热门：快消品零售营销老板
第四节产品应该这样创新
很多合作社的产品开发有一个路径——“老板创新法则”，就是老板自己拍脑门开发。由于企业小，几乎大部分发展经营责任要依靠老板一个人的头脑和执行力。这种情况下，大多数老板要有丰富的市场经验，还要有敏锐的洞察力。由于老板见多识广，天天在思索企业生死存亡的问题，他们有的时候凭直觉就可以开发出一款成功的产品。这样开发的产品，很多时候没有经过市场的验证，夭折的可能性很大。这必然会产生比较大的浪费，比如供应链、原辅料的采购及包装物，等等。我经常看到，很多企业的原辅料库里堆满了过度采购的原材料和辅料，包括产品的包装箱子、瓶瓶罐罐等。有一家农业企业，开发了一款利用葛根粉和茶为主要原料的农产品的深加工产品——“解酒茶”。老板觉得产品含葛根成分，酒后喝一杯可以起到解酒的作用。可是经过一段时间的销售推广后发现，喝酒的人一般都是在喝酒前为了保护肝脏才喝“解酒茶”。还有一个未预料到的是，一般喝酒的人喝完酒之后由于饮酒过量或消费场景的限制，由于喝不到、忘记喝的原因无法购买产品，成为不依据市场需求出发和不深入了解消费者需求而盲目开发产品的失败案例。我根据10多年的咨询策划经验，总结了产品开发的五个方法。
易卦的上下、本末
在方山易的传承上，本光法师对这一段、这一句还有更深入独到的解释。在方山易中，“其初难知”的这个“初”，它还可以指六爻重卦中的下卦；而“其上易知”的这个“上”，则是指上卦。本光法师谈到如何判断一个卦时，说下卦三爻的爻辞中所出现的关于吉凶悔吝贞利这些结果、这些判断之辞，它往往不是最终的定局，而仅仅是一些警告之辞，它是警告性的判断。注意啊！这个道理是方山易的独家专利，没有任何其他易家这么讲过哦！下卦中所出现的这些断辞，往往都是一些警告之辞、提醒之辞，它提醒占卦的人，遇到了这种情况可能会出现什么样的结果，但是如果你能够正心诚意、反身而诚的话，这个结果也可能会有所变化，可以通过我们人为的努力对它产生影响。但是，如果在上卦各爻当中出现了吉凶悔吝等等断辞，那么基本上就已成定局，结果就很难改变了。所以我们可以这么认为，下卦是因，上卦是果，因为易卦都是从下卦开始到上卦结束。另外，也可以认为下卦是前，上卦是后，前前决定后后；下卦是内，上卦是外，内因起决定作用，外部环境只能起辅助作用。另外一个角度来说，我们所处的环境往往是很难改变的，我们面对这个现实、面对这个世界，很多人说很失望、很悲观。很多人也有改变这个现实世界的志向，比如近百年来的中国革命，就有很多仁人志士为了改变中国愚昧落后的现实而不惜牺牲生命，为了推翻人剥削人、人压迫人的社会制度而奋斗，但是直到今天，他们的愿望实现了没有呢？我看未必！现在的贫富差距这么严重，官僚体制又非常僵化，社会上的各种矛盾也很突出，如果我们打开电脑去看网民的舆论，就会看到很多令人无可奈何的现象。所以要想直接去改变社会、改变外部环境，这是非常之难。真正能够改变的是什么？是我们每一个人的内心，从我做起，从每一个念头的改变开始。如果我们从自己的一念之动开始关注，做好念头功夫，时间一长，我们个人的精神气质就会发生变化；随着自我精神气质的变化，我们周围的小环境，比如家庭关系、朋友关系这些也会潜移默化。小环境发生了变化，扩而充之才会逐渐影响大环境，从而对整个社会风气产生影响。如果我们不从自己内心的修养着手，一天只盯着别人、盯着社会、盯着那些阴暗面，那么你的心态就会越来越不平，越来越愤世嫉俗，那么，你对这个世道人心，也不会有什么真正的帮助。对于“本末”的解释，在方山易中也有独到的说法。前面我们所说的“本为初，末为上”也是解释得通的，但方山易认为，本，从实际运用上来说，是指的一个卦的本卦。那么末呢？即是由本卦派生出来错卦、综卦、互卦、之卦这些。我们判断一个卦，首先就是要知本末。既要看到本卦，这个是牢固不变的，也是最应该重视的，同时也要从侧面、从它的对立面、从它的变化趋势上，对事态的全局作出一个清晰准确的判断。下面“初辞拟之，卒成之终”，正因为前面讲了“其初难知”，所以对一个易卦最初的爻辞，我们爻辞作者所下的断辞往往是非常之谨慎、非常之小心。前面我们讲过“拟之而后言，议之而后动，拟议以成其变化”，通过最初的耐心分析、谨慎判断、小心求证，然后“卒成之终”，才能得出全卦最终的结论，这个时候的结论才有根据、有价值，也才更准确。
