲不过是让人厌倦的说教。如果你以为下属会为此感激涕零，那只是你这个上司的错觉，也是你目空一切的一种体现。然而现实却是，越是在公司里屡获殊荣的上司就越喜欢夸耀自己的成功经历，但他们自身却往往意识不到这一点。陷入自负的上司为了向周围的人展现才能，还喜欢陶醉于“自吹自擂”。其实如果上司真的有才干，下属即便不喜欢他的个性或者领导风格，也至少会认同他的能力、尊重他这个上司。可是自抬身价的上司出于对“万一下属不认可我的能力怎么办”的担忧（甚至生怕下属们不了解自己的实力和业绩），总是每时每刻都故意向下属炫耀逞能。让我们一起来认识一位陶醉于自吹自擂的上司吧。    高万丈经理的口头禅是：“哎呀，这可怎么办才好呢？”别以为他在操心公司出了什么大事，这只不过是他变相夸耀自己的方式。 （上午10点）高万丈经理：金助理，你说这可怎么办才好呢？金助理：啊？什么事啊？高万丈经理：没什么，只是董事长突然要我和他一起吃午饭。金助理：这有什么问题吗？高万丈经理：哦，也不是有什么问题啦……他说是因为上个月的合同问题处理得很好，所以请我吃一顿饭。董事长可是个大忙人哦！以前他都不怎么和经理们吃饭的，不知为什么今天突然要请我。真是受宠若惊啊……你说是不是？金助理：反正他说了请客的，您就尽情吃好呗。高万丈经理：啊哟，和董事长一起吃饭能吃出味儿来吗？我又没干什么大不了的事，他又何必特意请我吃饭呢。要是让别人看到我和董事长在一起吃饭，那不是叫我难做人吗？唉，这可怎么办才好……金助理：哦…… （下午2点）高万丈经理：我们公司的顾客满意经营被产业协会选为了优秀案例，他们请我们做个演讲。因为公司的顾客满意经营体系是我创立的嘛，所以又不好派别人去……唉，这可怎么办才好呢？金助理：您亲自去一趟不就行了吗？还能为公司做广告呢，挺好的啊。高万丈经理：我还是觉得麻烦。虽说是我一手建立的，但其实也没什么大不了的呀。唉，竟然还特地把这个选为优秀案例，真是烦人哪。金助理：您也可以趁机去外面露露脸啊，好机会哦。高万丈经理：唉，好吧，虽然麻烦……但也得去一趟吧？ （下午5点）高万丈经理：哎呀，这可怎么办呢？金助理：（天哪，真是烦死了，这次又怎么了？）经理，您怎么了？高万丈经理：哦，我孩子得了钢琴比赛第一名。金助理：哎哟，那真恭喜您啊。高万丈经理：可是还得给孩子买礼物啊。买什么好呢？   再来看看下面这位全都管经理，认为公司事务没有一件不是自己做出来的。 全都管经理：在我们公司啊，有几样东西是别人没有的。知道其中一个是什么吗？那就是最新的物资动员管理系统。只要有了它，足不出户就能知道我们产品的流向。以后你也时常会用到这个系统，好好学习吧。新员工：是，知道了。不过学起来容易吗？全都管经理：呵呵，那当然了。我制作这个系统的时候可是花了大力气的。开发小组那么多人，可是大家都没我那么拼命，小到一个一个按键都是我费尽心血做出来的，其他人全都站在一旁看热闹。哎，想到这些就来气。总之你好好用吧。我去喝杯咖啡再抽根烟再过来，你先自己看着。新员工：是，知道了。（全都管经理走开）一旁的金助理：哎哟，这家伙做的什么破系统啊。当初做的时候就该好好做嘛，弄出这么个破玩意儿像什么话呀。 谦虚型：01：从严以律己做起当询问好上司“如何才能获得这么好的评价”，请求他们“传授秘诀”时，得到的回答有些差强人意，因为那并不是我们原先期待的什么神奇秘诀。而只是一些“我只是把自己该做的事情做好了而已”之类的很平常的话。被誉为优秀上司的人中，很多人都具有谦逊的品质。为什么会这样呢？这归功于谦逊这一美德带来的几个好处：第一，因为不觉得“自己是最棒的”，所以他们不断地开发自身的潜能。骄傲自大的上司绝不会努力学习新东西。随着时间的流逝，谦逊的上司和自负的上司之间的实力差距就日益明显。   第二，谦逊避免了夜郎自大的想法。