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二、流程治理导入评估标准
仅仅以战略转型期作为企业导入流程治理的契机还不够，我们需要建立一套合理的评估标准，便于我们对流程治理导入的准确评估。第一，要对企业所处发展阶段做一个清晰的评估。很多企业盲目乐观，很容易被眼前短暂的繁荣所迷惑，从而忽视了企业未来可能遭遇的危机。企业所处发展阶段与企业本身规模并不一定成正比，有可能规模体量很大的企业，但是所处的市场容量还在扩张中，这样的企业也许应该是企业发展期，而不是战略转型期。有的企业虽然盈利能力很好，看起来市场占有率高，产品竞争力都还不错，但是很可能这个时期的企业正面临危机，恰恰需要企业处于战略转型时期。比如，2009年到2010年期间的诺基亚，不管是盈利能力，还是市场占有率都还不错。可是智能手机的时代已经到来，诺基亚没有抓住战略转型的机会，在接下来的几年中慢慢衰落了。所以说，企业要对自身是否所处的战略转型期进行一个合理的评估，主要的评估方式是对企业的核心业务、成长业务、创新业务进行评估，确保能看到现在，也能关注到未来。关于“核心业务、成长业务、创新业务”的定义，我个人的理解如下：核心业务：企业目前主要的盈利来源，为企业提供生存发展的主要动力，是企业生存发展的关键因素。成长业务：该业务属于新开拓的市场，处于上升期，有较大的发展空间。创新业务：企业战略投入的业务，着眼于企业未来3-5年，甚至更长远的发展业务。一般来讲，企业要着力于成长业务与创新业务的时候，就是企业战略转型期的关键时期。成长业务与创新业务的成功才是战略转型的成功，而业务的成功来源于企业内部的核心竞争力，构成企业核心竞争力的因素之一就包括企业流程治理体系。第二，要对企业的其他管理要素进行评估。企业的其他管理要素包括高层的重视度，组织绩效的配套应用、IT工具应用、文化氛围等等。为了更好的评估这些要素，我制定了以下表格供大家参考：评估内容5分3分1分业务转型评估核心业务已经不能满足公司战略发展需要，成长业务与创新业务已经有一定的发展基础。核心业务与战略发展相匹配，公司规模适中，公司处于平稳发展期。公司规模不够大，还处于求生存阶段领导关注评估高层领导十分重视管理能力建设，将管理体系同促进战略落地紧密关联，愿意投入资源提升管理体系领导不够重视管理体系的作用，业务与管理能力基本匹配，高层没有强烈的转变意识。企业忙于救火，管理秩序混乱，领导每天关注业务，无暇估计管理体系建设。组织匹配评估职能组织体系非常完善，矩阵组织与各级决策组织也有一定基础。只有职能组织，没有以业务或流程驱动的矩阵组织、虚拟组织。职能组织都不够完善，企业完全是人治模式，以权力驱动的组织形式。绩效匹配评估有完善的绩效考核模式，不仅局限于职能式的绩效考核，还包括业务驱动式的矩阵考核。完全以职能考核模式为主，缺乏业务驱动的矩阵考核模式。绩效考核不完善，机制不健全，基本上以上级主管评价考核为主。IT应用评估有完善的IT布局，IT架构能匹配到所有业务，包括流程管理软件，流程管理在其他系统中的应用也有一定基础。有基本的IT系统，但是还未能完全匹配到业务，流程管理的IT基础较薄弱。没有IT系统或者，仅有维持核心业务的IT系统，没有涉及到管理层面的IT系统。文化氛围评估有较强的管理改进文化氛围，有一定的流程意识，基本上以制度管理为主，有专门的运营改进团队具备一定的管理改进能力。职能管理为主，但是有一定的管理改进基础。人治为主的文化，管理规则不清晰，管理体系基础薄弱。以上的评估标准带有一定的主观意识，但是也有一定的参考依据。特别要说明的是，哪怕评分较低，也不是不可以导入流程治理体系，只是付出的代价和取得的成果不匹配而已。
第一次就做对
2.4.2 交付周期设计与设备组织方式