第十三章业务设计（下）：生态战略，超越合作
引言：本章我们来补充说明BLM框架“战略制定”的第四个要素：业务设计。亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中，系统地阐述了他的分工理论，分工理论影响至今。但是企业单打独斗的时代已经永远过去了，从“分工时代”进入了“合工时代”。
第五节餐饮渠道运作技巧
正面挑战老大！从百事可乐到恒大冰泉
同一类产品，如杏仁露与核桃露（同属植物蛋白饮料），甚至同一个产品，如可乐饮料（同属碳酸饮料），由于在消费者心智中的“认知”不同，会对应不同的“需求”，然后消费者下意识地自作主张给予它不同的品类定位。如何让消费者发现这种品类定位上的差异化价值呢？这就要企业在权衡利弊、实力之后，做出一个极需要魄力与勇气的决定：正面挑战老大！【案例】从百事可乐到恒大冰泉我们前面从不同的角度，剖析过他们的战略与战役的精妙之处，这里从战术的角度，再来剖析一下这些市场大佬的经典打法。世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有近130年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以十亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，今年是它116岁诞辰。它的味道与号称配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。从取名开始纠缠，因为名字就是品类的直观表达。可口可乐是全民饮料，战线长了，自然有薄弱环节，把可口可乐的目标消费群一分析，研究人员就发现：对于儿童来说，可乐里含有不利于他们生长发育的成分，因此这一块市场的拼抢价值不大；对于老年人来说，由于碳酸饮料对于钙质的流失，会产生一定的影响，老年人本来就骨质疏松，这块市场的成长空间也不大；当时比较忠诚的消费群，是中年人居多，因为二次大战的时候，美国军人遍布全世界浴血奋战，可口可乐是他们的军中标配，伴随着他们出生入死，这个饮料寄托了他们太多的出生入死记忆，甚至月光下、战壕里战斗间歇时间的乡愁，战争结束了，他们对可口可乐的情感还在，要撬动这块市场，那是难上加难。如何在品类的定位上，与可口可乐产生纠缠，让它既无法摆脱，又无法反驳呢？当时，可口可乐以销售量5:1的绝对优势压倒百事可乐。百事可乐无法在总品类上成为老大，必须在一个细分品类上，通过纠缠，成为老大。好在这个时候，出现了一个社会学名词，叫做“代沟”（generationgap）。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同。这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事物的胃口与视野既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。经过4年的酝酿，大约在1964年前后，“百事可乐新一代”的品类定位口号正式面市！