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3.看功劳不看苦劳
美国的西点军校是一所著名的军事院校。他的出名之处，不仅是因为是世界“四大军校”之一，还在于他培养出了大批政商界人才：2任美国总统，3700多名将军外，还为美国金融界造就了1000多名董事长，包括可口可乐总裁、通用公司总裁、杜邦公司独裁；5000多名高级管理者，甚至首度登陆月球的三位太空人中，就有两位出自西点。人才辈出的原因，有人归结为执行了200年的军规。这个军规的第一条就是无条件执行。关于执行，它是这样解释的：行动不等于执行，没有结果的行动不是执行，而是叫无用功。没有达到预期结果的行动也不是执行，是失败。组织靠结果生存。组织靠预期的结果生存。没有达到预期结果的努力和行动都是无用功。执行就是有结果，绩效评定就是靠结果说话。即使前面很努力、很认真，也符合行为规范，但是没有达到预期的结果，任务就是没有完成。如果是销售人员，绩效就是签订了多少订单，有多少大客户的订单，回款收回来了没有；如果是技术人员，绩效就是开发了多少新产品，是提高了性能，还是通过工艺改进降低成本；或者其它；如果是管理人员，绩效就是提出了多少行之有效的思路与建议，或者有没有通过新工具、新方法，解决了公司的一些问题；等等任正非说：茶壶里煮饺子，倒不出来就不算有饺子。选拔关键人才，就是要看结果、看功劳。而不是苦劳。用结果选拔出：“想干事、干成事、能干事、不出事”的好员工。
第六节开放空间方法
任何一次案例教学，能否取得好的效果，关键是参与者是否能够敞开心扉进行交流，而开放空间的研讨方法可以做到这一点。一种适用于参与者数量大的讨论方法，提供了一个安全、人人参与的氛围，可以在短时间内引发大家对不同具体主题的积极讨论，产生丰富的讨论成果。20多年前，美国学者哈里森·欧文（HarrisonOwen）想要创造出一种可以保证咖啡休息时间能够有效开会的形式，于是就有了开放空间会议的诞生。应用场景：当你想让一大群人在短时间内讨论出丰富的主题，当人们对某些话题不愿意在全体人员面前公开讨论时，就可以用这种形式。使用条件：1.​ （1）会议室有多处空白墙面可以张贴白板纸。2.​ （2）参加人数要不少于20人。方法价值：（1）创造安全、灵活的对话方式。（2）有助于创造团队合力。（3）有助于激发和讨论各种不同的想法。（4）在组织中激发高创新力，并能捕捉到“灵光乍现”的时刻，与一群有共同兴趣与专业能力的人们将其变成创新的成果。开放空间方法实施流程第一步，在会议室里墙壁上分散张贴空白的白板纸。第二步，与大家商量确定要讨论的主题或若干主题，如果有必要，对某些主题细分成若干小主题。第三步，把每个（小）主题分别写在墙上白板纸的顶部，一张纸上只写一个主题。 第四步，让参会人员自由走动，相聚在他们有相关知识和经验的某个主题前讨论，同一主题前的人数不少于3人，不多于5人。讨论时把大家的意见记录在白板纸上，这个环节大约5分钟。第五步：继续邀请大家在房间里走动，浏览其他主题白板纸上的内容，和其他走到这张白板纸前的人一起讨论，把想法和评语添加在白板纸上。这个过程可以一直重复下去，直到每张白板纸上都写上不少想法和评语，但没有必要让每个人都在每个主题上留言。开放空间角色：1.​ （1）主人。2.​ （2）蜜蜂。3.​ （3）蝴蝶。4.​ （4）长颈鹿。成功的关键：（1）有一个对所有人都有意义且易于理解的主题。（2）信任所有参与者的能力，参与者有与会的自由。（3）为参与者营造可以发挥的空间。（4）主持人帮助明确会议日程和时间任务。（5）参与者有机会表述自己的建议并建立行动小组。（6）参与者是自由的，可以像蜜蜂那样做出贡献，也可以像蝴蝶一样偶尔什么都不做，或像长颈鹿一样什么都不做。注意事项：（1）你的讨论不一定按照你事先想好的线索进展。（2）往往计划外或意外发生的事情才是最需要有创造性的方案来应对的。（3）不要在乎那些任何你希望他能参加，但没有来的人。（4）不要在意人说了多少。（5）坚持参加的人是对你最合适的人。（6）在场的人就是合适的人。（7）凡是发生的都是有原因的。
（五）条件非常优越也不要轻易相信
有些厂家在糖酒会上开出了非常优越的条件，得让人觉得产品就像白送一样，厂家甚至还要倒贴一辆车。事实上，真正讲信用的厂家绝对不会开出这样的条件，因为做生意的最终目的就是赚钱，厂家那些让自己亏本却让你赚钱的承诺如果真的兑现，厂家还怎么生存。　　2007年的重庆糖酒会上，我的一个经销商就吃了这样的亏。他签约的某名牌酒厂的贴牌产品就给了他这样一堆承诺。结果汇过去的20万元货款等了近6个月才来了第一批货，这第一批货还是在他自己主动要求厂家不要兑现那些所谓的承诺后才发过来的，因为再不发过来这个旺季就过去了了。所以，卖完那20万元的货他再也不敢进第二批货，至于厂家的那些承诺他也是自认倒霉，没有再去追究。　　吸引人的噱头在糖酒会上比比皆是，条件一个比一个优惠，尤其是那些不知名的杂牌厂家以及一些贴牌产品的经销商。选择这样的产品一定要有十二分的警惕，谨防上当。
6全面预算的过程管理
