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16.2.3房地产收购不能忽视尽职调查
【故事关键词】房地产项目收购尽职调查海南我代理的并购项目案件均是房地产并购项目，在提供法律服务的过程中，我发现当事人老板们对项目的法律尽职调查重视不够，凭借经验主义判断，从而对并购项目的认知信息不够准确，对存在的隐患及法律风险掌握不够，最终可能造成了不必要的财产损失。2017年1月，海南某公司与海南某目标公司并购项目，我为其提供该并购项目的专项法律服务。在律师未参与的情况下，对项目及公司均未进行尽职调查的情况下，公司负责人已经准备直接和对方签署对方提供的合同。我接受委托后，通过与当事人的沟通，及对对方提供合同的审查，发现合同条款设计及支付款项等重要条款内容存在重大法律风险，鉴于项目资金约2亿元，建议当事人慎重补漏尽职调查环节。我与团队查阅资料、现场调查等方式进行了尽职调查，对公司的主体资质、经营状况、资金实力调查发现收购方提供的款项支付方式存在较大风险，收购方及其提供的担保方企业被海口市工商局列入经营异常名录，原因为隐瞒真实情况、弄虚作假，列入时间为2016年11月25日，且对企业注册地址实地调查，发现该企业极大可能就是家皮包公司，根本不具备收购资格及资金实力。结合其他信息，当事人慎重考虑了我们出具的尽职调查报告及项目审查法律意见书，避免了损失，并促成另行顺利完成并购。2018年我接受顾问单位海南某房地产公司的委托，为其提供北京某并购项目，仅提供项目洽谈、合同起草、签署及项目法律意见等部分法律服务，不涉及尽职调查环节工作，但是鉴于项目资金约3亿元，我仍然自己做了基本的尽职调查，向当事人提示了交易风险使其心中有数。虽然本次并购项目顺利完成，但是我从内心还是感慨，当事人老板在并购中对尽职调查的重视确实不够。近年来，海南房地产项目火热，大型企业进驻海南市场，在近期洽谈或代理的并购项目中，我发现北京、上海等地客户较海南本地人法律风险意识更强，对尽职调查更为重视。虽然尽职调查也有其局限性，但尽可能穷尽掌握准确信息，对标的价值的确定与发掘及摒除信息不对称降低交易风险，对并购项目的顺利完成具有重要作用，希望老板们予以更多重视。【笔者点评】正如车律师提到的，希望老板们对尽职调查给予更多的重视。一项并购中，律师的法律尽职调查费、会计师事务所的审计费，对企业来说，的确是一项成本，但也仅仅是企业手指上的一枚钻戒而已，而动辄几亿、几十亿以及更大金额的收购款，可能就是企业的全部身家性命。孰重孰轻，不言而喻。【作者小传】车玲海南瑞来律师事务所律师，海南省律师协会金融证券委员会委员、海南省律师协会青年律师工作委员会副主任，湛江仲裁委、湛江国际仲裁院仲裁员。

45.​ 儒和吏的区别以及合流之弊

在一定意义上，儒追求的是价值理性，吏追求的是工具理性。办事能力儒不如吏，操守信仰吏不如儒。二者合流，儒的吏化产生了乡愿，吏的儒化产生了虚伪。造就中国古代官场特有的黑洞。最早系统论证儒和吏的差别者，是东汉的王充。他在《论衡》一书中，专门用了《程材》、《量知》、《谢短》等篇讨论这一问题。大体上，王充是站在儒者的立场上说话的，但评价尚属公允。在王充眼里，儒和吏各有所长。从办事能力来看，儒生不如文吏。“文吏理烦，身役于职，职判功立，将尊其能。儒生栗栗，不能当剧，将有烦疑，不能效力。”（《论衡·程材》，以下引文出处相同者不再注）但从决策咨询来看，文吏则远不如儒生。“夫文吏能破坚理烦，不能守身。不能守身，则亦不能辅将。儒生不习于职，长于匡救。将相倾侧，谏难不惧。案世间能建蹇蹇之节，成三谏之议，令将检身自敕，不敢邪曲者，率多儒生。阿意苟取容幸，将欲放失，低嘿不言者，率多文吏。”总之，“文吏以事胜，以忠负，儒生以节优，以职劣。二者长短，各有所宜。世之将相，各有所取。取儒生者，必轨德立化者也；取文吏者，必优事理乱者也。”这说得很清楚了，吏的长处在办事，短处在操守；儒则恰恰相反，拙于事务处理，擅长教化谏议。当然，儒生也有随机应变甚至苟且偷容的，比如汉初帮刘邦制定礼仪的叔孙通；文吏也有直言犯谏志节清白的，如汉武帝时的张汤。但从大体上讲，王充的概括基本准确。也就是说，选拔儒生，立足于决策；选拔文吏，则立足于执行。儒者长在价值导向，文吏长在事务处理。“以儒生修大道，以文吏晓簿书。”儒吏两个群体的不同特点，是通过不同的培养方式形成的。儒学的传承，靠的是熟读经典。而传世的儒学五经，渗透了“正其义不谋其利，明其道不计其功”的伦理执著。儒生耳闻目染，培养的是一种非功利习惯，提倡的是一种箪食瓢饮、乐在其中的精神风貌，追求的是一种从独善其身到兼善天下的责任担当。