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五、决策支持
社群运营数据分析流程的最后一步是决策支持。所谓的决策支持，大致可以分为三个部分：运营策略的制定、贡献度评价及寻找增长点。所有的数据分析，最终的目的都是能够得到反馈，并且帮助解决以上问题。（一）运营策略的制定通过各种数据分析，要知道我们在运营过程中存在哪些问题，比如我们的话题是否可以有效提升用户的参与度，内容输出方面是否能让用户满意，社群活动能不能激发用户欲望等。然后进行AB测试，最终制定并沉淀出合适的运营策略。这样等到我们扩大运营规模的时候，就可以直接拿来套用了。（二）贡献度评价主要是针对运营人而言的，通过各个环节的数据指标分析，比如社群质量打分、活动效果评估、运营手段评分、社群内成交金额等多个维度计算权重，最终计算出综合得分，对运营人进行评级。如图11-3所示。图11-3贡献度评价我接触过很多企业，它们在做社群运营的时候，对运营人的绩效考核还是比较简单粗暴的，就是用最终的成交金额作为运营的考核内容。但是我们都知道运营其实是一个系统工程，过程的重要性、复杂性很多时候其实比结果重要，而如果忽略了这一点，不仅是社群运营无法做大，连社群运营人自身也无法从工作中得到满足感，更不用提能力的提升了。（三）寻找增长点这一部分对于一些已经有一定规模的社群运营来说，可以说是最重要的了。尤其当流量运营进入留量运营的时代，如何从现有的运营模型中找到新的增长点，包括用户增长、业绩增长，都是最重要和最关键的。而且合理利用我们搭建的社群运营数据分析体系，在框架中运用各种分析方法，找到业务的突破口，也是对企业和运营团队最重要的挑战。以上就是社群运营数据分析体系搭建的全部流程，整个过程可以用一张图来呈现，如图11-4所示。图11-4社群运营数据分析体系搭建的全部流程这套数据分析体系搭建方法论，更多的是从用户思维的角度出发，把社群运营的数据分析工作讲清楚，至于里面涉及的一些具体的细节内容，还是需要结合我们最初的社群定位和实际运营策略进行调整。基于社群运营本身就属于用户运营的范畴，是离用户最近的地方，而且运营本身就不是一个以结果作为唯一评判标准的岗位。因此，这就更加要求我们运营人掌握模块化的工具，武装自己，通过数据提升专业度，通过更合理的辅助判断让每一次的决策合理，并让整个过程清晰可见。
三、经营战略成功的四大要素
为使经营战略获得成功，经营者应该从多方面做出积极的努力。从各种组织或个人经营战略成功的背后，我们可以发现一些共性的东西，图2-2显示的是经营战略成功的四大要素。图2-2经营战略成功的四大要素（1）简单、一致和长期性的目标有效的目标通常会表现出简单、一致和具有长期性的特征。如果一个组织的经营目标，数量多，表述复杂且经常变更，那么这个组织就不可能构建自己的竞争优势，成功也就变得遥遥无期了。只有那些有明确而简单的目标，并且能够持之以恒的公司才有可能获得成功。（2）深刻理解竞争环境一个组织要制定适合自己的经营战略，有必要深刻地理解自己所处的竞争环境。（3）客观评价各种资源了解和评价自身的资源条件，扬长避短，克服缺点和不足，最大限度地利用内部力量。（4）规划与实施没有有效的规划和实施经营战略，制定再好的经营战略也毫无意义。一个企业要有有效的规划和较好的实施经营战略，这就要求它的组织及其领导能够有效地整合各种资源，能够根据竞争环境的变化及时做出适当的反应。
六、传播：潜移默化的深入
好的产品需要好的卖点，好的产品需要好的购买理由。理由有很多，为了让这个理由更好地传播，JL乳业的营销团队在产品设计上动了一番脑筋，并做了一些细致的工作。从产品的包装形式上选择了与枕头一样的包装形式，在产品的命名上给产品起名“新鲜奶”，而在产品包装上写下“身边的牛奶最新鲜”的宣传导语，在推广上传递同一个信息——我是枕边的牛奶、我是身边的牛奶、我是新鲜的牛奶，并在一切宣传资料、促销活动中不断重复同样的信息，使产品的卖点和购买的理由，通过产品的包装、文字、名字及宣传传达给消费者，并在消费者每日的购买过程中传播着……
Sails帆船要素法则[2]：如何检验一个想法是优秀的还是糟糕透顶的？
如果要给创业或变革的“好想法”下一个定义的话，那么它应该是：一个具有可实现性，并能在未来按照需要的方式延展，且能够在一个大市场内，解决目标用户的刚性需求，并因此能让创业公司获得收益的主张。它包括5点要素（图2.1）：图2.1　“Sails帆船要素”法则我称之为“Sails帆船要素”法则[3]。如果一个创业的想法，符合以上全部规则，那么事实证明，它将是一个绝妙的主意。如果不能，希望创业者可以把缺少的要素弥补好。接下来，我们详细介绍一下“Sails帆船要素”，并教会大家如何使用它来判断一个创业想法是否靠谱。1.可扩展性Scalability第一点强调：创业想法要具有可扩展的商业空间。我们希望任何创业或变革的项目都能从一个单点突破。在第一章里，花费大量的笔墨告诉大家，创业和变革都是“单打独斗”的独立项目。因此，很少人可以在一开始，就拥有雄厚的资源。单点突破，可以将最集中的资源分配在最有价值的“突破点”上。