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一、信度
信度（reliability）：是指测量结果的稳定性或一致性。信度越高表示该测评工具稳定可靠，多次测评结果前后一致。（一）重测信度重测信度是指以同样的测评与选拔工具，对于相同的对象先后两次进行测评与选拔，所得先后结果的一致性程度。测评结果A和测评结果B的一致性程度，就是重测信度。要把握好两次测评间隔的时间长短。间隔过长：超过1年受测者特征将随时间的增加而发生变化，由此计算的稳定系数将失去意义。间隔过短：不到1月可能产生记忆与练习效应，这也将影响稳定系数。一般来说，时间间隔不应是固定不变的，不同性质的人时间间隔应有区别，时间间隔通常为1～3个月为宜。在进行测评结果报告时，应报告两次测评的间隔时间，以及在此期间内受测者的相关经历。为了避免重测信度中，测量工具在第二次测量中的练习和记忆效应，因此提出了复本信度的概念。（二）复本信度在原测评工具A基础上构建另一测评内容、效度、要求、形式上与测评工具A非常相似的测评工具A’，两个相似的测评工具隔一定时间或同时施测于同一批候选人所得结果的相关程度，即是复本信度。缺点：△复本编制不容易，编制严格平行的复本难度较大；△复本信度只能反映测评内容所造成的误差，无法反映受测者本身所造成的误差。由于构造等值复本的巨大难度，只好转而关注测评工具内部题目间的一致性程度。
1.KA客户的识别与筛选
KA客户具有规模性、增长性、持续性、领先性、多样性、行业标杆性等特点。当今时代，“单客经济”成为趋势，我们对客户要做到“高级定制”，针对每位客户的不同需求提供不同的产品、服务及体验。那么，如何识别、筛选KA客户呢？每个猎头公司的标准有所不同，比如某猎头公司定义KA客户的标准是新的一年对该KA客户的预期净收入：一级KA客户为1000万元以上，二级KA客户为800万元以上。而确定此标准的依据有两个：一是过往与该客户的交易及关系情况（比如来自该客户的营收，以及猎头公司提供服务或产品的黏性）；二是该客户的未来潜力（比如预算、市场份额、发展周期等）。该猎头公司根据这两个维度，进行KA客户的识别。明确了KA客户之后，就要做到“知己知彼”，了解客户合作的猎头供应商有哪些，可能的“空白点”有哪些，并根据公司的优势与资源，对KA客户进行针对性的业务突破与价值满足。重要的是，我们能接触到客户的什么层级，比如业务线负责人和HR的关键决策者。另外，要分析针对KA客户的“切入点”在哪里，确定如何“撕开口子”，并可能占据“制高点”。而分析“切入点”，一般可从业务侧与HR侧两个方向进行思考，这里需要分析客户公司对HR的重视程度，HR部门在全公司的影响力与“话语权”。根据我的经验，KA客户的决策层往往有如下特点：重视战略，以人为本，重视人力资源队伍建设，在人才运营、人才发展方面做得比较好，且人力相关预算（如猎头费）较高。我会把KA客户分为两类：一类是宏观意义上的KA客户。我曾参与过公司级别KA客户的服务，会有KAM（KeyAccountManager，大客户经理）统一对接协调。客户越是“巨头”，对于猎头公司的综合服务能力要求越高，不是一个猎头顾问或者一个猎头团队能够完成的任务，而需要依靠一个组织的力量，参与服务这样的高级别客户的经历，会大大提升猎头顾问的服务能力。另一类是微观意义上的KA客户。在我的行业中，营收在百亿元、千亿元体量的客户屈指可数，那么专注在本行业的猎头顾问，可以界定自己客户群中的KA，可能从公司层面没有办法设置专职的KAM，但猎头顾问自己可以担任起这个职责，横向协调公司各类资源，为客户提供更加丰富化的产品和服务。我会让每个客户都觉得，自己就是我的KA，让客户感受到猎头顾问的用心和热情的服务；事物是发展的，也许未来的KA就是现在不起眼的一个小客户。针对客户的情况，猎头顾问可以制订相应的“经营客户”的计划，具体可以包括如下方面：（1）研究与分析​ 前景调研：对于客户合作的前景进行分析，预测可以达到的合作规模，并制定经过努力可达成的经营目标。​ 设定关键推动器：针对所制定的经营目标，设定关键驱动因素、项目，以及实现的关键路径。​ 关键人物分析：对客户公司内的关键人物进行分析，并确定猎头公司内分层次对接的机制，以及对客户公司关键人物的沟通策略。​ 客户SWOT：分析客户公司对候选人的优势、劣势、机会、风险，以及与其他竞争对手的比较，以便对客户有更为系统、立体的认识。（2）规划营收​ 澄清空白区：分析与客户尚没有达成合作的业务领域及岗位，分析可能的原因，比如营销工作不足、客户公司对猎头公司在该领域的优势缺乏认知、客户有其他紧密合作的猎头公司等，并分析是否有可能通过某些方式进入该领域。​ 总结营收潜力：分析公司可能“攻入”客户公司的哪些领域并达成合作，有可能获得多少营收。​ 营收桥：设计从目前到未来某一时间点，公司需要达到的营收目标，包括什么时间点、营收桥延伸到什么阶段、各阶段的业务组合是怎样的——即从桥的这一端是如何延伸到那一端的。（3）规划策略​ 猎头公司自身的竞争分析：分析本猎头公司面临的竞争状况，有多少竞争对手在与公司“抢客户”，它们的优劣势是什么。​ 猎头公司自身的SWOT：分析公司的优势、劣势、机会、风险，并与竞争对手情况进行比较，制定公司的竞争策略。​ 确定目标及行动：确定公司的年度目标与准备采取的关键行动举措。​ 12个月行动计划：针对关键行动举措，确定12个月的行动计划，可以做成甘特图，并确定责任人、完成时间。​ 总结与展望：对与客户合作的情况进行总结，并展望未来合作的方向和目标，确定阶段审视的机制。猎头公司有必要在做好猎头的基础服务的同时，开发更多的增值性产品（比如咨询、培训、人才测评等业务），以便给客户提供更多的价值，成为客户的战略伙伴，更好地与客户在中长期战略方向上达成一致。
2.提出成交9法
