热门：快消品零售营销老板
1.死记硬背
对于初学者、自认为还需要提升者，首先需要要系统学习基础的技能技巧，强迫自己学，先死记硬背，掌握一些基本的要领。在学习中先清空自己的所见，在学习过程中，为了便于记忆，脑海中进行场景浮现，把学的知识逐步应用到模拟场景中。改变命运，从改变自己开始。没有一种求知的上进心、没有梦想，就会找各种借口推脱学习。不要认为导购是一项轻松的工作，导购不是那么容易就能胜任的。导购开始的学习过程是比较枯燥的，信息点多，之间的关联性还没有建立起来时，处于散点化分布。但没有关系，把每个特征场景逐个掌握后，一步步就能星火燎原。
3.3 产品动销规律
铺货讲究策略，动销讲究规律，同样的战术、方法，让不同的人在不同的节点采取不同的节奏，结果大相径庭。区域市场的操盘者必须深谙新产品动销的规律，以及规律中的逻辑关系，才能确保新产品上市后成功动销。深度把握动销“三率三度”背后的奥妙，产品动销才能精准、高效，避免走弯路。动销=铺货率×推荐率×拜访率×活化度×促销度×客情度一、铺货率铺货讲究铺货率，即匹配产品销售的终端数量是多少，让匹配产品销售的终端基本能够销售本产品。铺货率是打造产品的销售势能，即通过铺货率打造产品市场氛围，增加产品与消费者的见面机会。营销的根本目的是造势，势大则事半功倍。动销需要势能，终端铺货率高低决定了产品在市场上的能见度，决定产品在市场势能的强弱。二、推荐率推荐率即销售终端的推荐质量。推荐率是打造产品的动能，即通过对领袖终端的建设，充分发挥其新产品推荐的积极性，形成示范效应，增强产品消费影响力和其他跟随型终端的信心，以点带面拉动其他终端销量。领袖终端就是指那些新产品推荐能力强、规模较大、经营时间较长，对其他终端和消费者有影响力的终端。所以，若想新产品快速动销，在追求铺货率的同时，也要追求推荐率，把那些既能“引导”消费，又能在初期“把握”价格的领袖终端找出来，聚焦资源，重点进攻，依靠这些领袖终端的推荐使产品快速动销。只有势能与动能高效结合，才能形成产品动销的完美组合。新产品是因为有人愿意卖才可能畅销，要解决愿意卖的问题，即解决终端推力问题。终端愿意“费力”推荐新产品的理由很简单：更好的客情与更高的利润。新产品基本上要保证终端利润是畅销竞品利润的1.5倍，才能充分调动终端主推的积极性。终端利润多寡不能直接体现在产品价格上，否则就是低价销售，要体现在渠道促销活动方式与双方的合作方式上。三、拜访率拜访率不仅是拜访频率，还是拜访的质量与效果。只讲数量没有质量，是没有生产力的工作，是在制造成本，而非创造价值。终端拜访工作的主要价值在于清楚拜访的目的：取得什么效果（如产品陈列位置由差位置到好位置，客户由不认可产品到认可产品，客户对产品由只是陈列到开始主推等）；发现什么问题（产品不动销是因为消费群体与产品不匹配，还是因为产品销售信息没有传达到位，终端没有尝试推销产品呢）；解决什么问题（客户上期要求的品尝酒，本期能否带过去；通过现场推销，帮助终端建立推销本产品的信心；上期客户不答应的终端广告位，本期却答应了）。终端拜访工作绝对不能流于形式，只讲数量、流程，结果做的全是无用功，企业的指导流程只是工作的标准与步骤，工作深度与价值才有助于产品动销。四、活化度活化度主要是打造产品动销的氛围，诱导消费者，改变消费者的心理。活化度包括四个层面：一是产品陈列；二是堆头陈列；三是物料氛围；四是城市活化。（一）产品陈列产品陈列的优劣主要体现在三个层面。一是陈列的产品。对主导核心的产品必须强化陈列的效果与价值力，如古井年份原浆中献礼版、5年版、8年版产品，无论是陈列数量与陈列位置都超越同品类中的16年与20年产品。