（一）预算分析与控制预算分析报告分为定期报告与不定期报告。月报、季报、中报、年报为定期报告。不定期报告在出现异常情况、重大事件时临时编报。凡对年度预算目标造成重大负面影响，如产品大幅降价、产品积压、应收账款及逾期应收账款大幅增长、原材料价格上涨、大量不良资产积存等均属异常或重大事项。与年度预算比较单项负面影响达到一定标准的事件（企业内部可以定义影响金额或是影响比例等），各预算单元均需及时以专项报告形式书面报集团财务部门，在此幅度及额度之下的负面影响因素在月度预算执行分析报告中说明。预算分析报告由报表与文字分析说明组成。报告内容除年度绩效考评指标的执行情况外，还需对下述经营方面的重要异动情况给予足够的关注：企业营运效率、盈利能力、资金流情况、资产风险等方面的指标，如产品产销存情况、销售回款率、产品售价和成本、经营活动净现金流量、投资活动净现金流量等。各级预算单元定期报告的内容应反映对重点问题的跟踪落实情况：上期分析报告中反映的调整措施和上级预算单元安排的预算管理工作改善事项的落实情况，以及后期准备实施的重要经营举措。预算报告应重点针对异常变动进行差异分析，确定对差异拟采取的调整措施，预算分析报告中针对差异的调整措施由预算管理机构审批，由预算执行单位落实，财务部门跟进措施的落实情况，同时在预算分析中应跟进反映前期改进措施的落实情况。具体内容详见下一章《全面预算执行分析》。（二）预算调整全面预算管理是监督生产经营部门和控制生产经营过程的科学管理方法，必须保证在执行过程中的严肃性和权威性。年度预算一经审批，除非发生重大偏离，原则上不进行调整。重大偏离指生产经营环境发生重大波动，与制定年度预算时的预测基础严重背离，人力不可调节的事项。年度预算调整实行双向调整原则，即年度预算调整既可由下级预算单元提出，也可由集团提出。各预算单元如需调整年度预算，须报集团相关部门审核、预算管理委员会审批、集团财务部备案。预算年度内偶然发生而未予调整年度预算的事项，由上级单位审批决定纳入责任制或非责任制考核，所有非责任制考核事项以书面审核为准，预算执行单位应在审批额度和范围内控制，并在定期预算报告中予以反映。1.全面预算调整的原则全面预算调整必须按照预算管理制度中规定的流程是审批权限进行，未通过正规流程或流程审批不通过的一律按原预算标准执行。同时，调整预算还应该分别按照不同的情况确定不同的调整方案。预算调整根据预算指标执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，可分为预算目标调整，以及预算目标不调整而只调整预算内容两种。具体来讲，当企业经营遭遇系统性风险，对行业内所有企业都产生同等重要影响的时候，可以视情况在季度、半年度时点启动预算目标调整程序；当企业经营遭遇局部性风险，如近几年多点散发的疫情，造成部分订单出现堰塞，但市场整体需求变动不大的情况下，年度预算整体目标不做调整，分月目标可适当增减。企业应当区分固定费用和变动费用，建立内部的弹性预算机制，对于变动费用，主要关注率，开支规模受实际销售情况影响；对于固定费用，主要控制额，对超支情况应当严格控制。预算调整事项不能偏离企业发展战略和年度财务预算控制的总体原则，比如新增或减少的业绩，对应的投入产出比例应当与原有业务相当。预算调整方案在经济上应当能够实现相对较优。2.全面预算调整的流程全面预算调整一般分为分析、申请、审议和批准等环节。预算单元在具体执行预算时，如果发现存在重大预算偏差，应及时组织相关部门进行分析，对预算执行差异的原因进行深入剖析。首先要判断差异是因为主观因素还是客观因素造成的。对于主观因素，一般不允许调整，要求预算单元在后续月份滚动补足；对于客观因素，也要视情况而定，一般情况下，也要求通过自身努力解决，出现不可逆的重大影响时才能向预算管理委员会申请调整。全面预算调整的申请应由预算单元向预算管理委员会或其常设机构提出书面申请。预算调整申请报告内容应详细说明预算调整的理由、初步建议方案、调整前后预算指标的变动情况，以及调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响，如果有相应的人员变动，也应一并报告。预算管理委员会或其常设机构在接到预算单元的预算调整申请报告后，应当及时组织评审。评审程序一般包括：根据预算调整的具体内容、范围、权限等确定预算调整评审流程；组织对预算调整申请事项进行深入的调查论证，并提交评审一件报告；预算管理委员会或其常设机构将预算调整审议意见与预算单元的预算调整申请报告进行分析对比，特别要注意拟调整的预算应与原有预算目标相协调，并与预算单元充分沟通。预算管理委员会确定的预算调整评审流程，批准或否决预算调整事项，并下发预算单位执行。全面预算调整必须要有一定的程序和流程，并有相应的配套制度来保证预算调整程序和流程得到严格地执行。预算调整的范围、调整程序和流程、预算调整的权限构成了预算调整的三大要素，企业必须严格加以规范。3.全面预算调整的方式全面预算调整的方式包括自动滚动调整、期中调整、授权调整、追溯调整、即时预算调整及授权与即时调整相结合等。（1）自动滚动调整自动滚动调整，是预算管理信息系统中的一个子模块，即“预算调整模块”，在经营情况发生变化时，自动按照最新的预算假设或预算条件对预算指标作出调整，并且当满足预算总目标调整条件时，自动生成新的预算总目标，如此不断滚动到预算年度结束为止。（2）期中调整期中调整，是在预算执行到年中时，将预算前提和预算指标与年中预算实际执行结果进行比较，然后根据比较得出的预算偏差考虑进行年度预算调整的一种形式。这种形式由于只在期中进行一次，因此预算调整也是粗放式的，通常适用于规模较小、经营环境相对稳定的企业。自动滚动调整和期中调整，这两种预算调整形式的预算调整决定人与预算制定人实际是同一人。如果两者非同一人，预算调整的形式就不一样，由此会派生出预算调整的其他形式。（3）授权调整授权调整，是指预算制定人在制定预算时授权预算执行人，或其他与预算有密切关系的人员，当预算前提在一定范围内发生变化时，可以根据实际情况对预算指标作出修订，以保证预算总目标的完成。（4）追溯调整期其形式与行政事业单位预算方法类似，即将平时实质上已经调整的预算先实施挂账，在期末决算前一次性对原挂账的预算调整数进行逐一审查确认。这种形式适用于规模较小或对市场适应要求不高的企业。（5）即时预算调整即时预算调整，是在预算执行过程中，当预算前提发生变化时，对原先编制的各项预算指标进行审核，并即时根据新的预算前提进行预算指标更新。即时预算调整与自动滚动调整在形式和程序上有一定的区别。前者强调的是对预算前提进行即时审核，而后者则是预算程序的实时反映。