但这不意味着，创业项目只要在单点商业模式上实现成功后，就彻底成功了。如果要保证一个项目的可持续发展，给企业创始人和投资人带来真正的收益，创业项目还必须有可扩展性。商业理论界曾有很多观点认为：创业者仅要专心把握这个突破点；至于扩展性，可以在单点战役胜利之后，再考虑也为时不晚。当时，我就感觉这绝对是一个“昏招”。但由于人微言轻，即使不断地试图去纠正它，影响力也十分有限。事后看来，那些风风火火地突破了“单点”之后的创业项目，正是由于事先对可扩展性考虑得不多，发展停滞或遭遇失败。例如，超级课程表、脸萌、知乎、36氪等，都在单点实现突破后，没能及时找到“可扩展性的”新思路，而丧失了主导地位。最可惜的就是知乎，它本是中国第一个知识问答平台，如今只能靠着单调的知乎live，跟在后来者的后面，吃点为知识付费新市场的“残羹冷炙”。36氪也在苦苦寻找出路，如推出投融资平台、创业孵化器，以及现在的付费订阅栏目。但都由于事先没有充分地考虑单点突破后的可扩展性，丧失了巨大的先发优势。因此，我们建议不论是创业还是变革项目，在一开始，最起码要对单点突破后的可扩展性有一个大概方向上的探索，而不能抱着“到时候再说”的想法。创始人团队要想清楚，如果流量大了，用户来了，接下来要如何扩展商业模式以获得收益。毕竟，商业不是慈善，不能获利，难以持久。2.可获益性Availability帆船要素的第二点就是可获益性，要确保创业项目可以实现稳定的获益。淘宝和eBay间的“免费与付费”之战，让全国“观众”印象太深刻了。于是，很长一段时间里，中国创业者们纷纷嘲笑美国人的观点——免费不是商业模式。大家奋起疾呼“免费也是商业模式”，甚至无数的创业项目干脆以“赚钱和获得收益”为耻，这是多么荒谬的想法！其实，只需要有一点商业分析能力，就可以透过表面现象，看到事情的本质：淘宝当初的免费，是在“明确了如何获得收益”的基础上，驱逐竞争对手的商战策略。eBay和其他电子商务公司被淘宝的“免费战术”击退后，淘宝和天猫成为中国最会赚钱的电子商务公司。因此，创业和变革项目即使有足够的资金实力，希望通过免费的方式获取用户，也必须在“清晰地知道如何获得收益”的基础上，实施自己的计划，否则难以成功。毫无疑问，一个好的创业点子，必须要考虑到可获益性：即公司在何时，以什么方式，赚谁的钱？要想清楚，目标用户为什么会支付这个钱？付了钱之后，他会不会觉得很值？当然，创业者可以考虑暂时或永久不收取用户的钱。但必须知道，谁会为公司提供的产品和服务付钱，他们有什么目的？团队该如何管理并优化自己的项目，使它可以对“那些肯付钱的人”产生越来越大的吸引力。现在及未来，创业者将会更清晰地看到，思考项目的可获益性，是多么重要。3.可实现性Implementability即确保创业想法，具有当下的可实现性。真希望关于这个要点不用过多地解释。可事实上，有非常多的创业者忽略了它，甚至在项目进行了一半之后，大家才发现原来自己的想法是个伪命题。为什么会有非常多的人，在“可实现性”上犯错呢？如果人们确切地知道一个想法不具备可实现性，那么，肯定不会去做这件事。很多人犯错的根本原因很可能是：事先不知道自己的想法不具备“可实现性”。从这个角度，才能找到符合逻辑的解释。事实上，越简单的问题，越具有迷惑性和欺骗性。表面上看，项目的“可实现性”非常易于理解，实际上却非常难把握。其中的原因是，没有一个清晰的定义，能明确地界定某件事是否可行。甚至，一个想法，3年前不可行，今天则非常可行；一个项目，A团队做不了，B团队却能轻而易举地成功。那么，有什么办法来区分某件事是否具有可实现性呢？我给大家提三个建议，读者可以据此认真思考自己创业想法的可实现性。如果某件事情非常明显地与被公认的规律和定理不符，则根本不可行。创业公司所开展的项目，不能与基本的规律和定理不相符。举例来说，创业项目如果是针对生物科学领域内某个痛点来开展的，那就必须确保整个产品研发过程符合生物学的基本原理。传统企业的转型项目，需要对原来公司所处的行业进行深刻的分析，总结出行业规律，才能提高成功的概率。同样，如果你的创业项目是制造滑翔伞，那就必须使产品设计符合空气动力学定理。否则，一定会失败。这些基本的普世规律和定理，是不能违背的。想要制造“永动机”的尝试，即便是有多少资源、多少专家学者的努力，也不能成真。规律和定理是衡量创业项目是否具备可实现性的底线，不可跨越。同时，“创新”又会要求公司团队具有打破旧思维的能力。任何突破性的创新，不能在原来的思考维度下“生长”出来，而往往是基于既有的解决方案，寻找更优办法时“涌现”出来的。创业者要有一定的突破性思维，来满足创新的需要，筑构创新的环境和氛围。这就需要创始人能够区分究竟哪些是不可改变的规律，哪些是可以突破的旧规。利用前者突破后者，是创新的重要手段。如果某件事情有一定的地域性限制，你的想法就不能与不同地域的主流文化有冲突。单纯在互联网上进行的创业项目，也会受到地域性的限制。即使人人都可以通过网络下载和访问创业公司的APP，但不同地域的人的不同使用习惯，需要被重视和尊重。因此，很多有全国性客户的通用网络平台公司，都会深入研究基本的人性需求，从用户具有高度一致性的切入点，来设定平台的功能和属性。