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153.The Concise Guide to Mergers, Acquisitions and Divestitures:Business, Legal, Finance, Accounting, Tax and Process Aspects《简明兼并、收购和剥离指南：商业、法律、金融、会计和程序层面》
作为当代“产物”的并购类书作不胜枚举，其中不乏关注细节的文章，也不缺立足全局的著作。这些书作各有千秋，并有不同的适读对象。而这本由美国律师及投资银行家罗伯特·L.布朗所著的《简明兼并、收购和剥离指南：商业、法律、金融、会计和程序层面》也有其过人之处，即不但着眼并购全局，还能够做到力图简明，为那些想要全面了解和认识并购，但却苦于烦琐复杂细节问题的读者带来了福音。作者写作本书最大的意图就是想要改变他在客户中常见的，以及部分并购从业者常会出现的那些“只见树木不见森林”的看法和行为。作者运用观看篮球比赛的理论生动地阐述了这一观点：观看比赛时，前半场应坐到更高的位置，以便观看整场比赛的全局概况，而后半场则可以在前排观战，关注球员的具体细节，如此，观看者便不至于沉迷于某一球员或细节而忽视了整体大局。并购也正如此，它如同一场行进中的篮球比赛，同样需要学习者或操作者首先拥有全局性的视野。因此，作者想要借助此书向读者展示兼并、收购及剥离活动的动态进程，并令读者意识到，不能因局限于烦琐的细节问题而失去了对整个交易的全局把控。为了使读者从书中实现对并购的全局把控和认识，本书第1章介绍了推动收购、兼并及剥离活动不断激增的原因及商业趋势，并且介绍了交易的整体流程，包括尽职调查、谈判、达成、整合及各项流程中涉及的有关股东、董事等参与方的一系列问题。本书也介绍了并购最主要和最重要的几种形式：资产收购、股权收购、兼并等，还以专章的形式从商业、法律、金融、会计和程序层面对并购进行介绍，并对并购活动进行指引。首先从法律层面而言，本书介绍了雇主、员工、债权人、股东、董事等参与方的权利和责任，也介绍了证券法、反接管法、反垄断法等监管法律法规的主要内容，并分别阐述了它们对并购活动的影响。对中国读者更有价值的是，其中还介绍了外国投资者赴美并购会受到的来自各行业或其他方面的监管问题，其简明的介绍和指引非常利于读者找到问题的重点。在金融的层面，本书介绍了两种最基本的融资来源和方式，即股权融资和债券融资。在这二者之间还存在一系列的技术性问题，比如期权、认股权证和准权益股票等问题，本书对这些问题都有所涉及。此外，其中还对收购方特别感兴趣的垃圾债券、杠杆融资及管理层收购等融资方式进行了介绍。最后，考虑大多数收购方都是需要为其收购筹备资金的实体企业，所以以上这些讨论更多的是关注于企业融资。在会计的层面，有两项主要的问题，即使用什么样的会计方法及如何进行运用。作者介绍了几种会计方法，并分别对不同方法下的要求、记录的内容、信息揭露、税务处理等方面做了介绍。读者不但可以从中获取收购和兼并的会计操作方法，还可以了解剥离的相关会计操作方式。在税务的层面，本书介绍了并购背后的关键性税务问题，讲解了在税法框架下几种主要的免税结构，并对影响税务结构设计的非优先股、管理层收购、债务利用、净运营损失、黄金降落伞、绿票讹诈及毒丸等内容做了介绍，书中还利用图表辅助这些内容的讲解，其表述简明扼要，且直击重点。关于并购的整体进程层面，作者讲述了并购的整个谈判进程及可能出现的问题，对保密协议、意向书、尽职调查清单及收购或销售协议的合同谈判进行了介绍和讨论，并对其中的谈判细节也都做了简要的介绍，比如对意向书中的锁定条款、修正条款、约束性条款等重要内容的介绍等。读者可以从中快速获取关于并购整个谈判流程的关键性内容。对以上这些所有层面和问题的介绍，作者一直秉承着撰写本书的初衷，即力图以简明的方式，全局性地介绍涉及并购的所有问题。因此本书并不沉迷于细节问题的探讨，但却能够给相关从业者带来简明的一站式指南。正如MedX12的创始人乔·绍什陶里奇对本书的评介：“这是一本简明易读的参考性书作，作者深入到交易的人文层面，并且尽可能地为读者提供切实可行的实操方法。本书批判和纠正了可能会误导商业团队的观点和做法，对公司决策者而言确实是一部非凡的参考资料。”简言之，本书适合所有的高层管理人员、并购中介及商学院的学生阅读，能够为这些读者带来特别的参考价值。
