热门：快消品零售营销老板
1.顾客回访
所有已经完成交付产品的顾客需在2周内进行顾客回访。一是显示对顾客很关心，企业很规范。二是从顾客的角度发现一些门店运营中存在的相关问题，以便于有针对性的解决。三是为了发现顾客的不满，并及时改正，减少投诉。回访做得好，能够将不满意的顾客变得较满意，将比较满意的顾客变得满意，将满意的顾客变得非常满意，从而提高品牌口碑。对顾客的回访，可从导购服务满意度、送货及时性、安装的效果、安装工服务满意度、产品使用满意度、主要建议、综合打分等方面听取顾客意见，并用心做记录。每月例会上，通报顾客回访的反馈。
一、理念一致原则
厂家跟经销商的关系与婚姻关系有非常多的相似点，一张结婚证书把男女双方未来的生活联系在一起，但是领了证不代表婚姻幸福，如果价值观不一致，白头到老是一个很大的挑战。厂家与经销商也是通过合同把双方的业务联系在一起，签了合同以后，如何共同经营，把这段关系延续下去，关键是理念一致。所谓理念一致，即双方的基本价值观一致及经营理念一致，这个比双方合作是否有利可图更加重要。厂家和商家一个生产一个销售，如果没有共同的经济利益当然无法合作，但仅有经济利益双方就能够愉快持久地合作吗？看一看企业现在的经销商,有多少还是10年前的,厂商在初期尚能精诚团结，到后来不欢而散甚至反目成仇，除了利益冲突外，恐怕还有价值观和经营理念的巨大差异。笔者受邀回到曾经工作过的企业在其经销商大会上演讲，发现台下几乎80%是我不熟悉的面孔。其实，利益冲突只是表面现象，深层次的还是价值观和经营理念的冲突。如果经销商对于厂家的经营思路不能理解、不接受、不配合，暂时的利益也许能使得双方有短期的合作，长期合作必定会遇到诸多麻烦和难以跨越的鸿沟。1.价值观不同，评判是非没标准厂家如果碰到价值观完全不一致的商家，那真是“秀才遇到兵，有理说不清”。我在企业上班的时候，个别经销商跟我讲：“我没有办法付款，我也没有收到钱，拿什么给你？”听到这样的话，我很诧异，显然我们不是一个频道的人。对方认为，没有收到钱，不能打款是理所当然的，而且理直气壮。有些强势的商家将厂家视作“唐僧肉”，仗着与项目业主的关系好，动辄向厂家提出各种要求，要欠款要特价，或者延迟付款长期占用厂家资金，使厂家无利可图甚至亏损，还说：“你们是国际大公司，亏点钱是九牛一毛。”商家和厂家无论大小都以盈利为最终目的，商业的本质就是交换，双方都有各自的利益，不存在一方无原则地让步。当这样的道理对方不认同时，就不是一路人，长期合作是很难的。2.经营理念不同，鸡同鸭讲难沟通有些经销商说：“你们厂家应该在当地做一些广告，这样才好销售，某品牌在当地的影响力就比你们强，没有广告支持，我们很难做啊！”剖析一下这个经销商的经营思路，想销售好厂家的产品，广告支持要到位，商家只要等客户上门就行了。“你们厂家”这样的话，说明对方把自己定位成厂家的对立面，他不认为自己和厂家是一条船上的合作伙伴。有些商家不遵守游戏规则，跨区域低价窜货，还理直气壮地说：“你管我卖什么价格，你给我货，我给你钱，不就两清了吗？”把好好的市场搞得一团糟，极大地损害了厂家和其他同行的利益，有这样的理念和经营思路的商家，厂家还能继续跟他合作吗？3.有麻烦别找我，我只是个“搬砖人”工业品一般使用周期较长，谁也不能保证产品使用过程中没有故障发生，有些经销商遇到质量问题和售后服务问题，只是做甩手掌柜，一味推给厂家处理，事不关己高高挂起，变成一个局外人。经销商是厂家服务的延伸者和执行者，如果经销商没有“客户至上”的经营理念，也没有为客户解决问题的能力，充其量是一个“搬砖人”，很难有长期存在的价值。这样的合作伙伴只能是前进道路上短暂的同行者，最终跟不上厂家快速前进的步伐而被淘汰。厂商短期合作靠利益，长期合作靠价值观一致。是否有共同的愿景？是否认同公司的文化，认可公司的品牌？是否愿意遵守游戏规则？是否愿意为较长周期的业务投资？是否认同价值销售？是否有开拓精神？