销售就是要敢于提要求、提成交。不要求生意就像把船划到有鱼的地方而没有撒网。鱼知道你曾到过那里，但不记得为什么。不提出成交，就像瞄准了目标却没有扣动扳机一样。很多业务员在谈业务的过程中，经常是跟客户谈开心了，却忘记了谈进货的事，忘了成交，结果白白浪费了机会。或者业务员害怕被拒绝，可是别忘了你来干什么，客户是清楚的，你想等客户主动提，要是他不提怎么办。谈业务，当客户停顿的时候，你就提出一次成交。这也是大家容易犯的一个错误，很多时候谈着双方都不说话了，我们经常转移话题或者说下次再来，其实这时候客户有50%的可能在思考进多少货，你转移话题或者说下次再来，客户正好不进货了，所以这时候你提出成交：“张经理，还有什么疑问吗，我先给你送××胶囊200盒怎么样？”提出成交有九种方式，大家根据业务的实际情况来运用：（1）直接要求法销售人员得到客户的购买信号后，直接提出交易。使用直接要求法时要尽可能避免操之过急，关键是要得到客户明确的购买信号。例如：“王总，既然你没有其他意见，就给你送100盒过来。”当你提出成交的要求后要保持缄默，静待客户的反应，切忌再说话，因为你的话很可能会引开客户的注意力，使成交功亏一篑。（2）二选一法销售人员为客户提供两种解决问题的方案，无论客户选择哪一种，都是我们想要达成的结果。运用这种方法，应使客户避开“要还是不要”的问题，而是让客户回答“要A还是要B”的问题。例如：张经理××酊是给你送50盒还是100盒？注意：在引导客户成交时，不要提出两个以上的选择，因为选择太多反而令客户无所适从。（3）总结利益成交法把客户与自己达成交易带来的所有的实际利益都展示在客户面前，把客户关心的事项排序，然后把产品的特点与客户的关心点密切结合起来，总结客户所有最关心的利益，促使客户最终达成成交。例如：张总，我先把100盒的赠品给你。另外我给你交500元的押金，进了货我不来搞活动，钱你直接扣除。注意：当你发现客户不信任你，担心你不会兑现承诺的时候用。（4）优惠成交法又称让步成交法，是指销售人员通过提供优惠的条件促使客户立即购买的一种方法。在使用这些优惠政策时，销售人员要注意三点：让客户感觉他是特别的，你的优惠只针对他一个人，让客户感觉到自己很尊贵很不一般。·千万不要随便给予优惠，否则客户会提出更进一步的要求，直到你不能接受的底线。·表现出自己的权力有限，需要向上面请示：“对不起，在我这个级别内只能给你这个价格。”然后再话锋一转，“不过，因为你是我的老客户，我可以向经理请示一下，给你些额外的优惠。但我们这种优惠很难得到，我只能尽力而为。”这样客户的期望值不会太高，即使得不到优惠，他也会感到你已经尽力而为，不会怪你。例如：张总，我的权限有限，我跟领导申请一下可以送10袋板蓝根颗粒。（5）惜失成交法利用“怕买不到”的心理。人对越是得不到、买不到的东西越想得到它。一旦客户意识到购买这种产品是很难得的，他们会立即采取行动。惜失成交法是抓住客户“得之以喜，失之以苦”的心理，通过给客户施加一定的压力来敦促对方及时做出购买决定。一般可以从这几方面去做：​ 限数量，主要是类似于购买数量有限，欲购从速”。​ 限时间，主要是在指定时间内享有优惠。​ 限服务，主要是在指定的数量内会享有更好的服务。​ 限价格，主要是针对要涨价的商品。总之，要仔细考虑消费对象、消费心理，再设置最有效的惜失成交法。当然，这种方法不能随便滥用、无中生有，否则会失去客户。（6）预先框视法在客户提出要求之前，销售人员就为客户确定好结果，同时对客户进行认同和赞赏，使客户按自己的说法去做。例如：张总，你看公司一出促销方案我第一时间告知你，你一直支持我的销售工作，有这么大的优惠力度，让你多赚钱，我自然第一个想到你。（7）步步紧逼成交法很多客户在购买之前往往会拖延。他们会说：“我再考虑考虑。”“我再想想。”“我们商量商量。”“过几天再说吧。”优秀销售人员遇到客户推脱时，会先赞同他们：“引进新品就应该像你这么慎重，要先考虑清楚。你对这个产品还是很有兴趣吧，不然你不会花时间考虑，对吗？”他们只好认可你的观点。此时，你再紧逼一句：“我只是出于好奇，想了解一下你要考虑的是什么，是担心产品不好卖吗？”对方会说：“不是担心这个。”你问他：“那是我的人品不行？”他说：“不，怎么会呢？”你用层层逼近的技巧，不断发问，最后让对方说出他担心的问题。你只要能解决客户的疑问，成交就成为很自然的事。（8）小点成交法先购进一点试卖。客户想要购进你的产品，可是又下不了决心时，可建议客户少购进一些试卖。只要你对产品和动销方案有信心，虽然刚开始成交数量很少，然而在合作让客户满意之后，就可能给你大订单了。先合作很重要，没有合作永远是你的潜在合作，合作了不管单大单小都是已合作客户。例如：张总，你先给铺货50盒，我这个周末过来搞活动，卖完了你再付款，再购进新货怎么样？你没有信心，我卖出信心给你看。（9）批准成交法在销售对话的尾声，你要问客户是否还有尚未澄清的问题或顾虑。假如客户表示没有其他问题，你就把订单拿出来，翻到签名的那一面，在客户签名的地方做一个记号，然后把订单推过去对他说：“那么，请你在这里批准，我们就可以马上开始送货送礼品搞活动啦。”“批准”一词胜过“签名”。这时你把整个销售订单推到客户面前，把你的笔放在合约上做好记号的旁边，微笑，并且挺直腰坐在那里，等待客户的反应。提出成交的方法很多，我们要根据和客户的熟悉程度、客户的性格特点，以及谈判现场的氛围状况灵活运用。不要害怕提出成交后客户拒绝，或者逼死了客户。真正想成交的客户是不会被我们逼死的。如果业务谈成，在首次合作的过程中，以下内容要特别关注：第一，确定购进产品、价格、数量。我在这里要额外补充的是，首次铺货的数量，大家千万不要求简单，或者随便说出自己心里的数量。针对连锁，很多业务员求简单，我们产品一件180盒，先给你发三件吧。客户有时候还不一定能接受，我们可以这么说：“张经理，你看，A类门店10家，首次铺货做好陈列至少要10盒，B类门店15家，一家得铺上8盒，C类门店20家，一家得5盒，合计320盒，我们一件180盒，库存得有货，我们第一次发3件货。”这样就有依据。如果不是做现款，我不建议一次铺太多货，因为卖不动也拿不回来钱，最后还近效期了。要注意的是，如果你的产品是从商业公司调拨，还花了进场费，这时候测算一下，尽量让他第一次调货就赚回进场费，所以你提出的数量要合理。对于单体药店和诊所的数量，现款情况或者直接从商业调拨，你千万不要提出的要求太少，因为太少，客户会觉得你的产品并不如你说的那么畅销。人都有打折的心理，你想让他进10盒，可能他就进了5盒，但你提出了30盒的需求，他进5盒就不好意思了，最少进个10盒，也满足了你的预期。不管是单店还是连锁药店门店还是诊所，首次铺货的数量都不要太少，最好都要超过10盒。常规化的铺货就是铺1~2盒是无法引起店员的注意力的。一开始大家都无法重视产品，后续动销肯定出问题。第二，购进渠道。是你直供还是从哪个商业公司调拨，要说清楚。如果是直供，别忘了收首营资料，注意证照过期了没有，是否齐全，是否盖章，免得收回来开不了货，跑二次路。第三，结款方式。现款、月结、批结、压批现款、实销实结，不管是哪种结款方式，都要明确跟客户提出来，并且确认。很多业务员一谈到结款方式的时候就避而不谈，害怕因此丢了业务。结果第二天送货，要钱，客户说昨天没有说，我以为是批结。