一、方法论的层级
一套完整的方法论体系，分为四层。最下层的叫“术”，即具体的技术、招数、技巧；“术”往上是“法”，即具有一定通用性的套路、方法、模式、流程；“法”再往上是“势”，即研判、顺应、借用外部形势的心法；最上面的是“道”，它是一切事物的本源和根本规律。金庸小说中，《辟邪剑谱》就是“术”，《武穆遗书》就是“法”，《九阴真经》可能就是“道”了。对于方法论的修炼和应用，我按照层级将它们分别称为：“优术、修法、取势、悟道。”要办一件小事，“优术”就够了。但要办一件大事、一件难事，则“优术、修法、取势”缺一不可。欲在某领域开山立派者，一般都要达到“悟道”的境界。诸葛亮人中龙凤，其《隆中对》是“取势”，三气周瑜、七擒孟获是“修法”，木牛流马、连弩是“优术”。他是否“悟道”了呢？不知道，因为没有典籍流传。任何领域，想成为高手，都必须建立起完整、立体的方法论体系，“道”可以达不到，但“术、法、势”是必须齐备的。其中，又以“法、势”最重要，因为“术”复杂多变，稳定性和通用性远不如“法、势”。
问题3： 可以去中心吗
一、BLM 模型的起源逻辑与实践根基
时间：5月16日周五晚19：30 专家：牛俊伟，企业教练、企业变革和组织能力管理顾问、实战派专家在战略管理、运营管理、人力资源管理、咨询和教练领域深耕三十余年，除了担任多家上市公司的董事、常务副总裁职务，还为海尔集团、中集集团、青岛啤酒、中广核集团等等三十余家企业提供过管理咨询服务。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：想到就能做到：企业执行力提升方法一、BLM模型的起源逻辑与实践根基（一）诞生背景：从IBM的管理困境到方法论突破BLM模型的创立源于前IBMCEO郭士纳的管理洞察。他在带领IBM转型时发现，企业的核心矛盾并非战略缺失，而是"看到机会却无法落地"的执行困境——尽管识别了商业机会，却因缺乏系统方法论导致营收增长受阻。郭士纳从《创新者的窘境》《盈利模式》两书中汲取"一致性模型"与"业务设计模型"的核心框架，将其引入IBM作为战略执行工具，并推动哈佛商学院与IBM共创，形成BLM雏形。郭士纳退休后，IBM继任者在全公司推行该模型，使其成为中高层必备管理工具。（二）华为的本土化创新：从引入到深度应用华为在接受IBM咨询时引入BLM模型，并结合中国企业管理实践进行微创新。与IBM强调"领导力驱动战略"的逻辑一致，华为将BLM融入中高层管理体系，使其成为战略解码与执行的核心方法论。这种"源于实践、用于实践"的特性，使BLM区别于实验室理论模型，成为集IBM与华为两大企业管理智慧的集大成者。
第三章从案例中学习运营方法
实践出真知，理论看的再多，离开了实践，效果会大大折扣。百闻不如一见，百见不如一干。通过实际案例拆解，学习到运营方法论，就像临摹学习写作框架一样。每一个案例的剖析，都有一套思维框架在里面，先看案例内容，在看案例分析框架，最后形成固定的运营方法论。案例分析先基于事实做展示，把表象罗列出来，只是简单的罗列现象，只是初级运营，把自己的思考注入进去，运营水平相对有所提升。如果能从对方现象中，看到对方的运营策略及对自己未来方向的借鉴，就更上一层了。这就是案例分析的价值了。做社群、做电商、做购物中心等，万变不离其宗，一旦有了运营方法论，即使再新奇的事物也能拆解的清清楚楚。因为事物的本质是不变的，不管是直播、网红、共享，都脱离不开服务或内容这两块。有了运营方法论，更容易看到事物的本质，更能做出有效的决策。
二、流程文件分类
流程是通过流程文件来描述的，不同的流程文件描述了流程的不同侧面。通常流程文件可以分为六大类：管理体系手册ManagementSystemManual，流程/程序Procedure，规范/制度/标准Regulation/Standard，操作指导WorkInstruction/Guideline，模板Template，检查表Checklist。关于每种流程文件的定义、管理要素等，在本章第四节中会展开说明。
凤姐管家与张公百忍
