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微利时代：减少浪费=增加利润微利时代到了，你们公司该如何应对？寻找蓝海，研发新产品？网络营销，去网上拿订单？培训团队，挖掘每个人的潜力？……有一点是你千万不能忽视的——公司里的浪费在与众多中小企业经营、管理者交流的过程中，我们看到很多朋友大吐苦水：“产品的利润不小，但就是剩不下钱！”显然，公司的利润正在被浪费吞噬！不知你是否算过账：长期积压的库存让你损失了多少？原材料边角料是否被利用起来？你的管理费用支出是否合理？部门设置及人员配备是否合理？……中小企业若想在微利时代存活并取得发展，就必须不断减少公司里的浪费！关于本书作者刘孝明从事营销及管理咨询、培训多年，长期观察中小企业，本书一针见血直指中小企业管理软肋。以下为本书的几个特点：l 案例真实生动，包含很多日常企业里真实发生的场景；l 论述全面，结构上分为“看得见的浪费”和“看不见的浪费”；l 批评与建议结合：针对中小企业具体的浪费漏洞，给出了简明的解决思路；l 针对制度、流程有待健全的中小企业，这是一本不可多得的好书！减少浪费，高效才有发展力！堵住漏洞，不失血才更具生命力！特别感谢本书在编排过程中，很多中小企业管理一线的热心读者给出了中肯的建议，使本书在内容和编排上更适合中小企业经营、管理者阅读。在此特别感谢以下读者为本书提出宝贵建议！石家庄金色阳光美容顾问有限公司孙建华总经理哈尔滨动力科贸公司王晓宏经理佛山市南海科日超声电子有限公司周志英主任昆山市众兴家庭用品有限公司王伟部长策划编辑

诺基亚为什么输了

但是别担心，裁员不顶事，埃洛普还有最后的杀手锏：把诺基亚给卖了。在加入诺基亚之前，埃洛普就擅长卖东家。2005年，在加入国际影像软件巨头Macromedia(推出了Flash、Dreamweaver等强劲软件)6年后，埃洛普成了这家公司的CEO。仅仅掌权几个月，他就把公司以34亿美元卖给了Adobe公司，他也成了Adobe的全球首席运营官。这个收购被业内人士称为强强联合，目标是要“对抗微软”。有趣的是，埃洛普在Adobe只干了两年就离开了，后来于2008年1月被微软纳入旗下，负责过Office软件项目。再后来的事情，大家都知道了——埃洛普加入了诺基亚。于智能手机而言，2013年又是个特殊的年份。那一年，智能手机的全球出货量超越了功能手机，驶入了快车道。诺基亚却在这一年日薄西山，宣布将手机部门出售给了微软，更名为“微软移动”。市值曾经高达3030亿欧元的诺基亚，仅以54.4亿欧元的价格卖掉了手机业务，转型为一家单纯的通信设备企业。微软以37.9亿欧元收购诺基亚的手机部门，另外还掏了16.5亿欧元购买了与手机相关的专利。在被微软收购的新闻发布会上，奥利拉说：“我们并没有做错什么，但不知道为什么，我们输了。”诺基亚为什么输了？当一个公司的规模在由小变大时，公司必定会出现官僚化的倾向。从研发、生产到销售等许多横向的业务部门，还有从总部到各个国家的许多纵向的层级机构，互相之间没有问题是不可能的。研发部门认为自己的技术是最棒的，在销售部门看来却没有足够的竞争力，而生产部门则抱怨不准确的备货量和大量积压的库存。每个业务部门都将越来越为自己的部门利益而战，而不是把心思花在公司的整体利益上。为了战胜官僚化倾向，一个消费品公司需要建立以产品经理为核心的管理体制。一个产品经理将为他的产品负最终责任，由产品经理来负责打通所有部门之间的壁垒，让整个公司都为产品销售的成功而努力。乔布斯是一个卓越的产品经理，而刚接管手机部门时的奥利拉也是一个产品经理，但随着组织结构越来越庞大，诺基亚的产品经理竟然变得越来越无足轻重，没有人能对新的细分市场产品负最终责任，也就没有人能够对颠覆性的新市场做出快速而有效的反应。至于埃洛普，他关注的重心从来不在产品上而是在股价上。埃洛普属于华尔街爱死了的那一类职业经理人，擅长裁员、分拆乃至把公司整个卖掉，通过这些财务手段来快速拉升股价，在最短时间内完成吃肉、吐骨和擦嘴的全套动作。由于埃洛普来诺基亚之前就职于微软，所以不少人质疑埃洛普是微软派到诺基亚的“特洛伊木马”。埃洛普既尴尬又很委屈：桑杰·贾把摩托罗拉卖给谷歌大家都说好，他把诺基亚卖给微软怎么就不行了呢？他极力为自己辩白，声称诺基亚与微软合作的决策是“集体领导”的结果。“我们确保了整个管理团队始终参与到了谈判过程中……管理团队中的每个人都认为这是一个正确的决策，董事会评估了整体情况，并且做出了最终决定。”能做出最终决定的人，当然是诺基亚的董事长奥利拉了。而且，诺基亚手机部门的卖价相当于72亿美元，看似大大低于摩托罗拉的125亿美元，但诺基亚保留了核心专利(后来仅和苹果打官司就收了20亿美元焦立坤：《苹果向诺基亚支付20亿美元专利费》，《北京晨报》，20170801。)，卖得不算亏。2014年，诺基亚宣布完成与微软的手机业务交易，正式退出手机市场。一代手机巨头就此轰然倒下。埃洛普拿了诺基亚赔偿给他的2540万美元离职金高高兴兴地回到微软，继续执掌微软的手机业务，管理加入微软的大约3.2万名诺基亚员工。大家都认为，埃洛普将是下一任微软CEO的热门人选。很多人认为，把诺基亚手机托付给微软，是诺基亚在一百五十多年的发展史上，下得最臭的一步棋。表面上看，微软收购诺基亚，可谓是强强联合。两者虽然都已过气，但优劣互补，未必不能1+1>2。事实最终表明，谷歌收购摩托罗拉失败的悲剧再次重演。微软对手机项目心有余而力不足，微软本质上是一家2B厂商，并没有直接与消费者打交道的经验。更何况微软是一家超级垄断的企业，仅凭视窗操作系统的销售就可以数钱数得手软，根本没有心思再去琢磨怎么讨好消费者。微软从头到尾就没在手机项目上找对过感觉。比尔·盖茨自己也曾当着乔布斯的面公开承认：“我愿意放弃很多东西来拥有乔布斯的品位。”微软不可能做出像苹果iPhone一样“不同寻常”的手机。埃洛普还能怎么办？答案很容易猜到：继续裁员，包括向最重要的中国区域动刀。自诺基亚被收购以来，微软将之裁掉了1.25万个工作岗位，其中包括北京工厂的3000人。诺基亚还砍掉了Asha、S40等功能手机产品线，却一直未推出新款WP手机。终于，连埃洛普自己都觉得不好意思了。2015年6月，52岁的埃洛普从微软“退休”。埃洛普一走，微软即宣布手机部门累计亏损76亿美元——相当于在诺基亚的投资全部打了水漂。微软认为在手机业务上不会有恢复盈利的可能，在财务上一笔勾销了这笔损失。直至2016年，微软才推出两款旗舰智能机，第一季度仅仅卖出230万部，销量较上年同期下降73%。仅仅两年多时间，微软就对手机项目完全失去兴趣，于是以3.5亿美元价格将诺基亚功能手机的生产、销售以及分销等资产打包出售给昔日为诺基亚手机代工的富士康。微软的WP系统也成了明日黄花。比尔·盖茨是最早看到手机操作系统市场机会的人，为什么微软起了个大早，却最终连晚集也没有赶上？让人叹息的是，微软同样败在了路径依赖上。微软用个人电脑的思维来做手机，过去的成功也成了它的包袱。比如说，在互联网时代的软件业，免费成了抢占市场先机的第一利器，安卓系统就是通过免费来垄断市场，然后再躺着赚钱。微软却从一开始就收取高昂的系统授权费用，严重影响手机厂商的积极性。比如中兴就曾表示，每生产一部WP系统手机，要交给微软27美元，比高通收费还狠，这直接导致其无法针对中国市场推出廉价版的WP系统的手机。等微软到2014年才后知后觉地将WP系统免费，事已晚矣。还有，微软没有将WP系统作为一种独立的操作系统来运作，WP系统的研发是视窗部门做的，WP和视窗深度绑定，同步升级。这就使得WP系统的用户体验性很差。既不免费、体验又差，WP系统的失败就是迟早的事了。诺基亚公司曾一度打算重新回归手机市场。然而，经过连年巨额亏损，诺基亚实力大降，在2015年和2016年甚至跌出了世界500强榜单。2016年4月，诺基亚宣布因为通信设备市场的艰难，全球裁员14%，1万多名员工离开，诺基亚对于手机这个行当更是有心无力。诺基亚一以贯之的审慎再次发挥作用。经过认真评估，诺基亚认为手机业务对于公司长期经营的稳定性影响太大，因此决定将手机业务剥离出去。谁还愿意接下诺基亚手机品牌的这个盘子？这个世界永远不缺情怀，芬兰公司HMDGlobal欣然接手。HMD公司的创始人大都是诺基亚原来手机业务的员工，当年诺基亚手机委身微软时，他们坚守理想，创办了HMD，甚至连公司名字HMD都是“诺基亚手机之家”的意思，眷恋之情不言而喻。HDM获得了诺基亚商标在手机和平板电脑项目上10年的唯一使用权。为HDM代工诺基亚智能手机的，还是富士康。诺基亚智能手机华丽归来，选择的第一个落脚点竟然是中国，真的让人出乎意料。诺基亚陆续在中国发布了一系列性价比较高的安卓机型，X6就是其中的一个代表。当年诺基亚太过骄傲，未能在第一时间拥抱安卓系统，直到2014年2月卖身微软前夕才推出首款安卓系统的手机，终因错失转型升级的好机会而迅速走向衰落。如今才真正下定决心投入安卓阵营，市场是否还有它的机会？然而，HMD很快就交出了一份让人大吃一惊的答卷。2017年，诺基亚卖出1000万部智能手机，2018年的销量就接近翻倍，上升到1900万部，进入全球出货量前十名。尽管表现尚可，但在诺基亚缺席的几年时间里，中国手机市场沧海桑田，许多国产品牌相继崛起，中国已不再是外资品牌的淘金之地，甚至也不再是互联网品牌的盛宴。小米碰到了什么麻烦呢？我们且从雷军和董明珠的10亿赌局说起。