结果尴尬了，客户还觉得你不专业。为了避免以后尴尬，你送货总是要收钱的，与其未来扯皮，还不如说清楚，卖货收钱本来是天经地义的事情。第四，结款流程。对账、交税票、拿钱，一定要问清楚结款流程，别因为流程不对，最后拿不到钱。这样的案例也非常多，对账日期你不来，让你送税票你不送，最后货款迟迟拿不到。第五，支付形式及要求。现金支票、对公转账、承兑汇票，这几个差别自行学习。第六，销售细节。什么时间送货、什么时间铺货、铺货依据及数量，这些很重要，关系到下一步维护工作的开展，你要问清楚采购，并且做好记录。如果业务没有谈成，不要死缠乱打，我们为下一次拜访做好铺垫，可以说一下话术：A.刘总，第一次谈业务不能合作很正常，希望你关注一下我们的品种，我明天再来！B.张总，你提出的疑问，我会向公司和领导及时反映，周三上午你在办公室吗？我再过来！C.张总，你说的要看样品，我明天就送过来！对于单体药店和诊所，我们还可以来点特别的：“张总，一次业务谈不成很正常，这个月我一定想办法让我们合作上。我就是想和你合作。”敢下这种决心的业务员不多，如果你第二天如期而至，会让客户佩服你，第二次没有谈成没关系，你再来一句：“张总，两次业务谈不成很正常，这个月我们一定要想办法合作上，明天我再来！”反复下去，不出3次客户就会开始和你合作。
奠基石：贯通三个世界
奠基石：贯通三个世界 人类社会3000多年，形成第一世界；互联网30年，万物进PC，形成第二个世界；移动互联3年，万物进手机，形成第三个世界。三个世界，各有乾坤，各自演化，又互相连接。移动互联新玩法，贯通三个世界的道法术。
第10法辅料控制法——辅料及低值易耗品的成本漏洞
企业中辅料和管理低值易耗品的管理颇有点儿“瞒天过海”的意味，每天在眼皮下“视而不见”却又影响着总成本，如果不认真管控，久而久之辅料成本就变得越来越高。企业规模越大，这方面的问题可能越严重，部分决策者甚至认为辅料和低值易耗品对于成本来说是个小问题，应该抓主材料的成本和其他占比比较大的成本，抓大放小。为了表示这项工作的重要性，笔者把它放在本章第1节进行叙述，请读者特别重视这项“看不上”的成本。为了行文的需要，本节主要以辅料来代表辅料、低值易耗品、工具、配件等。企业处于微利时代，不应该放过任何可以节约成本的环节，来看两个企业的案例。【案例17】管制生产辅料半年节约127万元2014年，笔者主导某机械企业的经营变革，该企业年销售额7000万元左右。调研诊断后发现：​ 该企业的辅料、低值易耗品占生产成本的比例较高，明显超出行业水平。​ 部分辅料库存按月用量计算，可以用上1.5年。​ 部分化工类辅料存在呆滞、过期现象。企业老板反映，与同等规模的竞争对手相比，本公司的产品报价高于同行，辅料浪费高于行业竞争对手。从各方面了解的情况来看，公司在辅料管理上竞争力不够，管理规范程度也不够，浪费现象严重。随着变革动作的实施，企业对辅料和低值易耗品进行细化、有力度地管控。（1）在请购方面，重点管控请购数量。辅料及低值易耗品均规定最高库存量，申请必须经仓库、物控签字确认后走审批手续，否则不予请购。（2）在采购方面，要求采购“货比三家”。教育采购员，不能因为辅料及低值易耗品采购金额不高就不去做比价工作。在比价中，不仅要对比价格，还要对比质量，如技术参数、品牌、基本功能等。（3）在验收方面，依专业技术确认辅料及低值易耗品的品质状况。一般辅料及低值易耗品由仓库或品管部确认，柴油、机油等由指定人员验收，化工类辅料由技术部指定人员验收。（4）在使用标准方面，制定辅料用量标准，制定各种低值易耗品在产品中的定额。其中一部分辅料，技术部最初制定的用量与实际有偏差，经过一段时间的测量、修正后成为各车间认可的标准；低值易耗品的定额由技术部、财务部共同制定。（5）在领用方面，限量领用，实施以旧换新。工具类为领用人登记并建立《工具领用卡》；物品类第1个月开始允许车间领用3天的用量，第3个月变更为允许车间领用2天的用量，避免多领，大部分辅料、低值易耗品包括工具、机器配件类采用以旧换新（在下一个案例中详细讲解）方式领用。（6）在激励方面，对节约明显的集体和个人进行奖励。各车间在领用辅料后，每天进行使用统计，细化到班组，价格较高的辅料细化到个人。在标准和定额逐步完善后，根据仓库提供的各车间领用明细（由车间核对签字确认），结合单价，对节约的班组和个人进行奖励并在班前会上表扬。（7）在使用质量方面，建立反馈机制，保障沟通渠道畅通。在车间使用过程中，辅料及低值易耗品的质量得到充分验证，这种验证区别于进料抽检。车间有了用量标准和定额的统计、激励后，会感受到一定压力。在这种情况下，车间会对辅料、低值易耗品的质量格外关注，这时候可以给车间开放一些反馈渠道，用于反映辅料、低值易耗品的质量问题。如有车间反映扫把本身质量不佳导致使用更换频繁、油漆来料太稀导致用量变大、手套质量差导致领用多等问题，这些反馈弥补了监督问题。（8）在来料本身质量方面，采用限定验收标准的方式进行管理。如签订书面检验标准、签定限度样品、产品留样、产品拍照等。（9）在辅料和低值易耗品的盘点、借出、呆滞料消耗、报废、损坏、赔偿方面都进行了规范，特别对价值高、易流失的辅料和低值易耗品建立备查账，实行重点监督管理。（10）将辅料和低值易耗品的管理结果纳入车间管理人员绩效考核，对辅料和低值易耗品每天统计、每周公示、每月汇总，把它们管理控制在合理范围内。经过6个月的努力，辅料和低值易耗品得到合理管控，浪费现象大大减少。财务报表统计显示，生产辅料和低值易耗品共节约127万元，这些成果进一步推动了企业实施经营变革的热情。这个案例说明，成本改善往往存在于人们习以为常的事务里。接下来讲述另一家企业实施以旧换新的管理过程，请看案例。【案例18】辅料以旧换新降低用料成本27.37%在某大型企业调研发现，辅料和低值易耗品的管理中，技术部制定了详细的定额标准文件，精确到每件产品辅料和低值易耗品使用数量、金额，人力资源部也制定了详细的考核文件，看起来这家企业辅料和低值易耗品的管理应该有一定的水平。进一步了解得知，技术部制定的定额标准在日常管理中只做统计用，人力资源部所制定的考核没有实施，原因是超出目标值太多，影响了各级管理人员的收入，目前这些数据只是拿出来检视。从数据来看，各车间均超出考核目标，超耗最少的车间超出目标8.64%，超耗最多的车间超出目标21.62%，各车间平均超耗18.32%。对此，咨询老师指导企业方管理人员对辅料和低值易耗品进行了管制，基本的方法与上一个案例相同，结合企业实际情况，特别对辅料和低值易耗品以旧换新进行了重点管理。