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但得一，万事毕
下面这人就再问：“曰：有要乎？”既然周敦颐你老人家说圣贤之道完全可以学，人人都可达到圣贤境界，但是圣人那么了不起，无所不知，无所不晓，那我们该怎样学呢？有没有要点呢？要点又是什么呢？周敦颐先生就回答说：“一为要。”大家注意了，这对于修行人来说，绝对是要命的东西！可以说是重中之重！什么是要点？就是“一为要”。禅宗有一个“一指禅”的公案，任何人来问佛法，不管问的是三藏十二部里面的什么问题，人家祖师爷都只举出一根指头。这就是“一”，就是“一为要”，就是真正的要点，就是学修圣人之道的关键点！那么，这个“一”究竟是个什么东西？要讲的话很麻烦，儒家称之为“性”，道家称之为“道”，佛家称之为“真如”、“佛性”等等。但是，这些都只是理论上的东西，都只是名词术语而已。关键的，是我们能不能在自己的精神上、心性上找到这种“一”的感觉？这个是重中之重，同时也是难中之难。《道德经》有云：“天得一以清，地得一以宁，神得一以灵，谷得一以盈，万物得一以生，侯王得一以为天下贞。”这一串都是在讲得“一”，都在讲守“一”。天得一以清，天如果干干净净的，没有那些乌云笼罩，没有那些乌烟瘴气的东西，就像你坐飞机到万米以上的高空往外面看，那真是清清净净、一尘不染、蔚蓝无垠。这就是乾卦的精神嘛！乾为天，天得一就是纯乾之境嘛！那么，地得一以宁，地得一就是纯坤之境的状态，就是厚德载物的精神，就是效法天道、宁静内敛、柔和顺承的状态。得一的状态，就是得乾坤天地之正的状态。大家感兴趣的话，可以翻一下《道德经》和《易经》，找找这几句的感觉。这几句在老子那里，说的是斩钉截铁，就提出要得一、守一。禅宗里讲：“但得一，万事毕！”真正得了一，那还有什么事情不好解决呢？有一些朋友看过禅宗的一些书籍，对禅宗也有一点点感觉，知道禅宗有个话头叫“万法归一，一归何处？”这也是佛教禅宗版的“一为要”。当然，这个话头是要慢慢参的，不是我们以为认得这几个字，脑筋能转几个弯就了事的。今天我斗胆把这个话头拿来乱侃一番，就像庄子在《齐物论》里说的：“予尝为汝妄言之，汝以妄听之”。这个话头说白了，没有什么“一归何处”，只有万法归一！明白了吗？你只有真正归了一，你才晓得一归何处。
（二）主动工作，市场“四做”
1.做囤货，把货铺下去不能货铺，一切只能停留在想法阶段，“烂市场”的特征是合作网点少，客情基础差，甚至出现了信任危机，而市场破冰第一原则是速度，解决此项矛盾最好的办法就是赊销铺货。赊销是一把双刃剑，但是把握好两点便可以利大于弊：一是设定单人赊销家数上限，这样业务员就会选择最适合的终端店进行赊销；二是设定单店赊销件数上限，这样就可以大大降低退货的风险。2.做陈列，把货摆出来没有陈列的分销不是真正的分销，不以动销为目的的铺货不是真正的铺货。陈列的核心原则：店外看得见（陈列生动化要醒目，地堆要足够大），店内到处见（店内货架、冰柜、多点、地堆等随处可见）。陈列费用要机动而为，不可固定不变，“烂市场”比较常见的情况是终端店不卖货，靠“吃陈列”。陈列费的支付要与接货量或者销售量挂钩。例如：基础陈列要求收银台附近摆放10件，奖励陈列费用1件，其他陈列费用的支持为多摆放1件奖励1瓶，月度销量达100件叠加奖励1件。3.做告知，把货容易卖一切准备就绪之后，最重要的是消费者告知，告知内容包括但不限于促销内容、促销价格、产品信息等，常见的确保消费者告知方式分为三个步骤：第一步：告示海报的张贴，要求业务员作业，与终端店老板保持联系，与陈列费挂钩。第二步：业务员日常线路拜访维护，使用终端系统照片上传，随时接受检核。