三、AI 技术对企业管理的多维影响

（一）营销侧：智能交互与需求洞察在营销领域，AI技术通过智能客服、智能引擎等工具，实现了与用户的深度对话。在交互过程中，AI能够精准感知用户需求，捕捉用户对产品或服务的反馈意见，为企业改善业务提供有力支持。例如电商平台的智能客服，能实时响应用户咨询，同时收集用户偏好数据，助力精准营销。（二）生产侧：智能采集与流程优化生产端的AI应用主要通过各类传感器实现。这些传感器能够实时采集生产流程中的质量问题、库存、物流等多维度数据，通过对数据的分析处理，AI可以帮助企业优化生产流程，提高生产效率，降低成本。比如在制造业中，AI通过分析设备运行数据，提前预警故障，减少停机时间。（三）管理侧：数据生成与决策支持在企业管理经营方面，AI能够快速生成各种数据指标和报表，为领导和管理者提供决策支持。传统方式下，生成报表需要耗费大量人力和时间，而AI通过对数据的自动化处理，能迅速生成准确的报表，帮助管理者及时了解企业运营状况，做出科学决策。（四）技术应用趋势：从标准化到个性化过去几年，SaaS（软件即服务）行业发展火热，各行业都有标准化的工具可用。但随着企业需求的深入，单纯依赖标准化软件解决问题逐渐遇到瓶颈。因为每个行业虽有共性，但每个企业都有其独特的问题，这就需要结合个性化服务甚至个性化的数据治理工作，才能让工具和平台更好地适配企业需求。可以预见，未来个性化需求将成为主流，AI技术与企业业务的结合将更加深入和精准。AI时代数字化的特点AI时代的数字化转型主要有两方面特点。从技术应用来看，传统数字化或信息化更多是基于既定流程将业务环节串联起来，实现线下流程线上化，起到加速作用；而AI技术带来了智能化属性，不再只是加速，而是在每个业务环节实现技术替代，改变原有的业务范式。在企业成本与模式方面，人力成本是企业较大支出，虽然采购自动化设备等首次投资较重，但一旦跑通，长期能节约成本，且企业的生产方式和经营方式会因此发生较大改变，人员比例降低，同时也期待技术公司能提供提升效率和辅助智能化决策的工具与帮助。

第一节建立“巴长组阁制”用人模式

第一节建立“巴长组阁制”用人模式所谓巴长“组阁制”，就是依据“能者上、平者让、庸者下”原则进行选拔的机制。巴长组阁制遵循资格限制、自由选择、公平竞争、自愿上岗的原则，在全公司范围内进行岗位竞选。企业探索建立“巴长组阁制”用人模式，畅通自下而上、上下结合提名渠道，为选好能人、建好团队创新用人方式。 “巴长组阁”凸显了一个新的权力——组阁权。与此对应的是，组阁权催生了一种新的责任——“阿米巴集体责任”。在阿米巴管理体系中实行“巴长内阁制”，最直接的目的就是追求管理效率，以最小的管理成本获取最大的经营效益。企业推行的“巴长组阁”改革，最大的亮点就是打破了“上级委派”的传统干部任命模式，使巴长和阿米巴成员之间，更容易就经营策略产生同感、达成共识，强化“阿米巴集体责任”意识和“干不好就会导致阿米巴单元解散”的风险意识，有利于阿米巴组织形成稳定的领导班子，提高管理效率和工作效率。企业推行阿米巴经营模式，实现巴长竞聘和组阁，虽然尚未出现像西方国家内阁“集体上台、集体下台”那样的集体责任效应，但阿米巴单元内部凝聚起了前所未有的集体责任感。巴长深感责任重大——“让你自己组阁了，今后总体工作要是没有明显进步，将无法交待”；阿米巴成员同样感觉很有压力——“人家将你选进阿米巴单元，不好好干怎么行？”“巴长信任并选了你，不能给他抹黑。”这项经营改革如果能再进一步，让包括巴长在内的所有阿米巴“内阁”成员都面临着“干不好就集体下台”的巨大压力，能进一步增强他们的集体责任感，促使他们工作更勤勉，履职更努力。企业建立“巴长组阁制”用人模式，主要有三点策略：第一，设岗定责，建立职位体系，明确巴长组阁标准。编制部门职能配置书和岗位职责说明书；按岗位制订工作任务清单和工作成果清单，建立部门和岗位履职标准化体系；推行岗位任职资格认证，从学历、专业、经历、能力、业绩等维度细化岗位任职标准，确保设岗到部门、定责到岗位，切实让选人用人标准清晰化、公开化。第二，合理授权，实行团队共建，规范巴长组阁程序。建立缺岗公示、适岗认定、巴长提名、组织研判“巴长组阁制”程序。缺岗公示是定期公开缺额岗位职数和任职标准。适岗认定即对符合岗位条件的人选进行任职资格认证，建立提名备选库。巴长提名即巴长根据岗位及备选员工胜任情况，提出岗位聘任建议人选及理由。组织研判即阿米巴推行委员会对巴长提名人选进行综合分析、组织考察，极大赋予一线巴长用人权限。第三，强化绩效，落实考核管理，确保巴长组阁活力。实行企业化岗位薪酬管理，在核定的工资总额范围内，建立以绩效工资为核心的工资制度，构建薪酬体系，做到以岗定薪、岗变薪变，注重任务达成，追求工作成果，加大考核压力传达，确保“巴长组阁制”科学导向。企业在推行“巴长组阁制”的过程中，需要充分发挥上级组织、人力资源部门对巴长及整个阿米巴单元的监督，使“巴长组阁”成为阿米巴经营模式的切入点，为阿米巴经营注入更多生机与活力。案例：美的转型创造价值：各事业部责任人可自行组阁战略上，美的集团一直坚持在自己最擅长的白电行业里深耕；管理上，庞大的美的有着精细的分权体系，让组织化整为零，成为一个个反应敏捷的细胞体，使得整个组织掌控张弛有度，灵敏而不失有序。一、全面组织变革，改变体制性缺陷1996年期间，美的集团制造着包括空调、风扇、电饭煲在内的五大类近200种产品，但是组织结构还停留在单一产品制，体制性缺陷已经日益明显。终于，经过美的高层管理团队的反复调研和反复论证，最终决定押宝事业部制，把企业“由大化小”。由此，美的开始了全面的组织变革。以产品为中心划分成五个事业部，先后成立空调、风扇事业部，随后相继成立了厨具、电机、压缩机事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。像原来“生产经营部”这样类似“内部计划经济”的机构也渐渐消失了。以化整为零的方式打破企业成长规模的边界，美的在经历了事业制改造后，整个组织重新焕发出活力，迎来了井喷式的增长，从30亿元到100亿元的跃升只用了4年的时间。二、建立分权制度，事业部负责人可以自行组阁随着1997年的事业部制变革完成，美的也开始煞费苦心地建构分权制度。最能够完美阐释美的张弛有度的权力结构的，莫过于《分权手册》。它不但明确规定了美的集团和事业部之前的定位和权限划分，还事无巨细地阐明了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。美的集团总部只有财务、预算、投资及职业经理人的任免（中高层的管理者）的管理权力，下面的事业部高度自治，可以自行管理研发、生产、销售整个价值链上的所有环节和服务支持部门，同时还有人事权，让事业部的总经理可以自行组阁。权力的背面是责任，事业部也承担着巨大的经营责任，万一业绩不佳，整个组织也要一起引咎辞职。　　美的在大胆分权的同时，也注意到了分权背后的保障机制。企业的分权离不开四个必要的保障条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面;二是对企业文化氛围的认同;三是企业原来的制度比较健全和规范;四是监督、约束机制非常强势。从这个意义上来说，美的管理系统中的任何一个方面都不是孤立存在的，而是互为依存的关系。三、充分授权的最高境界：为权力划下边界充分授权的最高境界是：组织内的每个人很清楚自己应该做什么，每个人都自然地获得了方向感和驱动力。但在外界竞争环境快速变化的情况下，只有把决策权放在最早也是最直接接触信息的地方，才能带来真正高效的执行力。根据这个出发点，美的制订了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字方针，把整个组织的决策大脑从中央控制的中心移到每个组织的细胞中。美的在竞争激烈的家电市场中一直都有凌厉的表现，以执行力强见长，也是得益于这样分布式的决策模式。在美的，作为管理者每个人都清楚地为自己的权力划下边界，用影响而不是控制来保障分权的成功。在美的，能够把这样一套精微的分权制度成功地运用到组织中，还需要一个系统化的学习过程。比如，一个二级集团的行政人力资源部总监在整个公司分权制度中扮演承上启下的角色：身兼数职，要同时管理行政、法务和人力资源三个方面的工作，同时，作为二级平台管委会成员，还需要参与产业层面的决策制订和管理监督。要同时把自己的多个角色处理好，自然十分需要下面的支持协助，这样他自己可以抽身出来，有精力参与更重要的决策。因此，他内心更愿意把一些职能事务性的工作交给副总监。这位副总监从他这里得到了很大的工作空间，从而在工作上更积极，在绩效方面可以表现更好。接下来，这位副总监也会热衷于将工作中的部分权力下放下去。比如他会更关注培训体系的构建，而把具体的培训项目设计和实施都放权给下属的培训经理来负责，并尽可能地给他更大的工作空间。为了让组织每个细胞都发挥出最大的能动性，美的还有一套同样精微的激励考核机制配合。集团年初的时候和事业部的总经理签责任状，确定当年应该完成的业绩指标，年终，则根据这样的指标来考核。