我们开始学习第九章，这一章的章题是“释‘修身’、‘齐家’”，主要讲的就是修身与齐家的关系。我们来看原文：所谓齐其家，在修其身者。人之其所亲爱而辟焉，之其所贱恶而辟焉，之其所畏敬而辟焉，之其所哀衿而辟焉，之其所敖惰而辟焉。故好而知其恶，恶而知其美者，天下鲜矣。故谚有之曰：“人莫知其子之恶，莫知其苗之硕”。此谓身不修，不可以齐其家。——《大学》第九章“释修身齐家”“所谓齐其家，在修其身者”，这是一个很肯定的说法。你要把一个家族治理好，必须要在自己的修身上有比较高的境界，以德服人，家族之间的各种矛盾才能够化解，左亲右戚才能够和睦亲密。这里最重要的，就是家族的管理者自身在修养上要达到一定的境界。我们不要小看这个齐家啊！在中国古代，乃至于清朝和民国年间，那个家和我们现在的家完全是两回事。那是一个大家族的概念，一个家族随便都能聚集上百或上千人口。大家看过《红楼梦》，里面的“贾、史、王、薛”四大家族好厉害！“贾不贾，白玉为堂金作马。阿房宫，三百里，住不下金陵一个史。东海缺少白玉床，龙王来请金陵王。丰年好大雪（薛），珍珠如土金如铁。”这就是四大家族的势力，里面有着非常复杂的人际关系。在《红楼梦》里面，最厉害的要算王熙凤，她是贾府的大管家，能力超强，管理手段非常强硬乃至达到残酷的地步，把家族的上上下下打理得有条有序。但是，她的这种家族管理没有从自身的德性上出发，完全是一种铁腕强势的手段，结下了很多冤孽，结果自己死得很惨。曹雪芹给凤姐的判词是“机关算尽太聪明，反误了卿卿性命”。凤姐这个大观园的管理者，因为自身的修为不够，身不修而权势重，结局就非常惨。所以，古代齐家并不简单。我们看电视剧《大宅门》，陈宝国演的白七爷，那么大的一个家族，里面人际关系非常复杂，有时看了前面几集，再看后面，连人物关系都搞不清楚了。整个大宅门里的恩恩怨怨，生生死死，血泪情仇，几度兴衰，真的是一个社会和时代的缩影。所以，古代要齐家，要当这个家是非常难的，甚至比当一个地方官还要难得多。因为一个地方官员，他有一套国法、王法在那里管着，只要做好一个清官，一切就比较简单，依王法办事，认真对照着条条款款来判，就很好办。但是，家族就不一样了，其中每一个成员都和自己有血缘关系，清官难断家务事，总是有扯不清的皮。你面对的不是兄弟姐妹就是姑娘嫂子，各种事情，小到鸡毛蒜皮，大到私奔抹脖子上吊，纷乱烦琐，非常之复杂。你在这里面当家长，既要突破亲情关系，在奖惩上怨亲平等、赏罚有度，又要让大家族的每房人都服气、公平合理地化解矛盾，还不能像铁面包公一样没有人情味。所以，在古代一个家族治理得非常好，连官府甚至皇上都要亲自接见的。史书里面有一个记载，说唐朝高宗在位时，山东有一个张氏家族，九代同居。大家想一下，九代是一个什么概念？一代人就算是二十年，都有一百八十年了，这么长时间，这么多人聚在一起，不说没事但起码没有大事发生，大家平平安安地生活在一起，相安无事，你想难不难？美国建国才200多年嘛。所以，这样的家族首长就非常了不起！高宗皇帝亲自接见了这位张老太爷，非常谦虚地问老人家，您老是怎么把家族治理得这么好的？这位老人家半天说不出话来，后来说，皇上，您拿一支笔来，我写给您看吧。结果，他在这张纸上，写了满满一百个“忍”字。这就是很著名的“张公百忍”的故事。高宗皇帝看了非常感叹，也把这一百个“忍”字在自己的皇宫、后宫里传看，说我们这个皇宫、后宫里，大家能不能凡事都忍一忍呢？当时武则天是高宗的妃子，后来当了皇后，又做了皇帝。所以，她的那一套忍的功夫也是很了不得的，估计这个张公百忍，对她也很有启发。要管理好一个家族需要下非常大的功夫，在人际关系、制度执行等各个方面，都必须做得很好才行。所以，齐家在修身，首要的是把身修好。一个人能够把自己的家族管理好，能够做到齐家，那么他一定能够治国，能够出任一方大员，管理好一方百姓，甚至到中央当个部长、司长，也不是难事。对于传统中国的社会政治而言，齐家是个大事情，一个能够齐好家的人，进而让他治国、平天下，就是顺理而成的。我们现在的企业管理，学习了很多西方的管理经验、管理模式，这些当然是很好的。但是，管理的核心是什么？它真正面对的是一个一个的人，尤其是东方的大企业，有很多是家族式的，我们知道日本、韩国就有很多家族式的大企业，他们的企业管理，实际上就融合了很多东方传统的“齐家之道”。我们做企业的朋友，要学习东方式的管理，认真地研究我们传统的齐家之道，那是非常合拍、非常有用的。齐家之道，能够使每一个成员在这个大家庭里找到自己的定位，在处理问题时，也不是冷冰冰的纯粹的制度化，中间有很多人性化的管理方法。人与人之间不是纯粹的利益关系，而是亲情关系，那么你当领导的就不能跟员工形同路人，或完全是利益关系，而是以家长的责任心去关爱每一个成员，这就会很有人情味，也会很有凝聚力。我们搞管理，既要有现代企业的制度化，又要有传统家族的人性化，这对我们现代管理有很多启发。上面说“齐其家，在修其身者”，那么，在我们齐家的过程中，最容易出现的问题是什么呢？也就是说，齐家在修身，那修身齐家最关键、最要注意的问题是什么？这就是下面我们要谈到的内容。