这种训练方式，有可能形成固执甚至迂腐的作风，但通常不会见风使舵、阿谀苟且。如果从理性人的角度分析，可以说，儒学追求的是价值理性。文吏的成长，是从文字的认知写作和实际运用入手，基本教材是李斯赵高的文字范本和现行的法律政令，侧重于文字的书写和修改，“刀笔”二字精确传神。掌握了基本文字技能后，进一步则是读律讽令，撰写公文，熟悉官场对奏跪拜程式。文吏所习所练，处处从实用出发，提倡察言观色，追求的是精明干练的务实技巧。这种训练方式，有可能形成逢迎巴结甚至寡廉鲜耻的人格缺陷，但熟悉公务，干事利落，深文苛察，为行政所需。和儒学相对，文吏的训练追求的是工具理性。汉代的官吏选拔有四条标准：“丞相故事，四科取士。一曰德行高妙，志节清白；二曰学通行修，经中博士；三曰明达法令，足以决疑，能案章覆问，文中御史；四曰刚毅多略，遭事不惑，明足以决，才任三辅令。皆有孝悌廉公之行。”（《续汉书·百官一》注引应劭《汉官仪》）这四条标准从内容上分析，前两条是针对儒生的，后两条是针对文吏的。也就是说，儒和吏均为统治者所需。而且两汉的卓越官吏，不是出于儒，就是出于吏。而儒和吏表现卓越的方式和政绩衡量的标准各有不同。历代正史都有循吏传和酷吏传，这一分类，恰恰是两汉形成的。大体上，循吏多出于儒，而酷吏多出于吏。循吏和酷吏的区分，同后来人们所说的清官和贪官不一样。所谓循吏，是指“奉职循理之吏”。这类人物通常都重视教化，操守出众。“上顺公法，下顺人情”，是忠厚长者。所谓酷吏，是强调他们执法严酷，“皆以酷烈为声”，令行禁止，以能著称。但循吏往往不能“治剧”，面对严峻急迫的行政事务则束手无策。而酷吏往往操守可疑，刻薄寡恩。儒和吏的信念不一，行为趋向不一。从道义上讲，人们往往会批评文吏的操守，王充就说：“儒生之性，非能皆善也。被服圣教，日夜讽咏，得圣人之操矣。文吏幼则笔墨，手习而行，无篇章之诵，不闻仁义之语。长大成吏，舞文巧法，徇私为己，勉赴权利。考事则受赂，临民则采渔，处右则弄权，幸上则卖将。一旦在位，鲜冠利剑。一岁典职，田宅并兼。性非皆恶，所习为者违圣教矣。”唐代的刘晏曾比较科举出身为主的“士”和非科举出身的“吏”说：“士陷赃贿，则沦弃于时，名重于利，故士多清修；吏虽廉洁，终无显荣，利重于名，故吏多贪污。”（《文献通考·选举八》）一直到清代。这种批评依然屡见不鲜。然而，不管对文吏有多少批评，也不管对儒生有多少赞扬，单一靠儒生，是治理不了国家的。尤其是儒生所学习的五经，缺乏管理上的操作性价值。海外有些汉学家评价中国古代儒生出身的官员说，这些官员基本上都是外行。在官员中间，他们以文人自傲；而在文人中间，他们又以官员露脸。因此，治理国家少不了吏，尤其是要靠吏的谙熟律令来校正儒的偏向。但是，单一靠文吏，以吏为教，以法为师，朝廷缺乏谔谔之士，精明强干的背后是见风使舵，又难免重蹈秦始皇的覆辙。所以，有见识的皇帝，都比较注重二者的平衡。太阳底下没有新鲜事。儒和吏的抗衡，似乎会变着花样反复出现。现代“工农干部”和“知识分子干部”之间的配合与隔阂，几乎众所周知。甚至都是知识分子干部，依然存在着经过“革命实践磨炼”和“书生气十足”的不同经历抗衡。笔者在大学，党政干部和专业教师之间的群体差别，历历可见。我见过一个教师放言：“只有那些上不了讲台搞不了研究的人才去当干部。”一言既出，几乎得罪了全校的官员。然而，官员们也不见得对教师看上眼。可以私下吐真言的关口，那种抱怨教师不识大体、不顾全局、固执死板的批评，也屡见不鲜。因之，弄清儒和吏的差别，并不完全是故纸堆的营生。世界上没有不变的事情，儒和吏在历史上也不断变化。进入官场这个大染缸，事情就会起变化。变化的总体趋势，在早期是儒的吏化和吏的儒化，在晚期是儒的乡愿化和吏的腐败化。这些变化，都同官吏选拔制度相关，尤其是同科举制度相关。孔子曾经对“乡愿”深恶痛绝，称：“乡愿，德之贼也。”（《论语·阳货》）按照孟子的解释，乡愿就是“言不顾行，行不顾言”，“阉然媚于世也者”；“同乎流俗，合乎污世。居之似忠信，行之似廉洁。众谐悦之，自以为是，而不可与入尧舜之道，故曰德之贼也。”基本上接近于今人所说的伪君子。乡愿表面看起来似乎坚持儒家之道，忠信廉洁，实际上则与“大道不行”的末世乱世同流合污且自以为是，是乡愿还是真儒，关键是看他的学问用来干什么。秦汉时期的社会，远远够不上儒家的“天下为公”标准，所以，真正的儒者，往往持有一种坚信三代之治的准乌托邦信念，以批评社会尤其是批评执政者为己任。然而，选官以儒生为对象，就意味着政权对儒生的收编。儒生一旦当官，就难免受到官场的浸淫。所以，西汉时的儒者当官，往往还以儒家的信念来批评皇帝。