二是陈列的数量。对核心店一般采取3×4或3×5（品种数量×产品数量，下同）形式，普通店采取3×2或3×3形式，大陈列通过独立协议保证更多陈列数量或专柜陈列，要求最佳陈列面不低于24瓶。三是陈列的方式。根据产品的档次，在货柜或货架上由高到低的自上而下陈列，或者摆成一排，价位高的产品放中间，其他产品依次摆开，陈列面上必须有价格标签。（二）堆头陈列货卖堆山，在任何时期都是一个比较高效的产品展示方式。一般店内堆头陈列最少不低于10件酒，并辅以标准化物料展示，如大展板、手提袋陈列、整箱贴等。（三）物料氛围店内外墙体喷绘，店内柜眉制作、生动化物料的运用，如海报、价格贴、吸塑画、条幅等，都须做到极致，超越竞争对手。终端氛围打造如果无法在数量多、形式多方面超越对手，就必须将某种氛围形式做到极致。（四）城市活化城市活化是在消费者生活中植入产品广告，随处可见，常见的有电视、报纸、电台、户外、高炮、门头、墙体等。如果企业广告费用相对不足，就选择一种形式，做到极致，以最少的资源取得最大的影响力与最好的效果。比如，选择某个区域市场、某条街道，只做喷绘式门头广告，或者只做喷绘式墙体广告，打造样板区域市场、样板街等。五、促销度公关与促销是白酒动销不可缺失的核心组成部分，帮助核心终端抓住核心消费人群、核心消费场所，以促销、体验、品鉴结合的方式，推动新产品销售，让消费者迅速接受产品。一般情况下，多频次的消费者促销活动让终端与消费者感觉产品在动，帮助终端销售，增强终端销售的信心，调动终端的主推积极性和消费者消费热情。（一）渠道促销对白酒行业来说，1年内要有计划地开展5波渠道促销活动，3月初一次（淡季前一次促销）、4月底一次（五一婚庆高峰）、7月份一次（谢师宴）、中秋节一次（旺季前）、春节一次，活动形式必须灵活多变，如进货奖实物、进货奖旅游、陈列有奖、进货抽大奖、累计销售奖励等，必须把握时间节点，到时必须结束，推出下一波活动，同一活动的周期一定不要后延。（二）消费者促销产品本身可以自带刮刮奖，还有针对终端的买赠活动、品鉴体验、幸运大抽奖、买就参与砸金蛋、走进社区行、买就参与其他娱乐活动、核心消费者公关赠送。（三）核心店促销选择人流量大、辐射力强，匹配本品销售终端网点，尤其是餐饮终端，联合终端在店内策划系列消费者促销活动，并把促销信息充分传播出去，如买大赠小、“买二赠一”、买酒赠菜、用餐赠酒、限时赠酒、限桌赠酒（前几桌赠）、抽奖活动等。（四）核心区域促销针对终端网点比较集中、目标消费群体比较大的片区或街区，如低端白酒之于大排档，集中销售人员、促销人员、市场人员在这个片区不间断、循环地做消费者促销活动，直到这个片区的目标消费者在消费这个价位酒时能够自点本品。这样的活动如果能坚持20天左右，效果还是非常显著的，基本可以转移阵地或片区，开发第二个样板区。（五）核心消费领袖公关在资源允许的情况下，让意见领袖通过试用对产品留下初步印象，让意见领袖影响普通消费者，扩大市场销量。利用针对意见消费领袖的赠酒公关活动等，不断扩大核心消费人群，帮助终端销售产品，打造市场动销氛围。在所有的消费者活动中，没有比送酒启动市场更快、更节省成本的打法了，但是一般企业宁可耗着，也不愿意做。一个终端如果在短期内连续三次以上回货，产品就容易成为主推产品，而且容易推销，因为终端已经掌握了推销产品的窍门。一个消费者如果能在短期内连续消费你的产品三次以上，说明他已经接受了产品的品质、口感和其他卖点。六、客情度渠道客情的建立并非拜访率多寡的问题，而是带给终端客户实际价值的问题，主要表现在两个层面。一是物质层面。常规渠道进货促销外的额外支持问题，如赠酒、小礼品、消费者品鉴，甚至是促销人员支持等。二是精神层面。对客户的关心、重视程度，和客户有共同的爱好，每次拜访都能给客户带来建设性指导建议，并非是关于产品而是关于客户生意或生活的意见。高效的客情维护并非源于物质利益，而是客户认为你存在的价值的大小。