谦逊的上司更懂得倾听别人的意见，接受好的建议。因而他们更能做出英明的决策，创出更辉煌的成果。   第三，自负者总以为自己了不起，但很少有人愿意和自我吹捧的人打交道。而谦逊的上司绝不会把这样的观点来强加于人，所以他们能够和下属员工走得更近。   第四，谦逊的上司不企盼别人都知晓自己的功劳。他们认为那些只是自己的分内之事，没什么值得称赞的，还说：“一定要表扬的话，就表扬帮助我取得成功的下属们吧。”这无疑与那种把下属功劳据为己有的上司有着天壤之别。下属们当然更愿意为这种好上司努力工作。 02：赞扬下属，你的身价也将倍增担心自己无能、消极和自卑吗？多数上司都会觉得贬低自己很伤自尊，但是谦逊必须从敢于贬低自己开始。为此我们应该努力做到“吝啬地称赞自己，大方地表扬别人”。人们通常讨厌自吹自擂的人，所以那些炫耀自己“很好”、“了不起”的行为一定要坚决摒弃。酒香不怕巷子深，真正的实力即使不刻意夸耀，大家慢慢也会知道。同时赞扬对方的广阔襟怀也会让下属们感受到你的谦逊。   成功人士和组织领导者最常见的特点之一就是谈论自己的成功时将外部条件或别人给予的帮助统统省略，单把个人的努力说成唯一重要的因素，而当谈论自己的失败或困境时，又把原因归结在别人或是不利的外界因素上。但是当领导者认为成功是自己一个人的功劳时，身边的下属就会有一种失落感。   同样，自以为了不起的上司手下也不会有优秀的下属。因为他们每次努力完成任务或者协助上司工作的结果总是被上司一个人抢了功劳。最终他们会失去为这种不可一世的上司工作的愿望。   上司谦逊品质的另一个表现是把下属当做“同伴”看待。如果你认为在组织中职位高就可以对下属颐指气使的话，就赶紧打消这种念头吧。以一种和下属平起平坐、共同带动组织前进的姿态对待下属，他们自然会感受到上司的谦逊品质。“他虽然职位高，可是真的很平易近人，懂得和下属合作共进！”只要获得这种评价，你就算及格了。   纽可钢铁公司的前任CEO肯·艾佛森就是这样一位领导者。艾佛森就任以后一直努力为公司营造一种人人平等的文化氛围。在此之前纽可的员工一直统一佩戴以颜色区分职位高低的安全帽，艾佛森认为如果相信这种以炫耀权力为目的的安全帽的力量的话，干脆全都染成黄金色的好了。他相信只有珍惜每一位员工，把他们视为“同伴者”，才能激发起他们的工作献身精神。因此把所有人的安全帽不论职位大小一律换成了白色。德高望重又虚怀若谷的谦逊美德不就是从这种精神中产生的吗？第五章          卑怯VS勇气 推卸责任的上司让下属无所归依  “那是卑怯者的辩白！”这是电影《实尾岛》中的著名台词。就算没看过这部电影的人也多半知道这句台词。“卑怯”这个词带有很强的贬义色彩，日常对话中我们用得并不多。不过，这并不代表我们不卑怯。  卑怯的上司手下没有个人英雄主义的下属 企业之间的竞争常被比喻为战争，而企业的领导者则相当于军队的首领。试想边喊着“前进，冲锋！”边向后退缩的将领手下会有勇敢的士兵吗？企业也是如此，在卑怯的上司手下工作，逞英雄的行为可能意味着要独自负担起所有的风险，最终成为替罪羊任人宰割。作为组织的头领，自己不勇往直前却将下属一个劲儿地往前推，就是卑怯的体现。卑怯型：01：功劳是我的，过失是下属的苦笑公司的廖不齐组长今天心情非常好，因为早上他交给董事长的下一年经营计划书得到了表扬。 廖不齐组长：真不知道大家是否在用心工作，我给了你们这么长时间，建议也不知提了多少个，怎么还会摸不着方向呢？幸亏我在向董事长汇报的前两天写了这份报告出来。你们怎么这么不让我省心呢？不过话说回来，好歹凑合着写了一篇交上去，在董事长面前也算交差了……组员：……廖不齐组长：咦，怎么都成哑巴了？说话呀。组员：嗯……多亏组长您了。要不是您，这事儿就糟了。廖不齐组长：让我怎么信任你们、把工作交给你们呢？    