热门：快消品零售营销老板
40项目资源冲突或不足怎么解决
项目资源不足，这似乎是项目管理亘古不变的话题。在大型项目或者多项目管理过程中，资源冲突往往无法避免，因为需求往往无止境，但资源永远有限。笔者沟通了各行各业的项目经理，发现这是大家共同的问题。不同的是，有些项目经理处理起这种问题游刃有余，有些项目经理苦不堪言。但是公司资源的配置需要从公司战略目标的实现，而不是因为项目经理个人争取资源能力的差异而对项目资源做过度倾斜。本节我们就浅谈一下项目资源冲突或不足的问题到底该如何解决。【案例】在PMO例会上，大家汇报完工作后，孙总看到米亚有些欲言又止的样子，就关切地问米亚是不是还有其他问题。米亚最近确实遇到一些棘手的问题，原本想自己协调，等处理好再总结汇报的，孙总这么一问就索性跟大家说开了。事情是这样的，米亚负责的重点项目A项目已经完成90%以上工作，但由于客户的一些原因该项目迟迟未验收，但该项目的重要产品经理老王被研发部经理调配到B项目了，导致A项目无法继续完成原有任务。A项目经理与研发部经理沟通几次都没有争取到老王，而A项目的客户目前已经腾出精力来进行项目验收了，并提出了2周后安排验收。米亚负责的另外一个C项目也遇到了类型的情况，原本C项目在做项目计划之初就已经跟各职能部门经理把各部分资源沟通到位了，原计划在6月的第三周进行系统联调，需要几个相关部门配合进行。但到现在6月中，离测试工作开始还有一周的时候，C项目经理找到测试部门经理落实人员，但他告诉C项目经理，公司另一个重要项目D项目出了问题，短期内他没有人手投入到C项目上进行测试。A项目经理和C项目经理都找到米亚说明了问题，并请米亚尽快协助处理。孙总了解完问题，问米亚：“针对这两个问题是否有解决方案了，是否需要我出面协调？”米亚说：“基本有方案了，我会先去了解一下A项目和B项目、C项目和D项目的重要优先级，然后再看是否需要与研发部经理和测试部经理重新梳理一下部门资源，看是否还能协调到其他资源，若实在协调不了资源，可能需要变更项目计划。”孙总听完点点头说：“就按这个思路去落实吧，实在解决不了可以来找我。”米亚查阅项目资料后发现，B项目是公司刚启动的项目，且B项目属于一般项目，老王是资深研发工程师，于是米亚带着这些情况跟A项目经理、B项目经理、研发部经理进行了充分的沟通，最终决定由另一位研发工程师跟进B项目，老王继续把A项目工作完成。D项目是某重要客户的项目，该项目已经投产目前发生的问题属于生产事故，C项目是公司内部研发项目。鉴于此，米亚让C项目经理提出了项目计划变更申请，该申请通过了项目变更管理委员会的批准。【案例分析】项目资源冲突在所有组织中都是非常常见的现象。管理一个项目和经营一个公司要管的要素是一样的，即要管理好人、财、事，所以经常说项目就是企业的二次经营。作为项目的CEO，项目经理当然要充分发挥个人的积极性和主动性，运用一切合理的项目管理硬功夫和软技能来保障项目的资源供给。不同项目经理的能力不同，在资源使用上项目经理和项目经理之间有时候存在一定的竞争关系，企业资源是有限的，有些项目经理抢夺资源的能力比较强，能够把稀缺的资源争取到自己的项目团队，难免会出现资源等级与项目等级不匹配的情况，结果很可能是“会哭的孩子有奶吃”。然而，这种结果对该项目成功可能是有帮助的，但是会影响其他项目的成功。而且这种资源配置的结果未必是符合公司战略目标的，甚至可能会伤害企业的整体目标，因为拿到资源的项目未必是公司真正需要优先完成的项目，还有可能是项目的成功过分依赖项目经理的个人能力，从组织的角度，项目的成功往往是不可复制的。从长远考虑，公司应该完善多个项目之间资源冲突的协调处理机制，建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目，要将企业的资源和项目做统一盘点和调配，制定资源在不同项目之间的分配原则；定期检查各项目执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。
0.5部门职责