比如，社交应用软件，要提供多种手段帮助不同用户表达自己的想法，而不是限制必须使用某种特定的语言。相反，如果立足于深耕某个区域内的社交平台，如新疆地区、内蒙古地区等，则必须要提供相关语言输入功能。O2O类的创业项目，就更需要尊重地域性的文化和习惯差异，否则无法顺利进行。例如，广东人信风水，如果某个希望在广东地区开展的创业项目忽略了这点，就会遭遇挫折。我曾经听到过一位试图在广东某高档小区里面建养老会所的创业者抱怨，由于忽略了“信风水”这个特性，小区里的广东居民不断地找他们的麻烦。虽然这是迷信的事情，不应该提倡，但作为创业者，类似的事情还是避免的好（部分广东居民认为，众多老年人集中住在某地，会影响该地的风水）。如果创业主张需要改变目标用户习惯或是必须要让用户新增技能，也要有特别的心理和资金准备。教育市场是一件非常困难的事情，要花费巨大的成本。当然，如果成功，也可以建立起很强的竞争优势壁垒。很多创新项目，即便是创业者绞尽脑汁，也不得不改变目标用户的某些习惯，甚至还要让用户新增一些技能才能落地。例如，移动互联网项目，就必须要用户能够养成在手机中购物、下单、租车的习惯和技能。咨询公司在移动互联网发展的早年间，遇到很多创业公司因为不能解决“如何培养用户扫二维码支付的习惯”而失败的案例。这种情况下，就需要创业公司有特别的心理和资金准备，不能因为自己熟悉新方式，就忽视改变用户习惯的难度。低估了这个难度，一定会让创业公司遇到挫折。当然，如果能够设计优秀的产品，逐步改变用户的使用习惯，也会给创业公司带来极大的成就。培育市场的工作，因此变得特别有必要。举例来说，iPhone改变了很多用户使用手机的习惯，以至于用惯了iOS操作系统的人，很难突然转用安卓系统。这给苹果公司带来了一些固定的用户，建立了行业竞争的壁垒。否则，免费的安卓软件极容易吃掉苹果的市场。宝洁公司推广并培养了年轻父母使用纸尿裤的习惯，使得“帮宝适”成为全球知名的纸尿裤品牌，也是改变用户习惯建立竞争壁垒的成功案例之一。综合上述观点，创业公司的项目是否有可实现性，需要创业者仔细观察、深入思考，获得更多信息，才能清楚地作出判断。同时，建议创业者可以找身边有经验的人多聊聊，看看他们能否为自己创业想法的可实现性提供一些客观的看法。但在这之前，你最好有自己的想法，然后，批判性地继承他人的意见。不要固执己见，更不要耳根子软。4.大市场范围Largemarketscope“大市场范围”这一条规则很容易理解，即创业公司提供的产品和服务要有能“由小变大”的市场潜力。当然，这并不是说创业公司在项目启动期所针对的市场越大越好，随着市场范围的扩大，创业的复杂度也会急剧提升。合格的创业者应该根据自己的情况，选择适当的启动期目标市场范围，客观地估计这个指标，最好做到不夸张，也不过低估算。很多时候，小而美的市场，反而可以获得丰厚的利润和广泛的认同度。但基于互联网技术的创业公司，也不能专注过于狭小的市场范围，否则，就会让投入和产出不成比例。最优秀的创业想法，往往都是能从一个小的范围开始，并有潜力能逐步蚕食巨大的市场空间。这需要创业者能够结合项目的可扩展性，综合考虑并选择创业项目。对目标市场范围的充分预估，可以帮助创业者厘清很多思路。例如，投资大小、回报率预估、市场开拓进度规划、收益预估、项目实施节奏的把握，都是从对目标市场范围的充分预估开始的。这一点，可以充分考察创业者对市场和项目的理解深度及规划能力。5.解决用户刚需Solutionofessentialdemand第五点要求创业想法能够针对用户生活中的某项刚性需求，并为之提供解决方案。解决这一要素的难点在于：正确找到目标用户的刚性需求。找刚需，是非常困难的一件事情。甚至在尝试找到它的努力屡屡遭遇失败之后，部分创业者认为，刚需是一种假象，没有真正的刚需，需求都是创造出来的。相反，为刚需提供解决方案，反而是一个简单的问题。真正的刚需到底有什么特征呢？我的看法是：刚需是具有“供应稀缺性、适用普遍性”的需求。“供应稀缺性”可以确保利润；“适用普遍性”可以保证当用户发现了某款产品和服务之后，会认为自己也有类似的需求需要满足，这意味着较大的市场范围。创业公司如果能够找到具有上述两种特性的需求，就会极具竞争力。那么，如何发现这样的需求呢？我建议从寻找正确的问题开始，它是发现刚性需求的前提条件。举个例子来说明一下：某个小区的业主，频繁地向物业管理员抱怨说小区的电梯速度过慢，耽误时间。该小区有十几栋高达31层的楼房，业主都是高端人士。从表面上看到的问题是，业主抱怨小区电梯速度太慢。解决方案有两个选择：①提升现有电梯电动机的转速；②更换电梯的电动机。两个方案比较起来，显然选项①是成本最低的解决方案。于是，物业公司联系了电梯公司，要求提升电梯电动机转速。电梯公司收到了物业公司支付的服务费后，立即派人手来，完成提速。并在电梯间里告知业主，电机速度已经提升至确保安全的最高转速。大家以为问题已经得到了解决，但没多久，业主们又开始打电话抱怨电梯速度问题，他们还是嫌慢。这次，按照常规的想法就只能更换电动机了，但要支付一笔不小的费用。