而东汉以后，官场的利禄引诱就使批评皇帝的声音逐渐消弱，而为了跻身仕途沽名钓誉的儒者迅速增加。儒家已经不再是孔子时代的儒家。到了唐宋实行科举制以后，儒生的变化不仅表现在当官之后，而且表现在当官之前。科举考试尽管历经变化，但有一点是无法改变的，即考试无法测验出一个人真实的道德状况。离开了道德衡量，儒者就徒有其名。但是，儒学的经典本身，又无法转变为官场实用的专业技术考试，所以，科举的发展轨迹，基本上是沿着智力测验的性质向前走，发展到八股文，达到其最为精巧的水平。在这种背景下，尽管还有真正的儒者坚守着“志意修则骄富贵，道义重则轻王公”的气节，怀抱着“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”的抱负，但是，更多的儒生是把儒学作为谋生手段和富贵之道。吸引他们的不再是“孔颜乐处”，而是“黄金屋”、“千钟粟”、“颜如玉”等等。清朝嘉庆年间洪亮吉有言：“天下之人，惟知此物可以取科名，享富贵，此之谓学问，此之谓士人”。而科举考试的智力测验性质，又能够使儒生的小聪明得以充分发挥。文吏在两汉时期，由于察举的推动，使他们开始兼修经术和律令。从基层干起的小吏，要想得到察举，就得学习儒术，到东汉以后，儒吏合流。文吏开始学习儒术、阅读五经；儒生开始练习公文，操持实务。伴随着这种吏的儒化和儒的吏化，儒学经典也就开始变成了进入官场的敲门砖。建安名士王粲的《儒吏论》，对这种由分而合的过程有着文学化的描述：“执法之吏，不窥先王之典；缙绅之儒，不通律令之要。彼刀笔之吏，岂生而察刻哉？起于几案之下，长于官曹之间，无温裕文雅以自润，虽欲无察刻，弗能得矣。竹帛之儒，岂生而迂缓也？起于讲堂之上，游于乡校之中，无严猛割断以自裁，虽欲不迂缓，弗能得矣。先王见其如此也，是以博陈其教，辅和民性，达其所壅，袪其所蔽，吏服训雅，儒通文法，故能宽猛相济，刚柔自克也。”王粲赞扬的是儒吏合流能够使二者的优势相得益彰，但现实并不如此美妙，很可能是二者的毛病凑成一堆。据说，著名舞蹈家邓肯曾经向文学家萧伯纳求婚，声称以自己的美丽和萧氏的智慧会生育出理想的孩子，而萧伯纳答复说如果孩子继承了自己的丑陋和邓肯的愚蠢，岂不大煞风景？王粲的《儒吏论》就像邓肯，只看到了二者结合的优势，而现实的情境更像萧伯纳的预言，儒吏合流带来的是乡愿与虚伪的融合。文吏儒化一旦成功，就进入了儒的行列。就像今天的官员，一旦拿到文凭学位，也就变成了知识分子干部一样。儒生吏化的破坏作用更大，知识分子变成了官员后备军，官场习气迅速吞没了儒者的风骨，持有儒家坚定信念者成为凤毛麟角，甚至还会被同僚视为怪物。不过，虽着科举的发达，文吏即使儒化，仕途依然不畅。宋代以后，吏员的上升途径受阻，尤其是明清限制吏员升官，致使吏员更不看重声名，惟以利害算计，下层腐败遂酿成了不可逆之势。吏员凭借自己熟悉公文案例、掌握公共权力的便利，贪赃受贿，勒索百姓。“朝廷兴一利，吏即随所兴者滋百弊。欲革一弊，吏即随所革者滋他弊。”社会对吏的看法也急剧恶化，甚至把吏员与黑恶势力相提并论。古代的官吏制度，到此走上末路。
一、认为高端定位就是高价格
对很多企业来讲，提起做品牌，一开口就是“我做的是高品质，我要定位高端”。因为大家普遍认为高端客户具有更强的购买力，认为高端客户是优质客户，定位高端就可以提升价格，从而获得可观的利润。但是，高端定位不是简单地把品牌定到高价位就可以了，高端定位定的是价值，关键是认知。价值是什么？是品牌的身份标签，既包含产品的价值，也包含产品之外的价值，它为消费者提供生理和心理的双重满足，为特定的消费人群，提供特定的服务价值。高端定位也不是简单地把品牌消费者定位于高收入人群，而是关注有现实需求、愿意付出行动且容易产生购买行为的人群。高端定位与消费者收入无关，任何消费者都有可能在某类产品上选择高端品牌，比如，月收入一两千的年轻人群，一样会辛苦攒钱购买一部苹果手机、购买一款LV的包包，平时省吃俭用的老年人也会为了健康去购买价格高昂的保健品，这些都不是由收入决定。另外，如今的高端消费人群已经趋于理性，他们不会再像暴发户一样不假思索便一掷千金，也不会出现电影里所讲的“只买贵的不买对的”等。如果高价值未能成功构建，那么定位“高端”就是企业一厢情愿。在品牌农产品中，绿色、有机、生态、无公害、新鲜等品质价值已经趋于常态化，不是高价的充分和必要条件。
讨论二：自组织式管理：不确定时代的管理新趋势