0.5.1总经理①制订并颁布公司的质量方针、质量目标。②批准并颁布公司的质量手册。③对公司质量管理体系的建立、实施和维护负责。④主持管理评审，并不断完善质量管理体系及维护质量管理体系的运作。⑤制订工厂的质量方针、目标。⑥对日常质量体系管理人员（管理者代表）进行人事任命。⑦树立满足客户要求及法律法规要求的质量意识。⑧确保资源的获得与提供。0.5.2管理者代表①确保公司质量管理体系的建立、实施和维护，并督导内部审核计划的实施。②向总经理汇报质量管理体系执行成果和改进措施。③通过贯彻实施质量管理体系，增强公司员工的质量意识。④实施内部质量管理体系审核，协助总经理做好管理评审。⑤协调和处理质量管理体系过程中有关的问题，使之持续不断地完善。⑥公司质量管理体系有关内、外事务沟通的主要代表。⑦组织编写质量管理体系文件并审核程序文件。0.5.3财务部职责①负责公司年度经营核算及财务所有事务运作。②负责每月财务会计报表及管理报表的制作。③负责跟进到期应收款、应付款并及时报告给总经理。④负责公司盘点工作及固定资产管理。⑤责本部门IATF16949及5S的推行工作。0.5.4行政部职责①在职员工教育训练计划与执行及人员招聘、培训、任用及考核。②负责公司的保安、食堂、宿舍环境卫生及消防安全工作。③负责人事制度、知识管理的建立，员工激励与授权、职业道德、内部沟通等工作的管理。④公司对政府机构事项的联络，劳资关系的协调，福利措施的制定及薪酬体系的完善。⑤负责本部门IATF16949及5S的推行工作。⑥质量管理体系文件的制订、修订、废止、发行和回收的管理与控制。⑦对外来文件进行分发、回收与保管。⑧负责电子文件与记录的管理。⑨负责知识管理。⑩负责公司会议管理。0.5.5业务部职责①市场的开拓及产品核价。②新供应商开发与商务谈判。③顾客要求及特殊要求等信息的传达。④负责与客户协调、品质异常的处理。⑤客户满意度调查与日常监督、反馈。⑥提供相关资料、资质给客户。⑦客户样品的跟进。⑧与客户合同的签核。⑨应收款的跟进。⑩发货的安排。0.5.6PMC部职责0.5.7品质部职责①分析统计公司内外品质状况，反馈给相关部门或厂商，责令其改善。②决定不合格品的处理及必要时召开品质分析检讨会。③针对品质异常事件提出对策，对内对外联络沟通的主要窗口。④品质管理异常的处理与改善确认。⑤协调相关单位，解决品质问题。⑥检验设备的管理、校验，为各部门提供合格合适的检验设备。⑦质量成本的核算。⑧负责产品审核、过程审核、体系内审。⑨负责品质周报、月报，每周、每月向采购提供供应商的合格率数据。⑩负责本部门IATF16949及5S的推行工作。0.5.8生产部职责①预防和纠正措施的落地执行，控制制造成本。②负责生产设备的维护及日常保养。③负责本部门IATF16949及5S的推行工作。④负责工装管理。⑤负责现场4M变更的确认。⑥负责制造过程参数的监控。⑦负责生产部员工的培训与考核。⑧负责生产计划的落实。⑨负责辅助材料与工具的定期排查。0.5.9工程部①负责各种产品的图纸、BOM等资料的制定。②负责APQP&PPAP、FMEA、CP的制作。③负责样品制作及主导新产品的试产及总结。④负责工艺标准、作业指导书、工艺流程图的制定及工艺改进，为生产提供技术指导，解决生产的难点，提高品质和效率。⑤负责设备及模具的验收、保养、维修等工作。⑥负责本部门IATF16949及5S的推行工作。0.5.10采购部①负责新供应商、新材料的寻找。②制定新物料或物料变更安排供应送样。③物料的采购、交期、品质要求的控制。④主导供应商二方审核。⑤参与供应商定期绩效评价。⑥负责委外加工管理。⑦负责供应商体系的开发。⑧负责供应商能力的开发。⑨负责本部门IATF16949的推行工作。0.6方针和目标0.6.1质量方针品质第一，客户导向，持续改进。0.6.2质量目标0.6.3目标分解对本公司质量管理体系的各相关职能、层次和过程设定了细化的质量目标，详见《目标实现方案》。
第四章 品牌如何有个好名称
第四章 品牌如何有个好名称转瞬即逝的是人的身躯，永久留存的是人的名声。——成吉思汗 俗话说：“名不正言不顺。”老板们普遍希望有一个好的品牌名称。经常有老板找到我们，要求我们给他的品牌起一个冠绝群伦的好名称，似乎有了一个绝佳的名称，企业就能坐享其成、万事大吉。其实不然，君不见多少企业拥有众人艳羡的名称但却碌碌无为？当然，品牌有个好名称是十分重要的，从长期来看，品牌名称是重要的品牌资产。很多人可能没见过姚明，但是肯定听说过姚明，大概都知道他很高，是NBA打球打得最好的中国人。名称通过长期的品牌运作能产生积极联想。但是，并不是有个好名称就能高枕无忧了。
6.安全（SAFETY）
安全无小事，在6S管理中也需要不断地强调安全管理规范，强化安全意识，让安全第一的思想在每一个员工的心中扎根，从而规避或降低发生安全事故的风险。
六、没有大企业的命，却得了大企业的病
大企业病是什么病？多半是机构臃肿、人浮于事、效率低下。这是大企业随着组织、人员、流程扩大必然得的病，只有病的轻重之分，没有有没有病的问题。因此，问题不是想不想得这种病，而是怎么治疗。原IBMCEO郭士纳写的一本书《与大象一起跳舞》，成为经管畅销书的原因就在这里。大企业虽然流程长、决策慢、速度低，反应不够灵敏，但这也是它的优点，决策失误少、系统稳定、抗风险的能力强。定制企业的老板多是麻雀（中、小企业），本应该决策迅速、对市场反应灵敏、变化快，办事效率高，这是它的比较优势。但很多定制企业老板弄了个“麻雀虽小五脏俱全”，搞的机构、部门林立，管理层级太多，人员人浮于事，办事效率低下，硬是让自己罹患了大企业病。定制企业老板应该谨记的是：机构精简、人员精炼、层级减少、反应灵敏、决策迅速、效率高企、执行到位，是中小企业生存和发展的法宝，在发展和成长阶段需要长期坚持和追求的。