第三节购物篮与目标客户群

1.购物篮分析很多外资企业很早就开始进行购物篮分析，顾客在门店又购买10元商品的时候，我们希望他是冲动型的顾客，购买的是高毛利商品。试想一下，如果一位顾客购买的20元商品都是敏感性商品，假设敏感性商品的平均毛利是10%的话，那么这个购物篮的毛利就是10%。当这位顾客又买了10元的高毛利商品时，假设它的毛利是20%，这时候他的敏感性商品的比例就只是60%，毛利率提高了10%。如果顾客再买10元的冲动性商品，他的敏感性商品的比例只为50%，整个毛利又提高了。我们持续用这种方法增加到60元，那这位顾客20元的目标性商品仅占到30%。这时候，购物篮是会有这几种表现：第一客单价高了；第二是毛利高了；第三是销售额提高。反之，如果高毛利商品推销不出去，卖的都是低毛利商品，那么销售额的提升就会很困难，所以有的企业不会用更低的价格去揽客。2.要建立目标顾客群营销学对于制造行业有很多指导，现在我们也可以把营销学应用到零售业，营销学中有一个非常重要的一点，就是建立、维护和巩固目标消费群体，如何与目标顾客群体建立关系至关重要。当我们在做促销的时候，当我们门店中的商品结构偏中低端的时候，当进行生鲜商品促销时，我们所能够影响的目标顾客群是多少，它会带来怎样的销售额和利润；那些没有建立关系的顾客，如何建立、如何维护和如何巩固让他成为忠实顾客……，当笔者在给企业做指导顾问时，会带着这些问题，从门店的商圈调研、顾客调研、竞争对手调研，到商品结构策略，有针对性地在商圈当中寻找企业想要的顾客群，以此完善和补充顾客结构，最后这个结构会影响整个门店的销售，从而带来客单和毛利。 3.商品决定顾客和供应商什么叫零售商？零售商是连接制造商和消费者分销渠道中的最终环节。零售企业是一个平台，一方面联结顾客，另一方面联结供应商。它的利润主要通过渠道这个平台来获取价格差和服务所带来的增值，因为这个平台是消费者认可的，供应商认为他给零售企业供货，一定会有很好的销售业绩，所以他会投入更多的支持。由于有更好的商品、有更好的服务，所以消费者愿意经常光顾这家门店，这就形成了一个良性的、互惠互利的循环。商品、顾客和供应商，这三者谁最重要？商品最重要，因为顾客认可的前提是商品，有他需要的商品，就有了顾客，有了顾客就有了销售，有了销售，投放供应链的资金就会更多，所以在这三个当中，商品最重要。因此在整个供应链的环节当中，商品一定来源于顾客的需求，只要有顾客所需要的商品，就必须引进商品供应商。4.品类管理的3个工作重点研究商品，就要研究品类管理。所以我们把品类管理部的工作总结为三点：第一，规划与评估。有规划就要有评估，这是PDCA的P和C的部分，它是有一个完善的过程。第二，监管和审核。它有一个管理的过程，所以必须要给这个部门一定的授权。第三，组织与策划，如一个品类的调整需要调研等工作，就必须组织相应的营销采购部门共同配合做相应的工作。很多优秀企业的品类管理部都很强势，它的强势会使采购部变强势，采购部变强势会使门店变的强势。为什么很多企业的采购人员很弱势？因为没有品类管理，商品采购靠感觉，所以导致门店的销售出现问题，商品销售不好，供应商的反馈就不好，结果就是商品采购越来越难，所以品类管理是零售的根本。

五、企业员工的理念

充分了解员工的价值观、思维模式、世界观等是梳理企业文化的一个关键步骤，只有结合企业员工的理念现实情况，才能提炼出符合实际情况的理念，最后形成的理念也能被员工理解和接受。具体提炼方法有调查问卷、专题研讨、头脑风暴等。