即时预算调整形式适用于商业及制造型企业。但是，与预算自动滚动调整形式一样，预算即时调整也存在预算调整程度问题。（6）授权与即时调整相结合授权与即时调整相结合，是实务中基于企业法人治理原则，吸收预算授权调整和预算即时调整的优点、克服存在的缺陷和在实务中难以操作的因素而形成的预算调整形式。4.预算考评对各预算单元及集团直接管理的单位预算考评包括经营绩效考核、预算管理考评。（1）经营绩效考评经营绩效考评一般以上级与下属预算单元签订年度经营责任制的形式进行，经营绩效考评一般包括主要的经营指标，其指标数据来自预算方案。经营绩效考评的责任部门一般为集团人力资源部门、财务管理部门、运营管理部门、审计部门等相关部门，他们对有关专项预算执行情况提供考评支持，供一把手决策。一个考评年周期结束时，财务部部门一般应编报预算执行报告，并协同相关部门开展经营绩效审计工作。一般来说，对经营绩效的考评周期以年度为宜。（2）预算管理考评预算管理考评主要评价预算管理工作，一般由集团财务部或运营部门负责，可采取月度过程监控与年度综合考评相结合的办法，即分为月度预算考评和年度预算考评。月度预算考评主要包括对月度预算管理报表报送的及时性和分析报告质量进行考评。年度预算考评包括预算管理体系的建立与完善、预算编制的准确与完整、预算信息反映的真实与及时、预算分析报告内容的完整、调整措施的落实效果、预算档案管理的完整性、集团预算规章制度执行情况和预算管理创新能力等预算管理工作。预算管理创新指对集团预算管理体系、考评办法等进行现状分析，并提出建设性的书面改进方案，以及结合本单位实际情况，明显改善本单位的预算管理工作。
9. 没有检查评价就没有结果
大家都知道，有一个著名的管理工具，叫PDCA循环管理。P（PLAN）就是做计划，D（DO）就是执行，C（CHECK）就是做检查、做评价，A（ACTION）就是反馈、再执行。知道归知道，但是很多企业做不到。战略落不了，不是战略不对，而是检查、评价薄弱。医药企业要战略落地，就要做好以下的检查和评价工作。分层次进行战略由两个层面进行落实检查和评价：第一个层面，董事会层面。公司的战略往往由董事会牵头，组织各方、各部门制定，所以评价也必须在董事会层面开展。许多公司董事会不健全，只是举举手、投投票。还有很多企业董事和高管是一体，董事会的作用弱化。其实这样做要吃很大的亏。因为董事成了做事的，不是站在一定高度决策的。董事最后变成了“不懂事”，不了解战略。在那些治理结构比较好的公司，董事会层面的评价一般比较客观，能正确对待股东要求，正确对待管理层苦难。第二个层面，公司管理层。管理层是战略的主要执行者，对整体战略的执行，经营结果的好坏，对自身应该有客观评价。尤其是不能总找客观理由，要实事求是地对照战略实施的阶段、步骤进行总结。每当我看到管理层总结问题在找理由时，都感到大家还没有正确认识，检查不是以追究责任为目的，而是以改进工作为目的，如果不认真检查，用一个借口代替一个错误，那问题就比较严重了。当然，董事会也要认真听取他们的困难，不要一棒子打死。建立评价机构战略的执行的情况需要由内部和外部的战略评价机构，进行执行中、执行后的效果评价。外部战略评价机构最好要请当时共同制定战略的咨询公司参与，根据行业发展状况，企业的执行情况做出公正、公立的第三方评价。内部战略评价在组织层面可以由董事会战略委员会、公司战略管理部组织牵头进行。要定时、阶段性进行考评，包括关键业绩指标考评、重大战略工作执行状况评估、战略调整评估指导等。企业需要建立和完善战略管理委员会。战略管理委员会是企业战略及管理决策机构，主要职能是组织、讨论和制定公司中长期战略规划及年度经营计划；审核、批准企业的年度研发计划、年度营销计划、年度财务计划、年度投资计划等；组织定期检查企业年度经营计划的执行情况，并提出调整建议；组织讨论重大战略专项议题并形成决议；组织讨论企业重大组织结构设置并提出建议。企业还需要建立战略管理部，主要负责企业战略推进落地工作。主要职能是根据公司战略要求，对企业战略执行进行统筹、协调、督导、检查、评价和修正。评价的重点是战略是否按期执行，责任是否落实，资源是否够用，是否需要调整等等。设立评价系统从战略评价体系框架来看，当前评价体系多以平衡记分卡为总体框架，以关键业绩指标为构成要素，以长期利润最大化为核心理念，以目标责任书为表现形式构建而成。以总战略为指引，以业务战略为依托，以职能战略为支撑，通过平衡记分卡中财务、经营、客户、发展类指标在业务战略和职能战略的有机分解，建立业务战略目标、职能战略目标与总战略之间的动态关系。
3、​ 客户选房流程
认筹客户签到时发放号码臂贴，进入嘉宾候选区等候，舞台主持人主持开场，公证处公证后开始电脑摇号，一般10-20人一组滚动摇号，摇号结果出现在大屏幕后，中签客户凭号码臂贴及认购资料到中签确认区确认号码，确认无误后进入选房等候区等候，直至选房区工作人员通知进入选房区选房；选房区公示了所有销售的房源，客户进入选房区，置业顾问第一时间带领自己的客户选房，撕下所选房源的销控贴代表选房成功；随后将客户交由小蜜蜂带至打单区签《选房确认单》并签订《认购协议书》，随后至财务区将认筹金收据换成认购定金收据，即代表认购成功，小蜜蜂将客户领至复核区审核手中的认购书、房号、身份证号、定金收据，并提醒签约时间即可，复核完，客户在礼品领取认购礼即可离开。签到领号码臂贴——嘉宾区等候摇号——中签确认区确认——选房等候区等候选房——选房区选房撕销控贴——小蜜蜂领至打单区签订《选房确认单》及《认购协议书》——至财务区换取定金收据——复核区审核认购资料——领取认购礼——离开
第八讲：收集信息的六个途径