可是几天后，廖不齐组长的心情又跌倒了谷底。因为他交给董事长的经营计划书存在严重问题，并因此被董事长狠狠批了一顿。 廖不齐组长：我说你们都是怎么办事的？组员：……廖不齐组长：这种小事都要我来操心吗？你们应该知道怎么处理吧？组员：（前几天你不是说都是你自己写的吗……） （过了一会儿，董事长办公室）廖不齐组长：董事长，前些天交给您的报告出现错误是由于下属们没有仔细核对资料。以后我会监督他们细心办事的，真是万分抱歉。    很多上司都理直气壮地把下属的成果归结为自己的功劳。可是一旦出现差错，他们又死活不肯承担责任，反而冲着下属大叫大嚷、厉声斥责。即使错误是由于自己的指挥失当，他们也会狡辩说：“我什么时候让你那么做了？”从而将责任推得一干二净。再不然就是转嫁责任，强调自己的指挥本来是正确的，只是下属理解错了。我们再来看一个和下属抢功的事例。    PT公司在国内广告界算得上是屈指可数的名企。担任广告策划组组长的艾报告经理再过一个小时就要向重要客户华妆公司的CEO汇报他们新产品的广告策划案。只有过了这一关才能获得最终的委托许可。虽然这是PT公司的一次非常重要的报告，但负责汇报的艾报告经理却并不担心。他在公司里素有“报告鬼才”之称，不过在广告策划组组员们的心目中，艾经理的形象并不怎么可爱。“他没什么创新能力，只不过是擅长做秀罢了。”看来员工可不是一般的不满，就拿昨天的事来说吧。 艾经理：金经理，李经理，策划案都准备好了吗？金经理：是的，都准备好了。艾经理：哦，那打印出来放我桌上吧。晚饭过后花一两个钟头看看就行了吧？（我是谁啊？我可是艾报告啊！虽然不是我亲自做的，但汇报的时候装装样子绝不会有破绽！）金经理：怎么想都来气，怎么能每次都这样？李经理：怎么了？金经理：你想啊，为了设计广告创意我们不知道开了几十次会、熬了多少个通宵，明明是我们这些下属的功劳，凭什么到头来就他一个人在客户面前洋洋得意地汇报、得到领导的夸奖啊？他也该给我们一些露脸的机会吧，你说不是吗？李经理：嗯，想想也是。这些日子以来我们一直为此而准备，客户的疑问我们肯定能迅速解答，经理有时反倒不如我们了解情况。所以他才为此特意准备了几十张辅助资料来应付。金经理：什么事情都不用做，凭着三寸不烂之舌就能混日子。天理不公啊！岂止这样？他还不准下属在他做报告时议论，还经常假惺惺地搬出一大堆材料让我们学习。    虽说这种上司早该下台的，可是现实中他们却很“顽强”地在组织中存留了下来。这到底是为什么呢？首先下属没有勇气指出这种厚脸皮上司的无耻行径。即便指出，他也不会承认，自己反而可能被贴上“尽唱反调的小子”这类标签。其次，公司高层无法了解下属的情况。由于高层领导主要和组长、经理们会晤，很少和员工们直接打交道，因此他们都是通过组长或经理来了解公司业务状况及员工反应的。由于这两种原因，卑怯的上司才得以在组织中混迹至今。 02：把难题丢给下属的上司在组织中，上司下属职责分工明确。尽管如此，一些上司还是经常懈怠、回避自己应尽的职责。   假设我们需要在两个互相竞争的市场部门之间选择一个能带来更多广告收益的部门。正确的做法是分别与两个部门的经理面谈，根据谈判或磋商结果做决定。可是有些上司却把这种事情丢给下面的普通员工或助理去做。把自己该做的事推给下属，是出于一种“不想面对困难”的心理。卑怯的领导者的一大特点就是“出了问题撒腿就跑”。我们一起来看下面这个事例。    背信公司的单纯男经理要在明天的经营会议上陈述员工报酬制度项目的结果。总算为过去三个月的辛苦努力画上圆满的句号，同时这也是首次在高层领导面前展现自己的能力。晚饭后，项目组成员们和单经理的上司人事经理一起核对一遍最终报告。人事经理表示整体上做得很好，但向单经理提出了一个需要改进的地方。报告中明年基本工资上涨率写的是4%，他要求改为6%。