祖师禅的心髓在“见几”
整个禅宗说白了，就是在“知几”上见功夫。古时禅师一见面，互相是要“斗机”的，这可不是像小孩子一样把腿提起来，相互玩“斗鸡”的游戏。禅师是斗机锋，机锋的这个“机”，就是“知几”的这个“几”。古时候这两个字通用，只是现在加了木字旁的这个“机”，就是机器了，就是一个具体的器物了，就没有“几者，动之微”这个感觉了。禅宗在这个“几”上面有特别的讲究，两个禅师狭路相逢，哪个水平高？哪个水平低？其真实境界就在“知几”的程度上体现出差别来。过去的高僧大德们，理论修养是非常之高，哪个都能讲出一番大道理，光凭理论上是分不出水平高低的，要在实际的“大机大用”中才能显出高低来。过去禅宗有“祖师禅”和“如来禅”之分，其实，也是从“知几”上面界定的。当年沩山祖师有两个徒弟，一个仰山和尚，一个香严和尚。禅宗五宗之一的沩仰宗，就是沩山和仰山师徒二人共同创立的，是禅宗最早的宗派。香严与沩山本来同是百丈和尚座下的师兄弟，但百丈和尚圆寂时，香严还没有开悟，于是又依止师兄沩山继续参学。沩山的大弟子仰山和尚开悟得早，经常和师父一唱一和，心心相印，所谓函盖相投，让人很羡慕。香严每次看到沩山师徒互唱双簧戏，心里就很不是滋味。他倒不是出于嫉妒，而是着急自己太笨，老是没有开悟，不能真正领会佛法的心要。他于是去求沩山，我怎么才能开悟？怎么才能明心见性啊？沩山和尚就问他：“我闻汝在百丈先师处，问一答十，问十答百。此是汝聪明灵利，意解识想，生死根本。父母未生时，试道一句看？”大家要知道，香严和尚的理论修养水平非常高啊！太聪明敏捷，不管什么问题，他随便就能引经据典，对答如流。但是，沩山对他的理论水平和聪明才智根本不屑一顾！你这个不算，这些都是书本上的东西，或者是你思维意识的产物，不但不算数，还是你流浪生死的根本原因。除非你能回答我一句：父母未生你时，你在哪里？这个问题书上可没有，任你有多聪明，想死也想不出来。香严和尚答不上来，回到自己的房间里左思右想，发现自己脑袋里面所有的答案，全部都是书本上的、佛经上的。他没办法，只好再找沩山，求沩山告诉他答案。结果沩山说，我可不能告诉你，如果告诉了你，你将来会骂我的。香严和尚碰了一鼻子灰，很伤心，就向师父告辞，说：“此生不学佛法也，且作个长行粥饭僧，免役心神！”意思是佛法太费心神，估计没我的份，我也不求了，我就到处流浪当个吃闲饭的僧人算了。他一个人跑出去行脚，走到以前南阳忠国师的遗址跟前，估计是一个荒废的庙子，觉得这个地方环境还好，就搭了一个茅棚住下来，成天也不念经参禅，反正就是饥来吃饭困来眠，只是在屋前屋后种点青菜、土豆为生。有一天锄地的时候，他锄到一个瓦片，随手捡起来往田地外一扔。这个瓦片打在田边的竹子上，“哗啦”一声响。奇怪啊，香严和尚听见这个声音以后，竟然一下子就开悟了！开悟之后，眼泪汪汪对着沩山的方向就拜了几拜，说道：沩山和尚太慈悲了，简直就是法身父母啊，当时若为我说破，哪有今天大彻大悟的好事啊！所以，他就写了一首证明自己开悟境界的诗偈：一击忘所知，更不假修持。动容扬古路，不堕悄然机。处处无踪迹，声色外威仪。诸方达道者，咸言上上机。“一击忘所知”，瓦片一打出去，“哗啦”一声响，只听其声，一瞬间就能所两忘，内心空空净净的，什么知见都没有了。“更不假修持”，原来这个东西不是修来的，我们参禅打坐，坐一辈子、两辈子也坐不出来，法身佛性是不生不灭的，从来就没有离开过我们半步。