前面我们讨论了需要了解的五类项目信息，这一讲我们来讨论收集信息有哪些途径，如何收集项目信息。收集项目信息有以下6大途径：业主：是项目的发起者、评估者、考察者、采购者，涉及项目建议书、可行性研究、设计、施工、竣工验收的整个过程，同时要与设计、总包、监理、招标公司合作，毫无疑问这是一个非常重要的项目信息来源，其信息质量也是最高的。设计院：一般比较大的项目在可行性研究阶段，设计院或顾问公司已经参与，所以他们能比较早地掌握信息，而且掌握的信息比较全面，还能影响业主的决策。与其建立长期合作，还能得到其他项目信息和线索。总包、分包商：由于总包一般是在初步设计、投标后才确定，提供的信息比设计院要滞后些。最好在其投标前与其沟通信息。与大的总包建立长期合作，也能得到其他项目信息和线索。招投标公司：现在大部分项目必须走招投标流程。通过招投标公司的确能够获得项目线索，不过这样的线索往往更加滞后，友商前期也许已经做了工作，有效性会大打折扣。但有些有能量、有影响力的招标机构，代理的大项目多，信息来源也很广泛。信息公司：他们能提供详细的在建工程信息，包括工程类别、建筑成本、工程时间表和业主项目经理、建筑师等人的联系方式。这为销售人员节约了大量时间，虽然需要支付一些费用，但与销售人员的盲目扫街相比，总体成本还是合算的。顺便说一下扫街这种方式，不仅效率低，也是最昂贵的跑项目方法。网络：政府招标网站、企业网站有公司新闻、上市公司的年报、投资动态、董事长讲话、新闻活动等内容。如果能看懂上市公司财务报表，那几乎可以把客户研究透，了解企业发展规划、项目投资等。收集项目信息不止以上六个途径，甚至还可以与友商合作。过去我去买标书时，一般会跟客户聊一下；有时候也会碰到来买标书的友商，如果对方不忌讳，我很愿意跟他们聊几句，交流一下公开信息。有一次我碰到一个友商，互相交流以后还留了联系方式，由于某种原因他们公司因为资格问题无法参与投标，但他介入项目比我早，于是我周末请他出来吃饭聊天，从他那里了解了很多我所不掌握的信息，给我们的投标工作带来很多意想不到的帮助。收集信息有三个方法：面对面沟通、通过线人沟通、通过网络搜寻。客户愿意公开的信息直接问就是了，当然有可能对方在误导你，给你的信息是假的。至于私密的信息，通过线人是收集私密信息的一个重要途径，后续我们会继续讨论。也可以直接询问，但一般其限于公司的立场不方便直接告诉你，需要通过一定的沟通技巧获得客户真实的信息。例如：要了解当事人的决策倾向和立场，你不能这么说：“你个人倾向国产品牌还是合资品牌？”对方可能不会正面回答；如果你这么说，比较容易获得其真实的想法：“这事公司是如何考虑的？”或者“您对哪个品牌最熟悉？”你没有直接问他个人的态度，问公司的考虑他更愿意问答，公司的考虑其实就是他个人的看法。要了解对方的决策地位时，你不能这么说：“这事您可不可以做主？”这样会惹恼对方，但如果你这么说：“项目的进展情况可否随时向您汇报？”或者“假如您关心的问题都解决了，是否还需要其他部门审核？”对方也许会这么回答：“这样重要的采购还需要董事会讨论，最好安排双方公司的老板见面。”“您对我们的方案有什么建议？还有哪些我们没有考虑到的？”“您看我们该怎样向领导汇报这个方案？”当客户愿意给你建议和指导的时候，也就意味着他是你的支持者了，因为是他提的建议，你的成功也就代表他的成功。如果要了解客户的决策流程，可以这么问：“我们以前的设备采购是如何决策的，都是通过投标的形式吗？”不要直接问：“这次有哪几家单位参与竞争？”不妨这么说：“您如何看待我们与其他供应商之间的区别呢？”收集信息除了面对面沟通以外，还可以通过网络搜索：只要动动手指输入几个关键词，就能获得很多有用的客户信息。除了电话，网络时代产生了许多新的沟通方式，加客户的微信号，能获得对方很多有用的信息；通过参阅对方朋友圈的转发和日常生活动态记录，可以获得其爱好等日常生活信息和他的价值观。另外，还可以加入销售同行的微信群，这也是获得项目信息的一个重要途径。接下来讲一个如何利用网络等手段收集项目信息的案例。小刘是某屋面墙面围护系统制造商的销售人员，从一位离职销售人员留下的客户名单中知道有一个美施威尔的生物药厂项目，客户联系人只有工程部赵工，没有具体的名字，其他项目信息基本上都是空的。小刘按照原来销售人员留下的电话打过去，听到的却是“您所拨打的号码是空号，请您查证后再拨”。于是他立即用114查询到了美施威尔的总机，打过去后小刘说：“请您帮我接一下工程部赵工的电话。”接线员说集团没工程部。小刘又问：“那集团哪个部门负责新建工程项目？”接线员说：“我们集团下边公司有20多个新建项目，你具体要找哪一家公司？”放下电话，小刘通过网络搜索并登录了美施威尔的公司网站，看到一条新闻，是集团投资10亿元的生物基因制品项目开工信息，参加厂房奠基仪式的有集团董事长、生物医药事业部总经理，小刘猜测这个项目很可能是集团生物医药事业部的项目。接下来他又继续在百度搜索里输入关键词：美施威尔、基因、设计院，跳出了一个付费信息网站。了解了项目的详细情况：其中有设计方现代院（设计师姓名不详），以及事业部、项目部的电话号码。同时了解到这是个2万平方米的高洁净度要求的GMP厂房。电话打过去，一位男士接听电话，小刘非常热情地说：“我们是做厂房屋面墙面围护系统的，听说你那边……”还没等小刘说完，对方说“我们不需要”，且非常不耐烦地挂断了电话。小刘再次打开搜索页面，输入美施威尔、围护系统、洁净厂房，当搜索到第三页的时候，他看到一篇发表在《建筑技术》杂志上的论文，论文的标题是《生物制药厂房洁净室围护系统设计》，作者一共有两个，其中一个是美施威尔技术管理部的刘东东。小刘通过总机找到他，说自己拜读了他发表在《建筑技术》杂志上面的文章，想了解是否可以针对这个项目开展合作。刘东东的态度非常不错的，项目前期他还参加了可行性研究，他告诉小刘，这个项目土建和围护的选型应该是在现代设计院土建马主任那边，而生物医药事业部项目部负责土建部分的是一个叫薛刚的人，他还将这两个人的电话告诉了小刘。于是第二天小刘先拨通了马主任的电话……总结：收集信息有六个途径：业主、设计院、总包、招标公司、信息公司、网络；收集信息有三个方法：面对面沟通、通过线人沟通、通过网络搜寻，如图3-1所示。最后提醒大家，收集信息有四个注意事项：能前期问的就不要后期问；能从其他渠道了解的就不要问客户；能从基层了解的就不要问高层；能从网络上了解的就不要当面问。图3-1收集信息的途径和方法