三、课前：确定招生策略和邀约方法
1.确定招生策略，课程是否收费或收PK金为了鼓励大家坚持把课上完，我们可以选择收取学费或PK金的方式，价格不用很高，可以是9.9元一节课或者29.9元听三到五天的系列课，目的不是赚钱，而是刺激大家听课执行。完成作业，表现优秀的人可以获得奖励，激励学员认真完成作业。至于奖励金分配，给大家一个建议，可以将成交或者完成每天的作业作为评分标准，奖励分为团队奖励和个人奖励，团队奖励占大部分，个人奖励占小部分。将奖励金集中起来，金额就更大，更能刺激团队中的狼性。不建议让多数人获得奖励这种想法，这种奖励不痛不痒，让人缺乏荣誉感。2.确定公开课听众的邀请方法⑴把事先准备好的邀请群发话术拿去做群发。但是这种方法显得诚意不足。⑵首先和直属代理商一对一沟通，向他们说明公开课的作用，从学习到成交的层面说服你的代理商，让他们听课。接着让你的直属代理商去找他们的代理商，一层一层去沟通邀约，这样会让下级代理商感受到团队真的花了心思和时间给大家培训。在前期邀约时间充分的情况下，建议大家同时使用两种邀请方法。
11.2相关方管理中的常见难点
11.2.1没做好相关方管理的后果下面我们来看一个真实的项目案例。项目背景：我们与当地电信下属A公司（中标公司）合作开发一个安全出入系统，满足客户（市机关事务局）对于市政府大院的门禁、预约、会务、停车、安全出入等需求，同时移动端需要集成到市政府的智慧大院App中。项目的大致过程：营销中心项目部的项目经理小张，被分配到任务后在市场部商务人员的协助下直接与A公司的对接人小王直接沟通，经过几次口头讨论后，就确定了需求，回到公司后直接找到研发中心开发一部、二部的开发人员就进行开发。项目的结果：项目延期、频繁返工、开发人员怨声载道、合作伙伴各种不满、客户要求承担违约责任。这个结局并不难猜到，中间犯了太多的错误，小张辩称自己有PMP证书，按照规范流程在管理项目，也做好了相关方管理，跟A公司的小王保持充分的沟通，最终项目失败不是他的原因，但其实真的是这样吗？答案肯定不是，小张最大的错误就是没有做好相关方管理。纵观现代项目管理三大体系——PMP、PRINCE2、IPMP，都告诉我们，相关方很重要，管理好相关方是决定项目是否成功的关键因素。在PMP体系中，《活用PMBOK指南》（第6版）用整整一章“项目相关方管理”，通过识别相关方、规划相关方参与、管理相关方参与、监督相关方参与四个过程，以及利用相关方分析、权力利益方格、凸显模型相关方参与度评估矩阵、多标准决策分析/沟通技能、人际关系与团队技能等几十种工具和技术来告诉我们该如何做好相关方管理。而区别于PMBOK告诉我们该干什么，PRINCE2中则告诉我们该怎么干，把项目利益相关方分为三种：代表项目发起人利益的项目主管、代表项目使用者利益的高级用户、代表项目交付方利益的高级供应商。PRINCE2通过在项目管理委员会引入三方代表，确保在项目的高层就项目的各方利益达成共识，有利于项目的实际推进，并且项目的做完促使项目的做成，使得项目的各方利益都得到平衡与满足。这三种利益相关方各自有不同的利益诉求，因此在项目中往往会产生冲突，需要协同配合，促使三方既合作又平衡，共同朝着项目创新目标的方向努力。最后，IPMP体系中对于相关方的定义及管理类似PMP体系，因此不做赘述。PMP也好，PRINCE2也好，把书看完了，感觉自己学会了，但是一到实际项目中就焦头烂额，进度延迟、范围蔓延、团队情绪低落、甲方各种不满、公司负责人没有好脸色，疲于奔命于各种麻烦之间。其实，这是很多项目经理的常态。我们再回过头来看这个案例，识别出来的相关方有哪些呢？市机关事务管理局（用户）、市政府大院内的各部门各单位（用户）、市政府大院外的各部门各单位（用户）、需要进入市政府大院内的人员（用户）、电信下属公司（客户）、智慧大院APP开发方（第三方公司）、海康威视（设备供应商）、市场部（职能部门）、开发一部和二部（资源部门）、营销副总（项目发起人）、研发总监（资源部门负责人）、公司高层（负责人、运营总监）、项目团队。我们如果按照内部和外部来分，则可以得到以下结果。（1）外部相关方：市机关事务管理局（用户）、市政府大院内的各部门各单位（用户）、市政府大院外的各部门各单位（用户）、需要进入市政府大院内的人员（用户）、电信下属公司（客户）、智慧大院APP开发方（第三方公司）、海康威视（设备供应商）。