“动容扬古路，不堕悄然机”，所谓的“古路”，就是佛菩萨们、前辈祖师们所走的道路。自己在扬眉瞬目之间，其实跟诸佛菩萨、前辈祖师爷们走的是一个路子，也从来就没有丢失、浪费过这种无声无息的时机。“处处无踪迹，声色外威仪。诸方达道者，咸言上上机。”后面这几句，整个就是讲他对法身无形无相的一种体会，也是他对最上之“几”的现量感受。这首诗传到沩山那里后，沩山很高兴，说这个香严和尚搞了半天，终于开悟了。但是他的大弟子仰山和尚还不认可，还要亲自去考察一番。仰山和尚到香严这儿来，说虽然沩山老和尚认为你已经悟道了，但是我觉得未必。你这首诗偈充其量是根据过去对佛法的理解，硬作出来的，不算数，除非你再说一个偈子给我，看看是不是真悟了。香严和尚一听，好啊，你听着，我再给你说一个偈子：去年贫，未是贫；今年贫，始是贫。去年贫，尤有卓锥之地；今年贫，锥也无。仰山听了这个偈子，还是不满意，说你的这首偈子充其量是如来禅的境界，祖师禅的境界还谈不上。香严和尚听了，哦，师兄你要祖师禅啊？祖师禅我这儿也有呢，你等一下我再说一偈：我有一机，瞬目视伊；若人不会，别唤沙弥。“我有一机”，这里“机”通“几”。我这儿现现成成、眼前就有一个禅机！它是什么呢？“瞬目视伊”，就在我眼睛一瞥你的这一个瞬间，这个就是现成禅机。“若人不会，别唤沙弥”，当然，你如果不会就算了，你懂不起的话，就另叫一个懂得起的沙弥来。管你会不会，反正我这个“机”已经给你显现出来了。仰山和尚听了这个偈子，终于松了一口气，放过了对他的考验，并祝贺说，恭喜恭喜！师弟你终于会祖师禅了。在禅宗史上，这是一个重要的事件。因为在仰山和香严的这段公案之前，是没有所谓的如来禅和祖师禅之分的。就因为这段公案，后来禅宗就把祖师禅的境界，提到了最崇高的地位上，成为佛法金字塔的顶端。也可以这样说，整座金字塔就可以看作如来禅，但是祖师禅，也就是中国禅宗的心髓，则是佛法金字塔的最顶端。为什么呢？因为中国禅的心髓、最根本之处，就是在这个“大机大用”上显现。如果没有这个“大机大用”，所谓的佛法，也就是故纸堆里一无用处的空洞文字而已。禅宗的这个“机”，它不是说是有一个时间、有一个空间的范畴，它就在当下一念，就是眼前一瞬。所以香严才以这个偈子对仰山说，师兄你不是让我说一下祖师禅的感觉吗？就在当下，就在我给你眨眼睛的这一瞬，你会不会？你当下会了，这个就是祖师禅；当下你如果不会，那就走人，换别人来。这个公案一波三折，层层递进，可以说是对《易经》里“知几其神乎”的最好注脚。香严三次说偈，仰山步步紧逼，最终显现出中国禅宗“大机大用”的最高境界，所以中国禅的心髓，就是在“几”上面体现它的大功用、大妙处。
(二)人才效能提升的基础是组织进化与变革
与未来的生态化战略相适应，组织一定会走向扁平化、网络化、客户化的有机结构，而不是今天的金字塔结构。无论是海尔的管理模式还是华为的管理模式，直观的感受可能会认为组织形态差异巨大，但其本质都是逐渐在向“平台化+分布式组织”进化。平台化+分布式组织是传统组织“去中介、去威权、去中心化”以后的一种主流的组织模式，只不过不同企业在展现形式上有所差异。组织的进化是人才效能提升的重要基础。华为的组织和人才管理机制有两个突出特征（成功之处）：第一个特征是围绕人的价值持续激活人的价值创造和奋斗精神。早年间任正非在一次内部讲话中曾问大家：“如果华为要卖的话，你们认为我们什么最值钱？”大家就说华为的品牌，华为的技术，华为的人才等。任正非说都不对，我们就两个值钱，第一个是围绕人的价值实现持续激活人的价值创造的机制（华为人力资源价值管理体系），第二个是围绕客户价值实现的组织变革和组织能力建设机制。第二个特征就是华为的“赋能平台+铁三角”的组织方式。“铁三角”并不是代表只有三个人，而是代表围绕客户价值实现、快速响应客户需求的灵活作战单元。由前端提出诉求，所谓“让听得见炮火的人来呼唤炮火”，后台来提供支持。这种组织变革进化模式，根本的目的是使人才效能得到放大和提升。