（三）倒着做市场之咸鱼翻身“套”
有些厂方因为自身的名气在当地市场尚不足以招到合适的经销商，如果他想“套”你的话就会多动一些脑筋。我的一个经销商给我讲了这么一件事：一个贵州产的不知名的白酒品牌，在当地市场找了许多经销商但都没有人愿意合作。于是这个厂家就在当年的八九月份自己派驻两个人，并在当地招聘了一批人员开始铺市运作。一个月后，他们又去找那些经销商，这时谈的条件也更优惠，前期铺市风险全部由厂方承担，并且继续协助经销商在当地做市场。因为这些都是眼见为实的事情，不少经销商还真动了心，纷纷与厂方签订合同打款发货。后面的事不用说了，厂方全身而退（那些铺市费用早在厂方的预算之内），接招的经销商却一个个傻了眼，市场未能真正启动，经销商投入的市场拓展费用不知何时才能收回。
第2节 打造高绩效的普药营销体系
普药竞争拼得是成本，而渠道管理、终端掠夺、公共资源争夺、销售团队建设是决胜的关键要素，成本、规模和质量标准是决胜的前提。随着全民医保的推进，普药将是中国百姓的用药主体。所以企业要严控成本，将有限的销售资源集中到可控的、投入产出大的局部市场，尽快壮大自己。　一、普药营销体系规划　（一）普药的客户战略　　客户战略是普药的核心战略，在客户战略中必须合理运用二八法则，企业一方面可以最大限度地服务客户，另一方面可以更加有效地使用有限的销售资源。企业对现有的渠道客户、终端客户按相应的标准进行梳理，找出重要客户并采用优先服务、增加授信等方式对其重点管理，以利用现有的客户资源增加产出。同时，企业也要关注市场，寻找更多的合作客户，掠夺市场资源，增加市场份额。　　普药营销有三种模式：一是自建终端队伍；二是招商，利用代理商做终端；三是渠道驱动，利用经销商销售药品。企业用哪种模式，没有定数，这和企业的产品、习惯的营销手段、市场的掌控力度、销售资源多少有关。目前自建终端队伍的企业在产品上都有优势，如葵花药业，凭借优势产品组合，突出新产品拉动市场。但更多的企业在终端市场铩羽而归，付出大量的成本、浪费大量销售资源不说，还拖累了企业、影响了企业的发展。利用代理商或经销商做终端，企业处于被动地位，不能有效掌控终端市场。无论用哪种模式，我们都要遵循渠道终端金字塔法则，寻找重点终端和渠道，服务于重点终端和渠道。客户的选择非常重要。很多企业的一级经销商数量偏多,平均经销商销售规模不理想，销售规模小容易导致市场秩序管理难度变大,也会导致市场价格体系混乱及窜货,这些问题会影响渠道成员的积极性。在客户选择中要看清经销商类型：　　（1）混合型：既负责向下游经销商销售产品，又负责控制一定区域的终端。　（2）调拨型：类似于配送中心，主要完成对下游经销商的配送工作。　　（3）纯销型：完成对终端的直接销售。　　（4）渗透型：以渗透康普制药终端推广队伍无法深入的县级市场和农村市场为主。　　普药的销售目标是基本医疗市场、农村第三终端、自费门诊和药店。这些市场，需求价位较低、客户群体分散、终端贡献小、数据管理难度大、产品利润所能承担的管理半径有限。目前，渠道驱动是普药营销的有效办法，可以弥补中小企业销售资源不足的缺陷，渠道不易过长，有一两级就足够了。　　（二）普药销售团队　　销售队伍专业化是实行普药营销策略的关键。很多企业都在强调营销需要专业化，营销需要由业务员时代转化到团队营销时代。但是，很多企业似乎还没有真正理解营销队伍专业化建设，也没有找到营销队伍专业化建设的方法。在这里，我的建议如下。（1）提倡营销人员集中工作的关键就是解决专长协作的问题，提高营销队伍的能力。大部分企业的营销队伍管理是松散型的，我提倡紧密型管理，一起工作、一起分享。如果每天营销人员都有机会在市场上集中并分享市场的信息和变化、顾客变化、好的做法或教训，那么这个队伍就有了专业分享的机会和条件。而一个松散型的销售队伍，是无法做专业化培养工作的。　（2）鼓励具有业务专长的员工，像服务专家一样在营销队伍中发挥更大的作用。营销人员能够用自己的专长服务顾客，这是专业化成长的根本，而如何使具有专长的营销人员服务整个营销队伍，则是提高营销队伍专业化能力的关键。　　（3）强化培训、强化管理，加强销售队伍的能力和素质，信心、能力、态度、愿望是销售队伍实现真正专业化的根本。要让销售人员在能力上、收益上、技能上都有所提高，这样才能充分发挥销售人员的积极性和主动性，从而完成销售目标并超越销售目标。　　我们要明确一点，企业的大部分利润来自于非目标终端的渠道自然流量，做大销量就要做好分销，如果企业的销量主要来自终端销售队伍，就会浪费很多销售成本。企业做好终端的目的不是做大终端队伍的销量，而是掌控终端市场，给分销渠道创造正常流通的机会，这一点一定要明确。　　企业的客户结构偏差将导致销售组织结构偏差，销售组织结构偏差将导致销售队伍配置偏差，浪费销售资源、降低销售效能，而这些都将体现在财务报表上。（三）渠道管理　　这要求企业制定渠道商政策和对商务队伍进行绩效评估。商业政策是为了有效地激励商业客户，绩效考核是为了提高商务队伍的积极性。　　1.制定商业政策的原则　　（1）产品策略，核心产品和老年病、多发病的常用药组合，制定打包政策。　　（2）价格策略，结合现有的医疗政策，充分利用好物价、招标政策和经销商的心理。　　（3）在稳定的年度政策之下，做好阶段性的临时政策：一级渠道以压货为主要目的，二级渠道以拉空一级渠道库存为主要目的，终端的拓展、维护是为了保证渠道商和市场的信心。　　如何管理经销商？经销商管得好有五个表现：进的多、卖的好、库存合理、价不乱、不窜货。　　