如果当前的制造交期不能满足成品交付策略，需要通过改善降低交付周期，其中产线布局调整是最主要的方式。产线的设备组织方式包含固定场地式、按工序布局、按产品流布局，每种布局方式效率、周期和柔性都不同，需要对产品进行PQ/PR分析决定。如果按照工序布局，基本上一个工序就要一个班次。如果一个典型的产品机加工包含10道工序，则需要10天完成；而按照产品流布局，可以有效降低在制品库存和交付周期，如果将4个工序连接在一起，交付周期可以从4天压缩到1天。但目前产品种类变化快、上市快、下市也快，产品组合的变化会影响工序的设备能力负荷，从而导致原来设计的产品流布局需要经常调整。笔者曾在一家半导体封装测试工厂做IE，随着技术革新，单个芯片的面积越来越小，而每个产品上的线数越来越多。不同的工序受到产品组合变化的影响是不一样的。从前到后，关键的工序包括粘片（DB）、打线（WB）、注塑、切割。粘片工序可以“颗”近似计算产能；打线工序要按照线数，注塑是一条上有几颗物料，按条数计算；切割与变长相关，其实还是与面积相关。随着每颗物料体积减小、线数增加，同样的颗数需要的WB设备变多而注塑设备变少、切割设备变少，半导体封装测试设备往往都装有移动小轮，可以很方便地调整布局。
小米的图腾理念是“感动人心，价格厚道”
“我们始终坚信，相比追求一次性硬件销售利润，追求产品体验更有前途；相比渠道层层加价，真材实料、定价厚道终究更得人心。”在此，我要向所有现有和潜在的用户承诺：从2018年起，小米每年整体硬件业务的综合净利率不会超过5%。如有超出部分，我们都将回馈给用户雷军在公开信里说：“小米是一家以手机、智能硬件和IoT平台为核心的互联网公司。“我们的使命是，始终坚持做‘感动人心、价格厚道’的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。“伟大的公司都是把好东西越做越便宜，把每一份精力都专心投入做好产品上，让用户付出的每一分钱都足有所值。“‘感动人心、价格厚道’不是一句空话，这八个字是我们的价值观和精神信条。”
二、建设企业平台团队文化的建议
第一，选好优秀的团队领导。导入平台阿米巴之后，组织结构的扁平化、知识更新的加速化倾向日益凸现，阿米巴团队领导应为团队成员提供发挥才智的空间，注重去培养下属，鼓励和支持下属承担更为艰巨的任务。第二，管理者进行适当的角色转换。企业的基层管理者们必须实现从传统的经营实践者角色到充满进取精神的企业家角色的转变，中层管理者们必须实现从行政管理者到支持辅导型教练角色的转变，高层管理者们则必须实现从资源分配者到制度建设型角色的转变，高层管理者的主要贡献是为组织提供一种视野和活力。第三，信任和授权。平台阿米巴模式中，阿米巴团队一个很大特点是信任。一是阿米巴团队成员间相互的高度信任，即团队成员必须彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。二是阿米巴管理者对团队成员的信任，主要表现为组织过程中的透明度和公开性。为此，企业高层管理者必须致力于创造一种支持团队建设的、开放性的组织文化。这种文化既能支持团队成员积极开发自身技能，建立一种勇于承担风险的自信心，又能接受来自基层对上级管理者制定的战略方案、管理模式的种种质疑，容许团队成员工作中的失败，进而达到团队成员创造性潜能的最大释放。第四，给予阿米巴团队管理充分的尊重。一是阿米巴团队内部的每个成员间能够相互尊重、彼此理解，否则，阿米巴团队将无法运行而走向解散。二是阿米巴组织的管理者能够为团队创造一种相互尊重的氛围，确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有相互尊重，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此的意见和观点，尊重彼此对组织的全部贡献，阿米巴团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。第五，培养阿米巴团队的创新精神。一个具有创新精神的阿米巴团队具备这样的特点：在团队风气上，能够容忍不同的观点，支持在可接受范围内进行不同的试验；在成员的忠诚程度上，人们愿意留在团队，共同拥有相同的价值观，并愿意为此付出努力；在成员合作方式上，团队成员之间能够坦诚交流，互通信息。这样的阿米巴团队要有一个长期的培养过程才能形成。企业领导必须在组织上为团队建设提供如下支持：一是明确阿米巴团队的目标。二是给予一定的资源。三是提供可靠的信息。四是不断地培训和教育。五是定期信息反馈。六是技术及方法的指导。第六，支持和利用阿米巴团队来实现平台组织的目标。一个积极的、运转灵活的阿米巴团队不但非常清楚地了解自己的目标体系，而且还会积极主动地与平台组织的其他阿米巴保持友好的合作关系。把平台组织的目标作为共同目标，为阿米巴团队成员导航，让团队成员知道要向何处去。