第三步：品牌商、经销商稽查部人员进行巡查，确保告知牌的数量和质量。4.做奖励，卖更多货恰到好处的奖励可以有效激发团队的销售潜力，常见的奖励模式分为以下五个步骤：第一步：将区域市场按照片区规划，注意渠道、网点数量和质量的分布。第二步：制定区域的铺货家数目标、铺货件数目标、月底回款目标、陈列家数目标、样板店打造目标等其中的1~2种，建议不超过2种目标，否则就会造成混乱。第三步：确定单日最低目标，这是目标跟进的最小单位。第四步：明确日度、月度激励政策。例如：当日达成奖励30元，月底累计达成再奖励1000元，当日未达成处罚30元，月底累计达成再奖励500元，月底未达成，奖励全部扣回，处罚不免。第五步：月底达成综合排名，奖励团队的前20%，随名次逐级递减。最后要分工明确，责任到人。经销商老板或者总经理负责货源供应、物料制作、配送等保障，销售主管负责每日数据追踪，重点门店形象布建，并及时帮扶落后人员，确保按照目标推进，财务或者文员负责陈列协议、费用的审核及每日达成奖励的发放，销售经理负责活动整体培训及市场走访，齐心协力，确保一线作战人员的销售工作。写在最后：快消品行业早已进入产能过剩、供过于求的时代，迫于品牌商的销售压力，产品低价窜货属于老生常谈的话题，老品价格被击穿，毛利不能支持公司盈利。与此同时，老货龄产品也日益增多，最终导致经销商服务能力下降，于是一个又一个“烂市场”被制造出来。破局“烂市场”一方面可以是品牌商提高高毛利新品的推广；另一方面也可以通过“四定”“四做”挽救市场，但是更希望看到的是品牌商合理规划任务指标，严抓市场秩序，确保市场良性发展，毕竟防患于未然才是最重要的事情。
纯粹品牌的核心与元素
纯粹品牌论即建立在此一界定的前提之上。当我们发现品牌内涵、工具、观念（品牌价值观）与企业生存状态的共生性之后，剥离企业层面、营销层面的要素所剩下的就是“纯粹品牌”，即在人的意识里留下印迹、刻上烙印的东西。品牌，作用于人的意识经验，是通过人脑里的意识之门打开行为的窗户。因此，纯粹品牌论与流行的品牌观不同的观点是：营销或品牌绝不是对所谓消费者需求的研究。我们即使假设马斯洛的需求层次论包含了人类需求的所有类别，对它的研究与营销也没有直接的意义。通过定量化市场调查得出的所谓品牌关注点结论（关键选择因素）对于营销的实际帮助，就像一个醉汉摸到电线杆没倒下就说找到了拐杖。从营销角度看，任何一个产品或服务都在，也都可以满足人的需求，这没有什么好研究的，重要的是人或目标顾客为什么要购买或使用由你（品牌）提供的产品或服务——这才是营销的真正问题。简单地讲，营销不仅要研究产品或服务满足了顾客的什么需求，核心是研究为什么顾客要为自己的产品或服务买单。因此，所谓市场营销是研究消费者需求的观点，只说对了问题的一半，而且经常是错误的一半。产品或服务的特性重要吗？重要，但也不是最重要的。比产品或服务的“特性—优势—利益（Feature&Advantage&Benifit）”，更重要的是你的产品或服务的FAB与别人的比为什么“与众不同”（Idiosyncrasy）？请注意，我们说的是为什么（Why）而不是有什么（What）。这里的差别是：“有什么（What）”还是在说自己，就像祥林嫂总是说“我家阿毛在的时候”，但是说得越多听众就越烦。“为什么（Why）”则是在研究顾客或目标消费群的意识里可以装下自己的什么。因此，如果我们的产品（或客户）碰巧是“祥林嫂”，而且只有一个故事可讲，每次的开头就应该是“你家小狗子昨天又自己跑到后山去玩了，这很危险，因为我家阿毛在的时候……”于是,村里人不仅可以记住阿毛的故事,经常会对自己的孩子说“你可不要像他家阿毛”，同时都会感谢祥林嫂的热心，也会同情她的遭遇，很多雷锋式帮助不留名的事就都会发生（有愿意买单的人了！），至少绝不会出现人见人躲的局面。