幸运的是，物业管理人员当中有一个人发现“关于电梯慢的投诉”本身就有问题：电梯在封闭的空间中运行，业主应该感觉不到电梯上下的速度才对。没有参照物，如何感知速度呢？于是，他们重新分析了投诉问题。一个大胆的想法浮出水面：业主抱怨小区电梯速度太慢，潜在的原因是不是因为他们在电梯厢里等待时间过长，而感到不耐烦呢？工作人员尝试在电梯厢中安装了镜子、并增加了音乐播放系统。这之后，再也没有收到关于“电梯慢”的投诉了（图2.2）。图2.2　问题解决方案这个案例告诉大家，很多时候我们需要解决的问题，并不是表面上看起来的那个，而是潜伏在表象之下的。例如，美国的一家大型超市通过数据统计发现，婴儿纸尿裤的购买者并不是一般观念中的年轻妈妈们，反而，年轻爸爸们更倾向于为孩子购买纸尿裤。商场据此将罐装啤酒和纸尿裤陈列在一起，从而增加了两者的销量。（后经调查得知：因为美国近代女性在生育后需要参加工作，所以爸爸们承担了部分家务劳动，这包括购买婴儿纸尿裤。）移动互联网时代，风险投资人会调查有融资需求的APP软件应用的下载量、新增用户数、留存率、用产终生价值、日活跃度、月活跃度等几个核心数据，并以此来决定是否对其投资或确定项目公司的估值。这些数据为他们提供了一种最简单的办法，来确认创业者的产品能否满足用户的刚性需求。一旦创业者找准了刚需，并提供了不错的解决方案，应用软件产品的下载数量和打开频率肯定很高，创业项目的想象空间也会非常大，因此，这类项目往往会受到投资人的追捧。综合上述观点，我们认为：相比于大家表面的抱怨，用户潜在的需求是创业者们更应该花时间分析的。“找准问题—对问题深入思考—分析出问题背后的潜在需求—满足需求”是发现刚需的一条有效路径。如果创业者的项目主张能够找到准确的问题点，提供解决方案也就顺理成章了。“Sails帆船要素”法则，可以帮助创业者检验自己的创业项目，确保团队能获得一个好主意。这是创业成功的首要条件。在实践中，我们把“帆船要素”整理成一个表格工具，用于快速分析创业想法的质量。下面，以前文中提到的那个参加路演活动的“接送、看护孩子”的创业想法为例，向读者介绍如何使用“Sails帆船要素”法则表格工具，来检验创业想法的优劣。首先，需要大家在白纸上或者电脑上，按照下表的格式，制作一张图表。接下来，你需要根据自己的想法，或者已经写好的商业计划书，提取项目信息。最后，按照“帆船要素”进行分析，就可以得到想要了解的结果了。如表2.1所示，我们把该项目的“帆船要素”提炼出来：表2.1　“Sails帆船要素”法则诊断结果“Sails帆船要素”法则项目信息诊断结果可扩展性Scalability接送儿童上下学看护儿童，直到父母来接如果1、2可以实现，则可以扩展服务项目如下：提供儿童餐饮服务提供儿童教育服务提供儿童技能培训服务提供儿童用品推荐服务可扩展性高可获益性Availability父母付费意愿强烈丰富的扩展性能提供更多的盈利模式可获益性好可实现性Implementability目标服务提供方：同学家长和邻居剩余时间提供者平台角色：信息撮合和对接费用支付担保服务违约处理等难题：如何甄别别有用心的人进驻平台如何防止意外事故发生意外事故发生时，如何认定责任，如何承担责任，谁来承担责任按照既有方案执行，可行性低。需要创业者重新思考并建立更加缜密的执行方案大市场范围Largemarketscope目标客户群体：独立照顾孩子的城市双职工家庭白领需要创业者继续提供数据：包括目标家庭数量、接送儿童和照顾儿童的各种解决方案，如全职妈妈、保姆、儿童的祖父母辈照顾，以及各种解决方案占目标家庭数量的比例。要考虑到目标儿童的年龄范围的总体数据续表“Sails帆船要素”法则项目信息诊断结果解决用户刚需Solutionofessentialdemand接送和看护儿童，是显而易见的刚需。诚实可信的看护人员，具有供应稀缺性的特点。扩展性当中的项目，需要反复进行需求调查和验证，才能确定扩展的最优方案初步判定符合用户刚需，需要创业者提供相关数据进一步验证通过整理，我们很快就能看出项目的问题出在哪里（画线的部分）。创业者就可以根据发现的问题，重新梳理自己的思考方向，寻求解决问题之道。事实上，如果能通过不断练习，逐步学会熟练地运用“帆船要素法则”来检验自己的创业项目，创始人会越来越快地发现自己想法中的问题，并具备在一开始就能周密思考问题的能力。我建议：每一个新的想法，不论是转型项目，还是创业项目，都最好先用“帆船要素”法则来检验一下，找到那些明显的谬误之处
170.《门口的野蛮人：史上最强悍的资本收购》