四、TPS系统管理留人的侧重点
用TPS系统营销说明企业管理留住人才，需要先找准T、P、S三者在这个阶段所处的位置。按照企业要留住核心人才的需求，这个阶段企业的规模、历史和办公设施就是T（环境），企业提供的智慧、薪资、福利、文化活动就是P（产品），企业需要留住的核心人才而且还带有消费者的身份，即员工就是S（策略）。在搞清楚这三者的基本关系后，你会发现企业留人的核心工作就清晰了。如果你想把消费者都吸引到你那儿消费并且留住他们，那么就要想尽办法制造和生产出消费者喜欢或者满意的产品，这些产品不一定是最贵的，也不一定是便宜的，能够满足个性的消费才是最好的。
25.交出高质量的“作业”
如果你接收到老板的信息，对老板的信息只是单纯的执行而不加分析的，那你只能算是一个“秘书”。对于总助来讲，接收到老板的信息，不管是明确任务指令型的还是一些文章分享型的，都应该对它做出分析后向老板提交一些重要的信息和结果方案。有一次，我们老板在总经理办公室会议听取了各一级部门的工作汇报后，总结出一个结论并提出一个要求：针对当前员工产值低、生产制造车间人工成本高的问题，希望HR出具具体的人员使用方案和生产员工的激励方案。会后，我就与HR总监碰面并约定了“交作业”的时间。“收作业”的时间到了，如期收到了HR总监发来的“方案”。对此方案，我不是选择第一时间给老板转发，而是打开方案，对方案中的每一条进行细读并查找出其中的问题。问题既有跟基本的逻辑相关的，也有与HR专业知识相关的。比如：对财务数据取数条件的筛选、分析结论的出具是否有数据支撑？方案是否考虑了公司的预计成本损失？是否有可见成本与不可见成本的数据、是否对公司未来3年的收益做了测算等。在对方案进行疑问汇总后，跟HR总监对方案进行了充分的讨论并把遗漏的细节补充上去，由HR总监对整个方案做调整后再做二次提交。对于HR总监所做的二次提交，我还细心的对方案进行了二次审核、纠错与补充。反复三遍，我与HR总监共同研讨方案的数据真实、可靠性后得出了最终的带有效益测算的方案。方案呈报给老板后，老板只对方案提出了2个疑问，但是我都能在老板提出疑问后马上向他展示的数据与做出了详细的分析。很快，该方案得到了老板的认可并通过高层管理会议，公布实施。由此可以说明，作为总助，不能只在老板下达指令后，就单纯的按时“收作业”。而是从指令在老板口中说出来后，马上组织沟通并确定操作细节。对“收来的作业”做出研究并提出问题点。作为总助，不仅仅懂“收作业”，还需要具备各管理部门的“专业知识”。如果你不具备各类“专业知识”，又如何对各一级部门交上来的“作业”做“批改”呢？怎么能在其中挑出方案的问题点呢？怎么在部门都还没有头绪或请求支援时及时向他们提供帮助呢？怎么在方案并未突出重点地去分析和提出解决方案时，给它带到“正轨”上呢？这都需要总助自己有过硬的知识与业务能力，只有这样，才能在老板提出的各种“要求”后，在面对水平不一的一级部门负责人也能把事情处理的“游刃有余”、“得心应手”。最重要的是，还得到了老板的认可与赏识！
【案例】要求降价时