（2）内部相关方：市场部（职能部门）、开发一部和二部（资源部门）、营销副总（项目发起人）、研发总监（资源部门负责人）、公司高层（负责人、运营总监）、项目团队。这时候，很多人说，熟读《PMBOK项目管理体系指南》PMBOK和《PRINCE2成功的项目管理方法论》，当然知道客户很重要、用户很重要、供应商很重要、合作伙伴很重要，做项目时一定要把这些相关方管理到位，利用权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格、RACI矩阵等工具。从权力、作用态度、信念、期望、影响程度、与项目的邻近性、在项目中的利益、与相关方和项目互动相关等方面考虑，我一定能把项目做好。当时的小张也是这么想的，结果呢？11.2.2如何正确识别相关方案例中小张犯的一个错误就是没有正确识别相关方。等到我处理这个项目的时候，已经严重延期了，需求来回反复的变，开发团队怨声载道，客户也是印象极差，小张也疲于应付。我接手之后把项目第一期快速收尾之后，带领项目团队复盘就发现了，这个项目之所以会失败，就是从一开始识别相关方就出了问题。那么，项目经理在识别相关方的时候犯了什么错误呢？小张把市机关事务管理局（用户）和电信下属A公司（客户）混为一谈，认为A公司认为就是需求提出方，没有认识到此项目真正要满足的是市机关事务管理局的需求。所以，没有把市机关事务管理局纳入相关方管理规划，完全忽略了他们的需求，误把电信下属公司的需求当成了项目的主要需求来源，结果可想而知，需求不对，项目怎么可能成功？小张犯的第二个错误，把相关方当成是一个人。为什么这么说呢？小张在错误的识别关键相关方的基础上，在错误的道路上“狂飙”而去，他在与A公司确定需求的过程中，也只是与电信下属A公司的项目经理小王频繁确认需求，并没有征求A公司领导的意见，也没有当面向A公司领导确认小王的想法是不是代表了A公司高层的想法。简单地认为小王说的就是A公司的意见，直接安排开发人员开发，开发完成后，不要说满足市机关事务管理局的需求了，连电信下属公司的领导那关都过不了，导致需求来回反复修改，开发人员痛不欲生，结果可想而知。我们不能简单地认为项目相关方是一个人，相关方有可能是一个群体或组织。在实际项目中，相关方是一个群体或者组织的比例非常大，这就要求项目经理必须练就一双发现真正关键相关方和相关方中“话事人”的火眼金睛。如果前面两个错误都是没有正确识别外部相关方，小张犯的第三个错误就是忽略了内部相关方，也是此项目最严重的错误。为什么这说？作为项目经理，我们都知道做好相关方管理对于项目的成败至关重要，但是很多项目经理通常都喜欢把目光和重点放在外部，而忽略内部的相关方。很多人会觉得小张没有经验，谁是甲方都分不清楚，怎么可能做好项目。如果你是这么想的话，我要泼一盆冷水。小张在做项目的过程中，不仅没有做好外部相关方管理，内部同样没做好。因为我们公司是一个非常典型的职能型软件开发公司，分成三大中心：研发中心、营销中心、运营中心。而项目部、市场部归属营销中心，产品部和开发部归属研发中心，小张在调研完需求后，直接安排给开发人员开发，结果可想而知，开发人员根本就没当回事儿，先不说完成的质量怎么样，甚至都不会排进自己的工作计划。为什么这么说？我们公司是一个典型的职能型组织，每个人都有他的直属上级，每个人都有自己要完成的任务，每个人都有部门安排的目标，从上至下进行垂直管理。项目经理没有与研发中心的领导和开发部门的经理进行沟通，直接通过工单派发任务，结果就是工单无人理会。先不说小张收集的需求合不合理，是不是真实需求，他制订的项目进度管理计划就根本执行不了，因为根本没有人完成开发任务，用他的话来说就是“腹背受敌”，用我的话来说就是自作自受。11.2.3项目管理中的“两会”在职能型组织的环境中，项目经理想要开展项目工作确实不容易。那么，我们应该怎么做呢？照搬PMP和PRINCE2中的理论、方法、工具、技术等有用吗？答案是有用，要不然我们学习这些知识体系干什么？但是生搬硬套肯定不行，我们要活学活用，剪裁落地才行。解决这三个错误的办法就是开好“两会”。“两会”是项目启动大会和项目开工大会。1.​ 项目启动大会（initiatingmeeting）时间：通常在项目的启动阶段结束时召开。参会人员：全部相关方或关键相关方的高层，包括但不限于甲方领导、甲方项目负责人、乙方领导（能够提供资源支持）、乙方的项目经理、乙方核心团队成员、乙方商务人员、核心合作厂商等。内容：在会中发布章程，任命项目经理，赋予项目经理动用组织资源的权力。澄清项目目标、范围等或粗略的管理计划。让各相关方特别是甲方表达全力支持项目的决心和承诺，让客户方从上到下达成共识，为项目团队日后开展相关的工作扫除障碍。