第一，规定以旧换新的类别和具体物料。原则是：只要能提供旧品的物料都需要以旧换新，领料时必须提供所需领用相同数量旧品和批准后的《领料单》给仓管员。如：​ 铜线、铜环、铜板等贵重金属旧品，领用时提供相同尺寸的旧品。​ 扫把、拖把类等有磨损的物品也需要提供旧品进行更换。​ 对草绳、扎丝、化工品等已经消耗掉的物品领料时可以不用提供旧品，对有包装的物品需要提供外包装，如化工品的空桶、空罐、空袋。第二，规范以旧换新例外情况的处理。需要提供旧品的物品，在领料前由于各种原因不能及时提供旧品时，必须在《延交旧物登记表》上注明不良品归还时间，仓管员按时跟踪。特殊原因无法提供旧品时，《领料单》必须经领料部门经理签名确认，并由领料部门经理追究相关责任，仓库记录该次异常事项。第三，对使用频率较高的辅料和低值易耗品进行管理。如：​ 焊条的管理，要求焊条的使用到尾端5cm处才能以旧换新，特殊工序由技术部界定。​ 每台焊机每天只允许领用2盘焊丝并执行用焊丝盘以旧换新。​ 砂轮片的管理，要求使用到距中心孔2cm处才能以旧换新。第四，回收旧品的完整性管理。领料时旧品只有一半，另一半不知去向；人为地把一个旧品“一分为二”或者“变”成多个旧品均不能以旧换新，确实因为拆装原因造成的不完整旧品由生产部经理签名确认方可领用新品。比如有仓管在发放新电机后发现，机修退回的一部分旧品电机只有外壳，没有线圈，后来规定这类物品退旧品时需要称重。第五，以旧换新物品的盘点。在出台详细规定的同时，仓库为回收旧品腾出储存空间。要求仓管员必须每周整理、清点所回收旧品，并列为每月月底盘点对象，总经办人员将以《领料单》对应之物品，盘点仓库所回收之旧品，发现数量不符时，仓管员照价赔偿。对于大件旧品，仓库没有储存空间时，可以暂放领用部门，由领用部门负责保管。第六，旧品维修、再次利用管理。依据价格、总金额排序，综合判断维修价值，对部分有价值的旧品组织专业技术人员进行维修；内部无法维修时交由外部厂商进行维修，对于外发维修类的旧品仓库必须登记进出明细账，每月月底核对外发未回物件，交采购部回复回厂时间。第七，旧品申请报废必须经过评审才能报废。一般旧品由仓库在旧品盘点后，由仓库申请报废，涉及旧件单品金额>300元时，申请报废需要经技术小组现场评审判定。在这些动作执行2.5个月后，企业的辅料成本达到了考核目标值，开始列入绩效考核。执行4个月后，辅料成本同比降低了27.37%。这个案例说明，小动作，看起来不起眼的动作，坚持做下去就能产生效果；让企业的事情可控的办法是，让小动作不断重复发生，持续改善，从而使事情由量变产生质变。在看完辅料管理的成本漏洞后，再来看看仓库数据里有什么成本漏洞。
8.理念司歌化——司歌唱响理念
司歌是企业文化理念最直观的代表符号之一，是企业文化建设中的一个重要元素。将企业文化理念融入优美的司歌中，通过传唱，对内可传播文化理念、打造优秀团队，使员工具有责任感和向心力。当员工共同唱响司歌的时候，凝聚力和感染力会在广大员工心中油然而生。同时，司歌对外可宣传和营造企业的发展环境、展示企业文化、树立企业形象和打造企业品牌。当司歌在社会公众面前传播的时候，会唤起社会公众对公司更多的好感和信任感，公司的社会影响力和良好形象也会得到提升。创作司歌的过程本身就是传播企业文化理念和加深员工对企业文化理念理解的好机会。一首好的司歌，是由符合和反映企业个性特点的歌词以及与歌词相适应的配曲来组成的。司歌的创作应该由企业员工共同参与，尤其是歌词的创作。曲的创作相对比较专业，可以请作曲家配合完成。但一些公司往往请外人来创作司歌，再好听的歌曲，没有员工自己创作的参与和体验，也不会产生共鸣。企业文化缔造的各个环节，应尽量创造员工参与的机会，而不是只让员工被动执行，否则效果会大打折扣。司歌创作是一项比较复杂的工作，有以下五个创作环节：一是活动启动环节。包括在公司内进行充分动员和企业文化理念的宣传，让员工认识到司歌的意义，同时对企业文化理念有深刻的认识。词创作时，可以采用突出、直接、比喻、联想的方式来表现和烘托企业的核心文化理念。二是词曲创作环节。包括歌词创作和谱曲。歌词先可以向全体员工征集，选取一些优秀的作品，进行讨论和融合，最终创作出一首或几首歌词，再根据公司不同的使用环境和要求最终选取。三是制作环节。包括配器、编曲。要是公司没有专业的作曲，最好邀请专业作曲。四是录音环节。包括选演唱歌手、录音棚录音、音准和节奏调整等。歌手可以根据情况选择，最好选择公司内部员工，也可以选择外部专业歌手领唱，但员工一定要参与。五是发布环节。司歌发布是全员司歌创作成果的展示，一些企业创作了司歌，但没有进行正式发布，也只有主导司歌创作的人员会唱，司歌与员工没有关系。每位员工都要会唱司歌，就像每个人要会唱国歌一样。否则，司歌就失去了创作的价值。在创作司歌时要注意以下几个问题：一，活动动员不够，参与员工少，意愿低；二，立意缺乏高度，对企业文化理念的理解不深刻；三，歌词显得肤浅、说教，没能准确地表达理念，歌曲不够优美；四，整首歌曲的创意水平低下，没有摆脱狭隘的商业价值，像公司的宣传广告。一首好的歌曲，可以激活一家企业的细胞。公司司歌作为企业文化的一个重要组成部分及品牌形象的声音载体，已经被众多的企业所重视和采用。用司歌向人们传递信息，比平面广告、网站等被动的传播手段更加时尚化、更加艺术化，更具有广泛的传播力、影响力和感染力。◆案例解读芳子美容的《同事歌》是非常优秀的一首司歌。从这首司歌中，我们可以感受到芳子集团所倡导的企业文化理念。“同事不会错，如果同事错，一定是我看错，如果不是我看错，也是因为我的错，才导致她的错，如果同事不会错，你的日子一定会很不错。”芳子美容创始人刘芳除了将芳子美容的特色服务标准化以外，还特别开设了弟子规、了凡四训等传统文化课程，进行员工心态教育。让“芳子姑娘”进入工作岗位后，不仅是美容服务技术扎实，更重要的是将服务由心而发，每位员工在服务中有礼有节、知情达理，只有员工幸福才能将真正满意的服务传递给客户。这首歌曲把芳子集团的文化理念融合在里面，倡导美容不仅是美丽的容貌，更要注重品德的修养，滋养美的心灵。◆案例解读被誉为“红色经典第一歌”的《三大纪律八项注意》，多年来久唱不衰，这首歌曲的形成先后经过了近20年。1927年毛泽东领导湘赣边秋收起义时，首先对部队官兵对待人民群众的行为纪律作了具体的要求，后来在进行三湾改编时，针对许多红军战士来自旧军阀的军队，带有很多坏习气这一现状，又进行了修改。1947年毛泽东起草《中国人民解放军总部关于重新颁布三大纪律八项注意的训令》，对其内容作了统一规定，并谱成歌曲《三大纪律八项注意》。