价值观和经营理念趋同，对于厂家选择合作伙伴很重要，甚至超过业绩、能力、实力。经营理念无对错，每个企业的价值观和经营理念都不同，但如果合作双方的价值观和经营理念有巨大差异，期望对方为你改变是相当困难的。因此，一个有长期战略目标和市场规划的公司，把理念一致放在经销商选择四个原则的首位也不奇怪。有一个学员，是美国某可靠性试验仪器在中国的总代理，他的业务非常成功，以至于每年到美国本部开年会，都是上领奖台受表彰的。他分享了最初与厂家达成合作的案例。他最早的职业是会计师，后来做过外贸，都不太顺心。正好有一个机会到美国出差，机缘巧合遇到他现在合作的厂家，厂家在可靠性试验仪器行业是佼佼者，他们当时在中国有一家合作伙伴，做了将近十年，但生意做得一般。因为美国本土市场做得非常好，产品也不愁卖，所以厂家也不在意中国市场。学员主动与厂家谈合作，厂家意识到，中国市场做了十年也没做起来，应该更换合作伙伴。后来，美国亚太区CEO专门飞到中国，就代理合作的事宜与他做了深度的沟通。CEO问：“你以前做过同类产品的业务吗？”学员诚实地说：“我们以前只做过外贸，内贸没做过，更不要说销售试验仪器了。”CEO接着问：“你没有做过同类产品，也没有销售经验，怎么能保证把我们的业务做好？”学员是这么回答的：“我最大的愿望就是要把这么好的产品引进中国市场。”同时，针对中国市场潜力分析，他也做了很多功课，中国市场有多大的需求、目前的竞争对手是怎么样……CEO听了以后还比较有兴趣。结果，CEO回国后把品牌交给学员做了，只有一个条件，完全按照厂家的思路和游戏规则开展业务。我很好奇，说：“你没有销售经验，也没有成功业绩，厂家为什么要把这么重要的产品交给你代理？”学员说：“其实CEO也接触过不少合作伙伴，这些合作伙伴都是一个套路，吹嘘业务做得有多厉害、有多少客户资源……”后来，CEO对学员说：“其实，我们并不在意经验和业绩，甚至没有销售经验的小白更好，中国销售伙伴的经验反而是负资产。”因为他们的业务模式比较独特，主要靠行业峰会和技术研讨会开拓业务，邀请大企业的技术总监、研发总监参加技术研讨会。会后的客户跟踪等工作，厂家专门派人指导他，怎么拜访客户、怎么销售产品、怎么签合同……每周根据厂家的要求交销售报表。学员是完全执行，几年以后，他把这个产品在国内做了起来，并成为中国区总代理。这似乎是一个极端的例子，这家美国公司为什么选择学员，而不是其他更有实力、经验，也有成功业绩的合作伙伴？我猜想对方认为，双方有共同开拓市场的愿景，合作伙伴认同企业品牌，愿意100%按照厂家的经营思路来开拓市场。即使没有思路，也比有思路但与厂家的经营理念背道而驰强。我跟学员开玩笑：“你类似于大公司来大学校招被录取了。”这家美国公司只是把理念一致作为选择合作伙伴的重要选项。
第八节 战略重构，赢得下一个十年的筹码
下一个十年的水产业是什么样的？我们用什么样的筹码、什么样的战略去掌握下一个十年？从城头变幻大王旗、万众一心齐创业的产业重构进程分析。第一，水产业将由散户时代走向群狼时代。在水产的散户时代，养殖企业、加工企业、流通企业，什么样的企业都可以生存。在缺乏产业规划、产业组织、产业秩序的行业野蛮成长丛林中，几十万家大小企业、商户构成了水产业低门槛、高度同质化、依靠信息不对称的竞争环境。几十万家企业挤在一个产业生存，而且不管大小都过得比较滋润，这不是一个产业的正常状态。水产业的好年景，除了依靠好天年风调雨顺，更要依赖政策扶持、补贴，依赖消费需求旺盛或升级而带动。当消费升级带来的行业增速开始放缓时，意味着水产业将走向产业集中。当然，由于水产的行业特性、季节性和不同品类的生产加工特殊性，水产业不会完全成为快消品。因此，我们提出“产业集中”的观点。产业集中将成为新一轮水产业发展的重要势力。产业集中的过程往往是一个血腥的优胜劣汰的过程，同时也是一个充满战略性机遇的过程。在产业集中的进程中，水产业的上中下游产业链将形成群狼割据的格局，彻底打破现阶段散户丛林的产业乱局。