第四节新老交替

目前，调味品经销商正处于上一代与下一代交替之际，这是非常重要的时刻。上一代经销商大多是50后及60后，他们在中国刚开始实施经济转型的时候就进入了流通行业，靠着自己的辛勤付出打下了一片江山。现在，他们的下一代已经开始登场，一个新的时代来临了！上一代经销商主要有以下几个特点：（1）学历不高1978年，中国正式开启了改革开放的历程，传统的集贸市场得以恢复，自此，新中国的第一批经销商登上了历史舞台。那个时候，经销商有两个极具时代特色的称号，一个是“个体户”，另一个是“倒爷”。所谓“倒爷”就是倒买倒卖，说白了就是利用不同地区之间的产品价差，低买高卖，要靠着信息灵通、头脑灵活及能吃苦才能赚到钱。中国自古以来对各行各业的排序就是“士农工商”，商人是排在末位的，没有多高的社会地位。在上一代经销商中，获得一份学历并不容易，但凡有学历的人都愿意去正规的国营企业或事业单位上班，那里有铁饭碗和丰厚的劳保待遇，谁愿意去干经销商这样的“倒爷”职业呢？中国在建国之初没有实施市场经济，那时学习的是苏联的计划经济模式，没有市场之说，全国的流通领域采取的都是计划调拨体制，产品都是没有交易的，全部都由国营商业机构统购统销，再通过各级采购供应站在不同的“口袋”里调来调去（一级站为省级，二级站为市级，三级站为县级）。在这种背景下，那些有学历的人很少懂得什么是市场经济，更不会有人愿意抛弃正规的国企员工身份，只有那些没有上过学，也没有机会得到“铁饭碗”的辍学青年或者无业人士去干“倒爷”的活儿，结果就干出了经销商阶层。（2）吃苦耐劳上一代经销商能够吃苦，有一句玩笑话颇能说明他们的心境：睡得比狗晚，起得比鸡早！每天早上六点过起床，七点过装货，然后跑一天，晚上七八点钟收工，这是许多经销商一天的工作状态。我们只要到批发市场中，就能够看到经销商典型的忙碌状态，老板连同小工不停地在档口进进出出地搬货，老板娘则不停地接电话、收钱找钱，外加大声回答客户的询价，小型货车、手推车、三轮车在市场里左冲右突，不断地在仓库和档口之间输送货物，再拥挤的人群也挡不住他们前进的步伐。还有调味品批发市场的环境也难以令人舒适，往往刚进入市场，总是会闻到一股刺鼻的香辛料味道，不过久驻此地的经销商早已不觉其味了。批发市场基本上处于“冬冷夏热”的状态，为了控制成本，经销商的档口有空调的并不多，大家都是处于室外的状态，享受的是纯自然的温度，一到夏天和冬天就非常难受。经销商的办公环境也无法令人恭维，逼仄得只能蜷缩在其中，笔者在拜访经销商的时候，如果人数稍微一多，老板就得给我们到处找凳子，市场跑得多了，这种局面也都习以为常了。在这样的环境中干活，日复一日，年复一年，没有吃苦耐劳的精神能行吗？（3）经验丰富虽然上一代经销商的学历不高，但是他们具有丰富的做生意经验，这都是常年在市场上摸爬滚打积累的。经销商们虽然没有经过系统的思维训练，但是他们天天都在经历实战，日子长了，自然就训练出了敏锐的市场直觉，什么产品好卖、什么价格能赚钱、什么客户好对付、什么客户难对付，这些生意技巧都在他们的头脑中沉淀了下来。笔者在对市场进行走访调研的时候，特别重视和经销商的交流，因为他们多年来积累的生意经验可以给我们不少的启发，包括对产品的认知、对消费需求的理解、对价格的判断、对渠道政策的看法及对市场操作手法的建议等，他们都可以提出有价值的观点，尤其是那些经营实力较强的经销商，他们的观点往往在一定程度上给我们启发和佐证，这不是单纯通过观察终端可以得到的。一些实力不强的厂家，由于缺乏专业性的市场研究能力，往往极其重视经销商的意见，虽然这并非是科学的方法，但是简单易行，这都是由经销商的丰富经验而积累起来的市场判断能力。（4）精打细算上一代经销商有一个令人佩服的地方，那就是对数字非常敏感，那些带着零头的数字在他们的脑袋中转一转，很快就可以计算出一个正确的结果，这种长期的训练也培养出其很强的精打细算能力。这种能力往往使经销商在和厂家的合作中占尽优势，原因就是厂家为了不断地刺激经销商进货想出各种方法，有的方法比较复杂，比如捆绑搭赠、进货积分（不同产品积分不同）等，这是厂家为了避免经销商利用政策来降低价格。一个很有意思的状况是，厂家费尽心思想出这些销售政策之后，经销商们都能够破解，最终将这些政策所对应的金额换算出来，由此判断出厂家给予的这些政策到底具有多大的吸引力，值不值得投入资金来囤积一批货。这种精打细算的能力往往使厂家防不胜防，稍微缺乏一点经验，就有可能被经销商钻空子。这种状况曾经给想在矿泉水领域大展宏图的恒大集团带来了极大的困扰，当时恒大集团强势推出恒大冰泉，为了吸引消费者的广泛购买，恒大集团推出了一项微信扫码得红包的活动，这项推广活动最终以失败告终，为什么呢？原因就在于这些红包基本上都被经销商扫完了。看看，这就是经销商们强大的精打细算能力，“可怕”的是，当一个厂家在制定销售政策的时候，面对的可是数百甚至上千个经销商，一旦考虑稍有疏忽便会漏洞大开，这是经销商长期在生意经营中训练出来的核心能力。（5）看重眼前上一代经销商普遍重视眼前或者当下所能获得的利益，这使得他们表现出来的特点就是非常现实，不太会去想太远的事情，所以这一点总是令厂家感到不满。按照厂家的想法，经销商应该像他们一样，能够看得长远一些，不要过于计较眼下的利益，而是能够投入资源和精力和厂家共同将市场做大。厂家的这种说法是有道理的，在现实中也确实有部分经销商是在按照这样的思路和厂家合作，并且也取得了不错的成效，但是从整个经销商群体来说，目前很难看得更长远。这是有原因的，一方面是经销商的商业模式决定的，因为品牌并非经销商所拥有，而且厂商合作关系也并非经销商能做主，所以其价值沉淀无法通过品牌体现出来，他们只能看重资金的投入回报，自然不可能像厂家那样更看重未来；另一方面也有历史的原因，上一代经销商是从短缺经济时代走过来的，那个时候只要有产品供应，只要能够将货铺到渠道中，自然就会有消费者来买单，长期在这种环境中做生意的经销商，自然看重眼前的收益。这种状况，其实现在比以前好多了，这十几年来由于大型连锁零售商和电商的快速发展，深深触动了传统的经销商，已经有不少经销商开始转型了，只不过由于不同行业的发展阶段有差异，调味品行业的经销商在这方面表现得还是相对传统。（6）轻视学习上一代经销商普遍不太重视学习，包括看书、听课、培训等，大多数仍然通过实践来积累经验。这其实也和上一代经销商所经历的环境有关，他们之所以会干上经销商这一行，就是因为自身的学历不高，如果学历高，他们干的就不是这行了。当然，在经销商中也会出现部分有学历的，甚至有的经销商还是从老师转行而来，这批经销商有不少是出现在20世纪末所发生的下岗大潮之后。一些国营企事业单位的职工因下岗而转行为经销商，从而为这个群体增添了新鲜血液，只不过这类经销商数量并不多，绝大多数还是那些学历本就不高的经销商，这也会影响其后来的学习能力。实际上，学习本身的意义并不在于提供现成的方法，而是思维模式的训练和思考能力的培养，上一代经销商已经错过了年轻时的最佳训练时期，长期的生意经历也会让他们非常注重实效，但是学习往往无法直接给出现场的答案，这也使得经销商认为学习没有太大的价值，既浪费金钱又浪费时间。现在到了下一代经销商的时代，特点就和上一代不同：（1）学历较高上一代经销商本身不太重视学习，但并不意味着对下一代的学习也不重视，他们会将自己当初未能达成的愿望迁移到子女身上。当上一代经销商赚钱之后，就会让子女去接受教育，甚至花大钱将子女送到私立学校或者国外学习。这样一来，现在的二代经销商普遍都比他们的父辈学历高，在思维模式和思考能力上都受到了较好的训练，这和上一代经销商是不同的。（2）思维活跃目前的二代经销商大多都是80后和90后，他们身处的时代和上一代完全不同，这是一个变化迅速的互联网时代，接受的信息也更加国际化，这就注定了二代经销商和上一辈有本质的不同。郑州就有一家经营调味品及食材的经销商，其销售额可以做到9亿元左右，远远超过传统的老牌经销商，之所以有这样的业绩，在于其老板在这几年拓展了大量的餐饮定制业务，抓住了餐饮行业快速发展的红利，这种思维是传统的上一代经销商难以有效转换的。而在像休闲食品这样的行业，由于受电商的影响很大，那些二代经销商的思维更加活跃，更善于接受全新的理念，采用电商、微商、社群等多种模式来拓展业务。（3）不愿守旧相较于一代经销商，二代经销商通常都不愿按照传统的模式一成不变地经营下去，他们迫切希望有更多的创新，利用当前互联网时代的新模式来推进传统业务的快速发展。最近几年笔者发现，每年在不同组织举办的各种大型高峰论坛上，只要有涉及电商、微商、社群、直播、餐饮食材、供应链金融等最新话题的，下面就有大量的经销商关注，其中以年轻的二代经销商为主。这都是正常的现象，任何时代的年轻人都不会固守过去，尤其在当前这个变化迅速的时代，年轻人的学识和思维都要远超上一代，他们自然希望通过全新的方式来开创属于自己的全新局面。（4）经验缺乏不过，二代经销商在公司经营的层面还缺乏成熟的经验，这一点比上一代经销商薄弱。要知道，上一代经销商毕竟经历了多年的实践磨练，销售过数不清的产品，经销过大量的品牌，与各种类型的企业进行过合作，见识过市场上风云变幻的成败事例，体验过激烈的竞争态势，感受过生意场上毫无感情的尔虞我诈，经历过与合作伙伴的分分合合，这些都是二代经销商所缺乏的宝贵财富。自然，二代经销商迟早都会经历这一切，但是目前的时间毕竟还短，他们还在摸索和体验之中，而且当前的市场环境又出现了大量连一代经销商都非常陌生的事物，这些都需要靠他们自己去经历、去体悟。（5）不愿太苦上一代经销商普遍能够吃苦耐劳，这是具有时代的背景，对于这批50后和60后的经销商，基本上都经历了贫困，在改革开放的年代，谁都迫切希望抓住机遇脱贫致富。这些上一代的经销商，内心深处的愿望就是能够生存下来，让家人过得更好，为此他们拼命干活赚钱，不辞辛劳。但是二代经销商并没有这种经历，他们自小就受到上一辈的呵护，吃穿无忧，还能够接受更好的教育，因此他们没有那种迫切脱贫致富的心愿。相反，他们自小就看着上一代过着艰辛的日子，虽然这种状况已经一去不复返，但是他们绝不愿自己再次重复上一辈的那种经历。曾经有一个河南的二代经销商对笔者说，他的父亲在当地是做得最好的调味品经销商，数十年来靠着诚信赢得了当地客户的广泛认同，为此也吸引了大量的厂家来合作，目前也做到了上亿元的销售额。不过，这位二代经销商并不愿意接下这个摊子，因为做调味品生意太苦了，他甚至不明白为什么他的父亲要这么辛苦，为了厂家的销售增长而辛苦付出，所以他选择了另外一个业务领域——租地建设冷库并开展租赁业务，他认为目前冷链的发展非常迅速，但是相应的冷库资源还不够，进入这个领域可以获得远远超过传统调味品的收益，而且还不会像他父亲那样辛苦。（6）愿意学习由于学历较高和思维活跃，二代经销商普遍体现出愿意学习的态度，这从笔者多次参加为经销商举行的论坛或者培训就可以看出来。在2019年10月天津糖酒会的调味品经销商论坛上，笔者为经销商做了一次《调味品经销商公司化运营之道》的演讲，现场经销商表现出了极大的热情，其中一位大连的二代经销商尤为突出，他告诉笔者，以前是他的母亲在主导整个商贸公司的运营，现在已经换成了他，他们主要侧重餐饮渠道，目前已经在大连排名前列。以前他也参加过多次社会上的培训，但是都没有针对性，这次听到笔者的演讲非常兴奋，问有没有针对经销商的专门培训，他非常有兴趣参加。还有，笔者在2019年年底江西省调味品协会的年会上为其会员厂商分享《调味品企业破局增长必胜法则》，演讲后立刻被好几个江西省规模领先的经销商围住，就他们所关心的若干问题和笔者进行探讨，其学习的迫切心理可见一斑。在笔者近几年来参与的项目和各种活动中，类似的场景非常普遍，其中最活跃的就是这些二代经销商，其学习热情远远超过上一代经销商。