由于这个口号在全球新老市场十分有杀伤力，可以直接拉升销售量，百事可乐高层一直坚持使用，并一直沿用至今。10年后，在1975年时，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应，它对百事可乐的优势已经减至2:1，百事可乐顺利实现了从起步阶段到成长阶段的过渡。此后，百事可乐制定了进一步的“纠缠”战术，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。第一个值得分享的纠缠战，堪称品类定位的漂亮仗——品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。百事可乐公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距反超为2:3。第二个值得分享的纠缠战，是利用流行音乐大牌巩固“年青一代的可乐”的品类定位。1983年底，百事可乐公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔·杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97%的美国人收看过，每人达12次。面对年轻人这样的狂热，可口可乐左右为难：如果跟进吧，又怕失去老一代忠实客户。；如果不加以反制，眼巴巴就看见市场被挖走了。而且试播了一条年轻人的广告后，调查发现一半以上的人，以为是百事可乐的广告，等于自己花钱，在为对手的品类定位做积累，这就是品类定位的差异化价值被认知之后的厉害之处。我们都知道，恒大冰泉向“XX山泉”发起挑战了！这个挑战，用的就是品类定位的“纠缠”战法！“XX山泉”说：“我们不生产水，我们是大自然的“‘搬运工’。”恒大冰泉说：“我们不‘搬运’‘地表水’，我们‘搬运’的是长白山地下3000年的优质‘地下水’。”这话的意思，你是“搬运工”，我也是“搬运工”，但是你搬运的是湖泊、河流里面的“地表水”，我搬运的是世界三大水源地之一的长白山“地下水”。众所周知，在消费者认知中，山川、河流、湖泊这样的“地表水”每天受到各种污染，已经不堪入目、惨不忍睹，而远在东北的长白山，是世界三大地下水的水源地之一，这样直接就在品类定位上，进行“釜底抽薪”，以“XX山泉”之道，还治“XX山泉”之身。商战的惨烈，可见一斑。可是，请大家注意这个“可是”，进入2014年夏天以来，恒大冰泉没有抓住世界杯的最佳传播时机。最近的广告，反而又好像失去了方向，一会“一处水源供全球”，一会都教授号召大家用矿泉水煮饭，还用夹生中国话羞答答地说“我只喜欢，恒大冰泉。”这样的广告，怎么能产生销售力呢？你还不如直接说“韩国人煮饭都用矿泉水，好味道的矿泉水，都教授很喜欢！”所以，哪怕是一个细小的战术动作，都不要忘了动销的5个原点问题。
（二）经销商建立内部组织的模式
厂家一般是按照现代管理的理念进行组织设计，设置了销售部、客户服务部、技术部、售后服务部、生产部、财务部、行政部等专业分工的部门，都直接或间接地为客户提供不同的服务。作为厂家客户的经销商，也多会根据不同的发展阶段逐步细化分工，形成不同的岗位及部门，形成专业化分工，并建立起公司化运营的组织框架和流程体系。只有这样，才能满足发展的需要，才能与厂家顺利对接。那么，经销商该如何设置内部部门与厂家开展顺利合作呢？经销商一方面要梳理运营的关键工作，根据工作来设置相应的岗位；另一方面要研究厂家的部门设置和流程制度，这样才能做到有针对性，提高运营效率。1.从渠道运作价值链提炼核心工作对接经销商财务部门、对接经销商订单下达岗位、对接经销商仓库、对接经销商业务团队、对接经销商的市场部门、对接经销商的培训机制，若还没有建立这样完整的对接机制，仍然是抓住老板不放，指望着经销商老板下达内部指令，配合度自然无从谈起。