水产业不同细分品类的领先者、创新者，将成为不同品类市场的“头狼”，以强劲的拓展和创新的运营，开疆拓土，开始新一轮的市场圈地。第二，大象诞生的产业环境和市场环境逐渐成熟。纵观水产业，这是一个缺乏大象的生态环境。历数水产巨头们的成长历程，都有市场运营、掌控的短板。所谓大象，也不过是虚胖、装点出来的假象。任何一个行业的进化，都必须经历如同自然界生态圈的物种进化。只有群狼时代的全面繁荣，才能成就水产业未来的产业大象，成就水产业生态链的平衡。第三，水产业将进入高门槛、高强度竞争时代。面对国家水产政策的暖风劲吹，面对已经完成跑马圈地的行业资源，水产业的低门槛时代一去不复返了。无门槛、低门槛时代的结束，意味着水产业只可能存在几种类型的企业或品牌：协会品牌、公共品牌，如盱眙龙虾、南日岛鲍鱼等；全球化、全域化的企业或品牌，如獐子岛、国联水产、百洋集团等巨头；全国性的品类龙头，如棒棰岛、海知缘、千岛湖、海欣、佰大等以聚焦品类为战略的企业；跨区域运营霸主，如水产超级经销商良之隆、彭成海产、诚泰水产等企业或品牌；区域地头蛇，如烟台海和、青岛老尹家、福建瑞芳、温州香海、大连晓芹及各区域市场的水产超级经销商、电商平台商等。水产细分行业的座次基本排定，就那么几张门票，很快就被抢位完了，除了极少数的企业通过品类分化、品牌创新、运营创新获得战略机遇，无论企业再怎么折腾也没有用。因此，在群狼时代，高门槛、高竞争的水产市场化时代已经全面来临。在高门槛、高竞争时代，准确定位自我十分重要，弄清楚我是谁，我要做什么，往哪个方向去做在产业转型期具有战略意义。所谓墙外开花墙内香、东边不亮西边亮的空心战略或骑墙战略，往往让企业迷失在战略的丛林中。水产是一个神奇的行业，一直游走在政策与市场的边缘。在高门槛、强竞争时代，依靠政策、依靠资源运作、依靠东边不亮西边亮的长袖善舞也许还有创造一些奇迹，但是这种奇迹出现的概率越来越低。品牌的内核是产品，产品的成功靠推广，这个简单的市场规律在中国国情下的水产业一直被蒙蔽。企业可以通过上市一夜成名，带动产品推广；可以通过政府的力量，政策的整合迅速崛起形成巨无霸。但市场规律一直在无声地发挥着作用。没有资源、技术、市场、品牌、团队的筹码，没有经过论证、系统周全的策略，水产企业很难获得长久的竞争优势，很难持续有效的增长。面对产业重构，水产企业的战略重构，是赢得下一个十年的关键筹码。掌握未来的关键战略是聚焦。聚焦资源、聚焦市场、聚焦品类、聚焦技术、聚焦产品、聚焦品牌、聚焦运营模式、聚焦顾客价值，其中最核心的要素，是聚焦顾客价值。中国市场的不诚信、不对称的过度营销已经严重背离了营销本质，尤其是食品安全大于天的水产业，回归顾客价值、创造顾客价值是全行业制订未来十年战略的核心。从传统的4P时代，人们就习惯把“定位”两个字挂在嘴边，一番“无定位不营销”的景象，但每每此时,更应该首先考虑的是消费者，消费者内心深入的需求到底什么，也就是你的企业和行业的顾客价值在哪里,如何能体现，弄清楚了这一点,所有的产品定位、市场定位、营销定位才会有意义。面对产业重构，水产业的企业家精神和团队建设，是掌握下一个十年的重要筹码。和其他行业形成巨大反差的是：水产业严重2乏企业家精神。中国水产业是一个缺乏企业家精神的行业，遍地暴发户，无数企业家。虽然各种影响力人物、十大企业家遍地开花，但从企业家精神中的“冒险、创新、宽容、创业、再创业”等内核审视，水产业的重构、创新亟需企业家精神引领。一个缺乏企业家精神的行业，是没有灵魂的、没有标杆的、没有故事的；同样，青年领袖的崛起和成长，将是行业走向移动互联时代的标志。面对产业重构，战略目标的实现，需要加强对战略机遇的辨识和把握。如何发现战略机遇？这不是普通人所能具备的思维，如果企业准确地预见未来十年产业发展的态势，发现了自身企业的战略机遇，就能精准地跨越行业的坎，进入发展的快车道。面对下一个十年，水产业需要新领袖的企业家精神，需要深具洞察力的战略透视，需要聚焦营销的本质，聚焦企业发展的原点，把握战略机遇，高效实现战略目标。