　　一、系谱学的诞生
　一个与当代人类哲学命运生死攸关而又迫在眉睫的问题是，一旦人类哲学如今日西方哲学进程所示，其一改世袭领地而由意识回归身体，由高翔在云端的思辨世界回归我们生生死死的生活世界，那么我们还能给哲学这一业已“日暮途穷”的“形而上学”留下什么?什么将是哲学学科所新辟的研究主题?显然，这只能是历史，大写的人类的历史，即具有生命超越指向和载荷着文化价值意蕴的历史。由是，哲学将洗心革面为不折不扣的历史的哲学，历史哲学将作为“第一哲学”正式跻身于哲学的领域，而这意味着相形之下，整个传统的西方思辨哲学充其量仅仅是该历史哲学中的一部“前奏曲”或者“大型插曲”。从后期海德格尔之于哲学的“历史性”（historicity）的强调，到更为晚近的罗蒂有关“后哲学的文化”的提出，其实都为我们预示了这一人类哲学的“历史学转向”的薪的趋势，预示了一种大写的历史哲学的最终的不期而至。　　然而，这种崭露头角的历史哲学将迥异于传统西方哲学史上所出现的种种化约论的历史哲学，无论后者是以因果论立论还是以目的论自诩实际上都与前者判若云泥。这显然是因为，传统西方的种种历史哲学依然笼罩在思辨的形而上学的阴影之下，而这种思辨的形而上学一如在黑格尔的历史哲学所表明的那样，其把历史充其量视为是一种抽象的、纯粹的逻辑理念假手的工具。在这种不无概念化的历史中，不仅历史的全部生动性、丰富性像洗硫酸澡一样被消解稀释殆尽，而且更为置其于非命的是，其使作为历史之真正可能性、历史之真正生成性的历史的时间性实际上已荡不复存，以至使所谓的“历史哲学”实际上是以历史的“非历史性”而告终。　　与这种业已形而上学的化约论的历史哲学相反，一种新的历史哲学将是一种堪称“下学而上达”的历史哲学，一种回到历史本身、回到历史的始源发生的“原生态的”的历史哲学。这就要求我们在承认历史的不可化约性的性格的同时，把历史“是什么”的问题转变为历史“如何发生”的问题，要求我们对历史的把握从逻辑概念的演绎走向生命血统生命血缘的分析。也正是在此背景下，一种由尼采发其端而为福柯独树一帜和高标特立的所谓“系谱学”（genealogy，亦称“家系学”）由此应运而生了。　　尽管作为一个不无彻底的解构主义者福柯并不情愿对何为系谱学作出体系性的说明，然而从其众多论述中我们依然可以爬梳出系谱学有以下鲜明的特征：　　其一，较之传统的历史哲学，系谱学更多突出的是历史的身体性而非意识性。与传统历史哲学只关注历史中的高贵自负的形上建筑的思想不同，系谱学则不忌惮于“与魔鬼签约”，强调历史的任何发生都是“鲜血浇灌的”，而把目光转向历史的“卑微的”、“低贱的”的形下基础。这种基础就是作为历史的真正开端的身体，其时生时死、时而强壮时而孱弱的身体，身体的器官，身体的欲望，身体的本能，乃至身体的消化机制及毛细血管。故而，“谱系学，作为一种血统分析，因此，连接了身体和历史。它应该揭示一个完全为历史打满烙印的身体，和摧毁了身体的历史”。26这意味着，正如尼采所说，系谱学从其学科性质上更多地是与生理学、医学而非哲学结盟。这同时也意味着，就像福柯指出的那样，系谱学旨在使我们身临其境治疗性地“参与历史”，而非把历史仅仅看作为“纪念碑式的”，敬而远之地对冥冥之中的崇高而神圣的某种历史理念致以礼敬。　　其二，较之传统的历史哲学，系谱学更多突出的是历史的异质性而非同一性。如果说传统的历史哲学从纯思出发，试图思在合一地为我们抽象出历史普遍的同一性的话，那么系谱学则从复杂系统的身体出发，坚持正如人类没有纯之又纯的种族血统、任何种族的血统都是混血杂交的产物一样，历史所呈现给我们的亦不是同类事物的同一性，而是如万花筒般色彩斑斓的各种事物所谓的“非一致性”或“悬殊性”（disparity）。故福柯宣称，“对血统的搜寻并不是奠定基础：相反，它动摇了那些先前认为是固定不变的东西；它打碎了先前认为是统一性的东西；它显示了先前想象为保持固定不变的东西实质上是异质的”。