七、根据流程架构做IT规划
流程管理的最终目的之一就是要将卓越的业务流程实现IT化，为业务运作配备上先进的IT工具，通过高效的IT系统将流程化、规则化的业务实现自动化运营，大幅提升业务运作效率的同时，保证业务运营准确可靠。流程架构规划完成之后，自然被应用到IT规划之中，实现流程架构与IT架构之间的紧密整合与互动，实现IT系统与业务之间的高效融合。流程架构是IT架构规划的基础，通过流程架构驱动信息架构、应用架构及技术架构的同步规划，实现四个架构的匹配与一致。这四者之间的关系如下：企业信息架构：是将企业业务实体抽象成为信息对象，将企业的业务运作模式抽象成为信息对象的属性和方法，建立面向对象的企业信息模型。企业信息架构实现从业务模式向信息模型的转变，业务需求向信息功能的映射，企业基础数据向企业信息的抽象。企业应用架构：是以企业信息架构为基础，建立支撑企业业务运行的各个业务系统，通过应用系统的集成运行，实现企业信息自动化流动，代替手工的信息流动方式，提高企业业务的运作效率，降低运作的成本。企业技术架构：是实现企业应用架构的底层技术基础结构，通过软件平台技术、硬件技术、网络技术、信息安全技术间的相互作用支撑企业应用的运转。IT架构又是由企业的业务架构决定的。企业业务架构是描述了企业各业务之间相互作用的关系结构，它以企业的业务战略为顶点，以企业各主营业务为主线，以企业各辅助业务为支撑，以人流、物流、资金流、信息流等联络各业务线，构成贯彻企业业务战略的基本业务运作模式。而企业业务架构通常以流程架构的形式来表达，所以企业在完成流程架构规划之后，企业要同步评估IT架构是否需要做相应调整，如何去调整，更新企业的IT规划。
一、创业板IPO招股说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第28号——创业板公司招股说明书》第九节募集资金运用与未来发展规划。第八十三条发行人应结合公司现有主营业务、生产经营规模、财务状况、技术条件、管理能力、发展目标合理确定募集资金投资项目，相关项目实施后不新增构成重大不利影响的同业竞争，对发行人的独立性不产生不利影响。发行人应当披露募集资金的投向和使用管理制度，披露募集资金对发行人主营业务发展的贡献、对发行人未来经营战略的影响、对发行人业务创新创造创意性的支持作用。（新规新增内容）分析：新增内容更重视募投项目与未来经营战略的关系，募投项目应突出对主营业务发展的贡献和提升业绩的重要性。创业板关注科技创新属性，更注重募投项目对发行人创新性的支持作用。聚焦主业是IPO募投项目的重要方针，技改项目和研发中心项目是募投项目的主要方向。第八十四条发行人应列表简要披露募集资金的投资方向、使用安排等情况。第八十五条发行人应根据重要性原则披露募集资金运用情况：（一）募集资金的具体用途，简要分析募集资金具体用途的可行性及其与发行人现有主要业务、核心技术之间的关系；（二）投资概算情况。发行人所筹资金如不能满足预计资金使用需求的，应说明缺口部分的资金来源及落实情况；如所筹资金超过预计资金使用需求的，应说明相关资金在运用和管理上的安排；（三）募集资金具体用途所需的时间周期和时间进度；（四）募集资金运用涉及履行审批、核准或备案程序的，应披露相关的履行情况；（五）募集资金运用涉及环保问题的，应披露可能存在的环保问题、采取的措施及资金投入情况；（六）募集资金运用涉及新取得土地或房产的，应披露取得方式、进展情况及未能如期取得对募集资金具体用途的影响；（七）募集资金运用涉及与他人合作的，应披露合作方基本情况、合作方式、各方权利义务关系；（八）募集资金向实际控制人、控股股东及其关联方收购资产，如果对被收购资产有效益承诺的，应披露效益无法完成时的补偿责任。
四、企业价值