二、自己首先要风风火火干起来
我一般都会跟小微企业老板说：“企业的带头人必须要向外传递一个信息，就是非常想把企业做好做强，并且自己正在全力以赴地做这件事。”老板每天跑前跑后，从种植、收割、包装、销售每一个环节都操心，每一个环节都用心，一有机会就宣传做的事情、宣传企业，讲出创业故事、品牌故事，人的信心和情感是能感染的。我特别反对有些老板把希望寄托在别人身上。面对人才的时候说：“你要是能完成1000万元的销售额，我就给你300万元。”如果企业老板是这样的态度，表明老板没有把这个企业当成自己的全部，而是把所有的希望寄托在找到一个营销高手身上，这怎么能行呢？要想优秀的人才加盟，首先自己要干起来，风风火火、劲头十足，有可能人才就被你打动了。
四、流程管理相关书籍与课程介绍
陈立云老师在实干家出版的三本书，可按以下顺序阅读：1.  《跟我们学做流程管理》：适合初学者，讲解流程管理的基础概念和实操方法；2.  《流程设计要效率》：聚焦流程设计与优化的具体工具，贴近业务实际；3.  《跟我们学建流程体系》：偏高阶内容，讲解流程架构设计，需一定基础后阅读。结语端到端流程管理是企业降本增效的“主线”，其核心是以客户价值为导向，拉通跨部门协同，去除不增值环节，通过标准化、对标标杆、质量改善实现效率提升，同时辅以组织变革（集约化、责任下沉、扁平化）确保流程落地。在红海竞争中，谁能先打通端到端流程，谁就能在成本、效率上形成竞争壁垒，穿越经济周期实现持续增长。
四、企业战略论证
企业战略论证的主要任务是辩优劣、说明白，为企业决策提供参考方案。论证不是表决，参与人员人人平等，个个享有充分表达个人观点的机会。企业负责人不宜抢先表态，即使最后发言也是一家之言。企业战略论证的主要方式：1、​ 内部论证企业内部论证组成人员可以是战略研讨原班人马，也可以增加新的成员，要特别注意挑选爱挑毛病的人员。为了保证论证效果，或者说为了激发参与人员的灵感，可以有意设置红蓝两队，互相辩论，充分辩论方案草案的优劣。或者按照四象限分析法，分别对每条提案的优势、劣势、机会、威胁展开辩论。对同一草案，红蓝两队可以角色互换。辩论不必一次完成，可以分期分批在不同场地举行。也可每次吸收不同人员参加。直到对每条提案或每个目标都优劣分析之后才提交决策论证。2、​ 内外结合论证内外结合论证的好处在于：内部人员了解企业历史和现状，外部人员了解行业和未来，相互结合，可以取长补短、相得益彰。内外结合可以轮流发言，一人主讲，其他人提问，或一人提出主张，他人补充或反驳。也可以内外分组进行辩论，还可以打乱内外界限，混合编组，也分红蓝两队进行辩论。总之以充分说明战略方案草案的优劣为目的，方便决策判断。3、​ 委托第三方论证可以把企业内部拟订的战略方案草案交给第三方论证，也可以把内外结合拟订的战略方案草案交给第三方论证，还可以把第三方拟订的战略方案草案交给另外的第三方论证。总之，高度重视企业战略，反复论证，多方论证，在企业转型升级的关键时刻尤为需要。战略研讨、战略方案拟订、战略方案论证都是战略决策的前期准备工作，不可一蹴而就，更不可代替企业自己的战略决策。
3.餐饮门店数城市等级划分
我们从城市餐饮门店数的规模效应来看是否支持餐饮专职人员的绩效发展，如表3-2所示。表3-2城市餐饮门店数我们通过城市分级、城市餐饮门店数二维来确定餐饮渠道拓展的优先发展等级，如图3-3所示。图3-3餐饮渠道拓展的优先发展等级
一、珠宝企业IPO项目