品牌的战争发生在人的大脑据说只有6英寸的黑暗空间里。我们还要进一步指出的是，品牌改变人们的观点、看法、态度、情绪，更多的不是品牌的道理（所谓核心利益点）或“理由”（Reason），而是消费者在任何时候都能在“脑海”（这是诗人的语言）里不由自主地浮现出的清晰的一个名称，以及与这个名称相关联的字体、色彩、线条、构图、声音、音乐、香味、触觉、人型、动物、卡通……这些形式的东西就是我们所认为的“纯粹品牌”。一个成功的营销人一定是一个谙熟“FBI”（Features—Benefits—Idiosyncrasy）之道的市场侦探家，同时也是对社会思潮、大众趣味、流行文化有深刻认识的人。品牌创造的功夫更多地在营销乃至商业的环境之外，存在于人性、社会思潮或流行趣味之中。需要（Needs）与欲望（Desire）是人类生命的两个基本事实：一个为物质上或生理上的反应；另一个是心理或精神上的倾向性。但对营销来说，这两者没有区别：都是可以令到消费者愿意付出费用或成本获得满足的内驱力量——我们称之为“动机”。动机就是绝对需求。营销所需要研究与激发的是“动机”，而不是需要与欲望——这些东西是永恒存在的人性事实，只是不同的人、在不同的场合、不同的时间其“组合”不同而已。举个例子来讲，研究出女人爱美丽是没有意义的，除非能够让女人相信要变得美丽就离不开你的品牌。品牌创立者的工作就是发现“品牌之针”：首先，可以穿过市场的巨大信息喧嚣声音进入目标消费者的意识，激发其内心的认同、感动、冲动，愿意引为自己之所属物（引以为荣）。其次，以此为旗帜，统一公司内部资源来强化此一独特属性。这就是品牌要做的事，除此之外的所谓品牌“策划”都有问题。这就是纯粹品牌论的基本观点：彻底地从消费群“认知”的角度建立简单、清晰、有力的品牌，还原品牌的真实而原始的感动（PULL）力量。那些说什么品牌拉力不足、拉力不如推力、终端拦截等，其实都偏离了品牌的原始精神，其有效并非品牌无效的证明，恰恰是无效品牌设计的标本。纯粹品牌论里符号系统的规划内容（以消费者为核心的运作结构）：​ 品牌名称（命名）；​ 视觉LOGO：线条、构图、颜色、书法、质感；​ 听觉：音乐、旋律、读法、音调、声音；​ 闻觉：香味；​ 联觉：视、听、闻、触觉的统一体。上述这些没有什么独创或新鲜的东西，与其他品牌理论“不同”（Idiosyncrasy）的是且仅仅是一点：纯粹！是品牌的纯粹部分而不是其他营销要素（产品、广告、渠道）或结果（铺货率销量、占有率）是品牌的核心，是品牌存在的基础，是品牌产生并延续市场作用力的原动力。符号系统是品牌的精髓与灵魂。品牌的所有资产必须通过有规划的符号设计，树立品牌在目标客户群心灵地图里的位置与印象。目标顾客对于品牌符号的认知在品牌经验里不可分割的，品牌管理的目标就是通过品牌符号的设计、传播，在目标顾客的头脑里建立本品牌的符号意象，这一符号意象是目标顾客产生购买或使用动机的第一推动力。品牌管理不是将营销体系里的内容全部装进品牌的筐子里，而是将可能妨碍纯粹品牌清晰呈现的所有营销内容剥离出去，保持品牌的纯粹、纯净，让企业始终坚守纯粹品牌的一切元素，保护它、擦亮它、维护它！品牌，归根结底就是符号，就是一种图腾。
（三）核算投入成本，确保健康数据模型