“野蛮人”一词广泛地进入大众的视野，其缘由来自于中国证监会主席刘士余在一次重要会议上对“野蛮人”的痛批。他将“野蛮人”比喻为“行业的强盗”，称其行为是人性和商业道德的倒退和沦丧。那么，什么是“野蛮人”？它背后又有什么样的故事？让我们回到20世纪80年代末的美国去寻找答案——这是“野蛮人”一词的诞生之处。具体而言，它来源于一场在华尔街上演的“公司争夺大战”——RJR－纳贝斯克公司收购案，这也是迄今为止世界上最大的一宗杠杆收购案。虽说历史总是惊人的相似，但与中国现时的“宝能-万科大战”相比，美国当时的这场“公司争夺大战”显然精彩更多。这场大战涉及了金融领域的很多重要角色：KKR、DBL、美林、高盛、雷曼、拉扎德、所罗门兄弟、贝尔斯登、大通曼哈顿、花旗、摩根士丹利……几乎所有著名的投资银行和商业银行都卷入了这场收购案中，这场交易为何如此备受青睐？本书是对当时这场事件前因后果的精彩还原。这本书的作者是两位《华尔街日报》的记者。他们凭借着出色的专业能力和技巧，采访了案件中涉及的大部分人物，并且通过引人入胜的语言，带领我们亲临其境，观摩那场华尔街金融史上规模空前的收购案。罗斯·约翰逊是RJR-纳贝斯克集团的总裁，也是整场战争的中心人物。他的故事推进构成了本书的主线。从普通家庭出生的他，到年近40的时候还是籍籍无名。此后，在一次偶然的机会中，他成了标牌公司的总裁，接下来鲸吞了纳贝斯克公司，尔后又完成了与RJR的合并，从此便犹如驾上了一辆飞速奔驰的法拉利，开始了一连串的“大手笔”，其中最惹人瞩目的是他做出的MBO公司的决定。随着以罗斯·约翰逊为首的公司管理层对公司回购计划的曝光，当时的杠杆并购业界翘楚KKR以“野蛮人”的身份加入了这场交易，随后，第一波士顿以第三竞标者的身份出现了，由此形成了“三方混战”的局势。美国当时正处经济下行期，初期的杠杆收购潮显现出的巨额收益刺激着整个华尔街。银行、保险公司、投资基金、养老基金等都虎视眈眈地注视着每一个收购机会，RJR-纳贝斯克收购案无疑是其中的一块儿肥肉。于是，三方竞标者作为前锋，以背后的各个融资平台为后盾，实施了一场跌宕起伏、精彩纷呈的博弈大战。除了这场主要战争以外，作者还描写了一场场频繁上演的小战役，并借此对华尔街大亨们之间的尔虞我诈，公司内部之间的权力争夺、政治斗争进行了淋漓极致地描写。比如书中描写了罗斯·约翰逊是如何将标牌公司的总裁韦格尔撵走以称霸天下的；又如，他是如何左右逢源，一步步将兼并的纳贝斯克的高管替换为原标牌公司人马的。从一场场这样的战役中，读者可以窥见金融场和商场上存在的“温柔的杀人技巧”，可以联想到连横合纵和明争暗斗的画面，并学习到一些商场上的“必备技能”。无论是大战争还是小战役，背后都是一个个真实的人物。在作者笔下，读者实现了与书中每一位人物的“亲密对话”：无论是礼貌谦逊的斯迪克特，还是放荡不羁的罗斯·约翰逊，还有其他大量的经理人、企业家、银行家、律师等人物的行事风格、性格特色都能在书中一览无余。虽说本书的事件与人物描写像一部小说，但它并不是一部普通的“小说”。它以现实为基础，描写了一场真实发生的史上最强悍的资本收购。在这场资本收购中，KKR虽然竞标成功，但它使用的高杠杆却成了日后经营的隐患：纳贝斯克的竞争对手趁机而入，它在竞争中败下阵来。KKR不得不剥离股权，回报所剩无几，“野蛮人”的结局以惨淡收场。“这些人为什么如此关心计算机中出来的数据而不是工厂的产品呢？他们为什么如此热衷于拆散一家公司而不是去建设它呢？所有这些与商业精神究竟又有什么关系呢？”对于“野蛮人”的行为，本书的结尾发出了这样的疑问。“野蛮人”的故事还在上演，他们的结局也会各有不同。金融与商场并非一个黑白分明的世界，各种决策如何思量定夺？“野蛮人”是否真的就是“行业的强盗”？从本书中你也许能够找到您的“哈姆雷特”。
背景分析
商场不努力，淘宝就帮他努力；银行不努力，支付宝就帮他努力；通信不努力，微信就帮他努力；诺基亚不努力，小米就帮他努力。……今天，如果你还在抱怨，就一定有人愿意替你代劳。趋势的来临是抵挡不住的。在当今跨界颠覆的时代，你的资源不整合别人就拿走你的资源，当你看懂了、相信了，那时你已经来不及了，这就是趋势。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏说过：“没有成功的企业，只有时代的企业。”在互联网时代的浪潮里经营的唯一风险就是观望。2012年，中国政府提出“宽带中国”战略，《通信业“十二五”发展规划》发布，针对我国宽带普及、物联网和云计算等新型服务业态制定了未来发展目标和规划。这些政策加快了我国新技术的应用步伐，将推动互联网的持续创新。截至2014年6月，我国网民规模达6.18亿，互联网普及率为46%，我国手机网民规模为5.68亿，网民中使用手机上网的用户占比达80.5%。截至2013年年底，中国电子商务市场交易规模达10.2万亿元，同比增长29.9%。其中，B2B电子商务市场交易额达8.2万亿元，占比80.4%，同比增长31.2%。网络零售市场交易规模达18851亿元，同比增长42.8%。电子商务相比传统分销的优势体现如表6-1所示。表6-1电子商务相比传统分销的优势体现传统分销电子商务生产模式大批量，低成本小批量，多品种，快速反应销售模式工厂-分销商-消费者工厂-消费者库存模式大量库存零库存成为可能广告模式狂轰滥炸精准制导管理模式模拟化管理数据化管理2015年政府工作报告中指出：要制定互联网+行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展，引导互联网企业拓展国际市场。壮大信息消费，全面推进电信网、电视网和互联网“三网”融合，加快建设光纤网络，大幅提升宽带网络速率，发展物流快递。以互联网为载体、线上线下互动，互联网金融异军突起，电子商务、物流快递等新业态快速成长。