该公司从事中高档珠宝首饰产品的设计、开发、生产及销售，主要产品包括镶嵌首饰、黄金首饰、铂金首饰，以镶嵌首饰为主打产品，并拥有线上线下的销售渠道，形成了以湖南、四川、重庆、西北四大优势区域为核心的连锁销售网络。经过十几年的发展，在全国拥有品牌零售店达到300家，在国内珠宝市场占有一定的市场地位。公司自有镶嵌工厂，自有设计团队，拥有数十项技术专利和设计专利。公司荣获“中国驰名商标”“中国名牌”“中国珠宝首饰业驰名品牌”等荣誉。在此次IPO项目中，我们通过与上市公司董事长、总经理和董秘面谈，详细地了解公司发展战略及各项业务发展现状，并结合珠宝行业同类上市公司，如周大福、中国黄金、明牌珠宝、潮宏基等公司历次募投项目，制定了有针对性的项目建议书。首先，确定公司发展战略。公司将不断发挥研、产、供、销一体化经营的优势，进一步提升设计水平和生产能力，满足日益增长的市场需求。同时，通过扩建营销网络拓展渠道，提升渠道竞争力，以渠道拓展为依托，提高公司的品牌知名度，扩大市场份额，提升公司的整体获利能力，努力把公司打造成一个百年中华珠宝品牌，扩大中华民族珠宝首饰在国际上的影响力。该公司2012年启动IPO进程，当时公司的连锁门店仅有200家，而同期的珠宝上市公司的连锁门店普遍在300家以上。珠宝零售行业以连锁门店为主要销售渠道，营销网络的扩张是珠宝企业制胜的关键。通过建立全国性营销网络体系才能抢占市场，“跑马圈地”将是众多强势珠宝品牌的必然选择。因此，营销网络扩建项目是最合适的募投项目方向。另外，公司是研、产、供、销为一体的珠宝企业，设计和生产也是企业综合竞争力的体现，也是公司产品品质的保证。为了吸引更多的优秀设计师加盟，打造更强大的设计师团队，创造更多优秀的珠宝款色，设计经费投入一直是公司每年的重头戏。因此，设计中心建设是比较合适的募投项目方向。其次，IPO融资规模的匡算。结合公司当年（2011年）的净利润情况，近一个月行业市盈率，发行比例25%，我们匡算了此次IPO发行的融资规模为3.87亿元左右。项目前期，我们通过“倒金字塔”模型一步步分析研究，解决了募投项目“做什么”和“多大规模”的关键问题。因此，本次IPO募投项目的方向确定为“营销网络扩建项目”“设计研发中心建设项目”。由于篇幅有限，我们在这里仅展示其中一个项目“营销网络扩建项目”的执行情况。
3.中国人赔不起，更需要“面子”
为什么阿里巴巴会选择在海外上市？主要原因在于中国的投资者赔不起。如果中国的投资者投入的资金最终亏损了，那么，他们就会闹出各种各样的事情来。再加上相关的法律、法规也不完善，证券市场的制度将会限制准备上市的路径。然而，在美国，成熟的投资市场与完善的法律法规吸引中国大陆的投资者去IPO。勤俭持家是中国人的传统美德，但却是商业经营的大忌。中国人喜欢存钱，越是高工资，越是把钱存起来。对于中国人而言，只有商品免费或者打折的时候才能够非常受欢迎。顺着这个思维，你会发现中国大陆的沃尔玛越来越像家乐福，而家乐福则越来越像集市了。中国人赔不起，深层次原因还是其所处环境的不确定性。在经济环境不稳定的时候，唯一确定的是不确定，唯一不变化的是变化，唯一不担心的是担心。这种状态在中国已经持续了150多年，还要延续多少年还是个未知数。与过去相比，现在国家的政局比较稳定，但经济的发展依然是在摸索中前行，或者说是在发达国家经济的牵引下急忙慌地上路、丢三落四行走。所以，要想改变传统的根深蒂固的勤俭持家的作风，这需要转变几代人的思想观念。营造“味道”实际上就是给“面子”提供的台阶。大多数中国人都讲究面子，所以，这是商业首先就要抓住的重点。在战略定位策划的时候，策划人也要充分考虑到这一点。营造有面子的内容、有面子的空间、有面子的外观。其实，也就是在这个“被消费”的年代把“有面子”的消费逐渐变成了社会的主旋律。有时候，面子消费带有比较明显的非理性成分，这与北方那种只要是新开张的酒楼或商业卖场在几个月内立马都会人潮涌动是一样的。但是，要想使其长久地经营下去，一定不能只是考虑面子的内容、空间和外观，更重要的是要营造一种具有面子“味道”的商业内容和空间。有“味道”的商业空间可以吸引特定的消费人群。当然，这种营造也是要根据特定的人群来进行策划的，也就是说要迎合特定的消费群体。我所提到的“味道”其实就是未来城市和商业地产营造出来的一种主旋律，它具有快速城镇化的具体表现。在商品极度缺乏的状态下，早期的面子呈现出来的是一种只需保证基本物质需求的的消费模式，顾及的是商品的功用。现代社会物质极大丰富了，呈现出来的是一种讲究消费感受的消费模式。实际上，能够带来消费感受的东西就是“味道”。