要想进的多，就要给经销商合理的、有吸引力的政策和服务，但前提是不能给经销商窜货、乱价的机会；要想卖的好就要管理好客户的销售进度，督促经销商按照计划出货，同时要充分发挥终端队伍的作用和调动二级分销商的积极性，而且要管理好经销商的利润，及时开展一、二级渠道商的利润盘点工作。每一户经销商都要有及时更新的规范文件，并督促渠道共同制定合理的销售计划；要想库存合理，就要实行动态客户库存管理、库存周报制度、大库存黑名单制度，及时开展分销活动并纳入考核体系；要做到价不乱和不窜货，需要企业做很多工作。适度的窜货对企业拓展市场是有帮助的，如向空白市场或销售不利的市场的窜货。2.处理方法　　（1）公司内部制定严格的窜货管理制度，防止窜货并促使销售人员主动监管渠道。　　（2）最小限度地控制影响，最大限度地增强信心。　　（3）代理制对增值税发票的需求是倒票的根源，倒票产生利润，利润产生价差，企业要打击倒票行为。　　（4）防止产品流向失控。　　总之，发生窜货、乱价行为，治理公司内部人员即可，当然，也决不能姑息恶意窜货、乱价的渠道商。企业要利用好价格杠杆和渠道，管理企业的利润，有效地管理客户就是有效地管理客户的利润。　　普药销售一定要做好产品规划，在老年病、常见病、多发病和快速发展的产品（如妇科、眼科产品）中寻找好产品。紧跟品牌企业的市场和终端拓展步伐，实行黏跟策略，哪里有品牌企业的产品我们就卖到哪里。品牌企业的市场策略是怎样制定的，我们就稍作合理修改紧紧跟上。　　（四）招标管理　　目前招标存在诸多问题，这些问题不仅对流通渠道没有产生规范作用，也没有规范企业的销售和医院采购，反而使企业销售成本直线上升，医药市场正常的流通秩序被打破，各地招标机构相互抄袭、参考，导致药品招标价格越来越低，而企业为了管控市场，制定了统一的价格体系，而招标导致各地价格不同，为渠道商窜货、乱价提供了机会。招标锁定了配送权，导致企业无法通过一两家授权配送企业提供全省配送服务，授权企业也会强行加价。同时，商业客户和应标单位关系复杂，令企业无法调整经销商政策。　如何管理招标工作呢？根据实际情况，总的来说有限价、报价、竞价、议价四个关口。　　限价是企业和政府之间的博弈。挂网使企业工作重心前移，在限价出台前就必须开展工作，以减少修复价格的次数、降低工作难度。同时，企业要想办法抹去某地不满意的中标记录。组织报价分析会，各地都对原研药、政府单独定价药、专利药、优质优价中成药有特殊照顾，企业组织材料要言简意赅、选好关键词、举证引典可考证即可。　　报价是企业间的竞争。企业要读懂招标平台发布的规则，找出与其他地区的不同之处。招标从报价到应标有三个月的时间，招标负责人要有异地投标的经验，为企业利用好这三个月的时间。招标负责人要想办法了解竞品在各地的投标情况、销售情况，特别是投标人的经营特征，分析其投标底线。了解自己产品的独特优势，在投标时突出重点，和其他品种形成差异。　　竞价：企业和招标方对话说理，这时要紧盯专家，避免盖棺定论。　　议价：个别品种价格复议。企业向专家和政府解释和申诉，但这存在风险，价格可能更低。　　需要注意的是设计政策、执行筛选还是卫生部门的事，有些问题在招标前就应该解决。　　各地的招标方式、评价标准、配送方式等都在变化。企业要有负责行业研究的专业人员研究政策，避免失去方向、陷入困惑。建立完善的招标内控体系，招标是企业内功的较量。企业要建立内控体系，确定招标工作流程，分配好部门责任，有奖有惩，招标后做自我评价、总结。　　　（五）不要相信铺货率铺货率和销量不是正比例关系，当达到一定程度后，铺货率的边际效应会减至为零，甚至为负。二、新时期普药渠道变革不要“玩心跳”某企业是民营企业，建立初期，利用大包的手法做市场，由于对业务人员的激励得当，企业发展很快。后来，这种单纯的大包形式不适合企业发展了，就逐渐缩小大包区域，在非大包区域招商，但是，在实施过程中，大包区域和经销商区域经常出现冲货、窜货和价格倒挂现象，这让企业的主管营销的老总很头痛，经常为处理窜货和低价倾销问题在全国各地奔走、到处救火。无奈之下，该大包区域为企业自营区域，在以前的大包区域建立企业自己的营销队伍、设立办事处，于是企业的营销网络就形成了招商主管的经销商区域和自建队伍的自营区域两套营销体系。这两套体系在一定时期内长期存在，而且运转较为流畅，企业的营销老总一下轻松了许多。但是，随着各地医疗系统招标陆续出现，这两套体系运转不灵了，自营区域的营销队伍多年来走的是向小经销商进货的路线，现有的商业客户的政府公关能力较弱，很多商业客户都是等待经营厂家拿到已经中标的品种，如果不中标就会减少进货量直至停止进货。招商区域对经销商的管控能力很弱，某企业的招商团队基本是足不出企业，与管理经销商基本上是电话沟通，除非特殊情况，否则招商队伍基本在企业工作，所以依靠招商区域的经销商完成招标工作的可能性也不大。在这种情况下，某企业参照很多企业的管理方法和成功案列，分析某企业自身渠道结构和渠道管理组织存在问题，某企业对渠道进行彻底性变革。企业内部统一成立营销中心，在以前的自营区域招商，通过招商完成招标工作，在招商中对商业客户设置入门限制标准，即必须能够帮助某企业参与招标和必须能够中标为前提。在以前的招商区域建立省级销售单位，强化对经销商的管理，协助和督促经销商的招标工作。一段时间后，虽然一些区域的招标工作有了进展，但是问题也接踵而来。以前自营区域的招商工作遇到阻碍，大中型商业渠道对经营某企业产品的积极性不高，因为某企业的产品线缺乏竞争力，而之前的小型商业渠道对某企业在区域内寻找大型商业渠道把他们经营的市场拱手送给大型商业渠道的做法不满，继而拒绝进货。在招商区域建立的销售队伍因为需要时间掌控市场，前期的对现有经销商的管理能力很弱，而且很多经销商并不买某企业的账，认为某企业在自己的地盘上建立销售队伍是为了抢夺自己的生意，认为自己在区域市场已经没有利用价值了，而且企业在区域内建立销售队伍是对自己的不信任。