当客户高层要求降价时，对话如下：李涛：“你们的竞争对手价格比你们低30%，所以，你们的价格还要降低20%。”张威：“李总，采用我们的解决方案，每年能帮助你减少500万元以上的成本，我们是按长期合作的大客户给你们报价的，已经很优惠了。”李涛：“我知道，但我们的预算有限，你们还要降一点价格。”张威：“这样啊，李总，那你们另一条生产线的项目这次是否可以一起签给我们，这样我们能够节省一些前期费用，就可以多给你们一些优惠了。”李涛：“另一条生产线的项目现在还没有最终确定计划，我们还是先把这个项目谈下来吧，你们做出一些让步，好让我在谈判中有所得啊。”张威：“哦，那我要回公司请示，看采取什么方法让我们达成协议，但让我们优惠，你们也要给我们一些优惠啊。”这里要注意的是，当客户高层提出降价要求时，如果你不降价或者一直“抵抗”，降价的同时也一直要求他做出相应的让步，他会有什么感受呢？他会感受到你的价格是“实在的、诚实的”的。另外，他会感觉不成功，没有“面子”，就会有一种“失落感”。在实际工作中，不是经常听到采购最后说：“你总得给我降点才行，不然就显得我没有做工作。”或者说：“你总得给我降点才行，不然就显得我的谈判能力不行。”这种“失落感”对成交是一种“威胁”，如果对方很“计较”，威胁就更大了。如何应对这种“威胁”？这里有一个“秘密”，在实际销售工作中，当客户高层初次谈到价格的时候（当然是成交阶段，成交的希望很大时），那些经验丰富的销售人员会将价格报高几个百分点。这样经过几次“抵抗”后，最后就降几个百分点，结果皆大欢喜。但即使这样，也要对方做一点“小的”、“象征性”的让步，如将签单日期提前几天。
4.开始点到
一、总价合同
此类合同涉及为定义明确的产品、服务或结果设定一个总价。此类合同买方的风险较小。总价合同包括固定总价合同(FFP)、总价加激励费用合同(FPIF)，以及总价加经济价格调整合同(FP-EPA)等。（1）固定总价合同(FirmFixedPrice，FFP)。FFP是最常用的合同类型。这种合同买方的风险最小，卖方利润未知，因为货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。通常政府、企事业单位采购常用的就是固定总价合同。（2）总价加激励费用合同(FixedPricePlusIncentiveFee，FPIF)。这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效）。FPIF合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担。（3）总价加经济价格调整合同(FixedPriceWithEconomicPriceAdjustment，FPEPA)。这种合同适用于两种情况：卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款。它是总价合同的一种类型，但合同中包含特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
15如何让客户找你
卖东西也可以很容易，只要有办法让客户找你，你能给他需要的东西。我曾看到这样一则让我特别心动的小故事：一个人在一条交通繁忙的道路旁开了一个餐馆，本以为经过自己精心选址、精心准备，开张后会很火爆。但实际情况却是冷冷清清（有创业经历的朋友都知道，这是常态。如果你做的每件事都马到成功，那你的运气真好。99%的人没有这么好的运气）。有一天，好不容易来了一位客人，没点多少菜，却提出了一个非分的要求：能否把他的名片贴在餐馆的墙上，以帮助自己拓展业务。经营者想想自己也没有什么损失，就答应了。没想到有同样想法的人很多，一传十，十传百，过一段时间整个墙面就贴满了。很多来往的客人慢慢养成了在这个餐馆发布和了解供求信息的习惯，这个餐馆也就跟着火了起来。