151.The Art of Capital Restructuring:Creating Shareholder Value through Mergers and Acquisitions《资本重组的艺术：通过并购创造股东价值》

公司制度经过几百年的发展，当经营权和使用权发展到极致之时，势必有结构性的调整。而这种调整是全方位的，从所有权到经营权，从企业之间到产业之间，经过各个层面的重组、并购、剥离等，达到更高层次的帕累托最优状态或均衡状态。公司制度的诞生至今400余年，而并购重组的兴起至今不过百余年，所以我们所处的时代，正是这种调整最为明显、最为激烈也最终会产生惊人结果的时代。H.肯特·贝克和哈利勒·基马兹合著的《资本重组的艺术》一书，是了解这个时代企业重组原理与艺术的最杰出著作之一。企业重组是比较大而全的概念，包含了兼并、收购、分离、剥离、债务重整等各个方面，但并购仍然是皇冠上一颗最亮明珠，本书亦是如此，大部分着墨企业并购。因此，与其他著作无异的是，本书同样对并购交易的整个过程做了非常专业和简练的分析。但是，正如本书副标题所言，本书着重会向人们展示的是如何通过并购实现股东的价值最大化。通过并购交易，对资源实现二次配置，从而达到股东利益甚至社会利益最大化的效果，是任何一起并购交易及其并购交易当事方都必须认真考虑的最核心的问题。因此，并购交易的估值可以说是整个并购交易的灵魂因素。本书对并购交易估值的讨论是最大的亮点，也是本书对资本重组论述最为艺术性的一部分。当然，任何一本讲并购估值的书，绝不可能离开并购交易估值的基础方法。本书在该部分同样非常专业地将并购估值的基本方法、基础资产法、收益乘数法、现金流折现法及企业价值法等一一呈现。一般专著往往写到此为止。但本书作者继续引领读者深入并购交易估值最具有理论艺术性和战略实操艺术性的部分，实物期权和博弈论的结合对企业并购战略计划及其实施的影响，以及控制权溢价、少数股权折让对并购交易估值的影响。实物期权有别于我们平时接触的股票期权、股指期权等金融期权。莫西鲁曼曾写道：“用金融的观点来看，企业投资更似一系列的期权，而不是稳定的现金流。”因此，实物期权是公司在面临不同的竞争环境下所选择的保持股东利益最大化的战略及战术决策，包括放弃、扩展、缩收、转换等。而在并购交易中，实物期权的应用是需结合博弈论来对估值进行战略调整。企业无时无刻不处在竞争的环境中，而有竞争就会有博弈。这种博弈绝非二人零和博弈，而是纳什非合作均衡博弈。并购交易就是寻求纳什均衡解，并购交易中的实物期权就是寻求均衡过程中的行为策略集。因此，并购交易我们虽然可以通过基础估值方法得出估值的具体数据，但是在衡量股东利益最大化时，往往需要用到纳什博弈均衡。虽然纳什均衡解可以通过不动点数学理论求得，但是在并购交易的万千变化中，最终决定结果的还是交易各方。并购交易估值中另外一个极具争议和理论艺术性的问题是并购交易中的控制权溢价。控制权溢价的基本表述是，在企业收购过程中，对企业有控制权的那部分股权，交易价格较均价要高。那么控制权溢价是否合理，他的法律意义和金融意义分别要考虑哪些因素，其与少数股东利益的关系等这一系列的问题在本书中你都可以找到希望的答案。综上所述，《资本重组的艺术》一书虽然没有托马斯·潘恩的《常识》那样字斟句酌，但对任何一个从事公司业务、为企业家服务甚至身为企业家的人而言绝对不可多得。