革命军人个个要牢记，三大纪律八项注意：第一，一切行动听指挥，步调一致才能得胜利；第二，不拿群众一针线，群众对我拥护又喜欢；第三，一切缴获要归公，努力减轻人民的负担；三大纪律我们要做到，八项注意切莫忘记了：第一，说话态度要和好，尊重群众不要耍骄傲；第二，买卖价钱要公平，公买公卖不许逞霸道；第三，借人东西用过了，当面归还切莫遗失掉；第四，若把东西损坏了，照价赔偿不差半分毫；第五，不许打人和骂人，军阀作风坚决克服掉；第六，爱护群众的庄稼，行军作战处处注意到；第七，不许调戏妇女们，流氓习气坚决要切掉；第八，不许虐待俘虏兵，不许打骂不许搜腰包。遵守纪律人人要自觉，互相监督切莫违反了，革命纪律条条要记清，人民战士处处爱人民，保卫祖国永远向前进，全国人民拥护又欢迎。为了让“三大纪律六项注意”的理念深入人心，部队开始全体教唱，并要求每一位士兵都要会唱。“三大纪律八项注意”是中国人民解放军的优良传统和行动准则，体现了人民军队的本质和宗旨，编成歌曲传唱，使得这些理念快速传播，对统一全军纪律，加强部队的思想和作风建设，具有重大的意义。
4.1 为什么要研发战略
企业在市场竞争过程中，根据企业环境及可以取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，要对研发目标、达成目标的途径和手段进行总体谋划，这个总体谋划就是企业的研发战略，支持研发战略产生、计划制定、路标形成、调整研发战略的整个运作体系就是产品战略管理体系。研发战略不但是一系列战略决策的结果，又是企业制定新产品研发规划和计划的基础。从企业发展的角度来看，企业今天制定的研发战略正是为了明天更好的行动，研发战略的拟定要着眼于企业未来的生存和发展。同时，未来发展趋势的预测也要以企业的过去和现在作为依据，企业领导者要高瞻远瞩，面向未来。只有这样，才能使企业研发更具有未来性。企业制定新产品研发战略的目的就是在激烈的市场竞争中壮大自己的实力，使本企业在市场竞争中占有相对优势地位。企业的新产品研发战略就是针对来自环境和竞争对手等各方面的冲击、压力、威胁和困难，为迎接这些挑战而制定的长期行动方案。企业必须使自己的新产品研发战略具有竞争特性，以保证自己战胜竞争对手，保证自己的生存和发展。新产品研发战略必须在一定时期内具有稳定性，才能在企业经营实践中具有指导意义。如果朝令夕改，就会使企业经营发生混乱，从而给企业带来损失。当然，企业新产品研发实践又是一个动态过程，指导企业新产品研发实践的战略也应该是动态的，以适应外部环境的多变性。因此，新产品研发战略应具有相对稳定性和环境适应性的特征。在企业既定研发战略的基础上，企业的研发实践尤其是战略层面的研发实践将在明确路径的情况下运作，从中获得协同、协调、组织设计、资源配置、激励和评价、限定转向及指导企业新产品研发全过程等益处。（1）协同。战略的本质就是通过目标的制定、实现来协同组织的各级组成部分，使组织产生大于各组成部分原有能力的创造力和有效性，即实现“部分之和大于整体”的效果，而不是各自为政。（2）协调。战略的协调作用体现在三个方面：首先，在水平方向上，战略有助于确保一个组织的各个功能运行和谐一致。其次，在垂直方向上，战略有助于确保执行层与决策层和睦相处。最后，在延伸方向上，战略有助于确保不会因为人事变动导致对现行计划的干扰。（3）组织设计。战略与组织结构之间存在着相互联系和制约的关系，所以在组织设计时，必须认真考虑战略可能带来的影响，因为任何组织的目标都是为了完成总体战略目标而设置的。（4）配置资源。资源总是稀缺的，如何使有限的资源保证企业的生存和发展的需要，这是战略所应研究的主要课题。（5）激励和评价。有效的战略可以激励员工、评价个人和集体的行为和绩效。（6）限定转向。新产品研发战略的首要作用，是为企业的新产品研发活动划定边界、限定方向，即限定转向。限定转向包括两层含义：一是要限制企业把资源投向不适合本企业参与的开发方向，或发展潜力小的机会；二是要鼓励企业开拓特别适合本企业的具有良好发展潜力的机会。当然，新产品研发战略也不是一成不变的，战略的转变也会导致新产品研发方向的转变。（7）指导企业新产品研发全过程。新产品研发过程是由一系列逻辑相关联的研发活动构成的。在这个复杂的过程中，如果没有战略对整个活动过程加以统一指导，开发活动的各个阶段就可能被割裂开，形成不了有机的联系，降低开发的成功率。事实上，在新产品研发过程中，战略应是龙头，企业要根据新产品研发战略的要求，来确定需要什么样的人才、建立哪一类型的组织。任何企业的新产品研发活动必须在明确的产品创新战略指导下进行。如果没有一个清晰的新产品研发战略，新产品研发中的任何重大决策都不能保证是正确的和有效的。对一个企业来说，方向错误往往是致命的。如果把产品研发活动比喻为旅行活动，它应该是有目的和目标的旅行，那么就需要明确、清晰的线路图，否则就会漫无目的，不能按时到达目的地。产品战略正是这么一张线路图，指引产品研发的方向。没有这个线路图，产品研发人员就无章可循，就会不知道该产品在公司未来计划中所处的位置。每一新产品的建议就只能是对市场变化的条件反射。这样的产品一般会有太多的甚至不利的性能，却不能处于有利的竞争地位。产品的定义也是随机的，不能成为一个有机战略的一部分。其结果是，各个产品相互拼凑，不能形成一个综合的产品线路图。产品战略是一个管理过程。好的产品战略来自好的产品战略过程。在公司整体战略中，明确了公司的使命和愿景、业务（市场和产品）领域、基本的发展战略和竞争战略。产品战略是公司整体战略在研发领域的具体体现。产品战略是基于四个层次的，每一层次都各具特色，运作方向是从上到下，从一般到具体，具体表现为一个分层的产品战略框架（又称“产品战略金字塔”）来落实公司的战略，如图4-1所示。
总点检