我们都有这样的感慨：卖东西真难。难就难在我们要找客户推销，推销我们认为很好、却通常不是他需要的东西。而上面的例子告诉我们：卖东西也可以很容易，只要有办法让客户找你，你能给他需要的东西。如何让客户找你？我曾经总结了16种方法，其中8种是我称为“营销久赢8法”，也就是说根本的、长期的，但却要你投入很多的方法，在此不一一列举了。另外8种方法我称为“营销快赢8法”即不需很大投入（甚至没有投入）、能很快见效（甚至马上见效），但不能长期有效的方法：*快赢方法1:裁减客户。是的，你没看错，通过裁减无用客户能让你减少投入情况下快速提升销量。*快赢方法2:产品聚焦。裁减产品也经常是有效的快速提升销量的方法。*快赢方法3:改变价格。可能是最简单，最没有成本的提高销量或利润的方法。*快赢方法4:广告轰炸。“开一辆夏利车进去，开一辆奔驰出来”，这可能是广告的效果。*快赢方法5:借力渠道。搭上正确的大船，就不愁没有销售。*快赢方法6:人力推销。销售是在“销售信任”，信任之桥往往由人搭建。*快赢方法7:创新定位。发现市场上的空白点并占领，是不需很多投入却能很快见效的方法。*快赢方法8:SalesUp。不断寻找销售的突破点：focus-focus-focus（聚焦——聚焦——聚焦）,push-push-push（推进——推进——推进）!宋博士经营微博：◎易中的“易”取自《易经》的“易”，有三重含义。一是变化的易，二是不变的易，三是简易的易。该变的时候变易，不该变的时候不易，永远保持简易，这些是我们很难做到的事情，但是我们追求的事情。◎人和动物的区别是人会使用工具。成功的企业都擅长使用工具，这也成就了擅长做工具的企业。例如微软、百度。
第2节.​ 治国方略
二、破圈路径
实际上破圈营销是有迹可循的：（一）以中小企业市场为起点进军高端市场往往以中小企业细分市场为开始，但并不需要同时制定一个明确的策略来脱离中小企业市场。小企业客户的范围比SMBSaaS创业者通常想象的要大得多，也更加多元，潜在客户的数量成为在这一市场区别于竞争对手的关键质量指标。而这种多样性也意味着，与其他细分市场相比，一些SMB客户在技术选择方面更为老练，更具洞察力。在大部分市场里，SMB这个细分领域的足够多样化也给了创业公司们一些空间，每个季度可以去拿下更多更大的客户，却并不需要刻意向中端或大型企业市场跃进。虽然要达到成功的巅峰还有很长的路要走，但SMBSaaS公司并不需要急于求成，因为那样做会带来业务的不稳定也没有必要。（二）PLG驱动增长，而非SLG产品团队应该在创始人的指导和支持下来领衔进军高端市场，不仅仅从合同金额的角度、更应该从客户组织和业务的体量和复杂程度出发来认真评估大客户的价值。在进军高端市场、追求合同金额的飙升上给团队施加太多压力可能会扭曲和损害业务。当创业公司竭力追求高平均合同金额（ACV），产品、市场、销售团队将把注意力转移到少数大客户身上，而忽略中小企业这个核心业务。魔镜电商SaaS通过疯狂地聚焦于打造满足客户独特需求的产品，而牢牢把握住中小企业市场。他们并没有试图开发一个可以吸引大客户的产品，而是专注于现有的客户，其中很多客户成长为大公司并拉动魔镜电商SaaS建立高端市场案例、巩固公司的市场领导地位。（三）别让市场进入引擎劈成了两半初创企业规模往往太小，无法拆分为多个业务单元，而应该在一开始通过对现有“市场进入”策略的微调来进入高端市场，这种做法可能会决定初创企业进军更大客户的速度，但是，估计许多SaaS厂商将发现销售组织有一批客户主管或一个专门的大客户销售代表团队，前提是这并不需要另起炉灶建立一套新的、并行的“市场进入”的机制。