27同时，也正是从这种历史的异质性出发，福柯反对历史有所谓坚如磐石的“基础”，提出不为历史苦心积虑地“寻找规律”，认为历史实际上为“群现”和“复数”的，断言历史是“由断层、裂缝以及异质层构成的不稳定的集合”，是“相互对立的力量构成的一种关系”，是“大量错综复杂的事件”，如此等等。　　其三，较之传统的历史哲学，系谱学更多突出的是历史的历时性而非超时性。其实，被福柯视为历史的真正载体的身体既是一种复杂的身体，又是一种所谓的“流动的身体”。这种流动的身体观决定了其系谱学必然把历史生成流变的过程性引入历史，而重新恢复了时间性在历史中的尊严。因此，与传统的形而上学的历史哲学形成鲜明对比的是，福柯历史系谱学不是从思想的“已经是的东西”出发，去揭示历史的“确定本质”、“不变常项”、“原初的坐标”以及“理念的连续性”，而是从身体的日新又日新的生命发生出发，认为“历史是一种不断生成的机体”，28是“稍纵即逝的事件的繁衍滋生”，其充满了或然、偶发、机遇、断裂。故历史不仅没有命运，“没有结局”，而且还使我们直面着波谲云诡和难以预测的种种风险，以至于投身历史不外乎像掷骰子一样地去参与一场“赌注”。　　总之，福柯的系谱学是一种旨在从历史的逻辑理念回到历史的族类血缘发生的全新的历史学。这种全新的历史学用历史的具体性取代历史的抽象性，用历史的差异性取代历史的同一性，用历史的可变性取代历史的不变性，从而最终以一种“离散构形”，为我们全面而彻底地颠覆了传统历史哲学研究中的规范性思维的独裁和霸权。这一切，也使有别于传统的独断的历史哲学的，一种所谓“批判的历史哲学”在西方哲学中成为可能。缘乎此，我们就不难理解为什么福柯在其《性史》一书中，提出系谱学乃是一种“对欲望和欲望主体进行一种历史的和批判的研究，”29在其哲学语汇里，“历史”一词与“批判”一词实际上是异名同谓、异指同归的。同时，也正是基于这种历史所固有的批判性的理解，使福柯紧步尼采哲学的后尘，着手对传统元历史学所不遗余力奠定的历史的绝对“起源”给予进一步的摧毁，并与柏拉图式的唯理主义的历史方法针锋相对，用“戏仿”的方法来消解历史中记忆的现实性，用“分解”的方法来消解历史中系统的身份性，用“献祭”的方法来消解历史中知识的真理性。这样，福柯所推出的系谱学无疑成为使传统历史哲学彻底葬身的坟场。它使历史所谓的“终极根源”、“永恒价值”、“普遍理想”无处栖身，使历史哲学家精心营造的一座座巍峨的形而上学大厦轰然倒塌，而为启蒙主义浓墨重彩书写出的历史主体——理性化身的“人”，也随之成为一个如泡如影而终将破灭的美丽神话。　　一旦福柯为我们识破了传统历史哲学中的种种“屠龙之术”的虚伪，这同时也意味着在福柯的系谱学中历史的“真龙天子”的真实存在必然岌岌可危。也就是说，正如福柯坚持历史中的权力其实并非是君主和法律的权力，而是知识话语统治的权力，即一种策略性命名的“唯名论的权力”那样，对历史中的知识性体系的消解实际上乃是对历史中的真正权力的消解。因此，福柯系谱学的推出不仅是对传统历史哲学中非凡宏伟的叙事理论的无情颠覆，而且同时也是对社会至高无上的统治性权力所发起的一．场激进的革命，其最终为人从威权主义统治中获得解放，为人超克历史决定论的普世魔咒开辟了希望之径。故不无吊诡也不无率真的是，福柯的学说乃是一种堪称“置之死地而后生”的学说，其宣称理性主体消解的“人之死”，乃是对业已沦为行尸走肉的现代人生现状的抗议，乃是旨在使我们从理性木乃伊回到更为生动、更为鲜活和更为真切的“人之生”，从而一种彻底生存论的“没有人的人本主义”才是其历史系谱学的根本初衷，才是其历史系谱学本来面目的真正澄清。
二、老板如何找到钱？
老板如何找到钱呢？首先，老板要意识到，自己不但是在经营一盘生意而且是在经营自己的信用，信用越做越大，就是成功。信用越做越小，就是失败。而经营信用，是有学问的，既有道的要求，也有术的技巧。老板如何做大自己的信用，在下一节中详述。本节，我们主要讲老板如何找到钱。老板要找钱，先要盘点一下，自己有多少钱。这是本钱。有多大脚，穿多大鞋。这是找钱的第一步，盘点，意味着现实主义。身无一文，牛皮吹破天，那要么是天才，要么是骗子。自己的钱，先要解决生存问题，也就是吃饭问题。按我们前章里讲的，先生存后发展。没有生存基础的发展，是伪发展。当然，通过大量的长期融资不计短期成本的烧钱，最后烧出一个适宜的生态环境，这是一种非常模式，需要一些运气。但即使是这种模式，实际上也要把生存问题计算进来，解决了的。