与传统营销相比，网络营销手段更加多样化、更方便快捷，也更符合现代人的需求。在如今网络支付的场景越来越多，也越来越被人们所接受。大到高端商场，小到菜市场小贩都支持非纸币支付的网络交易模式，无现金时代已逐渐来临。而且网络营销渠道相比于传统营销渠道也更广，企业既可以进驻第三方交易平台，如阿里巴巴、淘宝、京东、天猫等，也可以自己建立网站平台，甚至只需要微信就可以建立自己的交易市场。此外，网络营销由于渠道成本较低，往往可以降低商品的销售价格，从而提高交易的效率和利润。（1）饲料厂家痛点：1）产能过剩：厂家多、产能大、产品同质化严重、造成资产闲置，产能不能释放；2）分销力弱：优质大量产品不能够通过高效的分销到达农户的手里；3）服务力弱：企业技术专家资源严重不足，服务团队十分薄弱，养殖户得不到科学及时高效的专业指导和培训；4）管理费高：依赖传统的会议营销、上门拜访、现场指导等，增加了厂家的人力成本和管理费用，盈利能力普遍低下；5）信息化弱：缺乏来自市场一线的大数据，缺乏农户购买行为、养殖结构、购买水平的了解与分析，众多产品不适销对路，既造成厂家的研发成本高，又造成库存居高不下。（2）饲料经销商痛点：1）传统经营：竞争力差，抗风险能力弱，互联网台风来了，迫切需要接地气的转型升级；2）品种缺乏：缺少高端前卫有竞争力的优势产品品种；3）单打独斗：资源有限，分散经营，采购与人力成本越来越高，盈利能力越来越差；4）同质服务：传统线下低效，缺乏线上线下相结合的差异化高效服务；5）融资困难：经营资金短缺，资源有限，制约生意继续做大；6）发展缓慢：养殖趋于集中，依靠原有人脉销售饲料愈发艰难，扩大市场心有余而力不足；7）市场混乱：窜货滥价现象严重，价格战、促销战使饲料厂家生存空间越来越小；8）赊销严重：我不赊，别人赊，不赊欠，不好卖，回款难，坏账多。（3）养殖户痛点：1）产品问题：缺少规模化生产下的适用对路的产品，对厂家和产品的识别能力弱，常常被推销、被动选择、被动购买假劣产品；2）养殖风险高：抗疫病灾害风险能力弱，猪价波动频繁，亏损严重；3）卖猪难：产品附加值低，非规模化养殖，产品品质参差不齐，信息不对称，无法实现产需对接和定制化生产高附加值农产品；4）贷款困难：无抵押能力、无人担保、小额贷款利率高，扩大规模养殖难以实现；5）养殖成本高、赚钱难：农村人力成本不断攀升，农资产品价格有涨无减、缺乏产业链依托，造成农户增量不增收；6）获取养殖商情能力弱：获取信息途径少，不及时、不系统、不专业，无法实现产需对接；7）农技服务与培训得不到保障：不能及时有效地保障最实用、最有效、前沿的养殖技术。2015年中央一号文件提出：支持涉农电子商务平台建设，农资电商生逢其时，机遇与挑战并存。农村网民规模正在快速增长，但受农业发展水平整体落后的影响，各类农资电商举步维艰，或方兴未艾，需要解决的问题众多。信息流不畅最突出，并造成产业链各环节效率低下，互联网信息技术及电商平台大有可为。农资电商作为下一个蓝海，农资企业和互联网巨头虎视眈眈，依托各自优势开拓市场。移动互联网全面渗透到日常生活，互联网大数据，比你更懂你，大数据，让精准营销成为可能。
第四节 敬终如始，调研报告的量化指标体系如何输出
第四节 敬终如始，调研报告的量化指标体系如何输出在第三节，讲到了执行阶段量化分解的完成，整个调研活动就万事俱备，只欠东风了，那这个“东风”是什么呢？当然是一套符合企业自身特点的量化指标体系。以研究性质分类，可以将市场调研分为探索性、描述性、因果性和预测性四大类，虽然类别不同，所涉及的量化指标也有所差异，但基本流程和方法一致，故在这里进行统一介绍（如表2-6所示）。表2-6市场调研的分类目标设定（1）探索性调研：略（2）描述性调研：均衡性评估模型、平均值经典模型等（3）因果性调研：影响销售结果的相关性分析模型、销售构成分析模型等（4）预测性调研：销售预测的经典模型等目标分解根据模型拆分调研项目（n≥30）资源匹配获取成本、目标渠道、目标数量、资源总量计划考核目标数量考核、问卷合格率等以影响产品定价结果的相关性分析法为数据导出源头，看调研计划的指标如何输出。一、目标设定调研目的：对影响照明产品定价的各个因素（功率、工艺、材质、尺寸、颜色）进行权重排序，为制定价格政策提供参考（相关性分析模型，调研目的之一）。二、目标分解每个品牌务必优先保证【】内指标提到的所有型号，同时详细记录其他指标。具体清单如下：RIO：≥30个SKU的格栅天花灯的出厂价、终端零售价及【功率】、工艺、材质、尺寸、颜色JOM：≥30个SKU的水晶天花灯的出厂价、终端零售价及【工艺】、功率、材质、尺寸、颜色NVC：≥30个SKU的格栅灯盘的出厂价、终端零售价及【材质】、功率、工艺、尺寸、颜色TCL：≥30个SKU的直插E27筒灯的出厂价、终端零售价及【尺寸】、功率、工艺、材质、颜色SUNLUSH：≥30个SKU的横插E27筒灯的出厂价、终端零售价及【颜色】、功率、工艺、材质、尺寸三、资源匹配各执行负责人根据需要收集的信息，可以通过介绍的经销商关系人和企业关系人，获取相关信息，仍无法收集完整信息的，务必通过其他渠道和关系进行信息补充，但收集信息的渠道和方式必须在信息反馈表上进行说明（如表2-7所示）。