当你投资一家企业，如何确定它的价值？怎么知道卖家的要价是狮子大开口，还是挥泪吐血大甩卖？最主流的分析方法就是现金流折现法。所谓现金流折现法，即预测未来若干年企业一共能创造多少现金，然后将其折算成现值，看看企业值多少钱。这种估值方法的核心就是现金流。所以，考察企业收现比，是判断企业价值的重要手段。提示：收现比也是可以造假的，只是比收入和利润造假成本更高、难度更大而已。所以，对于异常的收现比表现也要保持警惕，不要盲目相信。
四、整个体系的核心是企业
通过观察社会财富的流入来源和流出去向可以看出，流入的源头是企业，流出的终点也是企业。所以，企业是整个社会财富流动的核心，也是整个体系价值创造的源泉
1.准备工作
（1）心理建设首先，要有平和、对等的心态。猎头顾问见的是在企业里任职层级较高的人选，而猎头顾问本身也许并没有那么资深。但猎头顾问要建立自身的优势，比如对行业与企业情况的了解，有丰富的行业人脉与信息，并且对企业和人的研究分析比较专业……在此基础上建立自信与底气是非常重要的。高端人才也希望与他们沟通的人是个资深的或厉害的角色，在与猎头顾问的沟通中，他们也会得到收获与启发，而不仅仅是获得一个职业机会。这些高端人才也有其能力的长项与短板、个性的弱点、工作上的压力与无奈，也需要别人倾听、尊重、提醒，同时也一定有需要提升完善的地方。如果猎头顾问能以更加全面、真实的视角去看待高端人才，自然就能保持一种平等沟通的心态。猎头顾问要“见多识广”，当你见的高端的人才多了，也就见怪不怪了。其次，要做好持久作战的准备。不要希望一次沟通就把所有的问题都解决了。一般来说，高端人才会甄别猎头顾问的专业性，第一次电话就是认识一下、闲聊，甚至不提及岗位机会，因为市场上适合高管的机会较少，他们会非常谨慎，不会第一次就说出心里的想法，得出的初始答案就是“不考虑”等，但到了一定的时机，碰到特定的机会，他们可能就开始考虑了。有的高端候选人是慢热的，另外把高端人才匹配到合适的职业机会，也是需要时间的；这个时间可短可长，短则几周、几个月，长则几年、十几年。有的猎头顾问期盼着事事都能一帆风顺，这是不可能的，不如盼着我们有强大的内心和强壮的肌肉，去扛起已发生的和将发生的一切。有一次，受客户委托，希望我可以帮助找到某知名外资品牌的CXO沟通该公司的高管岗位。我第一次和这位中国香港的高管沟通时，并没有直接说有什么职位是否考虑，而是有逻辑有方法地推进。首先，我介绍了自己是专注零售行业高管岗位的猎头，本次来电话的目的是希望建立长期的关系，希望日后有机会合作。其次，因为联系的这位高管正在目前工作中享受着成功的喜悦，工作业绩有口皆碑，因此我需要了解这位高管对于工作的需求，并询问假如后续跳槽，会被什么样的机会吸引。最后，我抛出主题，表示的确是受客户的委托与这位高管联系，是否可以以行业交流的形式与客户方的创始人进行一次沟通。当然客户也有明确的CXO的岗位，如果有机会一起共事，客户是非常愿意的。此外，我从开始的对话中获取到高管对于工作机会的核心关注点，并从这些核心关注点进行突破，进一步加强高管与和该企业交流的兴趣。最后，我促成了这次交流，聊得非常开心。经过这次实战操作，类似这样的案例，客户点名想要的人，只要前期工作到位，成单可以说是十拿九稳。（2）信息准备猎头顾问要在平时就对宏观政策环境、行业趋势与动态保持敏感性，资深的猎头顾问能够做到对宏观政策导向、行业趋势、资金流动、市场变化、国际风向等保持关注，并有自身的理解与看法。猎头顾问要对拟推荐客户组织的内外部环境非常了解，包括该客户内部组织架构与相关人物关系、内部工作氛围，这个职位的“前世今生”、汇报对象的管理风格，这个职位在组织中的作用及与公司战略的关系等。除了客户的信息，猎头顾问对拟沟通的高端候选人的信息也要提前做详细了解，包括其教育经历、职业发展履历、个人优劣势、个性特点甚至家庭情况等。一方面可以通过linked-in去了解；另一方面可以通过网络搜索，比如搜索该候选人的演讲、发表的文章或论文、参加社会活动、在职求学进修等信息。同时，向认识该候选人的行业朋友打听情况，听听他们对这位候选人的了解和印象，特别是性格偏好。有时候，掌握了性格偏好，就相当于把握住了沟通的风格与基调。我认识一位非常资深的猎头顾问，在和高管沟通前，就会把这位高管在网络上所有的演讲、论文都研究一遍，然后与对方沟通。这时候的沟通，就如同会见一位已经认识很久的朋友一样，知道其深处的思想，知道其关注什么、精通什么、疑惑什么、赞赏什么……当你在沟通过程中抛出一些观点能够引起他的共鸣或同感的时候，很容易使双方有一个很愉快的沟通，并建立猎头顾问非常好的专业形象。