在项目启动大会中，项目经理首先应邀请各外部相关方的领导、高层和代表参会，并再次明确其身份，以及在项目中应当承担的责任和应尽的义务。其次，邀请包括负责人、高层、各职能经理、资源经理等在内的拥有高级权限的内部相关方参加项目启动大会。在启动会中要确保通过项目章程通过，其中最重要的就是任命项目经理，赋予项目经理动用组织资源的权力。2.​ 项目开工大会（kick-offmeeting）时间：规划阶段结束召开。参会人员：关键相关方，特别是内部相关方的负责任人，项目团队。内容：在会中确定项目组织结构，落实具体项目工作，明确个人和团队职责范围，获得团队成员承诺团队成员互相认识，正式批准项目管理计划，并在相关方之间达成共识，获得各个相关方对于项目管理计划的认可，同样为项目团队日后开展相关的工作扫除障碍。项目开工大会，也叫项目开踢会，这个会议非常重要，除了启动大会的关键相关方，内部相关方和项目团队也一定要参加，会中要介绍项目主要信息，比如项目的组织结构、管理计划、进度里程碑计划、风险控制流程等。这对于鼓舞团队士气、树立项目经理威信、建立相关方信心、面对面沟通获得相关方对于项目的支持、获取公司负责人和高层领导的支持非常重要，同时获得各个相关方对于参与并支持项目的重要承诺。这对于我们以后开展项目工作至关重要，决定了项目成功或失败的关键因素。
3与新人深度沟通
1.沟通时间的选择新人完成了入职流程，并且经过了一段时间的培训以对这个行业了解后。因为深度沟通要定一个大方向，所以最好是让新人从纯萌新到对行业有一定的认知后再去沟通。当然，深度沟通之前，我们也会有入职前的沟通、入职中的随机沟通，包括入职后新人期的日常沟通等，这些都很重要，对深度沟通有很大的帮助。2.沟通的主要内容首先，要了解入职的一些感受，以及现在的一些想法有哪些跟入职前是一样的，哪些是不一样的。因此告诉新人，很多时候我们想象的跟实际做的可能不一样。也要告诉新人，行业跟自己都是在变化的。其次，分析SWOT分析表。我反正会肯定每一个认真写了的人。然后会一一跟他分析他写的这些，哪些是应该考虑的，哪些是“多虑”的。接着到重点，就是一定要多分析“SO”组合。也就是结合自己的优势，以及市场上的机会，我们应该怎么做。然后关注“ST”跟“WO”组合，就是自己的优势但市场上有威胁，以及市场上有机会但自己是劣势，这个就是我们需要提升的，以及团队需要去帮他的点。至于“OT”组合，即是自己的劣势，又是市场的威胁，那我们就可以先不去做。最后就要分析职业规划表了。我很喜欢从长期的目标往回说。一般长期的目标都是很宏大的，比如做千人团队，收入千万什么的，虽然我看后觉得好难啊，但梦想总要有的，万一实现了呢。当我聊到短期目标的时候，我会很认真，因为这些真的就在下个月后者下个季度，真的很落地且实际。对了，我必聊的就是未来的拓客细节，你的客户会从哪些地方来，是陌生客户还是缘故客户，是线上还是线下等，我会在这块聊的非常细，因为非常重要。3.沟通后的动作沟通后，一定要整理成新的职业规划表。这次的表会成为新人的成长路径与指南之一。同时我也会跟新人说这个表是随时调整的，当自己觉得不适合或者遇到问题，一定要随时找我，我们一起来分析是不是哪里需要更改与优化。
形胜的本质是积微，在小事上积累是最快的速度
原文：胜者之战民者，若决积水于千仞之溪者，形也。【详解类引】这是对“形”的定义，这篇讲“形”形，但通篇只有这里提到了“形”，用比喻的方式给“形”下了个定义。战民，是指动员民众，都投入到战争中，打一场人民战争，这种动员能力能够降低战争成本，拿破仑最早运用人民战争，毛泽东将人民战争发挥到极致，有人说淮海战役是老百姓用车推出来，发动了大量民众参与其中，参军的参军，做后勤支援的提供后勤保障，一句“打土豪，分田地”将人们积极性全部调动起来。若决积水于千仞之溪者，这句关键点不在“决”，决水是“势篇”的事，形篇更强调“积”，积累实力，蓄势待发，因此，这句体现两个关键点，一是说要在关键位置上积水，另一个是讲积累、讲蓄势。先说在关键位置上“积水”，孙子举例说，要在“千仞之谿”上积水，仞（ren），的解释有两种，一种说法是八尺，另一种说法是七尺，按照现在长度，相当于一人多高，千仞，是形容极高的意思，按照物理学的概念，水积的越高，产生的势能就越大；谿（xi），是山谷的意思，也就是说要在高山上蓄水。孙子认为，关键位置要放在高山上，在高处蓄水，才能产生“形”上的势能，一旦将谁决开，将产生强大的势能，势不可挡。这就相当于我们提出的“战略蓄水池”，企业要找到一个点，在这个点上，在这个位置积累势能，积累品牌资产，不断强大自己，成为某个领域的权威专家，成为某个领域的资讯中心，建立品牌的话语权。