2.研究厂家的部门设置经销商必须分析厂家的市场策略、销售政策，包括销售管理制度、流程、格式等，应该比厂家的业务代表还要熟悉。只有熟悉了厂家的市场策略、管理制度，才可以做到“以彼之道，还施彼身”，从而掌握主动权。3.建立专门的职能运作团队国内较大的经销商通常设置市场部或品牌部，专门负责与厂家共同进行市场分析与策划。经销商的市场部或品牌部对厂家是负责谈判与市场促销策划，对内则推动业务各部门执行，担负着总参谋部的职责。这些经销商的经理人熟悉现代市场营销的理念与方法，对于厂家有专业的认识，可以用不同厂家的不同市场操作理念进行沟通，站在如何通过市场实现双赢的立场，实现与厂家沟通的专业对接。4.分品牌成立销售部经销商一般同时经销多个品牌业务，每类产品的销售模式、市场竞争程度都有所不同，内部管理的复杂度高。如果还是实施集中化管理，就难以体现各种业务的特性，也难以激发团队潜力。这个时候，经销商适时按照品牌类别，内部成立了多个品牌销售部或者多个相类似的品牌类别组成一个销售部，内部独立模拟核算，实现了组织创新和模式创新，激发了组织活力，同时多个品牌也实现了效益增长。主要有以下三种模式：（1）​ 指定品牌负责人制经销商指定专人负责某个品牌的运作，一般在内部称为××品牌总监，负责品牌运作的规划、日常管理等，此人的薪酬和该品牌的销量、利润等财务指标挂钩。该品牌的日常运作还是依靠内部其他部门的配合完成。（2）​ 经销商提供基础平台，内部独立核算经销商平台化运作已经在多个经销商那里得到了成功的实践，经销商按照品牌类比成立了专门的销售组织，负责产品的销售策划、业务开发等工作，公司按照内部结算价与销售部核算，经销商提供财务、仓储、行政、物流等公共平台服务，初步实现了独立核算，内部合伙人制。（3）​ 阿米巴经营阿米巴经营也是近几年经销商内部创新运营比较流行的做法，有一些企业初步取得了很好的实施效果。其核心在于首先要建立内部理念和文化共识，在公司总体发展战略的基础上，划分多个可以独立模拟核算的阿米巴事业组织系统，按照内部市场定价原则和管理会计核算系统，激发员工的工作潜能，培养具有经营者意识的人才，实现了人人都是经营者的目的。
一、重新设计销售清单（减法销售法）
小单转大单的第一个思路就是让每一位顾客的订单金额变大，顾客原来计划买2万元的产品，我让他买到4万元。从2万元到4万元，第一个方法就是增加销售数量，顾客计划买5个产品，我可以让他一站式购买到10个；第二个方法则是让顾客购买高端产品，顾客原来计划买的是2万元一件的产品，我们用一些营销手段，顾客最终买了4万元的高端产品。关于第二个方法，我们稍后再谈，现在重点要谈的是第一个方法，如何增加订单产品的销售数量？很多销售教科书上都写着关联销售，也就是说当顾客买完想要的产品以后，再做关联推荐。这样的方法对于一些顶尖的销售高手是有效的，但是却有两个挑战：一是很多销售新手不具备小单转大单的能力；二是这样的推荐出于顾客购买预算的原因，难度很大。“铁打的营盘流水的兵”，对于经销商老板来说，不但要练兵更要打营盘，这里的营盘主要是指门店销售工具的开发。案例分享：我在给一家灯具店做项目辅导的时候，发现很多顾客来店里买灯的时候，都是由销售人员带领着，选完客厅的大灯选餐厅的灯，然后依次是主卧、次卧、书房、阳台的灯。当销售人员带领顾客把所有的主灯选完以后，再跟顾客推荐筒灯、射灯、壁灯、落地台灯、灯带等产品。为什么一定要这样选灯？我们不可以按照房间选灯吗？等我们把客厅里所有的灯都选完以后再带领顾客选择餐厅里的灯，然后依次是主卧、次卧、书房、阳台的灯会不会更好一些。顾客并不了解自己的真正需求，也缺少购买经验，需要销售人员的引导和帮助。