发言嘉宾：彭剑锋、施炜、孙波、苗兆光参与嘉宾：张小峰、韩树杰、戴勇主持及文字编辑：尚艳玲“没有成功企业，只有时代企业，企业要做时代的企业”，面对时代变化，华夏基石一直这样提倡。“做时代的企业”，即要敏锐地感知这个时代，把握这个时代的特点，并能适应这个时代。那么，一个企业组织要如何应对当前这种质变的、混沌的外部环境，如何在高度不确性下跟客户、市场进行有效的能量交换？显然，企业已无法完全依靠过去那种预先所确定的组织秩序和组织规则找到触发点或引爆点的，而必须具备一种能自我调节、自我适应，以及自我修复的能力。这就需要组织进行结构化创新、颠覆式创新来建构这种能力。“自组织”概念以及“自组织式管理”进入管理学家们的视野。华夏基石为此专门组织了第五期“华夏智库3+1论坛”，我们试图把零星的企业实践提炼、整合起来，将其和自组织的理论联系起来，以找到实践背后的规律和逻辑，帮助正在转型突破的企业找到一套适合自己的“管理语言”。
第四节 成为合格职业店长的三项素质
市场环境的变化，对销售终端提出了更高的要求。很多店长很疑惑，同样的品牌、同样的市场，差不多类型的消费群体，却发现现在的客户较曾经的客户成交难度更大，即使付出更多的努力，也未必能带来很大销量的提升。因此，店长对终端店面的精细化管理显得尤为重要，部分经销商开始调整店面的组织架构，设立了店长。由于缺乏经验，在选聘店长时，更多是以销售能力强、忠诚度高作为衡量标准，但往往这样选择出来的店长也很难达到经销商预期，甚至有些表现比之前更加糟糕，让不少经销商非常头痛和无奈。销售能力强的导购员一般都是上进心很强的人，对自我价值、成就的实现比较重视。转变到店长之后，岗位职责和角色都发生了变化，店长所追求的成就感，不是签大单、获得非常好的业绩，而是如何带领店员取得更好的销售。店长对自我角色的认识不清晰，经销商不知如何安排店长的工作，往往就会导致被提升做店长的导购员还是继续按部就班地干之前的工作，甚至有些店长还会抢着跟导购员争夺订单。店长变成了高级导购员，店员变得更加懒散。店长抱怨工作多了，工资反而没增加甚至降了，店长经常带头抱怨，整个店面的氛围越来越不和谐，店面的管理反而更混乱。忠诚度很高的员工往往在本岗位工作上都做的非常优秀，非常热爱本职工作，也非常投入，能从工作中获得成就感，待遇不错且比较稳定，因此一般工作的都非常快乐。很多经销商不清楚店长的岗位职责，只想找个责任感强、放心踏实的人来管理店面，而忽略了员工的想法和素质。成为店长之后，该员工继续踏实、努力地干本职工作，对于其他人的工作不知道如何安排，认为只要管住员工不违反规则制度就可以了。因此，很多员工继续我行我素，甚至有些员工心里变得比以前更加不平衡，觉得店长的能力一般，凭什么就做店长，偶尔还跟店长对着干，逆返心理较强，导致店面执行力更加差。那么经销商在职业忠诚度和管理能力之间到底应该如何选择呢？合格的店长又会如何提高自己的职业忠诚度呢？　一、只有对岗位非常热爱的人才能得到提拔我们很多时候倡导必须爱岗敬业，如果一个人不爱这个岗位，就不可能会做到敬业。不能敬业还继续这份工作，要么是迫于老板的压力，被动地接受安排，没有很强的方向性，还会继续做自己擅长的事，不会做本职工作需要做的事。要么迫于生活的压力，如果是这个原因，店长就会带着打工的心态来做事，投入多少就必须达到预期的收益，达不到预期的收益就会产生抱怨。所以有些店长感觉个人能力很强，觉得自己付出多了一点，就会斤斤计较，这种情绪会在店面蔓延，整个店面的氛围就会非常糟糕，业绩很难提升。因此，在经销商选聘店长的时候，务必要了解清楚他是否是真心热爱这个岗位的工作，只有足够热爱才会全身心投入到工作中。二、只能具备强烈企图心的人才能得到重视在打造团队过程中，经常会有人会说“将熊熊一个，兵熊熊一窝”，这说明店长的素质将决定店面是否能很好地运营，是否能塑造强势的团队。也经常听到有人说：“狼性领导，带领着小羊团队，最后小羊会变成狼。羊性领导，带领狼的团队，最后狼都会变成羊。”这说明领头人的气质和特征非常重要。面对恶劣的市场环境，店面必须具备狼性。店长必须有强烈的企图心，如果店长生活的非常安逸，那么对目前的工作要求也不会很高，相信对员工的要求也不会很高。整个团队都会追求安逸生活，做事情不会全力以赴，不愿意去挑战难度较大的工作，整个团队就失去了狼性，不主动、不积极、不坚持、不上进。如果团队出现这样的状况，就像温水的青蛙，离生命的终止就不远了，所以在选聘店长的时候务必选择骨子里具有强烈企图心的人，这样的人为了实现设定的目标，会不断努力，也会想尽一切办法带着团队往前冲。三、只有拥有良好的个性才能得到重用管理就是借助他人完成既定工作或实现目标的艺术!因此衡量一个优秀店长的指标之一就是店长是否能整合各方人才为己所用。不一定要求店长具备超强的个人能力，不过必须要有很好的个性，能把有性格的、能力强的团结在一起，能很好地调动这些人的积极性，营造良好的工作氛围，公平竞争。