总点检就是根据需要对公司的场所、设备、工作等进行全面的确认和检查。总点检不仅包括设备部门，也包括企业业务部门。推进这项活动可以依照以下六个步骤进行。步骤一：为了使操作者能胜任对设备的点检工作，对操作者进行一定的专业技术知识和设备原理、构造、机能的教育是必要的。这项工作可由技术人员担当，并且要尽量采取轻松活泼的方式进行。可制作教育计划，在计划中明确受教育者、教育担当者、教育的内容和日程安排以保障教育工作的实施。图2-6为清扫培训过程展示。图2-6初期清扫培训步骤二：点检就是对机器设备以及场所进行的定期和不定期的检查、5S、加油、维护等工作。设备的点检通常可分为开机前点检、运行中点检、周期性点检三种情况。①开机前点检就是要确认设备是否具备开机的条件。②运行中点检是确认设备运行的状态、参数是否良好。③周期性点检是指停机后定期对设备进行的检查和维护工作。步骤三：确定点检项目就是要确定设备在开机前、运行中和停机后周期性需要检查和维护的具体项目，可以根据设备的有关技术资料、设备技术人员的指导和操作人员的经验完成。一开始确定的点检项目可能很烦琐，不是很精炼、准确，这没有关系，以后可以逐渐对其进行简化和优化。自主保全的点检项目应注意根据技术能力、维修备用品、维修工具等实际情况确定，并且要与专业技术人员进行的专业保全加以区别。在操作者的能力范围内，要做到自主保全的点检项目尽可能完善，保障设备的日常运行安全可靠。步骤四：在确定点检项目的同时，要相应地制定每项点检项目的点检方法、判定基准和点检周期，以便点检工作的实施。点检方法、判定基准和点检周期的定义如下：①点检方法是指完成一个点检项目的手段，如目视、电流表测量、温度计测量等。②点检基准是指一个点检项目测量值的允许范围。它是判定一个点检项目是否符合要求的依据，如电机的运行电流范围、液压油油压范围等。判定基准不是很清楚时，可以咨询设备制造商或根据技术人员(专家)的经验值进行假定，以后逐渐提高管理精度。③点检周期是指一个点检项目两次点检作业之间的时间间隔。点检表格是对设备进行点检作业的原始记录，通常包括如下项目：点检项目、点检方法、判定基准、点检周期、点检实施记录、异常情况记录应尽量在现场对《点检表》进行揭示，以监督点检作业的实施。表2-21为设备点检表示例。表2-21设备点检表步骤五：随着点检工作的进行，员工的经验会逐渐增长，技术水平会逐渐渐提高，维修工具和维修备用品的条件也会得到改善。在这种情况下，对点检项目重新进行评估检讨，确认点检项目进行简化和优化已经成为可能。对点检项目进行优化的目的是促进点检水平和点检作业效率的提高。对点检项目进行优化的要点如下：①提高判定基准的精度。②省略或合并某些点检项目。③使点检作业更直观、容易。注意：安全、品质点检项目不可取消。步骤六：在设备较集中的场所应考虑设置点检通道。点检通道的设置可采取在地面画线、制作点检地图或设置指路牌的方式，然后再沿点检通道，依据点检作业点的位置设置若干点检作业站（图2-7）。这样，点检者沿点检通道走一圈，便可以高效完成一个区域内各个站点设备的点检作业。这样做的好处在于能有效避免点检工作中的疏忽和遗漏。①点检通道设置的要点。②点检时行进路径最短。③点检项目都能被点检通道中的站点所覆盖。④沿点检通道，点检者很容易找到点检站点内各点检作业点的位置。前面讲到点检作业分为开机前点检、运行中点检和停机后周期性点检三个方面，开机前点检和运行中点检的效果一般比应用于周期性点检要好。设置点检通道的方式，应用于开机前点检和运行中点检，能很好地避免失误发生，提高点检作业的效率。图2-7设备点检路径图
6.16/HR三支柱与业务型人力资源部建设/段凤鸣
【识干家直播间】总编替你问专家时间：6月16日周一晚19：30专家：段凤鸣（JonathanDuan），人力资源转型及组织发展顾问；深圳坚毅管理顾问公司创始人；前伯乐会CEO&首席顾问；博世三支柱转型及SSC搭建PMO；明尼苏达卡尔森管理学院EMBA；26年从业经历：18年甲方公司工作经历，曾服务于香港溢达纺织、美国约克空调、法国电力、德国博世，角色涵盖培训与人才发展负责人、业务伙伴、HR组织转型负责人等。8年咨询公司工作经历，CEO+首席顾问+讲师。公司为超300家国内千强企业提供关于人力资源管理及领导力的培训咨询。作为讲师为超200家企业（民企、国企、外企）提供了HR三支柱转型培训咨询，自研6门转型版权课。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：HR三支柱与业务型人力资源部建设说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、HR三支柱模式的核心架构与角色定位（一）三支柱运营流程与价值链HR三支柱模式是从传统六大模块向以COE（专家中心）、BP（业务伙伴）、SSC（共享服务中心）为核心的新型架构转型。其运营逻辑呈现为一个完整的闭环：左端为客户层：包括内部管理团队、员工、离职员工、候选人、员工家属及外部合作方等，HR需将客户范围拓展至全生态。右上端为BP与COE团队：BP作为“前线作战单元”，负责解读业务需求、与业务部门密切互动；COE作为“弹药库”，提供专业方案设计。右下角为SSC团队：承担80%的事务性工作，如招聘、薪酬、考勤等，为BP和COE提供“粮草”支持。这种模式下，BP在前端对接业务需求，COE和SSC在后端提供专业支持与事务交付，形成“战略-专业-事务”的三层分工体系。例如，阿里通过对离职员工的持续关怀，将其转化为企业“生态客户”，这种延伸服务正是三支柱模式下客户思维的体现。（二）HRBP的五大角色与能力要求（时间07：35）HRBP作为战略业务伙伴，需扮演五个关键角色，每个角色对应特定能力：1.业务经理的朋友：需具备战略制定、业务理解、财务报表解读、业务价值链熟悉等能力，例如参与战略经营会、跟进人才梯队建设。2.业务经理的顾问：需掌握组织诊断、需求澄清、冲突管理等技能，如通过日常观察为业务部门提供改进建议。3.HR深度实践者：需对人敏感、具备系统思维与创新能力，具体参与人员规划、核心人才招聘等工作。4.企业文化践行者：需具备文化创建与督导能力，将文化与业务灵活融合。5.变革代理人：需主导变革项目，具备利益协调与冲突管理能力，例如推动组织架构调整。（三）COE专家中心的定位与运作（时间15：16）COE并非所有企业必需，其设置取决于BP团队专业能力与业务复杂度：四大角色：业务战略参谋、HR解决方案专家、制度流程咨询师、组织变革催化师。能力要求：需参与战略解码、熟悉业务价值链，例如在组织设计时提供专业诊断工具。灵活配置：若BP团队专业能力强，可弱化COE配置；若业务对专业性要求高（如薪酬体系变革），则需组建专项COE团队。（四）SSC共享服务中心的价值与发展SSC不仅是事务处理中心，更承担着数据价值挖掘的职能：​ 基础职能：处理招聘、薪酬、考勤等日常事务，例如将传统六大模块80%的事务性工作集中化。​ 进阶价值：通过AI工具加工数据，形成标准化报告（如招聘满足率分析），为BP决策提供支持。​ 职业发展：SSC人员可向COE专家（如薪酬模块深耕）或BP转型，需提升数据处理与业务沟通能力。二、业务型人力资源部的建设路径（时间34：32）（一）人力资源管理的三阶进化人力资源管理的发展经历三个阶段，各阶段特征如下：1.