新零售平台积分体系，无论在发行量还是发行成本都需要经过严格的比例模型，才能通过这个模型反映整个积分商城业务健康与否。这就要求我们在做积分商城奖品投入时核算并预测ROI，建立清晰的数据推导公式，并通过1~2周的实践来验证公式的正确性。从利润反推成本上限：我们假设日均销售GMV100万，净利润10%，平台每天净收入为10万元。我们可以从利润中抽出一部分用于积分，假设抽出净利润的10%，也就1万元，这就是积分商城每天的成本上限。结合行为指标明确发行数量：先假定一个领取比例，1元=1积分，积分领取规则是用户实际支付多少费用则下发多少积分，按照日均GMV我们每天预计发放100万积分。根据日均总利润控制奖品投入：日均总成本控制在1万元，则每天的奖品上限需要控制，无论是优惠券奖品还是实物奖品，总价值确保在1万以内是理论值最保守健康的数字。试运营一周检验积分使用率：在没试运营前积分的总成本=投入的总成本。但实际运营过程中，领取兑换一定会有比例性的折损。和优惠券核销率同理，用户领取了100张，但实际消耗了50张，实际消耗的数量才是真实的积分投入成本，可以根据这个成本再次精准的明确积分商城奖品数量。灵活应用虚拟化奖品和实物奖品：在运营过程中，虚拟化优惠券或者到店立减类的奖品应用是最广泛的，其次是实物奖品。通过8：2的奖品类别（二八原则）。原因在于虚拟类奖品用户在领取并消耗的过程中无形中能产生GMV销售，而实物奖品更多的是真金白金的投入。这里建议优惠券挑选品牌合作券，成本和平台比例分摊，减少平台成本压力，同时也能保证高ROI输出。试运营过程中的反复校验：任何推导性的模型都需要实践来校验，积分作为数字货币本身没有价值，比例也非恒定，更多的校验在于用户的领取、兑换、使用率和最终的成本是否在可控范围内，也是作为运营方来检验业务发展是否顺利的标准。
第二章 产品，从依赖品牌到掌控产品
一、成功，源于领导者的新年
电影《一代宗师》中有一句让人印象深刻的台词“念念不忘，必有回响”，意思是“心有所系，业有所成”，做企业依然要遵循这个道理。河北绿宝露食品成立于2000年，十多年来经历过植物蛋白行业的混乱期、成长期、变革期，也曾数次面临行业的机遇与挑战，但一直名不见经传，直到2011年7月份才迎来转机，一切因新团队的介入而改变。新团队以80后人员为主，他们拥有创业的激情和专心做事业的心态，企业领导正是因为看中了这一点，才放心把自己培养了10年员工交到他们的手里。也正是因为具备专心做事业的心态，才让企业没有沉溺于营销战术，而是采用战略先行，战术跟进的方式，率先从战略层面入手，短短三年实现了公司发展的战略转型，包括实施集团化运作、启动品牌升级、实施产品创新、重点市场布局及深度精耕等，这些战略性的调整和转变成为公司实现品类突围的根本保障。我们常说，一个层面问题的有效解决，必须从更高的层面入手。一个企业要实现在行业中的突围，仅仅从营销层面、从市场层面着眼是不够的，但眼下大多数中小企业的思维还停留在这个层面。以我曾经接触到很多中小企业为例，虽然企业领导习惯把自己突破无门的困境归结于六个核桃的强势及自己营销团队中人才的匮乏，但本质问题并非如此，自身战略性思维的缺失、思维格局的局限才是造成企业现实困境的根本原因。何为格局？格局就是“高度+角度”，两者缺一不可。何为“念念不忘，必有回响”？因为你坚守目标，才会有结果导向思维，为了实现目标才会从不同的角度进行审视和思考，只有这样才能突破固有思维，角度打开了，高度自然提升了，所以才能转变思维。从企业的综合竞争力考虑，建立系统配称，打造综合竞争力。企业的所有行为，都是领导者意识的体现，企业的成功也是领导者正确思维导向的结果，很多时候无关团队的能力和素质。大多数企业抱怨“人才匮乏”，但是，在抱怨的同时，它们忽视了一个简单的道理：“要想养鱼就必须先有池塘”。同样，要想有吸引和培育人才就必须有人才生存和成长的土壤，这是领导者的该做的事，没有“池塘”，即使你从其他地方找来了鱼也无法存活。
二、第一招：获取精力的路径与方法