让不同类型的人发挥最大价值，做到这点，店长就成功了。有个最典型的代表就是三国时期的刘备，他能把张飞和关羽这两个非常有性格和能力的用到极致，同时非常的忠诚。刘备虽然个人能力不强，不过是一个非常成功的管理者。不少店长没有特别突出的个人能力(主要指销售能力)，但能用比自己厉害的人，同时整个团队的氛围也非常好，这样的店长才是优秀的。店长做为终端店面的灵魂，不仅影响店面的业绩，还影响老板的生活幸福指数。如果能找到一名优秀的店长，不仅店面业绩用保障，同时老板也不用操心太多。小贴士：我们就是中国好店长店长是一个经验丰富的培训师；　　店长是一座连结门店与总部的桥梁；店长是一个连结员工与上级的纽带；店长是一个门店团队协作的教练；店长是一个关系门店生死的职业经理；店长是一个门店的多面手与CEO。店长是一个大家庭连哄带教的家长；店长是一个让船迎风行驶的船长；店长是对员工既神秘又亲切的人；店长是一个球队的教练，让每个球员各尽其职、各尽所能；店长是那个让店助与组长难堪与猜测不透的人；店长是那个让业绩步步高的人；店长是那个最早上班最晚下班的人。店长是那个对细节执行工作跟踪不止、总不满意的人；店长是那个对原则问题穷追棒打、决不妥协的人；店长是那个制定目标把自已与下属利益捆在一起的人；店长是那个为了完成业绩指标而晚上睡不着的人；店长是那个“大事三六九，小事天天有”的人；店长是那个拿得起放得下，大小事情做得有板有眼，给人做标榜的人；店长是那个取得重大业绩激动得满脸通红的人；店长是那个一天在店里指手划脚的人；店长是那个会议上慷慨陈词滔滔不绝的人；店长是那个直面领导批评次数最多的人；店长是那个没有工作时间、休息次数最少的人；店长是那个总喜欢突击检查让你难堪和出洋相的人。店长是那个对你的成绩不表扬反而要求你重做、让你恨之入骨的人；店长是那个暗中观察你的工作而不让你感觉到的人；店长是那个总喜欢拿人家优点出来表扬与宣传的人；店长是那个总喜欢给你画一个饼让你去抢的人；店长是那个没完没了让下属厌烦和啰嗦的人；店长是那个收拾突发事件残局和说话份量最重的人；店长是那个让人欢喜让人忧，让人私下议论与学习的人；店长是那个对员工生活过度关注，总担心你吃不好睡不好的人；店长是那个总是干涉你自由像家长一样害怕你长不大的人；我们就是中国好店长！
尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力
一家企业的日常管理工作似乎总是问题不断，大企业在为“大企业病”而头疼，面临着这些问题：如何重构组织惯性力量，摆脱“谁都认为企业管理有问题，但谁也不对此负责”的现状？如何激活组织的创业激情，开创新局面？中小企业也面临成长的烦恼，比如有很多机会摆在面前，企业却无法有效组织力量全力争取机会，或者是企业业务量增加，但是人才匮乏，无法跟上企业发展的节奏。管理学家运用管理学理论对这些问题进行研究，他们尝试用过去的成功经验解决问题，却发现效果不佳。当我们抛开这些表层现象，追溯问题产生的根源，就会发现很多问题其实都指向“组织”的问题，比如组织结构、组织生产方式、组织运行机制、组织进化的逻辑。然而，当我们进一步思考有关组织的问题时，却产生了新的困惑：迄今为止人类合作的最佳范式、过去和此时正在被我们所深深依赖的“组织”是否还跟得上时代发展的节奏？如果不能，我们应该怎么办？或许是深陷既有组织模式和管理模式的问题之中，我们不自觉地做了自己思想牢笼的“囚犯”。那么，是什么限制了我们对未来组织的想象力？在世界范围内一些不同规模新型组织的诞生及一些传统组织的变革又为我们提供了哪些启示？麦肯锡咨询公司前资深合伙人弗雷德里克·莱卢从人类意识发展阶段的大视野出发，在观察和研究了世界范围内的一些新型组织后，提出了“人类现有组织模式的局限”这一理论，他这样说：“在过去的两个世纪里，现代化给人类带来了史无前例的财富，延长了人类的寿命。所有这些非凡的进步并非来自于个人行为，而是出自人们在组织中的合作。”“现代组织在不到两个世纪里为人类带来了震撼人心的进步。如果没有组织作为人类合作的载体，人类历史上新的进步将无一实现。但是，很多人感觉到目前我们运作组织的方式已经到达极限，我们也因为组织生活而梦想破灭。对于那些长期处在金字塔底层的人们来说，调查的结果始终是工作总是让人感到恐惧和乏味，没有激情或意义。”“呆伯特是卡通漫画书籍系列《Dilbert》的主人公，这本书通过描述倒霉的技术职业者呆伯特的生活经历来讽刺职场现实，呆伯特成为文化偶像，说明组织让工作变得无聊的程度，而且问题并不仅仅存在于金字塔底部。在为组织的领导者提供咨询和指导的15年里，我发现了一个现象：处于金字塔顶层的人群对自己目前的生活也并不满意。