表2-7信息反馈表品牌负责人招待费车马费经销商关系人企业关系人RIO熊×【功率】×××元×××元江老板电话15×××××××××谢××电话18×××××××××JOM吴××【工艺】×××元×××元邓老板电话13×××××××××张×电话13×××××××××NVC欧阳××【材质】×××元×××元凌老板电话18×××××××××陈××电话13×××××××××TCL郭××【尺寸】×××元×××元邱老板电话18×××××××××蔡××电话18×××××××××SUNLUSH麦×【颜色】×××元×××元王老板电话13×××××××××雷×电话14×××××××××计划考核（1）负责人为该品牌信息收集的第一责任人的，信息不得低于30条，每少1条月度考核扣2分。每条信息的产品和价格信息必须完整，缺任意一项视为不完整，不完整视该条信息缺失。（2）每个品牌优先保证记录【】内指标提到的测试项，如RIO品牌务必记录所有不同功率的格栅天花灯的基本资料，无法满足该条件的，必须书面说明选取条件发生了哪些改变，否则，认定该条信息缺失。（3）通过其他渠道了解的产品和价格信息，必须书面提供渠道联系方式、调查方式，否则，认定为该条信息缺失。
三、实体店如何理解人、货、场重构，拥抱新零售思维
问：新零售时代下，实体店该如何拥抱新零售思维？李政权答：新零售思维中非常重要的几个字就是人、货、场的重构，对应着零售这门生意背后的生意逻辑的重构。对没有太大“野心”的通常的实体店来讲，抓住这三个字做文章就够了。1.所谓人的重构，核心就是消费者即顾客群体的重构我们知道，传统的实体店对周边顾客的辐射半径比较有限，但现在不一样，通过实体店的数字化和线上化，我们可以解决顾客线上、线下渠道无差别购买的问题；通过小程序等技术及互联网化平台及工具，我们可以将传统意义上的顾客进行数字化沉淀，并进行更有效的顾客分层及画像，进行更有效的需求洞察；通过实体店的平台化运营，通过到家配送服务，我们可以做针对传统辐射半径外的人群的生意；通过类似便当、餐饮、堂食、加工等更多服务的引入，我们可以吸引更多的人成为我们的顾客；通过顾客群体需求的更直观和更明确的数字化反馈，我们可以反过来调整自己的货品结构等。2.所谓货的重构，核心就是对顾客需求满足逻辑及供应链的重构在以前的实体店时代，我们卖什么，顾客才能买到什么，但是现在因为更多有关消费大数据的指引，会有更多的货品逆转方向实现顾客需求什么，我就为他们备好什么。在以前的实体店时代，我们为卖而卖，从货品到服务核心突出和讲究的就是赤裸裸的售卖，但是现在对体验、场景营造的更加重视和体现，则让我们的售卖或者顾客的购买变得“软性”，但同样也更有黏度和更多关联消费的可能。在以前的实体店时代，我们的供应链体系是相对单一的。之所以说“单一”，是因为这里所谓的供应链更多指的是货品的供应链体系，而现在的供应链不再是以实体店为终点，而是以消费者、以顾客为终点（即发展成为消费供应链）。那些类似京东到家等提供到家配送的商业力量，乃至于我们自己的送货上门，都成为满足顾客需求的这条供应链上的重要组成部分。之前，实体店强调价格话语权、定价权、费用、利润、订单满足率等，未来我们还是会强调，但同时会强调的是：个性化需求的小规模采购和定制，通过预售、众筹等发售的“期货”而非现货，类似生鲜之类的传统意义下的更多的非标准化货品等，这会让实体店突破传统的面积、货架、货的概念。3.所谓场的重构，核心就是关于消费场景和消费体验的重构在之前，实体店的售卖场景往往就对应着顾客的消费场景，你是什么样的卖场氛围、货架陈列、店员素质、结账体验，消费者的消费场景、消费体验就是什么样。但是，现在消费及售卖场景已经突破了传统的场的概念，并且出现几个延伸：第一，由中间的售卖场景向前端的货品/服务追溯场景，向后端的离开卖场的消费使用体验场景延伸。第二，由顾客在某家实体店购买消费的场景，或者是某品牌商品在包装上诱导消费的场景，向在家里、运动休闲场所、景点……消费触发场景延伸，这给有转变驱动力的实体店提出了更多需求的场景压力。第三，消费者消费力场从线下到线上，从PC端到移动端，从线下或线上到线上、线下的融合，近些年一直处于变化中，实体店的货品之场、售卖之场，需要去适应这些变化，不能是顾客消费力场、消费渠道迁移了，你还看不见、还不行动。可以说，这些年实体店不好过，就有这个因素在发生重要作用。
一、流量的四个去向
顾客进店的时候，不论访问深度如何，都可能面临四个方向：​ 静默成交。​ 静默离开。​ 咨询成交。​ 咨询离开。顾客的决策依据是什么？顾客发起咨询和品类有什么关系？复杂度如何？价格如何？顾客发起咨询的依据是什么？咨询的深浅之分，是什么原因呢？流量的去向，完全取决于店铺自身对流量的说服力。消费者完全是在客服销售人员介入之前，就已经做出了自己的基础性决策。
1.人口分布变化