要点3：中国企业管理有哪些问题，如何改善

记者：众多的中国企业抓了几十年管理却没有多大改进是什么原因？目前，在中国企业管理中难以根治的顽疾有哪些？刘承元：我认为，一个重要原因，也是十分关键之处在于，我们传承和改良做得不好。绝大部分企业或组织新领导上任后都乐于推倒重来，以表示自己的领导力和与众不同，造成管理无积累，这是十分错误的。这也体现了中国人改良精神不够，不愿站在前人肩上持续向上，而更愿意改朝换代，革前任的命。在企业经营方面，如果没有传承和改良，怎么能够成就百年老店和经久不衰的名牌。为什么不能传承呢？主要是企业内部关于传承和改良的约束机制建设不足造成的。日本社会和企业在传承和改良机制上下了大功夫，值得我们学习和借鉴。记者：刘董事长的原创观点“中国企业管理中的六大缺失”，发现并找到了制约中国企业的症结，请您谈一谈其具体内容？刘承元：根据我20多年的企业管理实践，我认为，可归纳六点：第一，有理想，没信仰。以中国足球为例，我们从来不缺伟大的理想，“冲出亚洲，走向世界”，以及“无私奉献，为国增光”等都是伟大的理想。但是我们没有信仰，缺乏对“道”（天道、地道、人道）的敬畏。所以，在追求“理想”的过程中，没有底线，不择手段，行为与理想严重背离。第二，有组织，没传承。足球也好，企业也好，都是通过一个组织来运营的。为使组织更具活力，代际更替是必要的。问题在于，实施组织代际更替时，企业没有有效传承的良好机制。中国足球频频换帅，而每一次的换帅都是从头再来，看不到对前任（理念、经验、智慧等）的传承，导致团队缺乏管理积累，中国企业亦是如此。第三，有目标，没战略。中国足球和国内企业，在管理上大体一致。高层特别喜欢提目标，如名次目标、销售额目标，提出目标后，就期望通过绩效考核达成目标，考核不合格就换人。高层不能针对目标提出有效的战略（超越对手的竞争策略），也不能将战略分解为课题、措施并落实为员工的行为，这是高层典型的失职行为。第四，有制度，没机制。“管理靠制度”这句话在中国早已“深入人心”，在有些企业甚至达到迷信的程度。如果没有机制（结构化管理办法）的硬约束，大量的制度只能成为摆设，不能被广大管理者所接受，也不能成为员工的自觉行动。足球管理和社会管理也适用。第五，有口号，没措施。在组织管理过程中，空洞的口号比比皆是。例如，强化内部管理、加大管理力度、提高执行力等。管理者很少研究强化管理、提高执行力的具体措施和方法，没有具体措施和方法的保障，再响亮的口号也只是一句空话。第六，有管制，没参与。人们除对制度迷信外，对管制也十分热衷。有些企业经营者经常向我抱怨，员工不爱参与，缺乏主人翁精神。在我看来，不是员工不参与，而是员工缺少舞台，无法参与；不是员工缺乏主人翁精神，而是员工深受管制约束，不能成为主人。在绝大多数企业里，不管是年初的动员会，还是年底的总结会，都是领导在台上讲话，员工在台下鼓掌，员工始终充当看客和啦啦队的角色。事实说明，员工不爱参与，缺乏主人翁精神，都是企业热衷管制的必然结果。如果以上六大缺失不能补强，中国足球不可能变得强大，正逐步失去资源价格优势的国内企业也将面临困境……记者：请问刘董事长，中国制造业管理粗放，主要体现在哪些方面？如何提升企业效率？刘承元：20世纪末与21世纪初，中国经济高速发展，世界制造业向中国转移，许多企业发展太快，订单太多，忙不过来做管理，造成了企业管理粗放。其管理粗放主要体现在以下两个方面：一是资源效率不高，到目前为止，我们国家许多方面人均产出及其他单位资源产出依然很低，甚至不及美国、日本的三分之一；二是质量尊严不足，中国制造的产品还不够精细，质量稳定性有待提高。做精益，就是要全面提升单位资源的产出率，提升产品质量稳定性。这就是先进的精益思想，所以我们企业必须要走精益管理之路。中国目前耗电量、耗油量世界第一，而我国的GDP是美国的一半左右。我在多种场合都说过，未来10年、20年，通过精益管理，我们完全有可能以目前同样的资源投入水平，换取每年7%左右的GDP增长，中国制造和中国经济的竞争力水平将大大提升。这里需要纠正的一个观点，以为效率的极限是100%。其实不然，如果说产品质量合格率的极限是100%，而效率提升是无极限的，可以是100%，也可以200%、300%……这可以通过管理升级或技术创新来实现，这些都是精益管理追求的目标。记者：如何理解“效率提升是无限的”能否举例说明？刘承元：我认为，效率提升是无限的，一般可通过两个途径实现：一是靠管理升级来实现；二是靠技术创新来实现。现举例说明：有一个较大集团公司董事长，他对我说：“我们集团生产效率提升的空间不大了。”理由是，其制造事业部总经理告诉他说：“我们生产线效率已达96%，还有4%的增长空间。”当董事长都认为生产效率只有4%的提升空间的时候，团队哪里还有改善提升的强烈愿望。我郑重地对这位董事长说：“生产效率不是以100%为极限，效率提升是无极限的。”后来，我们帮助这家企业导入精益管理，两年时间效率提升近一倍，用事实改变了这家公司上下对生产效率固有的错误看法。记者：请问刘董事长，中国企业为什么管理升级慢？如何将三流企业跃升为二流或一流企业？刘承元：中国企业管理升级慢的根本原因，是对“育人”缺少正确的思考，更缺乏有效的育人机制。人们错误地认为，育人可通过培训来实现。因此，名目繁多的培训在中国大行其道，许多企业不惜花重金做培训，可是企业员工并没有成长或很少成长。我的“自主创新经营理论”，主要把造物与育人的关系，从结构上讲清楚了，这在国内还绝无仅有，是我的原创。育人要从三个方面入手：一是对员工进行人格树立与培养，让他们懂得如何正确做人，并把正确做人的要求与方法灌输给他们；二是对员工进行必要的训练，而训练主要包括两部分，其一是技能训练，其二是认识问题与解决问题能力的训练；三是培养员工工作和改善的意愿。在企业，运用机制、氛围和文化的力量推动员工主动发现问题、解决问题，并使其成为习惯，是企业升级管理的必由之路。怎样让三流企业跃升到二流乃至一流企业呢？不少企业老总问我，总是招不到一流人才，怎么办？我问他们：“你们企业是几流的？”他们说：“三流的。”我说：“三流企业通常只能招来三流的人才。因为你们公司的土壤与生态可能只适合三流人才生存。”就像什么样的自然环境，生长什么植物是一个道理，只有把你们公司团队的人才从三流培养成二流甚至一流，才有可能招来二流或一流人才。很多空降兵，空降到企业之后，往往都是在改变企业之前或者被赶走了或者被就地同化了，就是这个道理。通过育人，才能真正提高企业管理水平。企业进步和发展归根结底必须以员工成长为依托。记者：制度迷信与机制缺失是目前中国管理的通病，其危害有哪些？如何医治？能否举例说明？刘承元：当前，社会上比较迷信制度，尤其是企业，已成为时尚。遗憾的是，迷信制度其危害很大，许多人却不为所知，还津津乐道。这是因为，许多企业制定了很多针对人的控制措施、奖罚制度，是典型的管制文化。人们以为有制度就可以管人，有制度就可以管事，现实并非如此，很多时候制度并不可靠，且管理成本又高。制度泛滥是大企业病的表现。层层监督，人盯人的做法不仅没有效率，还会造成人心涣散。制度多了还有一个坏处，因为许多制度形同虚设，会造成公司管理信用下降，公司或管理者的威信受损。企业有两个信用：一是管理信用，说到做到，或者只做不说；二是经营信用，就是对银行、供货商及员工的支付信用。企业没有信用是很可怕的事情，企业大厦终会坍塌，需要引起管理者高度重视。而机制，是一种牵一发而动全身的结构化方法，通过约束力来达到管理目的。例如，宾馆为了节电，使用取电门卡，进房间可开锁，插上门卡可以取电；离开房间，取走门卡，房间的所有电器全部关闭。因为不拿门卡进不了房间，房客自然想到离开房间一定要取走房卡，这个机制约束房客自我管理，节电效果非常好。在企业管理实践中，善用机制，不仅可以使管理更有效率，还可以促成员工自主管理，形成良好习惯，使其心情舒畅。记者：请刘董事长谈一谈您原创的员工积极性的概念？如何才能真正调动起员工的积极性？刘承元：下面我用一个事例来说说什么是员工积极性？如何真正调动起员工积极性？有一次，我到一家企业去签咨询服务协议，签字后我对客户老总说：“请3A公司为你们服务，除了提高具体有形的管理绩效外，最重要的是能帮助你们提高员工积极性。”这位老总说：“我们员工积极性可高了，他们早出晚归，基本上晚上9点之前不下班，工作很努力。”我说：“员工晚上9点之前不下班不见得是积极性使然。我猜想两个不太美好的理由，一是生产任务没有完成，厂长不让他们下班；二是白天8个小时工作，其所得太低不足以养家糊口，需要以加班作为弥补。除了这两个原因外，有没有员工自动自发，不计报酬的加班？”老总略加思索后摇摇头说：“这样说，可能没有了吧。”可见，员工加班加点不一定是积极性使然。那什么是员工积极性呢？就这个问题，我经常和总裁班学员进行对话，例如，我问：“员工积极性重不重要？”回答是“重要。”“想不想调动员工积极性？”回答“想。”“为了调动员工积极性，都采取了哪些措施？”回答是“加工资、发奖金、提福利、做培训、做激励、嘘寒问暖、促膝谈心……”“员工积极性调动起来了吗？”回答突然没有了底气，原因是多数时候没有调动起来，即便感觉调起了一些，但很快又落下去了。更严重的是，该调动的积极性没有调起来，而胃口和欲望倒是被充分调动起来了。为什么会这样？最根本的原因是，我们对什么是员工积极性缺乏正确的认识。接下来，我还会问总裁们，既然调动员工积极性是如此重要的工作，那么就应该有评价员工积极性的管理指标、目标吧，你们有吗？此时，总裁们被彻底问住了，回答当然是没有。管理大师彼得·德鲁克说过，“没有指标和目标的工作是空谈”。也就是说，人们常说“要调动员工积极性”只是说说而已，是空谈。既不清楚积极性为何物，又没有关于积极性的衡量指标和目标，提高员工积极性就是一句空话，所做的努力就是无的放矢。我给出的定义是，所谓“员工积极性”，就是员工主动付出智慧的意愿与行动。换句话说，“能够主动发现问题，动脑筋想办法解决问题或积极改善创新的员工，就是有积极性的员工。”如何衡量“员工积极性”呢？世界级优秀公司丰田、三星、理光等都是以“发明创造或专利数量、改善数量”来衡量。我们国内有些企业也在践行我的思想，华为就是其中的优秀代表。华为可以骄傲地说，其员工积极性被充分调动起来了，依据是它已成为全球专利最多的公司之一。听到这里，客户老总谦卑地表示，一定要请3A顾问帮助他们调动员工积极性，因为员工积极性才是企业获得竞争优势的核心软实力。其实，懂得这些道理之后，调动员工积极性就没有那么难了。我们在辅导精益管理的时候，通过制度、机制、氛围和文化四箭齐发，很快就能够把客户员工积极性调动起来，让他们焕发出无限的激情和创造力。记者：细节决定成败。请问刘董事长在精益管理中如何体现？能否举例说明？刘承元：细节决定成败可以从两个层面理解。一方面可从“人”的层面理解。只有关注细节，从小事做起，在细节处持续下功夫，才能培养一个人的素养与良好的习惯。所以企业领导，要学会关注细节，从那些重复的小事抓起，持续关注员工行为，就能让员工养成良好的习惯，提高员工素养水平。另一方面是从“事”的层面理解。管理上有一个微缺陷成长学说，300个细节上的疏忽或微缺陷会成长并孕育出29个事故隐患或中等缺陷，29个事故隐患或中等缺陷会成长并孕育出一个大事故或大缺陷，为了杜绝大事故或大缺陷的产生，就必须从消除细节上的疏忽或微缺陷开始。可见细节的确很重要，细节决定成败。强调细节重要的同时，我们也深深知道战略的重要性，战略也同样决定成败。这些我们必须很好地兼顾。