在光鲜外表和虚张声势的背后，这些手握权力的公司领导者的生活也并不幸福。不论是在金字塔顶层，还是在底部，组织往往成为无止境地追求‘小我’的阵地，而对我们灵魂的深层呼唤则表现冷漠。”当然，这些问题并不仅仅存在于企业，弗雷德里克·莱卢认为在政府机关或非营利性组织工作的人对他们的工作环境也不满意，“一些具有使命感的职业也不能令人满意，由于梦想破灭，教师、医生、护士陆续离开了他们的职业‘阵地’。一些学校在很大程度上也不幸沦为没有灵魂的机器……”当我看到弗雷德里克·莱卢的这段话时，一位管理大师的话在我脑海里浮现。德鲁克说：“在动荡的时代里最大的危险不是变化不定，而是继续按照昨天的逻辑采取行动。”而弗雷德里克·莱卢表达了类似的想法，他还提出了更加直接新颖的观点：“有没有可能目前的世界观限制了我们对组织的思考方式？要是我们改变自己的信仰系统，我们是否能够创造出一种更强大、更有灵魂、更有意义的方式来一起工作？”告别过去，突破惯性思维，可能浴火般痛苦，但没有新思维，又如何重生？
一、财务会计独立性
财务独立性表现为企业具有规范的财务会计制度和独立的财务核算体系，拥有独立的银行账户从而避免与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业存在混同使用的情形，不仅母公司的财务独立，分公司、子公司也单独建立了相应的财务管理制度。若发行人无法实现财务独立，往往会被监管机构质疑关联交易、资金占用、同业竞争、治理混乱、重大依赖等问题存在。对缺乏财务独立性的拟上市公司，应建立规范的财务会计制度和独立的财务核算体系；建立单独的银行账户，与分公司、母公司，以及其他控股股东、实际控制人及其控制的企业区别使用，避免财务决策和资金使用受到干预；尽量减少关联交易、资金占用、同业竞争、重大依赖等问题的发生。
第四节　年度经营计划编制
企业年度目标无论多么科学、合理或完美，终究也只是一个期望值，这些期望在具体岗位、单位、职能及公司层面的实现是需要明确的支持方案和实施计划的。那么年度计划包括哪些内容，又该如何编写呢？
从“四合一”模式看到新曙光
近几年，在行业整体氛围不佳时，今麦郞却一直呈现快速增长的状态。今麦郞逆势增长的秘诀就是2011年开始的“人、车辆、片区、终端机”的“四合一”模式。38图10-1今麦郎四合一模式“四合一”模式有两大亮点：一是激活“小工”，通过“人、车辆、片区”的组合，把“小工”变成一个利润单元，类似于“包干制”，调动“小工”的积极性，让“小工”为自己干而不是为老板干；二是通过“终端机”带来的数据化，提升分销效率。“终端机”就是今麦郞互联网化的高效深度分销体系。甚至可以说，正因为“终端机”，激活“小工”才更容易带来增量。今麦郞终端机的价值是什么？可以用一句话概括为：深度分销可视化。总结起来就是：​ 将渠道和终端场景数据化。​ 网点可视化。​ 费用管理透明化。​ 沟通管理实时互动化。​ 经销商管理移动化、库存管理一体化。“四合一”模式，“终端机”是一个平台，“小工”是利润单元。这不正是互联网时代的“平台+单元组合”模式吗？“小工”成为单元组织，解决了“小工”愿意干的问题。“终端机”构成的赋级平台，解决了“小工”能干好的问题。两者的结合是堪称完美。正是互联网平台为个体赋能，再次激活了深度分销。互联网是深度分销的“千里眼”我每年要花大量的时间走访终端，感觉终端仍然机会多多。今麦郎在行业封顶的情况下仍然逆势增长，就是终端仍有机会。早期，深度分销是战略性机会，只要做了深度分销，就等于抓住了机会。现在，只能在深度分销过程中发现战术性机会。增量深度分销时代，只要按照深度分销的规范去做，就能抓住增量机会。存量深度分销时代，只有挤压竞品，才能抓住机会。机会在组织边界，在终端，在一线。但是，机会导向的思维，恰恰不是一线人员普遍能做到的。这是一对结构性矛盾：高层能发现机会，但高层不在一线；基层在一线，但基层缺乏机会思维。今麦郎是如何解决这个问题的？今麦郞“四合一”模式，“终端机”的价值，我概括为“可视化”，可能很多人不解。高层尽管不可能长期在一线，但通过“终端机”最终实现了渠道的“可视化”，把渠道、终端、人员等深度分销的要素置于“可视”环境，相当于高层可以天天到一线。一线人员通过“终端机”，把一线环境“可视化”。高层通过“可视化”的数据、图片，发现终端机会，进而指导一线人员开展工作。用“精准”破人海战术早期深度分销是苦活、累活，就是早期的深度分销是无差别拜访，俗称“盲拜”。这种无差别的例行性拜访，频率高、密度大，需要大量人力。有事，无事，要到终端“走一遍”，有些企业最后成了“例行公事”。