（四）盯紧大客户的关键指标需要关注的是，每个季度大客户关单数量、这些大客户是否保持较高的净收入留存率。创业公司不要因为更长的销售周期和获客成本而气馁，因为更低的客户流失和向上/交叉销售潜力将带来最佳的LTV/CAC比率。根据BVP的好、更好、最佳SaaS评价框架，这个比率应该不低于3，最好能够是5或者更高。电商营销平台Yotpo的季度交易量持续刷新平均合同金额的纪录，同时通过自助服务在低端市场快速扩张，其平均合同金额保持不变。（五）用高端市场的产品获取低端市场红利高端客户市场的持续稳健提升不仅仅能够扩大整体潜在市场规模，也可以帮助SaaS厂商扩展其SMB核心客群。拿下大客户、被外界认可的客户有助于提供品牌力、进而提高客户转化和缩短销售周期。随着时间推移，客户变得越来越成熟，他们也希望使用一些原本只适用于大客户的高端功能和模块。用高端市场的产品吸引中低端客户的策略不仅帮助SaaS企业建立更加有效向上销售和交叉销售的能力，也有助于降低中小客户的流失。（六）莫放弃低端市场当产品因为迎合高端客户而有越来越多高级功能，产品将变得臃肿，对于小客户来说越来越复杂，那么竞争对手可能趁机以更低价格、更简单产品争夺客户。这可能需要重新检视自身的基本产品功能集，入门经验和价格等，甚至可能需要专职的产品经理与客户成功团队并肩作战，以了解新客户在入门使用过程中不好的体验有哪些、如何解决等。用友在自己持续赢得大客户的情况下依然刻意加大对自助服务产品研发的投入。对于那些在进军高端过程中忽视了低端客户的公司来说，可能有必要引入免费增值或自助服务的模式，HubSpot和Datadog就是这样来实现对长尾客户的扩张。同时，对于那些单位经济模型不佳的长尾客户，SaaS厂商必须当机立断，把他们留给竞争对手。（七）不必过虑大企业市场竞争对手的反击如果做得好的话，SMBSaaS厂商可以在无需正式宣战的情况下赢得大客户竞争。但当大企业SaaS厂商满怀希望向低端市场进发以反击时，他们的道路往往会坎坷艰辛。就像SMBSaaS创始人们所知道的一样，进军低端市场并不仅仅是禁用一些产品功能、调低价格或者提供在线购买的选择，而是旨在提供极度简洁的用户交互和用户体验以支持低接触的销售和客户成功模式，而做到这些需要独到的专业知识和耐心。能够成功从高端市场向低端市场侵蚀的例子是极其少见的，因此不足为虑。（八）关注自身盈利能力如果不能对产品进行大幅调整以适应高端市场的需求和竞争，某些SMB产品进入高端市场的通路可能受阻。两个市场在产品功能、性能、集成等方面的需求可能存在巨大差异，以至于只能放弃尝试。甚至即使在产品需求上看起来两边很类似，但关键的“市场进入”方法可能也相差甚远，以至于任何努力都是徒劳。在这样的情况下，巩固自己在低端和长尾市场的领导地位将变得尤为重要。陷入低端市场的SaaS公司对于战略投资者来说吸引力很小，因为他们必须实现盈利以掌控自己的命运，。图4-3中小企业市场路线图放眼全球，最好的B2B产品公司都先在小型企业客户上磨练技能，然后稳步向高端市场转移。随着时间的推移，他们出色的使复杂产品易于使用的能力、低接触的营销和销售模式，独特的定位，帮助他们赢得了更多大客户，最终获得了压倒性的品牌认可，并且还可以凭借正的净收入保持水平脱颖而出，这绝对是中小企业软件领域一大特色，如图4-3所示。尽管大多数SMBSaaS公司在向高端市场迈进过程中将困难重重，但因高端市场的潜力巨大，对于那些能够实现目标的SMBSaaS公司来说，这些付出和代价都是非常值得的。
  
    
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