四、跟客户关系好就能卖货
跟客户关系好不一定进货或卖货，具体理由如下：1.怎么理解客情关系怎么理解跟客户的客情关系？客情是吃喝玩乐？跟客户关系好就能进货或卖货？现代社会跟医生的客情关系已经发生变化，不能用以前的思维来维护客情。现在的客情关系就是如何帮助客户实现互利共赢，管理、经营好诊所生意。原因很简单，因为诊所医生也需要养家糊口，也需要扩大诊所规模，加之现代生活压力大，诊所收入和各项支出明显不均衡，导致很多基层医生无法从事医生职业。既然厂家跟医生合作，就要给客户带来一定的利益，不能靠客户一个人去销售产品，客户不缺产品，他们缺乏的是销售技巧。所谓的请客吃饭等只是在维持关系，客情关系真不是所谓的请客吃饭那么简单。请客吃饭也不一定能销售产品，即使客户进了产品，也不可能主动销售。因为跟医生的客情还不到位，医生也没有理由一定要销售某个厂家的产品。能否准确把握客情关系事关合作的深度，现实生活中很多人就是不能准确把握客情关系，业务很难做起来。所以，跟客户关系好不一定卖药，业务员一定要建立实实在在的客情关系，即辅助客户做销售。
第二十七章 善行者无辙迹，善言者无瑕谪，善数者不用筹策
善行者无辙迹，善言者无瑕谪，善数者不用筹策；善闭者无关楗而不可开，善结者无绳约而不可解。是以圣人恒善救人，故无弃人；恒善救物，故无弃物。是谓袭明。故善人者，善人之师；不善人者，善人之资。不贵其师，不爱其资，虽智大迷，是谓要妙。字释辙：车行的路线，车轮压的痕迹。瑕：玉上的斑点，引申为缺陷、缺点或小毛病，心苟无瑕，何恤乎无家!（《左传·闵公元年》）谪：音哲，有意的指摘，责备。罚罪者曰谪（《通俗文》）。数：音术，此处指算术，古代六艺之一。六艺：礼、乐、射、御、书、数（《周礼·地官·大司徒》）。筹：计数的用具，古代投壶用的签子，形如箭杆。策：古代用以计算的筹子（小竹片）。关楗：门上关插的木条，横的叫“关”，竖的叫“楗”。弃：放弃，废弃。袭：因袭，照旧搬用，沿袭，重复，继承。五帝不相复，三代不相袭（《史记·秦始皇本纪》）。师：老师，古之学者必有师。师者，所以传道受业解惑也（韩愈《师说》）。资：钱财，引申为材料，资料，粮食等。夫无者，诚万物之所资（《世说新语·文学》）。迷：迷惑、迷失。同德篇第21章：人之迷也，其日固久矣。要妙：帛书本作“妙要”，意思均为关楗的要领，或关楗的诀窍。从通行本。翻译善于行走的人，不留痕迹；擅长说话的人，没有错话；擅长计算的人，不用筹策；擅长封闭的人，没有锁钥却不能打开；擅长捆绑的人，没有绳结却找不到解开的节点。因此圣人总是擅长拯救人民，所以没有被遗弃不顾的人；总是擅长物尽其用，所以没有被放弃不用的物品。这就叫一贯的高明。所以说，善于成人之美的人，是有道行者的老师；那些做事还不够美好的人，是有道行者的借鉴。不尊重老师，不重视借鉴，虽然自以为聪明，却是大错特错。懂得这些的，才叫诀窍的奥妙。精义
第六节 定时间——激励计划时间安排
第六节定时间——激励计划时间安排 股权激励计划作为一种由不同的时间点组成的长期的员工激励制度，要使得股权激励计划达到很好的效果，股权激励计划中设置的时间点必须要经过巧妙的设计，既要达到企业长期激励的目的，又不会使员工感觉到遥不可及，要确保员工的努力能够得到激励的回报。一般而言，股权激励计划中会涉及以下时间点：股权激励计划的有效期、授予日、授权日、等待期、解锁期、行权日、行权窗口期和禁售期，等等。 一、股权激励的有效期 有效期是指获授人可以行使股权所赋予的权利的期限（涵盖股权激励计划从经过股东大会或者中国证券监督管理委员会审批生效起，直至该激励计划涉及的最后一批激励标的股份行权或者解锁完毕、股权激励计划终止的时间段），超过这一期限就不再享有这种特权。设计股权激励计划的有效期需要考虑到以下因素：1.     