问题出在哪呢？我们分析后认为：虽然渠道管理有很多现成的管理方法和案例，但是好像这些在实际操作中不好用，因为不同的医药企业的具体情况不同，而且营销老总的市场思路和医药企业的产品差异性导致很多“拿来主义”操作手法失灵。新时期下的营销渠道变革不要企图一步到位，一步到位的风险太大，那是让渠道商和营销团队“心跳”的玩法，企业玩不起。企业的营销高层一定要注意“把握节奏、逐步实施”。同时，企业要建立人力资源培训体系，否则不合格的营销人员会把企业良好的渠道结构打乱。新农合和社区市场越来越受到医药企业的重视，普药营销的重要性提升到前所未有的高度，但是新农合和社区市场并不买普通营销手段的账。在新时期、新形势下，营销渠道变革应该从以下几个方面着手。（一）详尽的市场调研市场调研分为日常调研和专项调研，企业应该组织一次专业化的市场调研活动，哪些区域是企业的战略区域，需要重点投入战略资源、重点掌控；哪些区域是根据地，需要精耕细作；哪些区域是薄弱区域，需要冲货；分析各销售区域的产品结构；分析市场消费结构及特点。（二）重新设计渠道结构比如，某企业以前的经销商、分销商很多，没有一个合理的全国渠道布局，冲货、窜货现象严重，经过我们项目小组的规划梳理后，建立了一级经销、二级分销的渠道体系，加大了销售区域市场的分销力度，保证资金回笼和安全。一个简单的营销技术就放大了企业的销量，更重要的是保证了企业的市场稳定。同时，渠道规划还包括一级、二级经销商的类型的选择、每一层级渠道所需经销商的数量配比并根据不同的产品整合渠道。（三）商业客户的分级管理比如，缺乏政府资源的商业客户要列入D级，对这些客户在营销资源和人力安排力度要逐渐减轻，只要保证其市场稳定即可。实行客户分级管理的前提是对经销商分级评估，然后进行相应的分级管理。（四）铺货管理企业必须把产品铺到政府资源投入的终端里，我们在企业的普药营销项目上看到，一些企业在某些地区、社区和新农合的工作做得不错，但是在相关的基层诊疗机构却看不到该企业的产品，反而非政府资源投入的其他诊所药店有该企业的产品，这说明区域市场的管理者在铺货管理上的认识不深刻。（五）制定营销政策不同结构的渠道的营销政策是不同的，一些企业统一全国市场政策，在管理上省事了，但是，区域管理者却没法执行。企业要根据不同的渠道结构制定不同的价格政策、返利政策，促销资源配置和人力资源配置也不同。（六）制定营销整合策略不同的区域市场要有不同的营销策略，要通过区域市场的管理者把各种适合区域市场的营销要素整合起来。一般我们会要求区域管理者根据企业整体的营销规划写出所辖市场的区域营销规划，区域市场的营销规划就会出现特殊性和个性化的内容，而这恰恰是竞争区域市场的关键。（七）重新配置营销资源资源不仅包括物料促销资源和资金，还包括人力资源，不同的市场对人力资源的需求是不同的。营销资源重新配置原则是重点投入重点产出的市场、重点投入重点产出的经销商并持续提供支持。（八）目标计划企业和区域市场都要有明确的时间表，哪个时间段要做好哪些工作和完成哪些目标，企业的管理高层要根据这些目标计划监管、提醒和督促工作进程。
32.与时间对话的终结者
主持人：欢迎二位来到宇宙直播间。请先自我介绍一下。时间老人：大家好，我是时间长者，在宇宙长河里，我是最年轻的那一位。网络少年：网友们好，我是网络新人，在新的宇宙里，我属于最老的这一批。主持人：现在请你们开始对话，自由问答，不得有人身攻击。老年人先开始吧。网络少年：还是我先来吧。在中国的新家庭里，孩子不说话，长辈应该原地待命。时间老人：这并不普遍。尊老爱幼的传统依然如故。互联网只是带来新风气。网络少年：不，互联网是终结者。它带来新的宇宙。时间老人：这观点，是少年的成长，不是成熟。互联网首先是继承，然后才是创新。网络少年：互联网是一把天剑，斩断了时间。消除过去，开启未来。只要还存在过去，就不可能有创新。自然界里不存在连续的事件。时间的连续，是最大的骗局。时间老人：没有过去，哪有未来。我的父母是天地自然，从懂事算起，我至少已经两千六百多岁，积累了足够的经验和教训。网络少年：收摊儿吧。你们已经把路走尽。历史都在硬盘里，时间只是存储列表，都交给搜索引擎吧。历史只是数据。现在的数据已是垃圾，何况过去的数据？要看未来。时间老人：历史延续的不是故事，而是神话。人类离不开神话。那是精神家园。网络少年：互联网就是神话。新的神话，不是互联网，也会是别的。过去的宗教、哲学、文化、科学，早被网友简化为鸡汤，喝不喝都行。至于你们的政治和经济，只是赚钱游戏。我们不赚钱，全社会照样取悦我们，当成主要消费群体。这是新玩法。也是神话。时间老人：互联网的伟大，同样基于人。人是不能创造神话的。网络少年：恰恰相反。每一个草根，不是已经创造了神话，就是走在创造神话的路上。草根还有很多不雅的同义词，比如，那什么丝。我们的无知，引导我们创造一切。而你，至今都不承认无知。回到过去，草根就是大神。时间老人：时间所以成为时间，是能见证一切。时间的方向，永远向前。网络少年：你并不知道哪里是前方。但你知道什么是生命周期。假如你还活着。时间老人：人组成了社会，怎能没有方向？只有靠时间，才能划出这条直线。网络少年：渴望进步与发展，是自卑和不成熟。强调传承与进化，是懒惰和不自量。你始终没长大，应该抓紧时间，重新投胎。时间老人：你还在成长，等你成熟后，就会忏悔你的狂妄。在我面前，你们每一代都在重复老故事，但花样都在翻新，这就是活着的乐趣。网络少年：成长阶段，要善于复杂化，才会有文明，才会有美国这样的国家。成熟阶段，就只能简单化。否则，文明就是负担，美国就是核武器瞄准的对象。假如你不知道现在是什么阶段，就白活了两千多岁。瓜熟蒂落，回归自然吧。时间老人：你们是在电子游戏中长大的一代，还不知道现实的人生。网络少年：咱们都在玩游戏。你小时候是原始人，玩的是死亡游戏，跟动物没区别。我们的游戏，仅仅是娱乐。游戏的否定之否定，就是无聊。