事务型HR（一阶）：聚焦员工入离职、薪资发放等基础事务，约50%企业处于该阶段。2.专业型HR（二阶）：六大模块专业化运作，如招聘流程系统化、绩效体系标准化，约20%-30%企业达到。3.业务型HR（三阶）：以三支柱为框架，BP与业务深度融合，仅20%-30%企业实现。（二）业务型HR的建设六步法（时间56：44）建设业务型HR需遵循系统化路径，分六个阶段推进：1.夯实体系：完善人力资源政策与流程，例如制定招聘全流程制度、人才画像标准。2.优化组织：设计三支柱架构，明确BP、COE、SSC的汇报关系与权责利，如将传统模块团队重组为三支柱团队。3.赋能团队：提升HR专业能力，针对BP开展“六边形能力”培训（战略思维、业务敏感度等）。4.转型三支柱：分五步实施转型：（时间01：09：12）现状诊断：对比三支柱模式，明确差距（如SSC事务处理效率不足）。顶层设计：规划三支柱目标模型（如是否建设COE）。项目计划：制定甘特图，明确各阶段交付物（如3个月内完成流程再造）。落地实施：推进组织设计、IT系统搭建等八大板块工作。优化迭代：持续改进，如根据业务反馈调整BP职责。优化三支柱：通过定期诊断（如每季度评估三支柱协作效率），解决运行中的bug。建成业务型HR：实现BP与业务部门无缝协作，SSC高效交付，COE精准支持。（三）三支柱转型的关键成功因素（时间01：33：36）1.准备度评估：体系基础：人力资源制度与流程的完善度（如招聘流程是否标准化）。业务状态：企业业务是否稳定，能否承受转型阵痛（如亏损企业需谨慎启动）。高层支持：业务一号位与HR一号位需形成共识，例如将转型纳入高管绩效考核。2.资源投入：人力投入：组建专职项目组，避免临时抽调人员（如某企业因项目组兼职导致转型失败）。资金投入：预算需覆盖外部咨询（如三支柱设计可能需300-500万）、系统搭建等。3.变革管理：利益协调：例如在SSC搭建时，需平衡业务部门对原有流程的依赖。决策层参与：成立由CEO牵头的转型委员会，确保重大决策快速推进。三、三支柱模式的落地挑战与应对（时间01：43：48）（一）常见问题与解答（时间01：32：23）1.三支柱适用哪些企业？规模建议：1000人以上、营收10亿+企业更适合，但中小企业可根据业务需求灵活调整（如仅建设BP与SSC）。核心条件：体系基础、业务稳定性、高层支持三者缺一不可。2.生存压力大的企业能否转型？建议优先夯实体系（如优化招聘流程提升人效），再逐步推进三支柱，避免“大跃进”。3.HR转型如何降本增效？SSC集中处理事务可降低30%人力成本（如某企业SSC成立后，薪资核算效率提升50%）。BP聚焦高价值工作（如人才盘点），可提升业务支持效率。4.SSC的隐藏价值有哪些？数据资产积累：如通过考勤数据分析员工效能，为业务排班提供依据。服务标准化：输出HR服务手册，提升跨部门协作效率。（二）HR从业者的职业发展建议（时间02：00：51）1.BP的能力提升：学习路径：从“六边形能力”入手，通过参与业务会议、解读财务报表等实践积累经验。转型通道：可从招聘、培训等模块转岗，需强化业务敏感度（如参与客户拜访）。2.SSC的转型方向：技术赋能：学习AI工具（如RPA流程自动化），向“数据分析师”转型。专业深耕：如专注薪酬模块，成为COE薪酬专家。3.COE的核心竞争力：领域专精：如组织发展COE需精通OD模型（如纳德勒-图曼组织变革模型）。业务衔接：确保专业方案（如绩效体系）与业务战略对齐。四、三支柱模式的前沿趋势与实践案例（一）数字化时代的三支柱升级（时间02：03：06）1.AI对三支柱的影响：SSC智能化升级：通过RPA（机器人流程自动化）工具实现简历筛选、薪资计算、考勤统计等事务性工作的自动化处理。BP的数据决策支持：借助AI分析工具（如员工行为预测模型），BP可实时监测团队敬业度、离职风险等指标。COE：COE的智能化方案设计：COE可利用AI模拟不同人力资源政策的业务影响。例如，在设计调薪方案时，AI可基于历史数据预测不同涨幅对员工留存率、绩效产出的影响，辅助COE制定最优策略。2.敏捷化组织与三支柱的协同：动态团队组建：针对短期业务项目（如新产品发布），三支柱团队可快速组建临时协作单元。例如，BP与COE共同设计项目制绩效考核方案，SSC负责快速调配项目所需人力，形成“业务需求-方案设计-资源交付”的敏捷链条。流程迭代周期缩短：通过数字化工具（如低代码平台），SSC可将流程优化周期从传统的半年缩短至季度级。（二）标杆企业实践案例1.华为的HR三支柱：BP的业务嵌入机制：华为BP需参与业务部门的战略规划会、客户项目谈判等核心场景。COE的战略议题聚焦：COE团队分为组织发展（OD）、薪酬绩效、人才管理等细分领域，直接支撑公司级战略。SSC的全球一体化服务：通过“HR云”系统，华为SSC实现全球170+国家的薪资核算、考勤管理标准化。2.阿里的“政委体系”：BP（政委）的双重角色定位：政委需与业务负责人同频决策，既参与业务策略制定（如新零售门店扩张计划），又负责团队文化建设、人才盘点。COE（中台）的标准化工具输出：COE团队开发“人才九宫格”“领导力三板斧”等标准化工具，通过线上学习平台“阿里学院”向全集团推广。SSC的数字化服务生态：通过“阿里人力”APP，SSC实现员工自助服务（如电子签合同、考勤申诉），并将数据接入业务系统。3.博世的转型经验：分阶段试点推广：先试点再推广：在亚太区试点三支柱，验证成功后向全球复制。BP的能力孵化机制：成立“BP学院”，要求候选人完成3个月的业务轮岗（如生产线实习），并通过“业务场景模拟考核”COE与业务项目的深度绑定：COE团队成员需作为“项目HR”深度参与业务项目。五、专家互动与问题解答精选（一）现场问答实录1.问：变革转型中团队能否边学边实践？答：可边学边干，但需把握三点：前期借助外脑：在诊断、顶层设计阶段引入咨询专家（如3个月内完成架构规划）。聚焦核心能力：优先培养BP的业务沟通与COE的方案设计能力。小步快跑：分阶段实施（如先搭建SSC，再推进BP转型）。2.问：SSC从业者如何应对职业挑战？答：需从三方面突破：技术能力：学习Excel高级函数、Tableau数据可视化工具。专业纵深：如从“算薪专员”转型为“薪酬政策分析师”。业务衔接：主动参与业务部门会议，理解薪资政策对业务的影响。3.问：中小企业如何低成本启动三支柱转型？段凤鸣解答：中小企业可采用“轻量化三支柱”策略：SSC外包或数字化替代：将招聘、考勤等事务外包给第三方（如FESCO），或通过钉钉、企业微信等SaaS工具实现自动化，成本仅为自建团队的30%。