品牌的竞争，很大程度上就是话语权的竞争，政党之间的竞争也是话语权的竞争，所以，在找到关键位置，在这个位置的积累非常重要。再说，积累，蓄势，这是一个认识的问题，大家都想一蹴而就，一飞冲天，都不愿意做基础的事，练基本功。但任何事，都有个过程，都是一点一点积累的结果，都是先把小事做好，将小事积累成了大事，将小成功，积累成大成功。荀子在其《强国》篇中有个著名的“积微者速成”的理论，值得我们学习和深思，他主张治国做事的关键是扎扎实实的做好每天的小事，如果厌恶小事，坐等大事的来临，那么大事肯定做不好。摘录全文仅供参考：月不胜日，时不胜月，岁不胜时。凡人好敖慢小事，大事至然后兴之务之。如是，则常不胜夫敦比于小事者矣。是何也？则小事之至也数，其县日也博，其为积也大；大事之至也希，其县日也浅，其为积也小。故善日者王，善时者霸，补漏者危，大荒者亡。故王者敬日，霸者敬时，仅存之国危而后戚之。亡国至亡而后知亡，至死而后知死，亡国之祸败，不可胜悔也。霸者之善箸焉，可以时托也；王者之功名，不可胜日志也。财物货宝以大为重，政教功名反是－－能积微者速成。诗曰：“德輶如毛，民鲜克举之。”此之谓也。大意是：积微成功之道，在于积少成多，从小事做起，岁不胜季，季不胜月，月不胜日。凡人都怠慢小事，总是在大事来临的时候，才专心忙活起来。这样的人，实际上常常不如那些从一开始就重视每天做好小事的人啊！为什么？小事很多很多，每天都有，耗费的精力时间也很多，但积累的成果也大。真正的大事，发生的很少，耗费的时间和精力也少，其积累的成果也少。所以，善于每天认真做小事的人，可以达到“王”的功业；能够在一个季度中处置积压的事物者，可以达到“霸”的功业；如果仅仅是临事修补漏洞者，就很危险了，如果从来都荒疏不理政务，一定要灭亡的。所以，天下王者，看重每一日，看重做好小事；能够霸天下者，看重一季之事；奄奄仅存之国，便只有在亡国后空自忧戚了。这些亡国者，总是在亡国危机来临时才知道危机，在死亡来临时才知道死亡。殊不知，导致亡国的祸败根源，是无法用后悔来弥补的。霸者所以彰显天下，在于尚寄希望每季理事。王者之大功，则在于数也数不清的每一个的积累，每一件小事上的积累。财宝，是越大越重越好。国家政事则相反，能够每天认真处置政务，积累微小之功，实际上成功最快。《诗经》云：“大德如鸿毛之轻，可常人很少有人能举起它来。”说的就是这个意思。荀子这段话告诉，从小事做事，从基础的事做起，练好基本功，积累微小之功，才会有大成就，也是最快的、便捷的路径。类似这个思想，在《中庸》中也有，原文如下：今夫天，斯昭昭之多，及其无穷也，日月星辰系焉，万物覆焉。今夫地，一撮土之多，及其广厚，载华岳而不重，振河海而不泄，万物载焉。今夫山，一卷石之多，及其广大，草木生之，禽兽居之，宝藏兴焉。今夫水，一勺之多，及其不测，鼋鼍、蛟龙、鱼鳖生焉，货财殖焉。大意是：今天我们所说的天，原本不过是由一点一点的光明聚积起来的，可等到它无边无际时，日月星辰都靠它维系，世界万物都靠它覆盖。今天我们所说的地，原本不过是由一撮土一撮土积聚起来的，可等到它广博深厚时，承载崇山峻岭也不觉得重，容纳那众多的江河湖海也不会泄露，世间万物都由它承载了。今天我们所说的山，原本不过是由一小块一小块石头聚积起来的，可等到它高大无比时，花草树木在上面生长，飞禽走兽在上面居住，各种宝藏蕴藏其中。今天我们所说的水，原本不过是一勺一勺聚积起来的，可等到它浩瀚无涯时，蛟龙鱼鳖等都在里面生长，各种财富在里面繁殖滋长。任何成功都是积累的结果，无论是国家的实力，企业的实力，还是军队的战斗，团队的执行力，都是积累出来的，都是从认真做小事、做基础的事积累出来的。孙子定义“形”，就是要告诉我们，在一个关键点上积累自己的势能，这才是形胜的本质。【形篇营销之用】
（二）把“用户对浪漫爱情与深情告白的向往”变成场景现实并传播出去
星光珠宝集团是领先的珠宝零售企业，也是珠宝行业“多品牌集中专卖的典范”，其营销和管理一直引领行业。在我的带领下，从2016年开始，星光珠宝集团旗下各门店积极践行新营销，取得了良好的社会效益和经济效益。今天和大家分享一下“520”的营销方案。 我们都知道“520”是告白日，但如何告白表达，已婚夫妇和热恋情侣有不同的向往与表达方式。我们就根据这两类人的向往，设计了两类场景现实，邀请星光的会员前来体验，收到了奇效。1.克拉恋人活动：最浪漫的事，莫过于亲手给爱人做一枚克拉戒指对于已婚夫妇，油盐酱醋茶，生活琐事抹去了太多的浪漫。夫妻更多的是相亲相爱，追求小确幸。于是，我们策划了克拉恋人活动：邀请星光珠宝的已婚会员，让丈夫在专业人员的指导下，亲手给爱人镶嵌一枚克拉戒指。活动一经推出，各门店报名火爆。如图1-3所示。