在讨论获取精力的途径与方法之前，首先需要回顾并思考什么情形下会让我们感到精力不济，甚至精力匮乏？第一种情形，身体出现某些不良状况的时候。这一情形所有人都有不同程度的体会——只要是人，总会有身体不适或者生病的时候——一旦如此，我们就会感到身体疲乏（累），自然就没有充沛的精力去做事情。第二种情形，情感遭受打击或者挫折的时候。相信绝大部分读者也会有同感。第三种情形，长时间从事某一件机械、重复的事情的时候。第四种情形，从事某一项很不喜欢的工作的时候。第五种情形，没有任何目标的时候。第六种情形，心灵空虚的时候。也许还有很多其他的情形，单就上述所列情形来看，有些精力不济（或者匮乏）属于原发性的（即没有精力或者缺乏动力来源），比如：第一种、第五种及第六种情形；而第二种、第三种及第四种情形应该属于继发性的（即精力受到某种因素影响而损耗或者怠工）精力不济（或者匮乏）。很显然，获取精力主要解决的是原发性的精力不足（或者匮乏）的问题。第一条路径，保持身体健康是获取精力的基础路径。（参考本书第二章的相关内容）第二条路径，尊重生命（身体）的内在节奏，保持并适度拓展体力，是获取精力的第二条路径。人类自身的生活实践表明，我们的生命（身体）运行具有内在的节奏，需要顺应自然的一些规律。比如：“日出而作，日落而息”“饥餐困眠”“饥不暴食，渴不暴饮”“春不减衣，秋不加帽”“冬不蒙首，春不露背”“白露身不露，寒露脚不露”等。另外，由于遗传基因因素的影响，我们的呼吸、脑电波、体温、心律、荷尔蒙水平和血压都有健康（或不健康）的节奏波动。从生理学的角度看，精力来源于氧气和血糖的化学反应。所以，调整饮食方式，包括结构与节奏，应该是保持体力（精力的来源之一）的首要方法。此外，根据自身工作特性和生活节奏，进行生理周期与睡眠的调整，也是有效保持充足体力的重要方法之一。第三条路径，确立并阶段性检视自己的人生目标。这里主要强调工作或者叫作职业目标。简单来说，可以经常问这样几个问题：​ 你到底想去哪里？​ 你现在在哪里？​ 你现在在做什么？​ 之前的做法是否有改善和调整的空间？为什么需要做出调整和改善？期望达成什么样的预期？第四条路径，培养一些正确的兴趣爱好。注意这里的“正确”并非别人的标准——真正正确的兴趣爱好，是能够让自己身心愉悦的，让自己感受到人生乐趣的。比如：有人可以“一醉解千愁”，但是有人却是“借酒消愁愁更愁”。作者就不再一一列举了。总的来说，获取精力的路径可以分成两大类：基础路径和加强路径，如图4-3所示。图4-3获取精力的路径需要补充说明的是，获取精力的基础路径和加强路径事实上是彼此作用、相互促进的。打个不是很确切的比方：基础路径犹如汽车的发动机，加强路径类似为发动机加油。发动机再好，如果油是劣质的，也无法提供有效的动力。反过来，油再好，如果发动机本身的性能有问题，同样如此。要想精力好，身体是个宝；目标加兴趣，获取无烦恼。
十九、对外担保流程 50
四、《员工资料档案目录》
表5《员工资料档案目录》（示例模板）
第八章 文化碰撞
第一部分销售薪酬设计实战
“有勇有谋”的扩张计划
一般来说，融到A轮资金的创业公司，基本上都已经在小范围目标用户群中或者区域市场内，验证了自己的商业模式。因此，过了天使轮和PRE-A轮融资的创业公司，下一步最重要的发展计划就是——扩张。将自己企业的商业模式放在更大范围的市场上去推广，吸引更多用户，获得更大的市场份额。很少创业者能在激情澎湃地准备扩张宏图大计时，清醒地发现前面的路依然困难重重。通过咨询公司对扩张期创业公司的数据统计，可以得出结论：扩张时期，是创业公司面临最大风险的时刻。然而，从表面上看，这也是创业者们最为风光的时刻。世界就在面前，银行账户里是投资人刚刚转账来的大笔资金，内部团队刚刚被融资胜利激励得热血沸腾，经过初步验证过的商业模式在小范围市场内大举成功……一切一切都表明，似乎只要创始CEO大旗一挥，怒吼一声，兄弟们，冲啊！