3.跳槽动机管理：五个步骤、五个阶段、三个“一”
怎么做才能管理好候选人的动机呢？下面介绍一个四象限分析法，帮助大家结构性地分析候选人的跳槽动机。如图10-1所示。图10-1跳槽动机四象限分析法根据以上矩阵结构，优秀的猎头顾问应该如何抓住候选人的动机呢？首先，把握好两对关系。​ 公司和个人：公司现状和个人现状。​ 客观和主观：客观情况和主观评价。其次，归为四类因素。​ 公司客观情况因素：比如公司经营出现问题，面临倒闭或被收购。​ 公司主观评价因素：比如公司政治环境与人际关系复杂。​ 个人客观情况因素：比如有了“二孩”。​ 个人主观评价因素：比如觉得工作缺乏挑战和成长性。从以上图示可以清楚地看出，凡是基本不存在争议可能的因素被放在了客观一边，而存在争议可能的因素就被放在了主观一边。所谓争议就是每个人的看法会有所不同的因素，是基于客观情况之上做出的主观评价。常见的因素类别都已经归纳在图示中，猎头顾问也可以根据原则，自行归纳。有了总图之后，再来了解和分析每个候选人的跳槽动机就轻松很多。接下来，猎头就需要根据四象限分析法进行运用，抓住候选人动机，以下是五个行动的步骤：第一，收集。收集环节是猎头顾问了解候选人动机的环节。关键点是怎样通过有效的提问，来收集所需要的信息，建议的做法是“先客观、后主观，先公司、后个人；先不敏感信息，后敏感信息”。这样做是为了循序渐进，循循善诱，容易让候选人打开话匣子，敞开心扉。第二，整理。整理环节是猎头顾问梳理候选人动机的环节。所谓梳理，就是通过排序的方法把这些因素理顺，把一些不太重要的因素剔除。如何进行排序？最简单的方法就是打分。猎头顾问可以直接问候选人：“如果在意程度的满分是5分，您打几分？”可以手边放一张自制的评分表，当场记录下来。有时候，我们不可能询问候选人每一个因素，还需要结合自己的经验和直觉进行综合的判断。第三，分析。分析环节是猎头顾问明确候选人动机的环节。这个环节进一步缩小动机“包围圈”，在3~5个重要因素里再找出最重要的1~2个因素。所谓最重要就是其具备了“一票否决权”，如果不满足，候选人就不会接offer的因素。这才是真正的动机，如果猎头顾问没找到，那么所做的动机分析就是失败的。对此，猎头顾问可以直接问候选人：“您在意的是这些点没错吧？那么，里面哪一点没满足，您一定不会接受offer？如果不止一点，请您都说出来。”第四，确认。确认环节是猎头顾问确认候选人的动机（要什么）和职位（给什么）之间的匹配度。这个匹配度决定了一旦出了offer,候选人有多大的概率会接受。第五，决策。决策环节是猎头顾问根据候选人的动机分析，做出取舍的环节。取舍并非指一开始的推不推荐，而是指从第一次接触候选人起，每一个阶段内根据候选人的动机分析都要做一回取舍：“是不需要浪费时间、精力直接放弃，还是需要花费时间精力去干预？”以下是猎头顾问抓住候选人动机的五个阶段：第一，客户面试前阶段。第一阶段，是从猎头顾问第一次打电话给候选人开始，到把经过筛选的候选人推荐给客户为止。期间，猎头顾问只需要用四象限法确认候选人是否有真实的跳槽动机，对提供的机会是否真的有兴趣。这里面要做的就是一个“大是大非”的判断，有时候是通过一次次逐步深入的沟通才能确认的。第二，客户发offer前阶段。这个阶段是从客户开始面试到面试环节结束。面试通常不会只有一轮，一般会有两三轮甚至更多，每一轮的间隔期或长或短，有时候等一两个月都会有的。对于有可能拿到offer的候选人，猎头顾问需要反复运用“四象限法”，确认候选人的动机是否发生改变。这些改变的因素包括：面试中了解到更多面试企业的信息、家庭成员的态度、现企业内部发展机会的变化，以及其他外部机会的变化……具体是哪些因素发生了变化？在这些因素变化之后，候选人对猎头顾问提供的机会是更有兴趣了，还是兴趣减少了？候选人的动机和所推荐组织、职位的匹配度是更高了，还是更低了？