讲一个精准深度分销的案例：我曾在江苏的一个县级白酒经销商调研。该老板一开始亲自下市场送货，所有数据都装在老板的脑子里。随着规模扩大，业务员下乡送货。但业务员肯定没有老板的客户管理能力，因此，他就在仓库张贴了几张表格，每天业务员送货返回，一定要把每天的客户送货情况填写在仓库几张大表格上，横坐标是时间，纵坐标是终端客户，表格是送货量和品种。老板告诉我，过几天就要站在大表格前看一看。通过连续几次送货的数据，就能大致判断每个店的进货周期和进货数量。应该进货的没进，说明可能有问题；不该进货的时候进了，同样也可能是有问题了。无差别拜访，有事，没事，走一遍。精准拜访，有事则去，无事则罢。那么，什么叫有事，什么叫无事？正常叫无事，不正常叫有事。也就是说，符合预期叫正常，不符合预期叫不正常。精准拜访，就是解决“不正常”门店的问题。正常门店，可以减少拜访频率。早期的深度分销，业务员在拜访中发现正常或不正常等现场问题，一切问题都可在现场解决。但这样的拜访方式，必须高频拜访。同时，大量拜访是无问题拜访，浪费时间，效率很低。或者，业务员只能发现层级较低的问题，很多问题靠业务员的能力是难以发现的。精准拜访则不同。先根据数据和图片提供的信息，由专业人员发现问题，发现规律。然后指导业务员精准拜访。拜访之前，问题和解决方案已有腹案。因此，精准拜访，就是“精准爆破”，精准解决问题。当然，不是所有的问题都能通过数据和图片发现，因此，无差别拜访仍然需要，只是频率低得多。精准，就解决了深度分销人海战术的低效问题。
3、中国企业人力资源“出海”的情况
2019年9月，商务部、国家统计局和国家外汇管理局联合发布《2018年度中国对外直接投资统计公报》显示：2018年中国对外直接投资流量和存量稳居全球前三。投资覆盖全球188个国家和地区，投资行业分布广泛，门类齐全，地方企业对外直接投资逆势上扬，非公经济控股主体对外投资占比提升；境外企业对东道国税收和就业贡献明显，对外投资双赢效果显著。2018年境外企业雇用外方员工187.7万人，占境外企业员工总数的一半以上，较上年末增加16.7万人。根据中国出入境和人力资源部门数据显示，目前我国外派海外人员的数量已超过境外派入人员。中国正逐渐成为全球劳务市场特别是高端劳务市场的主力。目前我国在外劳务人数规模较大，呈现整体稳定上升、小幅波动的态势。2019年1至7月我国在外劳务人数达到97.2万人，累计派出劳务人员26.5万人，商务签证派出人员高达14.3万人；与此同时，同期在我国境内工作的外派入境人员数量为68.75万人，且商务签证人员数量仅为4.18万人。从统计数据可以看出，中国企业走向全球市场开始国际化经营，经过了近40年的发展，规模和水平都已达到崭新的阶段。中国企业“走出去”的国际化过程，跨境外派流动人才的规模走势大致可以分为三个阶段：第一是国际化的开始和发展阶段，本阶段跨境流动人才的数量规模会以较快速度增加，其战略和业务目的体现在如下方面：通过人员的外派，尤其是从总部到不同国家的外派，实现业务的快速拓展和高效管控，培养具备国际化视野的管理和技术人才，促成知识和经验从总部到区域国家的传递，以及管理经验和企业文化的传导，或开始尝试在劳动力供求不平衡的不同国家和市场之间配置劳动力资源等。第二是国际化的发展和高级阶段，这个阶段外派人员的规模会有调整性下降。主要原因如下：首先，随着国际化的深入，企业在国际舞台上的管理能力和经验得以提升，总部和区域之间在管理、技术和文化上的整合得以加强，高效的远程管理可以部分替代人才跨境进行现场管理。其次，外派是成本较为高昂的管理途径，成本控制的需求会降低外派人才规模，这里的成本不仅仅是财务成本，也包括签证、税务等方面的合规成本，以及流程管理等带来的高昂时间成本等。再次，东道国对于跨国企业逐步实现本土经营、本土纳税、本土招聘的政策导向。任何国家都不希望跨国企业在本国的经营仅仅把本国视为销售市场，而是希望跨国企业贡献税收，带动本土就业，实现对本土产业和价值链的带动效应等。这样的政策导向，推动跨国企业的经营管理在实现国际化的同时强化本土化，跨国企业的国际化和本土化经营如同一个硬币的两面不可分割。第三阶段，是包括人力资源在内的生产要素在不同国家之间流动的壁垒充分降低之后，外派和跨国流动人才还是会呈现上升趋势。对于全产业链驱动的国际化企业，需要实现无国界经营，在全球范围内配置资源，实现跨国家之间劳动力供给和需求的平衡配置。虽然当下存在着逆全球化的推动力量，国家之间的贸易等壁垒有被强化的现象，但是，在“地球村”实现更高等级的全球化，持续消除企业经营要素跨国家流动的壁垒，这样的大趋势因其可以带来更大的社会福祉而不会被根本逆转。