图1-3克拉恋人活动现场这次活动，夫妻一起研究、一起配合、一起发微信朋友圈秀恩爱，不但加深了夫妻情感，更让她们知道自己30分的钻石和1克拉的钻石有多大的差距。很多丈夫表示，要努力工作给爱人买一枚真正的克拉钻。如图1-4所示。图1-4克拉恋人活动现场示意图2.穿越时空，霸屏告白：让世界知道我很爱很爱你对于热恋的情侣来说，买过钻石就要告白。怎么策划一个终生难忘的求婚告白仪式，是他们关注的焦点，于是我们就在合肥店策划了“穿越时空，霸屏告白”的求婚告白体验活动。凡在门店购买克拉钻的情侣，我们免费策划并全程提供物料和配套服务。“520”这一天，虽然下着雨，合肥店有三对情侣进行了浪漫求婚告白。现场围观者很多，大家纷纷拍照、拍视频，发微信和抖音，实现了品牌传播。如图1-5所示。图1-5星光珠宝合肥店2017年“520”告白现场
第二节 低投资、低成本、用户高参与
这些少则两三人，多则十几人的创业团队，发现并实践了前面提到的所有基于“互联网思维”的新模式，一部分创业团队成功地由小变大，获得了市场的追捧，风险投资人和各个阶段的“助推器”也由此得到了丰厚的收益。在硅谷这样的“创业生态圈”中，创业公司成功后往往又以各种形式，将资本回馈给新的创业者，这种正向的循环让这个群体的影响力越来越大。毫不夸张地说，几乎全世界的资金、技术、人才都被这种“生态圈”吸引进来，越来越多的政府希望在管辖地内孕育出和“硅谷”等量齐观的“创业生态圈”。尽管世界上有许多城市都有复制“硅谷”的渴望，但是今天的创业者已经不像过去那样依赖某个城市或某些优惠政策。他们不断地流动，一个创业团队的成员可以分散在世界各地，也可以在旅行中继续工作。因为现在已经有了各种各样的全球化平台，新的应用和服务都可以在平台上迅速搭建，交流可以无缝地进行。他们可以租用亚马逊提供的服务器；可以利用安卓和苹果的应用商店推出服务；加上Facebook注册就能获得用户的真实身份；支持Paypal或比特币付款就能完成支付；连接Twitter或Instragram就能让用户在社交媒体上轻易分享自己的体验……整个过程就像是“搭积木”一样，各种现成的模块和功能都可以不断组合。甚至连创业本身都有了模板和“方法论”，连续创业者EricRies在开发一款游戏的同时，撰写“精益创业方法”博客，从自己痛苦的错误经验中总结：创业者往往花太多的时间考虑能否按期完成，或在预算内能否完成设定的功能，但是往往只有在产品上线后才开始得到真实的用户反馈，这些反馈很可能是与之前的预期不符，这样一来，大量的资源就被浪费在用户不喜欢的功能上。更好的方法是将想法细分为不同的假设，利用最少的资源验证这些假设，如果用户认可，则假设成立，再投入资源实现或扩大这些已经被证实可行的做法。在一家初创公司，每天可以验证几十个假设，每周都会发布新的版本，在“快速迭代”中，用户群与企业共同成长。众筹网站的崛起、小米的“参与感”营销和早期淘宝网的社区建设，其实都在利用这种方法。为什么低投资、低成本、用户高参与的“快速迭代”的创业比过去的集中投资、规模制造创造出更大的价值？回到前面一直在用的比喻，单细胞生物的繁殖与各种各样的生命体构成的“生态圈”，哪个能创造出多彩的世界和无尽的可能性？让我们从工业社会的早期开始，回顾一下价值创造与产业形态走过的历程。我们可能会发现，今天的互联网生态圈不是突然出现的，它其实是单调重复的“产业链”经过多年发展后的升级。20世纪初，亨利·福特刚刚创办了自己的汽车厂，为了最大限度地提高产能、减少损耗，他开始不断地吞并汽车的零配件商，将触角延伸到汽车制造的各个上游环节。福特公司不仅制造几乎所有的配件、组装成品汽车，甚至为了配置出轻便又坚韧的钢材而架起小高炉，自己研制合金钢。福特还收购了煤矿，并控制了从煤矿到汽车厂的铁路确保运输。一言以蔽之，福特希望把整个产业链条都集中到企业内部完成，他的方法被证明是有效的。福特T型车的产量达到1500万辆，是至今未破的记录。为什么在那个时候将整个产业链合并到一个企业中能创造出巨大的价值？想一想亨利·福特当时的创业环境，虽然技术的发展已经制造出了石化燃料驱动的汽车，但是整个社会提供的配套环境都是手工作坊式的。工人们在作坊里走来走去，大部分时间耗费在存取工具、材料上，就连锅炉都需要不断有人将里面的轴柄由弯曲调直……福特的方式是将每件工作细分到最小的工序，然后让每道工序都能用最有效率的方式完成。工人手握工具，无需移动，让材料不断地送到眼前，不仅创造了“流水线”作业法，还是一种跨行业的可以通用的新管理方法。这种管理方法比手工作坊式的方法效率高得多。因而，亨利·福特的扩张在当时可以无限延伸下去，每到一个新领域，他就可以用“工业化”的方式改造“手工作坊”的方式，每一次都能获得更高的产能和利润。但是，当整个社会都已经接受了“流水线”方法，几乎所有的行业都已经在效率和产能方面历经打磨后，再将全部的生产体系容纳在一个公司里，效率变得低下了。因为垂直的管理体系能控制的规模有限，管理学中有一个被普遍接受的原理：一个人能直接管理6~7个人。公司规模越大，在垂直管理体系下，层级越多。层级多的组织，在反应能力、竞争力上都会下降。因为所有的信息都要层层传递给最高层，最高层汇总后做出决策，再层层传递到基层。“大公司病”就是形容低效和浪费的专有名词。