那么，如何了解这些变化呢？最佳的方法是每一轮面试结束后的询问与反馈。猎头顾问可以形成一个习惯，就是面试结束后马上问候选人的感觉，这个时间点候选人最愿意说，也是感受最真实、最强烈的，因为面试是一种或大或小的“内心冲击”，这个冲击会触发候选人有若干心得感想，需要在面试后得到抒发。如果客户安排不同轮次的面试间隔时间太久，那么猎头顾问应该至少每两周询问候选人的近况，以便了解他的动机是否发生变化。第三，客户发offer阶段。第三阶段，是从客户口头告知要出offer到候选人签署offer为止。期间，猎头顾问需要用“四象限法”确认候选人接offer的可能性有多大，自己需要花多大精力去影响候选人。如果猎头顾问在之前各个阶段的沟通中，已明确知悉候选人想要的offer是客户公司给不了的，那么就不要浪费客户、候选人及自己的时间。“强扭的瓜不甜”，即使你能劝服候选人把流程走下去，也会在最终的“临门一脚”时射偏。但这并不代表猎头顾问不去和候选人沟通或传递offer信息，客户提出的offer方案猎头顾问还是需要和候选人进行沟通的，只是要懂得“用力”多少的问题。有时候，“用力过猛”反而在本质上损害了和客户、候选人的关系。第四，候选人离职阶段。这一阶段是从候选人在原公司提出离职到入职前。这期间和offer谈判阶段是类似的。如果发生候选人被原公司挽留或者想要转投其他机会，猎头顾问要先做原因分析，再做行动决策。第五，保证期阶段。期间，如果候选人对新的工作不满意想辞职，不管是裸辞还是有新的offer，需要猎头顾问充分了解信息后，尽量帮助候选人从积极正面的角度看待公司的问题。从理性和情感两个方面和候选人分析其职业发展与目前组织、职位的匹配性，劝说候选人慎重决定，争取达到“共赢”。问题哪里都有，关键在于候选人的视角转变，有时候问题也是动态发展的，要从动态的角度看待各种困难和问题，有时候“熬一熬”就过去了。总之，在发offer阶段、离职阶段和保证期阶段，猎头顾问要“紧贴”客户与候选人，密切关注候选人动机的各种细微变化，并及时做出应对，排除障碍，才能达到最后的成功。如果确实发现候选人不合适，或双方无法“走在一起”，要果断放弃，不浪费时间在不合适的目标候选人身上，也是必要的。要想运用好“跳槽动机四象限分析法”，猎头顾问只要记住“一个出发，一个关键，一个原则”。第一，出发：从“匹配”的角度出发。猎头顾问需要从“匹配”的角度出发，分析“职位能给予的”和“候选人想要的”是否匹配，在多大程度上匹配。猎头顾问可以进行以下几个方面的对比：​ 候选人的期望VS猎头顾问提供的机会。​ 候选人现公司的情况VS猎头顾问提供的机会。​ 候选人在市场上的其他机会VS猎头顾问提供的机会。第二，关键：及时识别“一票否决权”的动机因素。猎头顾问务必抓住候选人真正在意的因素。很多时候候选人自己也未必清楚，需要猎头顾问抽丝剥茧地挖掘出来。如果确定了顾问所推荐的职业机会里，刚好存在候选人跳槽动机里最看重的“一票否决”因素，那么就要评估一下是否需要作出放弃该候选人的决定，及时“止损”，以免浪费彼此的时间。第三，原则：在五个阶段里根据情况多次使用“跳槽动机四象限分析法”。候选人的想法会变，外界的条件也会变，不同阶段下候选人的动机都可能会发生变化，猎头顾问想“以不变应万变”，只做一次分析是不现实、不可靠的。动机虽然捉摸不定、变来变去，但是只要掌握了正确的分析方法，猎头顾问就能做到“心如明镜，进退有度”。牢记五个步骤、五个阶段、三个“一”，就一定能管理好候选人的动机。把准正确的跳槽动机“脉搏”，保障整个人才推荐流程的顺利推进和推荐结果的确定性。
五、当前环境下企业的应对策略时间：01：12:36
在当前转型期、内卷时代，对有核心竞争力和综合运营能力强的企业是机会，会导致马太效应，强者愈强，弱者愈弱。企业应在这个时期练内功，提升战略洞察力、规划力和系统运营能力，调整战略布局和业务结构，以应对未来更严峻的挑战。人口持续下滑等问题将是更大的考验，现在是做好准备的关键时期，机会永远存在，关键在于改变思维和逻辑。​ 
  
    
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