全国、全球市场和成功的未来唾手可得。这个桥段，即便是在影视作品中，也会让人热血沸腾，更何况在现实生活中，实实在在地摆在眼前。因此，很少人能在此时冷静思考那些可能出现在前方征途上的风险：对目标市场的乐观估计、从小样本当中提取的经验不适合大样本市场、纷繁复杂且善变的客户需求、竞争对手的异军突起，诸如此类，都非常有可能给激情万丈的创业团队一顿劈头盖脸的“迎头痛击”。盲目扩张导致失败的案例在商业史上数不胜数。在吴晓波所著《大败局》一书中，所揭露的造成诸多企业破产的主要原因之一，就是盲目扩张。即便有血淋淋的案例在先，还是阻挡不住创业者的澎湃热情。大败局之后，依然有人前仆后继地上演新的大败局。对这种现象，我专门做了深入研究，除了创业者个人好大喜功等原因之外，还有一些客观因素使创业团队在扩张的过程中，难以把握节奏。下面将一一做出说明，并提供一些建议，供读者参考。·认知偏误——热手谬误、乐观偏误如果创业者没有受过认知心理学的培训（实际上很难要求一般创业者具备心理学的知识），那么，他们很难知道有近百种认知偏误在影响着人们的决策。特别是当人们最近刚刚成功完成某事时，如果不加以提防，几乎都会被“热手谬误”与“乐观偏误”影响。在心理学上，热手谬误是指人在最近成功做成一件事时，就会认为再做同样的事情，也一定会成功。创业者因为在区域市场当中验证了公司的商业模式，而且自然会认为，在向更大的目标市场推进时，也会一帆风顺。与此同时，成功获得融资又会让乐观偏误[12]对创始人团队造成影响。他们会高估好事发生在自己身上的概率，而低估坏事发生的机会。在两种偏误的综合作用下，头脑一热的盲目扩张，很难克制。·受过高期望影响和对“矛盾转换”的不敏感融资后的创业者和创业团队，会被亲朋好友和社会寄予很高的期望。特别是被媒体广泛报道之后的创业项目，很多人都希望能尽快看到项目发生“跨越式”进展。这种高期望，对创业者来说，也是促使其盲目扩张的压力之一。曾一直不被看好、历经挫折的创业者，第一次受到全方位的关注和赞扬，很难不因此产生压力。这种压力会让他们觉得自己的公司还不够好，于是，想尽快变得更好。实际上，任何事物的发展都会受到规律的限制，企业发展也是。很少人能清晰地意识到，此时创业公司的内部矛盾发生了转换：由缺乏资金与创业资本需求之间的矛盾，转化为发展速度和企业内部管理水平之间的矛盾。不能对此冷静分析的创业者，会将“资金匮乏”这个之前最大难题的解决，认为是时来运转，而忽视了矛盾转换的客观实际。自然不会关注那些解决新矛盾的办法。过高的期望和对矛盾转换的不敏感，让创业者很容易在内部管理水平未经大幅提高时，就大力开展扩张计划。·公司内部规模“陷阱”很多稍有经验的创业者，自己亲身经历过盲目扩张带来的失败，或者曾经受过有经验的人的忠告。因此，他们深知，如果公司人手不够，很难支撑公司的扩张计划。有这样意识的创始人团队，会在获得一轮融资之后，开始扩大团队规模。创业初期，公司里经常会出现一个人任职2～3个工作岗位。现在可以“松一口气”了，于是创业公司迫不及待地将职位细分，每个工作岗位招聘多名员工。还要按照写在商业计划书上的计划，建立和扩招新的岗位，期望在短期内迅速扩大公司团队规模。与此同时，创业公司特别容易被一种普遍的错误观点所影响，即大家简单地认为公司的发展能力和团队人数相关：一家人数众多的公司，其发展能力肯定大于只有几个人的公司。的确，为了扩大规模，与潜在合作伙伴建立新的合作关系，发展公司业务，创业公司需要“招兵买马”。但大家彻底忽略了一个事实，并不是每位创始人都天生具有“韩信带兵，多多益善”的管理能力的。一旦公司团队规模在短期内迅速膨胀，管理问题就会呈指数性增加。