法律的强制性规定我国《上市公司股权激励管理办法（试行）》规定，股票期权的有效期从授权日计算不得超过10年；而境内公司首次公开发行并上市前获得的限制性股票，至少要符合证券交易相关的锁定期的规定，通常最短为上市之日起12个月，最长为36个月。对于非上市公司法律没有进行强制性规定，因此股权激励计划的有效期应根据企业的实际情况确定，我国非上市公司通常设置在3年到8年之间。2.     企业战略的阶段性股权激励计划的有效期设置应当与企业阶段性项目或者阶段性目标完成所需要的时限相一致。如果企业的阶段性战略目标计划的年限是5年，那么股权激励计划的有效期可以设置为5~6年。如果短于这个时限，那么企业就不得不在未完成阶段性战略目标的情况下进行激励对象的行权，这显然不利于企业阶段性战略目标计划的完成。3.     激励对象劳动合同的有效期股权激励计划的有效期设置应当不超过激励对象劳动合同的有效期，以避免激励对象劳动合同期限已满，而仍处于激励计划的有效期内的情形。另外一种情况就是，激励对象结束与公司的雇佣关系时，股权可能提前失效。 二、股权激励的授权日 授权日又称授予日，即公司向激励对象授予股权激励的日期，是股权激励的实施方履行股权激励计划而为激励对象所接受的重要时点，诸如等待期、行权期、失效期等时间段，一般以股权激励计划的授权日为起算点，而不是以股权激励计划的生效日为起算点。股权激励计划的生效日一般是指非上市公司股东大会审议通过之日，或者上市公司报中国证监会备案且中国证监会无异议，公司股东大会审议通过之日。而授权日是在股东大会通过后再召开董事会，由企业董事会制定的一个具体日期，授权日应在生效日之后的30日内确定。对于上市公司而言，授权日必须是交易日，且不能是下列日期：u 上市公司定期报告公布前30日。u 重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日。u 其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日。对于非上市公司而言，不存在交易日与非交易日的区别，在分批集中对股权激励对象集中授权的前提下，授权日的确定应考虑以下因素：u 授权日应当是工作日，在非工作日授权会引起不必要的麻烦。u 授权日与企业考核日期相适应，最好在考核日期之后或者之前。u 授权日与企业战略目标的起始日相一致，这样会使企业的战略目标与股权激励计划在时间的安排上相对应。针对激励对象而言，具体授权日的确定可以参考以下日期：u 激励对象受聘日。u 激励对象确定晋升之日。u 在激励对象的业绩评定日。u 激励对象取得技术成果之日。u 激励对象负责或者接管公司重要项目之日。 三、股权激励的等待期 股权激励计划的等待期是指激励对象获得股权激励标的之后，需要等待一段时间，达到一系列事前约定的约束条件，才可以实际获得对激励股份或者激励标的完全处分权。这一段等待的时限就叫作股权激励计划的等待期。设立等待期是为了更好地发挥激励计划留住和激励员工的作用，实际上也就是增加激励与约束措施，能对授予对象长期捆绑，防止激励对象获取投机性的利润。如果激励对象离开公司，所有未行权的股权通常将作废。只有留在公司，并且保持高效率，将来才会获得收益。我国《上市公司股权激励管理办法》规定，授权日与首次可以行权日之间的间隔不得少于1年。也就是说，我国上市公司股权激励计划的最短等待期是1年。股权激励计划等待期的时间长度并不是随意设定的，也不是单纯的耗费时间的延期支付，而是要求激励对象在这段时间内达到约定的业绩目标。因此，股权激励计划等待期的长短实际上与激励对象为完成业绩目标所需要的时间是密切相关的。原则上最长等待期限一般应该和公司阶段性战略目标的完成时间相一致，而最短的和分批行权所间隔的股权激励计划的等待期，一般不低于1年。一般来说，对于10年有效期的股权激励计划，建议最短等待期为3~5年；对于5年有效期的股权激励计划，建议等待期为1~2年。股权激励的等待期大体有三种设计方法：1.     