按照麦肯锡的一项研究，口碑传播几乎影响到美国2/3的经济领域：玩具、运动产品、电影、娱乐、时尚、休闲等领域自然最受口碑影响，但金融机构、服务业、出版、电子、药品、农业、食品等众多领域也同样受口碑所左右。并不是只有做广告才能打响一个品牌。在许多领域，运用口碑来宣传是一个更具力量、更持久的营销手段。一个几乎只靠口碑来传播企业名声的行业是咨询业。前文曾提到，我们几乎看不到知名的管理咨询公司如麦肯锡、罗兰·贝格、安达信或BCG做广告宣传，但奇怪的是它们在企业界的知名度却相当高。正是众多没有过咨询经验的管理者对这些咨询公司的猜测、议论、经历过咨询公司帮助的管理者的褒贬以及媒体对这样一些看似神秘的企业的报道，使大部分企业界人士对这样的公司以及它的服务持有好奇心。一旦企业遇到问题，会想到找这样一些企业医生来给自己企业做一些诊断、开一些药方。我自己在多年前进入罗兰·贝格就得益于口碑的力量：当罗兰·贝格邀请我加入这个企业时，我并不了解这样一家企业，也因此很犹豫。但我在德意志银行的上司却以一种几乎是神秘的口吻告诉我，这是德国经营的最好的企业，也是最受大企业尊敬的一家企业。很多人想加入都很困难。类似的例子我们还可以在自己的周围看到很多。例如在北京有一家餐馆叫“鸭王”。靠其有特色的、改进了的烤鸭制作工艺及良好的服务，这家餐馆在客户中享有很高的口碑，客户也一直在增加之中。在短短两三年时间里，“鸭王”已经开了五六家连锁店，家家红火。辉瑞制药的“伟哥”之所以能在很短的时间内风行世界，这和它的产品成了几乎每个国家街谈巷议的焦点有直接的关系。正是众多的消费者和非消费者对这样一个产品正面、负面、优点、缺点等的议论、争执，导致了这样一个“蓝色小药丸”在极短的时间内知名于世界，而辉瑞并没有太多的广告投入用以宣传这个产品。同样，有孩子的人都知道，口碑对于一些我们大人看起来并没有什么意思的产品，如热销中的哈里·波特的魔幻儿童小说或三国人物画片，对孩子有多么大的作用。作为父亲，我必须为儿子买这些自己并不喜欢的东西。在孩子看来，这些东西是他认为最美好的东西，就像我们小时侯攒烟盒、火柴盒一样。同样，这些产品的传播很少靠广告，几乎全是靠儿童间的口碑。你也许认为，依靠口碑的传播只能用于一些特别具有魅力的产品（如玩具）或一些特别的客户群体（如小孩）。但实际上，按照麦肯锡的一项研究，口碑传播几乎影响到美国2/3的经济领域：玩具、运动产品、电影、娱乐、时尚、休闲等领域自然最受口碑影响，但金融机构、服务业、出版、电子、药品、农业、食品等众多领域也同样受口碑所左右。我相信，许多企业的未来决定于它在客户的口碑，而不在于其广告的投放量。口碑传播并不是一个自生自灭的现象，管理者也不是只能听之任之。事实上，一个企业如果拥有一个较为独特的产品，就可以使用一些“工具”来引发、推动和控制口碑的形成和发展。口碑传播的主角是人。一个通常的做法是选定一些或某一个群体（所谓的意见领袖），让他们先得到你的产品并了解它的好处。通常，这些喜欢新鲜事物以及宣讲自己新发现的人就成为了一个企业的义务宣传员。老客户也是一个企业培育良好口碑的基地，这些人对一个产品的推荐效果要远远大于一个企业的广告。口碑营造经常利用的另一类人是某一个群体的“偶像”，如一些电影或体育明星，即使这些人本身并不使用你的产品，他们的推荐也能为你的产品带来众多追随者。要想保持良好的口碑和产品的神秘感，限制供应量是一个常用的办法。人们总是希望得到别人或自己不能轻易得到的东西。所以，一家企业在使用口碑传播的手段时至少在某一个阶段会限制自己的产量，以便造成一种短缺的印象。另一个常用的引发口碑的手段是创建或进入“排行榜”：客户都有一种简单的从众心理，别人买得多的东西自己也更愿意买。宋博士经营微博：◎起来快的，掉下去也快；钱挣得太容易，失去也快。大起之后，必有大落。不要期望一年做完一生的事情，不要追求一年挣完一生的钱。◎在一些事情上，例如买房，我们自己往往不是很精明，也往往没有时间琢磨透这件事。这个时候，跟着别人做是个不错的选择。但关键是跟对了人，而不是跟风。