于是我们把销售订单做了一个小小的改变，结果不但门店的销售业绩增长了，而且销售人员卖起货来也越来越轻松。我们原来使用的销售清单是一张空白的表单，表单的最上面一栏包括产品、型号、单价、数量和总价几项内容，而产品类下面的表单内容则是空格的。销售人员在做销售的过程中会询问顾客要不要这个产品、要不要那个产品，在销售的过程中就会给顾客造成心理压力。因为表单里的产品不断增加，可是顾客看到的不是产品增加而是价格增加。预算一共花3万元买冰箱、洗衣机、空调三大件产品，结果增加了微波炉、电饭煲、电水壶、豆浆机等若干小件产品，这些加起来多少钱呢？所以，加法销售法只能让销售越来越难。现在我们提供给大家的减法销售表，表单内容和原来的表单并没有特别大的差别，唯一区别就是在表单的最左边，我们把所有的产品列出来，这时候销售人员在询问顾客的时候，不是问对方某个产品要不要，而是直接询问他想要哪个型号的产品。只要顾客说不考虑了，此时店员就会非常惋惜地说：“您不考虑了，那太遗憾了，因为大部分客户都会买这个产品的，毕竟用起来方便。您不考虑没关系，咱们把这个产品去掉吧。”说着，销售人员大笔一挥就把顾客不买的产品给划掉了，销售人员一边嘴上说“太遗憾了”，一边摇头把顾客说不要的产品给划掉。最后一张写着十几件产品的销售清单被销售人员划掉了七八件产品，推到客户的面前，说：“这就是您要买的产品，您看看吧。”此时，客户是什么心情呢？客户此时看到的不是价格的减少，而是产品的减少。写满产品的销售清单无形中给客户一种心理暗示，大部分客户在购买的时候会买全套产品，即使你知道根本没几个顾客会购买全套产品。关于这一点，汽车4S店已经使用了。店员进行新车销售的时候会向顾客推荐保险，而他们的销售清单上会把险种提前写出来，防盗险、划痕险、玻璃险、第三方意外险等。只是很多店员在应用这张表单的时候，为了省事不是划掉顾客不顾买的险种，而是对顾客购买的险种进行勾选，结果将减法销售表做成了加法销售表，再好的销售工具没有执行力也会大打折扣。
2.4现场的方法管理
（1）工程、方法变更，需要确认项目：①根据整备好的标准书、要领书进行作业培训训练；②实施品质特别管理；若不遵守：则会导致工序遗漏、条件设定错误发生。（2）制造条件变更，需要确认项目：①条件变更规则的确认和遵守；②与变更前的品质同等；若不遵守：则会导致精度、机能不良的发生。（3）作业方法变更，需要确认项目：①变更后的作业方法彻底通告；②对其遵守状况进行核查；若不遵守：则会导致工序不良品流出。（4）运转条件变更后，实施试运转，需要确认项目：①运转条件的设定是否恢复原样？若不遵守：则会由于运转条件不一样而导致异常品的发生。班组长在实施4M管理的过程中，为了能够系统的进行开展，确保实施的效果，可以从以下4个步骤进行着手开展工作。步骤步骤要素步骤内容1现场建立变动点看板1）以班组为单位，建立变化点管理看板，实现行动的可视化；2）建立变化点知识看板，强化现场人员变化点意识；3）对所有的班组员工进行变化点知识的培训，确保信息共有；2变化点岗位标识1）对变化点岗位进行标识；2）在早会上与班组全员共享变化点内容；3变化点信息记录于管理1）通过各类表单对变化情况、确认情况进行记录，记录应保存至少1年；2）建立变动点管理台账，实现可追溯性；4变化点内容初物管理1）运用初物单，实施初物管理；表2-3-14M实施的4个步骤
7.离职员工的带薪年休假该怎么处理？