一次性等待期限如果股权激励计划授予激励对象在一次性的等待期满后，可以行使全部权利，那么就是一次性等待期限。例如，某公司股权激励计划约定激励对象有权在股票期权授权日起3年后一次性就其获得的股权激励总额全部行权，这三年等待期就是一次性等待期限。这种等待期的激励效果比较显著，适合特别希望在既定时间内改善业绩的公司。2.     分次等待期限如果股权激励计划授予激励对象分批行权、分次获得激励标的完全处分权，那么就是分次等待期限。例如，某公司股权激励计划约定激励对象在满足行权条件时分四批行权，每次的行权比例为激励标的总额的25%，等待期限分别为1年、2年、3年和4年。由于分次等待期限设置能长期绑定激励对象且有效避免激励对象的短期获利行为，因此此种方式在实践中应用比较多。分次等待的期限和分次行权的数量可以是不均衡的，企业可以根据具体情况来拟定。3.     业绩等待期业绩等待期指激励对象只有在有效期内完成了特定的业绩目标，才可以行权。即依据特定的业绩目标如特定的收入、利润指标等是否实现来确定等待期是否期满。在此种情况下，等待期的长短是不确定的。这种等待期一般是在公司的业绩和发展前景遇到困难时使用。 四、股权激励的行权期与窗口期 行权期是指等待期满次日起至股权有效期满之日止这一时间段，在此期间每一个交易日都是可行权日，满足条件的员工可进行行权。有效期满，仍未行权的股份将由公司按规定注销或者予以回购。理论上，只要进入行权期，激励对象都可以行权。但是，对于上市公司来说，激励对象有可能通过控制信息披露来操纵股价，为自己牟取私利。因此，各国证券监管部门纷纷设置了窗口期，激励对象只能在窗口期内行权。因此，对于上市公司的股权激励对象来说，当经过等待期，进入行权期之后，公司授予了一个可以在任意交易日行权的权力，但是法律法规又在行权期内设置了窗口期，激励对象只能在窗口期内行权。《上市公司股权激励管理办法》第二十七条规定的窗口期是：“激励对象应当在上市公司定期报告公布后第2个交易日，至下一次定期报告公布前10个交易日内行权，但不得在下列期间内行权：①重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日；②其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日。”非上市公司虽然没有法律法规对窗口期的限制，但是鉴于股权变更均需要到工商登记部门予以注册，如果激励对象不能在一段时间集中行权则会导致工商股权登记办理的烦琐。因此非上市公司也可以在行权期内设立一小段时间为每年的行权窗口期，例如每年6月份为行权窗口期，激励对象达到行权条件后在行权窗口期内统一行权。 五、股权激励的禁售期 禁售期又称强制持有期。为了防止激励对象以损害公司利益为代价抛售激励标的进行短期套利行为，公司会按照国家相关法律法规的指导，设立一个时间段，在此期间，激励对象持有的股票不得转让、出售，期满后才能自由流通。关于禁售期的长短，各国的标准不一，各大公司也不尽相同，但大多在半年到3年之间。例如，阿里巴巴的禁售期是24个月，百度、盛大的禁售期是6个月。实施股权激励的公司，可以依据自身的需要和实际情况，在相关规定的指导下，协商确定合适的禁售期时限。对于上市公司而言，我国法律法规对禁售期有所规定：公司董事、其他高级管理人员，每年转让其所持有的公司股票不得超过其所持有的公司股票总数的25%；在离任信息申报之日6个月内，不得转让其所持有的全部公司股票；在离任信息申报之日起6个月后的12个月内通过证券交易所挂牌交易出售股票数量占其所持有的本公司股票总数的比例不得超过50%。对于非上市公司而言，虽无法律法规强制规定，但也是可以通过公司章程或相关协议设置禁售期的，目的是为了实现激励对象与公司利益的长期捆绑。  
  
    
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