【案例6】饮料的啤酒化卖法

企业按规模及影响力可分为三种类型：强龙、地头蛇和地龙（即蚯蚓）。强龙企业到处抢食，有娘就要奶；地龙企业到处找食，有奶便是娘；地头蛇企业圈地护食，自家娘自家奶。地头蛇企业都擅长培育差异化的渠道与产品偏好，这类企业是区域市场或细分品类里的隐形冠军。中国营销对强龙品牌关注与研究过多，对地头蛇品牌的研究相对较少。在地头蛇企业战略里，稳健增长与盈利是第一位的，快速扩张、广域运作、快速规模化是第二位的。地头蛇企业如何保证稳健增长与盈利？必须靠不同于强龙企业的差异化战略，才能保证不被强龙企业的压迫式营销击溃。1992-2002年之间，可口可乐、百事可乐大量兼并或击溃了众多本土汽水，如北京北冰洋、上海正广和、沈阳八王寺和重庆天府可乐等。而宏宝莱（为四平宏宝莱饮品股份有限公司的简称）实际是在可口可乐、百事可乐冲击下没有倒下、从建厂起就运作周转箱饮品的企业。宏宝莱保存至今还在稳健增长的原因是什么？对刀光剑影的饮料江湖有何启示？宏宝莱的成功之道很简单，可一言以蔽之，就是在过去饮料企业都放弃餐饮市场的时候，始终坚持深耕餐饮渠道，最后在餐饮渠道得以扎根。饮料在餐饮终端销售本是正常现象，但众多将餐饮当作高毛利渠道的饮料企业，都遭遇卖不上量、运作成本高和投入产出倒挂的烦恼。显然，餐饮渠道的高零售价格、高毛利只是看起来很美。除餐饮店自制饮料，对包装饮料企业来说，餐饮渠道的成功营销秘诀究竟是什么呢？我们通过解析销量50%以上来自餐饮渠道的宏宝莱饮料企业，看看饮料品牌操作餐饮终端的成功基因。产品基因：宏宝莱是一家以饮料、冷饮产品为主的综合饮品企业，其蜜香豆坊冰淇淋是一个具有全国知名度的明星冷饮产品，饮料品类从早期的碳酸饮料汽水逐步发展到今天在植物蛋白（花生露）、植物纤维（生榨果汁、果汁鲜）品类拥有众多明星品种的产品群，产品形态以周转箱玻璃瓶与胶瓶为主。以周转箱卖饮料，是当下饮料销售的另类形态，却是一座潜伏的金矿。以周转箱卖饮料的最大好处有三点：①一旦完成渠道铺货，可以有效占据零售终端的空间，销售稳定；②每一次进货都是批量销售，单店价值较高；③餐饮终端对差异化产品的接受度高，不需要一般饮料新品的广告支撑。销售周转箱饮品，店家的毛利也比较高。周转箱的产品运作规律是，低端产品进入、高端产品渗透。宏宝莱是依靠一款并没有多少优势、一做就二十多年的汽水，抵御住了碳酸霸主两乐的冲击，在吉林、辽北地区餐饮渠道培养了一批消费者。最近五六年才形成围绕餐饮渠道需求，逐步开发、导入植物蛋白和果汁新品，获取更高毛利的产品战略。以花生露为代表的宏宝莱胶瓶产品，除运作一般零售终端外，也大力度向餐饮终端渗透，形成即使是花生露，也在零售终端里玻璃瓶与胶瓶共存的情况。这种共存并没有被终端及消费者排斥，反而因满足了同一消费者的不同需求（容量大小及便携性），使宏宝莱花生露成为吉林地区餐饮市场的一朵奇葩。渠道基因：产品基因决定渠道基因，渠道基因也决定产品基因。餐饮渠道的包装饮料总体分为两类：一类是以单品明星品牌自然渗透进餐饮渠道，如椰树椰汁、露露花生露、王老吉、加多宝凉茶和汇源果汁等；另一类就是依托餐饮渠道运作能力卖包装饮料产品渠道，代表性的南有杨协成（豆奶），北有宏宝莱（汽水、花生露）。也就是说，在餐饮卖包装饮料有两大类型：品牌驱动力和渠道驱动力。除此之外，品牌力不够，渠道力不强的饮料企业，即使企业认为自己的饮料产品再好，或最适合在餐饮销售，也难以取得预期效果。这些前赴后继、不断夭折的定位或进军餐饮的饮料产品包括一品乳、苹果醋、山楂露、杨梅汁和桑葚汁等。宏宝莱、杨协成集团餐饮运作的渠道基因是什么？核心是目标渠道定位与动销。周转箱饮料的目标渠道是大众化餐饮终端，即行业里所说的餐饮C、D类终端。大众餐饮是自主消费，消费者图的是实惠，只要产品对味、品质可信，并不在意产品的品牌、档次和广告影响等，自点率非常高。在动销上，这类饮料因为差异化的定位，竞争对手几乎为零，自然也不需要高竞争性品类如啤酒、白酒等进场费、买断费等，只要将终端生动化做好，投入必要的生动化物料，如冰展柜、台卡和POP等，就能产生较好的品牌传播效果。宏宝莱在终端生动化上的创新与执行力，比杨协成集团甚至更具特色，在吉林市场，从市场呈现度来看，不逊于加多宝的餐饮终端运作能力。终端生动化的效果，有两个指标：第一是生动化物料的创意与制作品质；第二是生动化物料在终端的覆盖率，尤其是饱和覆盖效果（无处不在、最大呈现、渗透细节）。加多宝在酒店外墙玻璃上的红色覆膜贴谈不上多少创意，但是当可以在一个城市大多数酒店都可以贴出来的时候，这比线上投多少电视广告的效果更好。终端生动化，执行力本质上比创意更重要。宏宝莱的终端生动化，从物料设计上看比一般饮料企业显然用心很多，却也没有多少新奇创新。然而，当在吉林地区几乎所有的C、D类餐饮店里都能看得下面的终端陈列与生动化物料的时候，任何人都无法不对宏宝莱这个品牌刮目相看。终端生动化具体如图6-3、图6-4、图6-5、图6-6、图6-7、图6-8和图6-9所示。图6-3宏宝莱终端生动化（一）图6-4宏宝莱终端生动化（二）图6-5宏宝莱终端生动化（三）图6-6宏宝莱终端生动化（四）图6-7宏宝莱终端生动化（五）图6-8宏宝莱终端生动化（六）图6-9宏宝莱终端生动化（七）团队基因：杨协成集团在广州做周转箱豆奶，是其胶瓶豆奶在全国市场已经建立品牌之后新导入的企业战略，从一定角度说，杨协成集团选择在广州大本营做周转箱，是被市场逼迫的战略突围之举。宏宝莱实际是在两乐冲击下，没有倒下、从建厂起就运作周转箱饮品的企业。宏宝莱保存至今，不仅得益于母公司（红嘴集团）的实力，与其团队基因关系很大。时至今日，宏宝莱饮料的团队从高层到中层，都来自集团兄弟企业金士百啤酒（早年的红嘴啤酒、巴斯啤酒）公司。这种团队构成，使宏宝莱成为可能是国内饮料企业里唯一一个用啤酒营销思维及销售手法操作饮料产品的企业。与啤酒在餐饮终端的高度竞争相比，饮料产品的餐饮渠道竞争度，可谓是冰火两重天：一个是暴风骤雨，另一个是和风细雨。啤酒运作及管理的精细化、稳健和系统等，是形成宏宝莱的团队基因。通过前面的分析，我们给有意运作餐饮渠道的饮料企业或经销商提出以下结论与建议：（1）高端餐饮需渗透进入：全国或区域范围内走高端饮料或差异化饮料切入餐饮渠道战略，在终端投入上要慎重，最好以渠道补充的方式渗透进入餐饮，不要采取大广告、大力度（如买店）和快速运作（如强势铺货）的运作模式。即使像汇源这样的品牌，大张旗鼓地运作中高端餐饮，结果都劳民伤财，差一点铩羽而归。（2）大众化餐饮渠道的饮料市场是一座金矿：企业及经销商应该采取合适的产品战略、渠道战略和运作模式去开发占领这座金矿。（3）选择大于努力：如果选择错误的产品、错误的进攻方向，再多的技巧甚至费用投入，都是打水漂。要选择顺势而为，才能稳健成长。所谓饮料运作餐饮之难，是因为选择错误，容易是正确选择之下，持续努力的成果。（4）市场机会巨大：摆脱周转箱产品的半径限制，胶瓶装、罐装和利乐装饮料产品，尤其是零售价格不高于5元/瓶的产品，在C、D类餐饮都有较大的机会，这是饮料企业培养基地市场、坐稳品牌的一个机遇。如处于上升势头的粗粮饮料，如果改变大包装、高价格的错误路线，认真运作、培育一两个省或省会城市，会在3~5年内突破10亿元的销量门槛，比到处流寇式蜻蜓点水、广种薄收更有利于企业的成长。如果能把培养基地市场与拓展全国市场有机结合，那么即使做不了娃哈哈，做到加多宝规模的机会，也不是不可预期。

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