这种情况让创业公司的发展不但达不到创始人最初所预想的“以充足的人马来支撑扩张计划”这一效果，反而会给创业公司带来巨大的管理成本甚至会导致混乱。没有管理能力的“将领”麾下的团队，并不能形成开疆拓土的战斗力，可能只是一群乱糟糟的“乌合之众”罢了。因此，那些人数众多的创业公司往往看上去实力很强；实际上能力和效率反而都降低了。创始人团队常意识不到这样的现象，从而自信满满地带着一群“准逃兵”攻城略地。不败才怪！·竞争对手迅速加入战局，扰乱市场融资成功会让创业公司的知名度在短期内迅速提升。一方面，这有利于公司与其他潜在合作伙伴建立合作关系，也有利于加强公司在终端用户、潜在客户当中的曝光度，建立品牌和企业的超级可信度；另一方面，也会因为“树大招风”，而引起竞争对手的兴趣。乐观偏误使创业者忽视竞争对手的异动，只关注了PR带来的好处。在这种偏误的影响下，创业公司极易对扩张的困难预料不足。有实力的竞争对手，几乎一定会在此时准备加入战局，翻江倒海。如果创业者在扩张计划中缺乏对竞争对手的考虑，就很容易遭遇失败。·复制成本失控有一句非常有哲理的话：“大和小，非常不一样”。在人们的思维当中，由小变大，是一个线性增长的过程。从1开始，1+1=2，2+1=3，以此类推，一个很小的数字线性地变成了很大的数字。但实际生活里，“大”所产生的复杂度会在“从小到大”的过程中，呈现指数级增长的特性。管理一两个人的公司、开1家咖啡馆，都是很小但非常简单的事情。相反，如果公司人数达到2万之巨、咖啡馆有2000家，管理复杂度会急剧攀升。同样的道理，创业公司在小规模市场和用户区域中，对商业模式进行验证之后的结果，未必一定会在大规模的市场当中成立。因此，常常会发生复制成本失控的现象。规模小的创业公司容易在“小”的思维模式下，考虑商业模式的复制成本。而一旦企业随着扩张计划的实施，规模激增，由小蚂蚁变成一头大象，商业逻辑就会发生变化，企业成本结构也会发生巨大的变化。这就是一些大公司会死扣那一点点浪费成本的流程的原因。其主要考虑的是成本的传递性和流动性。举例来说，公司管理2个人，沟通成本很低，沟通效率也高；如果是一家有2万人的公司，沟通成本会急剧攀升，甚至有信息传递错误的风险。因此，为解决单单“高效沟通”这一项工作所产生的问题，公司可能就要成立专门的部门、设计专门的软件，以确保层级之间的信息通畅。还有，一家咖啡馆，基本上不需要在“供应链成本”这一要素上有什么考虑。店老板抽空骑着单车，就可以到附近超市或者批发市场购买咖啡制作原料。但一家旗下拥有2000家咖啡店的品牌管理公司，就必须要考虑仓储、物流、库存周转率、资金周转率等诸多影响成本的因素。如果咖啡店老板忽略这些复制成本，只把开店的费用做简单的叠加，高昂的边际成本就会摧毁公司盈利的企图。低边际成本是纯互联网公司备受关注的原因之一。互联网让扩张的边际成本大幅降低，每增加一个用户，只新增一些存储空间。因此，复制成本极低。而2014—2015年被炒作得“如火如荼”的O2O项目，正是由于线下市场开拓边际成本太高，造成无法高效率运作而迅速销声匿迹。扩张规模带来的复杂度，很可能造成复制成本失控。这也是我们一直建议为什么创业项目最好单点突破的原因。以上这些，都是最常见的造成扩张计划失败的客观原因。当然，在实际情况中，对“扩张”产生影响的因素可能会更加复杂。但经过深入研究，我认为，让公司在扩张时期失败的几乎全部的复杂现象都可以归结于上述几点。成功的理由因人而异，失败的原因总是那几条，找到了它们，我们就能知道该如何来制定“有勇有谋”的扩张计划了。
  
    
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