就像下围棋，虽然你看不透胜者的意图，其实，他是把气算进来了的。老板找钱，第二要盘点客户。我们的客户是我们生意的根本，他有多少钱，愿付多少钱，什么时候付，这个钱我们要算清楚。只有算清楚这个钱，我们才知道我们的业务模式的现金流是如何流转的，只有准确预测到我们的现金流，我们才能设计整体投融资策略。对于一般的生意，客户的资金回轮，就可以帮到我们业务的发展，实现自我循环。对于特殊的生意，如平台型生意，规模经济门槛较高，现金回笼周期长，我们也要分析清楚，这样就能帮到投资人决策。老板找钱，第三要盘点供应商。我们的供应商可以提供给我们多少资金周转，行业的惯例是怎样的，我们对供应商的信用怎样，如何扩展？在好多行业里，供应商的授信，成为盈利的关键。比如沃尔玛、国美、苏宁等卖场。供应商滞留在卖场的资金，成为商家去运作产生利润的关键。老板找钱，第四要与银行互动。银行是专业卖钱的，特别在中国，银行是由国家控制的一个行业，是一个垄断供应的行业。老板从一开始做生意，我们强烈建议，就要开始学习与银行健康地打交道。有些老板，信仰自力更生，不喜欢欠别人的钱。有些老板，走另外一个极端，喜欢空手套白狼。这两种极端，都不好。在现代商业社会中，恰当的融资比例，是对于你的获利能力的放大。如果同样是5%的纯利，你用自己的钱做到5%的纯利，别人用银行的钱能把营业额做大一倍，尽管纯利全供献给了银行，但别人运用扩大了的营业额可以获得供应商的忠诚与优惠，获得团队的稳定与固定成本的摊薄。现代商业社会在钱运用上的逻辑是，运用市场配置资源，让金钱去逐利，从而赢得整个社会的更大发展和剩余。从银行找钱，要学习银行对于客户的管理逻辑。银行管理客户失信的风险，银行管理客户资金利用的效率。因此，我们要有固定资产（我们要像个有钱人），我们要做大流水（以此展现有记录的资金利用的效率），这些都是银行所关注的，下一节我们讲如何做大信用，此处暂不赘述。老板找钱，第四个要找有钱的私人构建关系。银行的钱，成本低，但政策导向明显，受经济周期影响大。在坊间，一旦有银根收紧的消息，总有一些声名赫赫的企业被银行给整死。常常是贷款提前回收，过桥了不再放回等意外的现金断供。著名的德隆集团就是这样倒下的。私人的钱与银行的钱，可以形成一个互补的搭配。私人的钱，只要信任还在，他基本上是长期放在这里的。原则上，没有个人的生老病死，私人借给你的钱可以是终生让渡使用权的。如果你能有效率地使用这些钱的话，何尝不是一个双赢呢？比他把这些钱放在银行收益高出十倍以上。当然私人的钱，成本是高一倍以上的。管理得好，私人的钱，可以成为一个稳定因素，对冲银行银根收紧的风险。老板在找钱时，要准备好短期过桥资金的供应商。如果说银行作为钱的供应商，供应的是长周期资金，那么你要准备一些短期资金供应商，否则，每次银行要求过桥时，你的生意就得关门一段时间。要选择优质可信的资金供应商，形成良性互动。在短期头寸吃紧时，能帮助你。老板找钱，当达到一定规模时，可以委托金融机构发债。不过，这种融资方式，需要我们的业务达到一定规模。比如说，每次发债，可能要超过一亿元资金的规模，而且公司经营规范。一般行业里默认的标准是，只有上市公司才有资格发行债券。老板找钱的最后一招是，卖股份。卖股份，就是卖公司。卖公司卖得好，就是做生意的较高层次的经营。笔者的理解，做生意有四个层次，最低层次卖项目，有一单没一单，这样的企业做不大。其次是服务产品化了，或者产品标准化了，这时，你的企业可以放大了，这时卖的是产品，比如苹果公司，就是爆品打造的行家。再高一层，是卖品牌。什么样的产品，只要贴上你的牌子，身价立马倍增。品牌运作的专家是CUCCI、路易斯威凳、奔驰、宝马等。品牌，实际上是产品价值的延伸到虚拟的身份价值、感知价值等。再高一层，是卖标准。在通信业，谁掌握了标准制订权，谁就掌握了下一代通信设备竞争的话语权。高通公司，通过专利的授权，每年巨额稳定地盈利。最高一层的经营，是卖公司，卖公司，就是卖盈利机会。卖公司有五种卖法：一是卖给联合创造者，这是在打造创业团队。这个需要慎重，只有那些你确认能跟自己走到终点的人，才适宜加入核心股东层面。否则，还是清晰的交易关系好一些。二是卖给天使投资人。这样的投资人，甘心情愿在公司早期创业阶段，投入资金，并且不干预公司经营。他承担巨大的风险，同时，也享受公司一旦成功后巨大的增值。三是卖给风险投资人，也就是俗称的VC。风险投资人，承担一定的风险，同时常常会采取对赌机制，公司经营没达到目标，股权价格可能会下降，控制权会流失。