它代表安全。时间老人：你们的游戏不创造价值。网络少年：你说的价值，是刺激欲望，是竞争和消费。你们的游戏，已闯完最后一关。现在的网络直播，就是出售无聊。无聊是最大的市场，也是最流行的商品。你们的经济学，对穷人不公平，统统作废。你们的联合国，改变不了杀鸡取卵的生存观念，应带头弯腰去捡垃圾，向自然鞠躬谢罪。时间老人：联合国是战争的遗产，它始终在避免战争。你们要为自己的后代着想。网络少年：你们并没有给我们留下生儿育女的土壤。你们所做的，不仅一文不值，还后患无穷。如果你们早点像我们这样无聊，天下早就太平。时间老人：我给你们的时间多了，才会无聊。你所贩卖的无聊，只是父母赐予的物质享受，而你们在挥霍这种溺爱。网络少年：我们只是打扫战场。这些物质都是垃圾，只能让我们变成弱者，然后在厮杀中丧命。我们只盼尽快一无所有，彼此重新开始，但不是通过你们酿造的终极战争。主持人：老人和少年的对话，是永恒的。但这次有所不同。时间老人：时间是生态的轨迹，而少年只想把它抹杀。我对今天的谈话不满意。网络少年：时间不是直线。它只是个原点，却怂恿我们奋勇向前。这样的谈话，比网络直播还无聊。但愿是最后一次。主持人：两位都很精彩。感谢你们的光临。
宴席市场渠道运营操作方法论
1.方法一：异业联盟婚纱影楼打造营销型终端喜宴的操作经销商要从线装的思维中跳脱出来，形成一种立体网状思维，从点对点的逻辑转向系统思维。简单地说，经销商不要只试图与喜宴客户直接达成合作关系，这样不仅整体开发效率较低，而且成功率也不一定很高，旁敲侧击往往更管用。要在喜宴采购者和喜宴主的生活采购场景上去链接。喜宴客户的周边需求非常多，如婚纱摄影、喜宴用品采购等，这里以异业联盟婚纱影楼的操作为例。一个区域内在与婚纱影楼的具体合作中，需要在当地选择几家规模和影响力比较大的婚纱影楼作为合作客户，因为这些店掌控了本地最核心、最优质的喜宴客户资源。在与影楼联盟合作中，要与影楼达成异业联盟联合促销的协议。婚纱影楼在接待新婚客户及拍摄过程中，积极向客户推介公司酒品，既省却了客户选择用酒的时间成本，又充分地迎合了他们“喜上加喜”的消费心理。在与婚纱影楼进行绑定促销中，要重点关注联合促销方案的设计。例如：公司与婚纱影楼针对拍婚纱照的客户进行了联合促销——拍婚纱照送××酒。促销方案可以设计为：客户选择拍摄价值8000元的婚纱照套餐，影楼为其提供价值8000元的婚纱照服务，同时赠送价值4000元的××酒。2.方法二：从源头入手联合推广婚姻登记处婚姻登记处是喜宴宴席最原始的促销入口，也是有效的推动入口，那么婚姻登记处就成为“源头入手联合推广的阵地”。如何操作这个阵地呢？首先，充分挖掘婚姻登记部门相关人员的“推荐价值”。（1）可尝试邀请婚姻登记大厅相关人员作为公司产品品鉴顾问，每月可向其提供2～4箱品鉴用酒。（2）对于有直接或间接用酒需求的婚姻登记处的工作人员，我们为其制定了特别的优惠政策。公司安排公司业务人员与分管婚姻登记大厅的相关领导进行沟通，在初步沟通时，重点向其说明“婚宴用酒推介”对于婚姻登记处常规职能的“补充”和“完善”，使其意识到“其实婚姻登记处还可以为新人提供更多的服务”。同时，我们立足自身产品特点着重向相关领导推介了“中国婚喜宴首选品牌”“中国名酒”等价值信息，使其打消顾虑，建立品牌信任。其次，在与相关领导达成合作共识的基础上迅速跟进，与结婚登记大厅相关负责人针对具体合作执行细节达成合作方案。（1）在婚姻登记大厅内显著位置，摆放我公司的酒水品牌X展架；设置精美的产品展示柜，用于陈列各种婚喜宴必备消费品（不仅限于酒水，品种要多，但酒水品类只限自身代理品牌一家）。（2）在申请登记结婚的新人领取登记表或者拍照登记处，植入我公司的二维码，只要登记结婚的新人扫描二维码添加关注，就将免费获得一瓶品鉴酒（小瓶）。如果将活动信息进行转发，并获得30人点赞，将得到一瓶大瓶品鉴酒。同时要注明：奖品统一到公司领取，领取奖品时需填写领取奖品人的电话、姓名、工作单位等，这样就给公司未来针对性精准营销埋下伏笔。3.方法三：与乡村厨师合作，激活农村宴席大市场一谈到开发农村宴席市场就去找村干部？真正了解农村宴席消费的人都知道，村干部对农村宴席用酒的决策影响并不大，意见领袖价值有限，而真正具有决策建议话语权的却是一些人们视而不见的“关键人物”。这个关键人物就是农村宴席的“伙房大师傅们”。宴席市场的活跃加速孕育了乡村“婚宴伙房大师傅”这一职业群体的成长。他们活跃在农村婚寿宴席活动中，但凡举办婚寿宴席的人都会邀请这种相对专业的厨师上门服务，一是菜肴可口、有特色；二是因为他们能够提供与宴席相关的一条龙服务（自备锅碗瓢勺、桌椅、帐篷、火炉等），让客户省事。一般情况下，宴席招待用品及宴席原料的采购，大师傅的推荐建议往往具有决定性作用。在具体操作上，首先从名烟名酒店、农贸市场的销售大户，或者近期刚举办过婚寿宴的老乡处，获得这些大师傅的联络方式。接下来向大师傅介绍我公司经销白酒品牌的优势（如品牌喜庆、买赠力度大等），并表达合作意图。在具体合作方式上，一方面由大师傅向举行婚寿宴的乡亲主动推荐我方经营的白酒品牌，如果推介成功并形成采购，即给予大师傅丰厚的回报（根据不同品种给予明确的回报明细，从而激发大师傅继续为我方做推销员的热情）；另一方面通过前期1～2单业务合作，我方对大师傅的及时奖励和丰厚回报充分调动了其产品推介的积极性。4.方法四：围绕酒店宴席承办场景深度挖掘客户资源过去我们只看到酒店终端的高门槛，却缺少对酒店宴席消费规律的深入洞察和翔实研究。酒店渠道作为宴席承办的主力军，绝对是宴席客户挖掘的核心场景。酒店宴席是培育品牌挖掘宴席消费的主战场，这个战场上一桌赠一瓶、组合套餐、定桌有礼等都是比较有效的方法。
第四节掌握能不断提升的学习方法
  
    
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