第二节 家族企业不能只认“忠诚”
A企业故事有一家快速发展的A企业，属于家族企业。早年创业阶段，兄弟姊妹们（包括老板娘）追随老板，在艰苦的条件下，为企业发展立下了“汗马功劳”。现在企业发展大了，他们自然成了“皇亲国戚”。为了使企业发展更上一个台阶，老板开始引入大量职业经理人，但职业经理人的“存活率”比较低，老板也很困惑……我调研过A企业，发现其组织氛围有点沉闷。除了老板的几个亲戚“敢于大胆地说”以外，大多数经理人都沉默寡言。整个企业充满着“小道消息”和“闲言碎语”。今天你无意中说一句什么话，老板明天就知道，那些有背景的员工可以直通老板办公室。老板的几个亲戚都身处要位，但有时会“越位”，经常对不属于他们分管领域的人和事发表意见，有的甚至对同级别的其他领导发表看法。老板亲戚分管的部门别人很难插手，更不能提什么意见，他们只听老板的。亲戚之间也存在较大矛盾，经常在会上互相“攻击对方”。创业元老和亲戚们之间也存在矛盾，有时也会“干仗”。老板亲戚手下的人有时也“有一点嚣张”，因为背靠大树好乘凉。其他领导推进的一些政策，这些亲戚们有时会变成“意见领袖”。老板有个习惯，经常会在亲戚们面评价“经理人”。A企业基本分成“三拨”，亲戚一拨，元老一拨，经理人一拨，当然也没有到形成“派”的程度。总之，A企业虽然总盘子不大（销售收入6亿多元，员工人数3000多人），但人际关系比较复杂。经理人感觉最头疼的是：与老板的亲戚们协调工作，难度很大，耗费很多精力，也不一定能协调得好。经理人一开始加盟A公司的时候信心满满，但经过几次“挫折”以后，感觉有志难为，多一事不如少一事，逐渐“本位主义”。几个月过后，老板觉得这个新招经理人怎么没有给企业带来什么变化！老板开始对他不满，并经常在一些场合（大多数亲戚们在场）流露对某个经理人不满。这个被老板流露不满的经理人越发觉得“难开展工作”，于是只能选择“走人”。我曾经私下与老板探讨过这些敏感问题，比如，如何看待家族企业？经理人如何融入到企业中去？老板每次都义正词严，说的全是教科书上的理论。但我从老板的话里话外可以感觉到：老板觉得这些人很忠诚。以忠诚作为用人的原则无可厚非，但忠诚不能仅仅停留在：向老板打“小报告”、总是以“维护企业利益”或“维护老板的利益”名义做分外之事、自以为代表老板来审视外来经理人的……“忠诚”要在一定限度内忠诚的“忠”是指尽心竭力，“诚”是指发自内心的真实。对待人和事不违背、不二心。这是中国传统文化中比较看重的一点，例如君臣、朋友之间。这种情感因素超出了利益因素，即使一方受了“委屈”或“不公平待遇”，也不违背。例如一方陷入“人生低潮”，另一方始终力挺，不离不弃。这是一种理想状态，一个普通人是很难达到的。人与人之间相处，双方都存在一定的相互期许。所谓：你仁我义，你不仁我不义。即使基于血缘关系的所谓忠诚也是相对。历史上，多少朝代皇位竞争，历来血雨腥风，你死我活，毫无手足感情可言。很多人感慨：不幸生在帝王家。巨大利益面前，情感的因素很难起多少作用，即使自己不爱江山、淡泊名利，但也会被背后的力量不由自主地推着走，所谓身不由己。企业刚刚创办阶段，基于感情的信任具有一定合理性。但随着企业变大，人数增多，如果还停留在朴素的感情因素阶段，就可能制约企业的发展壮大。感情的因素只能限制在一定范围内，不能超越一定的界限。在企业里，不能过于抽象地谈论忠诚，更不能把忠诚上升为一个纯粹的道德概念，不能为了忠诚而忠诚。宋朝的陈亮（婺州永康人，今属浙江）提出“功到成处，便是有德；事到济处，便是有理”。要想使企业持续活下来，每个人必须做出价值贡献，必须致力于做成事，实现目标。企业是个功利组织，活下来是关键，忠诚必须统一于“成处”。据我观察，许多老板觉得非常忠诚的人，往往“谗上骄下”，在老板面前非常听话很温顺，离开老板面对别人则“嚣张跋扈”。当他没有掌握权力的时候，确实很忠诚，很维护老板利益，但等到有一天他真的掌控权力，贪腐与否，以及贪腐程度与以前所谓“忠诚”没有关系。这样例子，历史和现实中屡见不鲜。难怪有智者说“没有尝过权力滋味的人，所谓的‘清廉’可信度不高”。管理企业，基于感情因素的忠诚只能界定在一定的范围内，企业持续健康发展一定要致力制度建设。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载