四是卖给私摹基金，也就是俗称的PE。PE参与的时间点，更后期一点。常常是上市前夕。五是卖给公众。卖给公众，是压力最小的，因为公众与公司大股东博弈的方式就是用脚投票，除此之外，公众一般难以对实际运营者施加影响。如果公司只是单纯的缺钱，需要出卖公司股票时，优先卖给个人（散户）。当然，卖给个人时，最好设计一个执股平台，不要让后来对公司感兴趣的机构需要与众多散户同列股东席，这是后话。如果公司需要的钱个人解决不了，或者公司需要的不止是钱，还有行业资源，则需要找相应的符合要求的机构了。当然，既然是找钱，就有价格问题。私人的钱与机构的钱，最终是看价格谁更便宜，时间谁更快捷，钱带来的关联收益谁更大。这是一个综合比较的过程。对于老板来说，一定要学会找钱，不会找钱的老板，不是好老板。找到钱，才能开始活系统的建设。
7、包装不要画蛇添足
——包装是卖点的一个重要途径，但我们也不要做的太过分。柴机油产品，中桶占据很大的份额，个别企业为了能和别人不一样，有的会套个塑料袋，这个可以理解，毕竟减少了灰尘的污染，但坏处是，塑料袋有静电，容易吸附灰尘，更脏；这时候，就有企业做纸箱，把中桶机油装进去，这样就不会有静电了。但这样，实际问题更多：塑料袋几毛钱的成本，不会影响价格和利润，但纸箱，却要增加6-7块的成本，正常毛利就几十块，这一波操作，让净利润变的更薄；在生产上，4L产品可以用机械实现自动装箱，即使是人工，也很方便的拎起摆放，但18L，就要专人来装箱，增加成本；在物流搬运时，正常情况下，单手拎就可以，而现在，就要双手去搬运，尤其是最底下的纸箱，搬运起来更麻烦；而加油的时候，也要先去除纸箱，才能把产品拎出来，给修理工徒增烦恼……可以说，这是典型的画蛇添足，违背人性。在2019年，润滑油行业开始流行60L的包装桶，这是一个好现象，适合渔船市场、工程机械这样的客户应用，但有的企业，却放着60L的空间不用，偏偏灌装成50L的产品，看起来好算账，但也方便用户测算对比价格，而如果是60L，一般人就不好计算单位价格做对比。容量缩水好理解，但有的企业，为了个性，又打起来包装箱的注意，做出了能容纳9个桶的包装箱，9个桶，就是500多升！这样的包装不说打包不方便，就是物流过程中，物流车队没有叉车，就无法搬运！到了经销商的库房，怎么搬进去，怎么摞起来，怎么来发货……修理厂要货的时候，你不还是要拆包？这样就完全违背了增加纸箱包装的初衷。从经济角度来说，更不经济，据了解，容纳9个铁桶的箱子，费用高达120多，这些费用，谁来承担？谁来消化？包装是为了保护产品，怎讲美观，但为了包装而包装，就没有了意义。好的包装，能起到锦上添花，凸现产品的特色，比如，60L桶，本来可以借助设计，比傻大个的200L桶好看，也容易搬运，现在却额外加上包装箱，简直是开倒车。你要记住，现在的包装桶，已经都经过了防静电处理；60L的桶，可以全桶印刷，而且有2个把手。4L×6的纸箱，我们可以搬运；18L的桶，我们可以拎；60L的桶，我们可以抱；200L的桶，我们可以滚动；我们无需做费力不讨好的事情。8、鱼和熊掌不可兼得时，实用为先——对于设计好与坏，每人标准不同，但实用与否，只有一个标准。对于好坏美丑，每个人的审美标准是不同的。以肥为美的唐朝，杨玉环是美人，受到万般宠爱集于一身；以瘦为尊的西汉，赵飞燕受到皇帝专宠，至于貂蝉，也是瘦弱美人。杨颖、冰冰、林志玲等明星，谁更漂亮，各有说法。在包装设计上，每个设计师、企业领导的看法各有不同，你觉得包装大气，在别人眼里可能就是傻大黑粗。怎么评判？就看是否实用！包装大气，但却是火箭炮一样的高，怎么罐装、陈列、加油？圆弧美观，却和手雷一样，怎么搬运、标签怎么贴？后备箱里怎么放？把产品，拿到终端，让用户评判。实用为先，并不是说无需美观，最起码，也要过得去，比如，道达尔宣传海报，核心是“其道无疆”，配图以大场面为主，这和润滑油的关系就远了；还有SK润滑油的标贴，“SK”两字占据了一大半的空间，这完全是大而不当。因包装（产品、单页、海报）漂亮而购买的用户，买椟还珠的事情极其罕见，但因包装丑陋而放弃的却有很多。所以，即使为了实用，也不要把包装搞的面目可憎。
第2节​ “过程—结果”双轮驱动绩效考核体系