中国市场的变化本质上是消费者结构的变化，消费者结构变化除了原有消费者的升级（人口需求结构）、新旧人口的代际更替（人口代际结构），还有一个变化就是人口持续城镇化（人口分布结构）。人口城镇化不等同“北、上、广、深化”，也不等同超大型城市化，其实质更侧重农村人口脱离土地并融入城市生活。城市的资源和吸引力实在太强大，似乎任何力量都无法阻止人口向“北、上、广、深”聚集，直到不断攀升的房价构筑了一道明确的壁垒，于是就开始出现一些所谓的逃离“北、上、广、深”的企业和人口，城市对于人口净流入的长期吸引力是不可忽视的。无论是逃离还是放弃，都不是什么不得了的事情。中小城市会逐步迎来发展机遇，中小城市将不再是落后和无所作为的代名词，大城市积累下来的城市文明和治理经验将逐步向中小城市和新区扩散。城市化进程正在从浅表城市化向深度城市化推进。需求越下沉、越分散，市场对接的成本就越高。因此，渠道不断下沉的成本太高会约束渠道铺设的点的数量，使其被控制在需求和供给的平衡点附近调节波动。而整个中国正在不断进行的城市化、教育普及和人口流动会极大地缓解经济发展水平不平衡所带来的市场分化。人口越来越聚集，城市规划越来越明朗，零售布局则越来越简洁和高效。城市化的根源驱动力在于经济发展对于效率的追求，人口更加集中，物流成本才能降低，渠道的效率才能够获得提升，公共资源才能得到更为充分的利用，由此降低社会运行的总体成本。未来的市场主体只有两个：一是城市市场。二是小城镇市场。纯粹的农村市场将会逐渐式微，零售渠道下沉到小城镇就到底了。农村里的青壮年在不断减少，很多地方已经看不见耕牛、看不见圈养猪，甚至慢慢也没有人养鸡生蛋了，你便知道中国的农村变了，彻底变了。农民开始在城镇买房，孩子开始进城读书。当数量庞大的农村全部实现村村通公路，通网络，农村有路灯、广场、垃圾箱的时候，农民有电动车、摩托车、小汽车的时候，你知道这些农村已经有效地和城镇连接起来了。未来的城际交通网络仍然会快速发展，高铁和城市轨道交通同样会快速发展，通信技术会越来越成熟、高效和普及，城市与城市之间的地理区隔将越来越弱化，城市与城市之间将出现更多的融合。中国市场中的零售品牌的首要任务将从片面追求工厂式的供给数量转变为巩固和提升供给水平和品质，至于规模和市场占有量，都将是基于供给品质竞争力之后的自然成长结果。往后的中国零售市场，会出现产品将会越来越诚恳，营销将会越来越朴素的特点。发展的道路不可能一帆风顺，任何事物都有其两面性，悲观的论调不一定就是理智和正确的代名词。
（二）案例分析
（1）汇报环境不正式。对于汇报的环境是有要求的，即使在私下里交流，也需要起码的尊重，不能太随便，不然咨询师的价值就被降低了。（2）没有用客户语言。所谓客户语言就是客户最关心的东西要告诉他，给他看，给他讲故事，让他心动。如果不能如此，任何形式的汇报都没有意义。
背景
早在2009年，A银行是国内大型的传统商业银行。该银行业务大都以大公司业务作为发展重点，因此将银行的大部分资源几乎都向大公司业务倾斜。为了更好地服务大客户，银行不可避免会将业务、风险管理、组织结构、考核激励等模块体系都建立在此之上，从而形成了简单粗放而重视规模扩张的发展模式。长期以来，A商业银行一直按照“总-分-支”的块状制来管理，分行和支行“麻雀虽小，五脏俱全”。因此分行和支行行长对于各业务条线都有决策权，这与国际银行业以业务垂直管理为特征的事业部制架构有很大区别。在块状管理体制下，一方面是管理和决策链条较长从而影响效率；另一方面是不能从全行的角度出发统一调动资源，资源配置不合理的问题十分突出。块状管理体制与事业部制相比，劣势十分明显。而银行业本身是技术高度敏感的行业。每次重大技术创新都会全方位地改变银行业运作模式。A银行董事长等高层认为，以互联网为核心的第三次工业革命将彻底改变传统银行的生存状态。如银行的两大功能：社会融资中介、支付平台，这两大功能现在都有互联网的介入。大数据、互联网信息产业的发展会使银行重构。从理论上讲，现在银行的所有业务，互联网企业都能做。目前，第三方支付每年增长在100%以上，因此第三方支付带来了银行活期存款的转移。只从这一方面来看，银行的盈利就要被互联网企业分出一部分，而这仅仅是在市场份额的层面。互联网金融更深层的，更实质性的挑战是商业模式和思维方式的冲击。反观A银行现状：​ 规模扩张速度明显放缓：规模扩张和利差保护实现业绩高增长的发展模式已难以为继，迫切需要寻找新的利润增长点。随着利率市场化加速推进，商业银行利差空间持续收窄，盈利增速明显放缓。​ 资产质量监控面临巨大压力：经济下行加大了银行业的经营风险，商业银行前期发放的一些产能过剩行业、房地产、民营企业等信贷风险逐步暴露，贷款不良额和不良率持续上升。在经济增速持续放缓背景下，商业银行未来一段时间面临的各类信贷风险可能会继续发酵，资产质量将继续承受较大压力。​ 经营管理面临更多监管约束：所有这些监管约束在规范市场的同时，也促使银行业调整固有业务发展模式，加快经营转型。​ 技术落后：大数据的爆发、互联网金融新型产品结合更新的IT技术等市场现状已经开始侵蚀A银行的市场份额，而A银行沿用的还是老一套的金融产品。董事长在经过一系列研讨及咨询方案对比后，认为在当前形势下，银行转型势在必行。
  
    
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