BP兼职化设计：由HRD或业务高管兼任BP，聚焦核心需求（如关键人才招聘、绩效优化）。COE借力外部资源：与咨询公司合作购买“模块化服务”（如3万元/次的组织架构诊断），避免全职COE团队的高成本投入。4.问：传统HR如何应对AI带来的岗位替代风险？段凤鸣解答：传统HR需从“事务执行者”转向“价值创造者”，分三步转型：技术工具赋能：2个月内掌握ExcelPowerQuery（数据清洗）、Tableau（可视化）等基础工具。业务场景切入：主动参与业务会议，用HR数据解决实际问题。战略议题承接：聚焦“人效提升”“文化落地”等高层关注的议题。5.问：三支柱转型中如何处理员工抵触情绪？段凤鸣解答：采用“利益可视化”沟通策略：阵痛期量化说明：用数据展示转型前后的变化，如“SSC成立后，报销周期从7天缩短至2天，但需3个月系统调试期”，避免员工对“裁员”的猜测。员工参与感构建：让员工代表加入转型项目组，例如让业务部门主管参与BP职责设计，确保HR政策符合一线需求。激励机制绑定：将转型目标与部门KPI挂钩。（二）专家总结与建议段凤鸣老师强调：“三支柱转型不是HR部门的独角戏，而是企业整体管理模式的升级。成功的关键在于将HR的专业价值与业务需求深度绑定，让BP成为业务的‘翻译官’，COE成为解决方案的‘设计师’，SSC成为高效运营的‘保障者’。”对于企业而言，需以“体系夯实-组织优化-能力提升”为基础，以“高层支持-资源投入-变革管理”为保障，逐步构建真正服务于业务的人力资源体系。六、书籍介绍《HR三支柱与业务型人力资源部建设》由人力资源转型专家段凤鸣撰写，深度融合26年从业经验与300余家企业咨询实践。书中以HR三支柱模式为核心，系统拆解BP（业务伙伴）、COE（专家中心）、SSC（共享服务中心）的角色定位与协作机制，结合标杆企业案例，呈现从传统HR向业务型人力资源部转型的完整路径。不同于理论化论述，本书聚焦落地方法论，涵盖体系搭建、组织优化、团队赋能等实操步骤，提供诊断问卷、流程模板、能力测评表等工具包，帮助读者快速对标现状、制定转型计划。无论是HR从业者提升专业能力，还是企业推动人力资源管理升级，本书都能提供兼具前瞻性与实用性的指导，堪称业务型HR建设的“行动指南”。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
2、项目核心诉求
2017年春天注定有些不平凡。为了不辜负这一轮美好的春光，HC管理咨询团队入驻AT数据公司进行调研。在调研阶段，与集团的高层领导、部门负责人和基层员工开展了细致的访谈和沟通，通过了解各层级、各部门对本次项目的看法和建议，把握整体现状与需求，为后期方案的设计与落地实施奠定了基础。经过总结分析，HC管理咨询团队发现，就该公司而言，存在以下几个个性化的特点：在管理体制上：由于缺乏人才晋升机制，公司技术团队都是做大数据技术的工作，普遍高学历高，都是海归或双一流高校硕士学历，管理岗位有限，技术人才感觉到晋升无望，常常因为晋升的事情让员工存在困惑。在人员情况上：由于缺少晋级评价标准，员工看不到在公司的发展前景，对管理工作配合的积极性不高，甚至有部分人才被竞争对手挖走，具体表现为，干部员工不清楚自身能力哪些方面有欠缺，并且在人才发展方面配合度较低。在日常工作中：主要体现在项目遇到阻力时，技术人中总是将难题抛给领导，对管理技术的深入研究存在问题。针对具体的问题，HC管理咨询团队通过对表面现象分析，认为首先要梳理职位体系、建立任职资格标准、晋升通道及评价体系。之后在技术部门开展相应的试运行，确保落地后再全公司覆盖。HC管理咨询团队对岗位员工进行细致的访谈，以及对岗位职责、制度、流程、任职资格模板设计与验证、工作综合分析、人员评价等分析研究，认为AT数据需要集中解决以下三个方面：1职业通道不畅通，缺少评价标准核心表现为：员工职业发展路径不清晰，导致自技人才对自身迷茫，不清楚自己发展方向。同时职业发展通道单一，容易触碰天花板，导致员工看不到发展希望。没有客观标准来确定什么情况下能晋升，员岗员工定岗缺标准，更多是领导凭感觉来评价。
一、模式要点
所谓一致行动人控制，即持有小比例股权的实控人，与其他股东签署一致行动人协议，在股东会或股东大会中保持意见统一，并以此占据优势表决权比例，从而实现对公司的控制。一致行动人，通俗点说，就是统一战线，或者叫抱团取暖、一致对外。这种控制模式下，各一致行动人表决权分别独立行使，而不是委托给实控人代为行使，这是与委托投票权不同的地方。
（二）全渠道要求重陈列，树立高端的品牌形象
1.现代渠道是品牌的脸面，要做够面子现代渠道，尤其是KA卖场，是品牌展示最好的窗口，要想全面提升区域销量，首要任务就是让自己的品牌深入人心。操作上，必须是抢占第一陈列位置，在费用允许的情况下要求不惜一切代价，甚至可以降低区域市场媒体广告的费用预算。如果费用无法支持，第一陈列位置无法获得，就必须在店内打造多点陈列、专属陈列、生动化形象陈列等，做到又大又醒目，确保做到外围陈列包围第一陈列。总之，最好做到：店外第一眼看到品牌陈列，店内到处看到品牌陈列，退而求其次：没有第一陈列，确保进店多点陈列有压倒性的优势。2.拿下高势能售点生动化，建立标准化渠道陈列高势能终端售点（卖场）陈列要求，求新、求异、吸引眼球，但其他渠道陈列要求标准统一，否则无法给消费者建立统一的认知架构，必然会影响陈列效果。例如：你经营的产品是酒水饮料，在传统流通店要做好割箱陈列、冰柜陈列、货架陈列。在餐饮渠道要做好大面积堆箱陈列、收银台背后酒柜陈列。在夜场渠道（酒吧、KTV）做好发光货架陈列。产品陈列是品牌最好的广告，近距离地接触消费者，通过实物感知建立认知，进而产生交易。需要提醒的是，如今的品牌广告太多，让消费者产生认识最好的办法是打造极佳的产品IP，但打造超级IP需求的条件很多，成功与否不可控。最简单有效的办法：标准统一、千店一律，不断重复加深消费者的感知印象。3.陈列旁边必须有促销员助销在我的观点里，地堆、货架等是无声的品牌形象，促销员是有声的品牌形象，无声加有声是合格的生动化陈列。在目标商圈，尤其是在人流量很大的时候，真正吸引消费者的是地堆、货架旁边的促销员，真正让消费者获取产品信息的也是促销员，真正通过交易产生关系的消费者还是促销员。所以，要注重促销员选拔（身高、体重、穿着、形象、气质等）的培训管理，确保信息输出的一致性和准确性。
  
    
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