有的调味品经销商认为业务人员的执行力不强，主要在于他们的技能有所欠缺，或者不愿意吃苦，因此总是寄希望于通过培训来改变业务人员的想法，殊不知这种做法既不能治标，更不能治本，在一个缺乏公平体现贡献价值的环境中，业务人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的，培训完之后他们仍然是该干什么干什么，培训费白扔了。事实上，经销商忽略了业务团队执行力的真正动力来源——绩效考核，这套体系若没有建立起来，执行力不会自动产生。绩效考核向来是业务团队建设乃至整个企业建设中的一大难点，在经销商的实践过程中，对业务团队进行绩效考核的问题主要在于未能掌握一些基本原则，因此不知道应该设计哪些绩效考核指标，以及应该如何掌握绩效考核的过程。传统的绩效考核观念始终强调“结果”，其结果就是充斥着短期行为，再好看的“数字”也只能使经销商高兴一时，而无法推动公司获得持续成长。到底什么才是经销商真正希望看到的“结果”？实际上，经销商当前所追求的“结果”并不是最终希望看到的结果，而推动公司持续成长的“过程”才是真正的“结果”。正确的观点应该是：激励行为而非结果，通过正确的行为来构筑企业成长的过程，并由此产生良好的长期结果。
5.战略之别
帅将战略之别方向方法5.1帅要找最大的方向企业最危险的就是什么都想做，什么都想要，贪大求全，贪多求贪，这个还没做好，就想做下一个；这个做好了，就更想做下一个，特别是这几年开始流行产业链，是否为企业找到了一个接一个的理由，什么都在想做，结果什么都没有做好，我有一句名言：没有产业链，只有产业突破口，产业链是结果，产业突破口才是方法，纵观我们今天实现产业链的企业，其实从一开始都是从一个产业突破口做起的，产业链只是一个结果，而不是开始和过程。企业的资源是有限的，企业的能力是有限的，企业的时间是有限的，如果什么都做，就容易造成资源分散，失去焦点，缺乏基本竞争能力。战略要大舍大得，要敢于放弃、大赌大赢，敢于投入、大巧大拙，敢于执行。为帅之人最核心的职责就是为企业找到方向，一个有方向的企业是一个稳重、稳健的企业，一个没有方向的企业，是一个惶恐的企业。战略的方向在哪里，什么是战略的方向，这是为帅之人经常要自问的问题，一个对战略方向没有清晰认知的董事长肯定不是一个合格的董事长。战略的方向到底是什么？世上关于战略的书籍浩如烟海，关于战略的理论多如牛毛，但我在这里要告诉大家一个最核心的观点：谁是我们的敌人、谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题，这是毛主席在“论中国社会各阶层的分析”这篇文章中的第一句话。毛主席一生写文章无数，而这句话是毛主席向世界喊出的第一话，这句话是毛主席四大选集中的第一集中的第一篇中的第一句话。我觉得也是最重要的一句话。谁是我们的客户，谁不是我们的客户，这个问题是企业的首要问题，战略就是客户，客户就是最大的战略，谁是我们的客户，谁是我们的目标客户，谁是我们的潜在客户，谁是我们的现实客户，只要找到我们的客户，就找到了我们战略的方向，这个问题，看是很简单，实际上也非常不简单，很多企业，从来就不清楚自己的客户是谁，他们的需求是什么，他们的疼点是什么，我们能给他们提供什么样的价值。我给很多企业做过咨询，在做战略培训时候，首先问他们的一个问题，就是你们公司的战略是什么，大家回答的东西五花八门，丰富多彩，公司有很多战略，每个人心目中好像都有一个战略。更多是我们的三年目标是多少，要做成行业老大，销售要做到多少，但很少有提到客户的。其中，最让人啼笑皆非的就是有一次在一个客户讨论会中，其中一个人的回答是：“没有战略就是我们公司的战略”。市面上的战略理论多又杂，有些把我们搞糊涂了，去TM的战略理论吧，战略就一个，谁是我们的客户，我们的客户在哪里？客户、客户、还是客户。一个连自己客户都不清晰的战略能叫战略吗，一个连自己客户价值都不清楚的战略会是战略吗？客户就是最大的战略，客户就是最好的战略。一个企业的战略最后应该是一句话就能将明白，一张纸就能写清楚，很多公司的战略长篇大论，连老大都记不清楚，怎么能够让员工看清楚呢?真正好的战略，最后就是一句话的事，你给什么样的目标客户提供什么样的价值。为帅之人就是在不断的找到公司最大的战略，最大的方向，最大的风口。问一下自己：你的客户是谁？你的客户到底是谁？你的客户到底应该究竟是谁？
  
    
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