【案例】一名辞职员工跑来找HR理论，说他还有5天的年休假没有休，希望公司可以支付三倍的工资作为补偿。HR向他解释道：“你说的没错，国务院的《职工带薪年休假条例》中规定：‘如果公司无法安排职工休完当年的带薪年休假，应当支付三倍工资作为年休假工资’，但是你要看看前提条件是什么。前提条件是单位没有办法安排员工休完当年的带薪年休假。你现在提前30天辞职，从今天开始往后的30天里，虽然公司可能不会再给你安排新的工作任务，但这段时间你还是公司的正式员工，跟其他的员工也没有太大的区别，所以公司可以安排你在这段时间里休假。而且根据《企业职工带薪年休假实施办法》的规定，你现在辞职并没有5天的年休假，具体剩余天数要按照比例来折算，而且折算的时候不满一天的是没有年休假的。这么算下来，你今年只有3天的年休假。”员工马上争辩到：“公司安排带薪年假也需要考虑员工的意愿，我不愿意休假可以吗？”HR愣了一下，心想这员工也太厉害了。想了一下，然后回答道：“你的意愿公司当然会考虑，但你的意愿仅仅是单位做出安排的影响因素之一，单位还要考虑工作的需要，最终的统筹决定权还是在单位这边，法律规定的仅仅是考虑员工的意愿，而不是说要跟你协商确定。”HR随后把相关的政策都找出来给员工来看，员工对着那些条款看了又看，最终只能同意就按照公司的意思办。【怎么办】对于离职员工的带薪年休假处理，我们需要了解以下几个知识点：第一，年休假可以折现的仅仅指的是法定年休假单位，额外增加的福利年假没有义务进行折现。第二，年休假由单位统筹安排，员工的意愿只是需要考虑。也就是说，员工的意愿只是影响因素之一，最终的决定权还是在用人单位。第三，单位安排了员工休假，但是员工因为个人原因拒绝或不愿意休假的，不再适用三倍工资的规定。第四，针对离职员工，其享受的年假必须要打折，折后不足一天的部分不支付未休年假的相应工资。【相关法规政策】《职工带薪年休假条例》第三条职工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。第五条单位根据生产、工作的具体情况，并考虑职工本人意愿，统筹安排职工年休假。年休假在1个年度内可以集中安排，也可以分段安排，一般不跨年度安排。单位因生产、工作特点确有必要跨年度安排职工年休假的，可以跨1个年度安排。单位确因工作需要不能安排职工休年假的，经职工本人同意，可以不安排职工休年假。对职工应休未休假天数，单位应当按照该职工日工资收入的300%支付年休假工资报酬。《企业职工带薪年休假实施办法》第九条　用人单位根据生产、工作的具体情况，并考虑职工本人意愿，统筹安排年休假。用人单位确因工作需要不能安排职工年休假或者跨1个年度安排年休假的，应征得职工本人同意。第十条　用人单位经职工同意不安排年休假或者安排职工休假天数少于应休年休假天数的，应当在本年度内对职工应休未休年休假天数，按照其日工资收入的300%支付未休年休假工资报酬，其中包含用人单位支付职工正常工作期间的工资收入。用人单位安排职工休年休假，但是职工因本人原因且书面提出不休年休假的，用人单位可以只支付其正常工作期间的工资收入。第十二条　用人单位与职工解除或者终止劳动合同时，当年度未安排职工休满应休年休假天数的，应当按照职工当年已工作时间折算应休未休年休假天数并支付未休年休假工资报酬，但折算后不足1整天的部分不支付未休年休假工资报酬。前款规定的折算方法为：（当年度在本单位已过日历天数÷365天）×职工本人全年应当享受的年休假天数-当年度已安排年休假天数。用人单位当年已安排职工年休假的，多于折算应休年休假的天数不再扣回。
第二节新型诊所经营流程
第一节 一个真实故事的领悟
第八章服务管理
大家一定要记住，服务是可以提升店铺的复购率的，是销售管理的最后闭环，然后进入下一轮的销售，所以在顾客接待的任何一个过程都要有顾客服务的意识，以服务为导向成就高复购率，让店铺的业绩稳定提升。我们服务顾客的口号是：“善待你的顾客，他会再三光顾；善待你的商品，它会一去不返。”
  
    
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