人事经理认为，基本工资的涨幅至少要和物价涨幅相当，员工们才不会士气低落，也才能兢兢业业地为公司工作。对此，单经理表示反对，认为在最近公司业绩不佳的状况下，4%已经算涨了不少。人事经理却说在人事部门里，如果不站在员工的角度，而总是以领导层的立场考虑问题的话，是行不通的，仍然坚持认为改了比较好。单经理无奈之余，只好按照上司人事经理的指示，将基本工资的上涨幅度改成了6%。第二天，单经理在经营会议上做了报告，刚开始一切进展顺利，高层领导对单经理的报酬制度内容感到满意。但是，当单经理开接着报告基本工资的上涨提案时，问题出现了： CEO：基本工资提6%啊……是不是太多了？最近公司的状况不是很景气啊。单经理：确实，我认为也有点困难，但也许是由于最近公司不景气的缘故吧，员工们的士气都低得不成样子了。为了提高士气，激励员工们努力工作，我的想法是应该提高一点。CEO：也不无道理。但若是公司都不存在了，员工又在哪里呢？首先要让公司生存下来嘛。人事部门做决策时这么感情用事怎么行？人事组长，你说是不是？你以为如何？人事组长：是的，您说得对。单经理似乎还没有考虑到这一点。我在项目开始之初就说过了，要站在公司的立场考虑并做出决策，其实我昨天也跟他提过意见了，说提高4%比较好……看来还是经验不足啊。CEO：就是说嘛……单经理。再去好好想一想，拟出一个让公司和员工都感到满意的合理方案，再来向我汇报吧。 勇气型：01：如果是最佳方案，那就果断决定在不确定性很高的经营环境中，下决策并不是一件容易的事情。就算搜集到的信息足够全，并经过了精确的分析或长久的考虑，在现实中也不可能100%确定成功。永远抱着可能失败的风险意识做决策是领导者的宿命。实际上，伟大的领导者的共同特点之一，就是在到了必须做决策的时刻，不拖延推诿，果敢地做出决策。  由于对自身做出的决策没有信心，卑怯的上司总是尽可能地避免做出决策，并总是以“这件事不是我可以决定的”这种方式来逃避。而有能力的上司在应该做决策的时刻绝不犹疑。他们会以现有信息为基础，反复思考，选择自认为最佳的方向，果断地做出决策。只有勇敢地承担做决策的责任，才是有能力的上司。 02：一味责备不会让下属真心拥戴你管理学家彼得·德鲁克的说：“优秀的领导者总是以‘我们’相称。”取得好的成果之后，不吹捧自己的功绩，只说“我们的组员都很棒”这一句话，就能提升下属们的士气。相反在事情进展顺利的时候把一切都归功于自己，事情不顺的时候则怪责下属们没有好好辅助自己，把责任都推给别人，这样做是无法激发下属的忠心的。甚至更进一步，真正优秀的上司要有说“是我的错”这句话的勇气。说得通俗点就是要有把责任揽在自己身上的勇气。那种事情不顺时把原因归结到自己头上、庇护下属的上司，下属就算是出于歉意，也会萌生以后要更加真诚地帮助这位上司的心理。   以美国企业为对象的一次研究显示，把问题归结在自己身上的领导者领导的企业，其股价上升得更多。美国电脑销售公司戴尔的CEO凯文·罗林斯就是一例。一次，公司的销售业绩大幅下滑，连原定的基本成绩都没达到，于是CEO罗林斯这样说道：“我们的产品销售价格政策没有制定好，都是我的错。”这种自我反省反而带动了市场的良好反映。   有勇气的上司们即使失败是由下属员工的失误造成的，也会自己去承担责任。因为他们相信这是上司应该做的事情。对于下属的失误，如果上司本人摆出一副自己毫无责任的模样不理不睬的话，那么他失去的将是下属的忠诚。本人不肯承担责任，反而把责任转嫁给他人的上司是不会有人拥戴的，也不会有人向他实事求是汇报真实信息。因为大家都知道，就算自己汇报了不利信息，得到的也只不过是一顿责备而已。
  
    
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