50管理者唯一能改变的是自己
管理者，其实也是教育家。我们需要做的，是和员工一样，时刻反省和改变我们自己的行为。只有这样，我们才能影响和改变别人。   一位朋友最近向我诉苦，说自己又因为一件小事被老板骂了。他很沮丧，也很愤恨，认为自己并没有错，想从我这里得到一些安慰和帮助。我的反应可能非常出乎他的意料：我没有试图评判谁对谁错，而是告诉他：我认为他能做的，仅仅是改变自己。第一种可能是在那件事上，他真做错了，没问题，承认并改正就行了。通常没有老板会继续纠缠。第二种可能是根本不是他，老板错怪他了。这时他能做的是，找一个合适的时间向老板解释。通常老板会理解的。如果我是老板，在明白问题的真相之后，会为自己的误解道歉。问题恰恰在于，我们不愿意改变我们唯一能改变的：我们自己。我们不愿意检查自己是否有做错的地方并改正，通常过分相信我们自己是对的，寄希望于对方做出改变，我们希望老板自己能幡然醒悟，是他错了。但现实是，即使他错了，如果没有你的主动说明，老板通常是无法知道的，每个人都活在自己认为对的世界里。不改变自己，我们就无法改变别人。也就无法让事情得到解决。时间久了，双方都会形成偏见。最后能解决问题的唯一办法，就是辞职（员工自己的改变）或辞退（老板自己的改变）。而这些其实是不用发生的，如果我们能在此前改变我们唯一能改变的：我们自己。 相对于在上下级关系中弱势的一方，老板或上级的地位也好不到哪儿去。管理者唯一能改变的，也仅仅是自己。想想许多经理和老板的无奈吧：自己的下属太笨；自己的下属太不用心；自己的下属太不负责任；自己的下属太不投入；自己的下属太没执行力……这个无奈的单子还可以无限延伸下去。我相信，管理者也无法直接改变下属，你能改变的，仅仅是你自己。如果你自己改变了，你的下属也会随之而改变，唯一要提醒的是你可能需要一点点耐心等待改变的到来。在教育界，流传着教育家陶行知老先生“四颗糖”的故事： 一天，他看到一名男生正想用砖头砸另一名同学。将其制止后，他责令学生去自己的办公室。在外面了解情况后他回到办公室，发现那名男生正在等他，便掏出第一颗糖递给他：“这是奖励你的，因为你比我准时。”接着又掏出第二颗糖：“这也是奖励你的，我不让你打人，你立刻就住手，说明你很尊重我。”该男生将信将疑地接过糖，陶行知又掏出第三颗：“据了解，你打同学是因为他欺负女生，说明你有正义感。”这时那名男生已经被感动得哭了：“校长，我错了。同学再不对，我也不能以这种方式处理。”陶校长这时掏出第四颗糖：“你已经认错，再奖励你一颗。我的糖分完了，我们的谈话也结束了。”陶先生出人意料的行为，轻易地改变了学生的行为。管理者，其实也是教育家。我们需要做的，是和员工一样，时刻反省和改变我们自己的行为。只有这样，我们才能影响和改变别人。     宋博士管理微博◎如何转变一个人的观念？用事实和逻辑说服？但这往往是困难的；让一个人碰壁后再说服？但这代价是很大的；不换脑袋就换人？但这是很残酷的。我们很难改变别人，也很难改变世界，最容易的还是改变自己。◎领导能力首先是自己有能力接受或创造新观念，其次是说服下属接受和创造新观念。观念改变，才会有行动的改变。 
五、避坑之产业规划
产业定位是产业地产的特定规划内容，看似简单，定位准确实则不易。对传统地产商来书，产业定位也是一个难点。产业规划定位中，应该把握以下四点：第一，在产业规划的过程中，很多产业地产商通常会追求高大上的产业领域。例如战略新兴产业。冷静务实的产业地产商应该清楚每一个地区都有特定的产业基础和资源禀赋，不是每一个城市、每一个区域都能搞人工智能、大数据、新能源、生物医药等战略新兴产业，这好比高中生高考，不是每一位同学都能上清华、北大一个道理。第二，在产业定位的过程中，存在定位具象和不具象的问题。如果产业定位非常具象、非常明确，例如建设北斗产业园、光伏产业园、纳米科技园，意味着先期产业资源整合到位以及园区产品线相对成熟，这对园区的专业化集群与品牌化经营是十分有利的。倘若产业地产商产业研究不深入，产业资源不丰厚，产业定位很具象就容易出现实际招商集聚与定位不符的问题，甚至相去甚远，这对于园区发展、园区形象以及政策支持都是不利的。第三，招商推进导致定位更迭。一些产业园区随着产业的更迭和园区自身的发展变化，招商主导方向也会产生适当变化，应尽可能保持前后的延续性、关联性。产业变化太大，那给人感觉就是重打鼓、另开张了。第四，热点产业容易存在周期短或者过渡快的问题。例如文创园的一些热点产业，越时尚越可能来去匆匆，从而导致园区腾笼换鸟的现象。
  
    
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