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三、终端管理既管又理
古人云：“工欲善其事，必先利其器。”这句话放到管理终端上也同样适用，一家企业要想掌控终端，必须提高终端管理手段。对终端的管理主要集中在两个环节(如图5-4所示)，各种终端管理手段的使用都是围绕这两点进行的。图5-4终端管理的两个环节（一）终端工作人员的管理1.企业对终端工作人员的管理表现在四个方面企业拥有一套完善的终端人员管理制度，并通过它来约束终端工作人员的行为，终端管理的首要环节才能有所保证。企业对终端工作人员的管理表现在四个方面，具体如表5-4所示。表5-4企业对终端工作人员的管理表现在四个方面2.终端工作人员对零售终端网络的管理终端工作人员对零售终端网络的管理可采取以下三个步骤，具体如图5-5所示：图5-5终端工作人员对零售终端网络管理的三个步骤3.终端生动化标准终端生动化各项内容的标准如表5-5所示：表5-5　终端生动化各项内容的标准白象方便面市场生动化展示(节选自采纳为白象设计的终端形象手册)　(1)大骨面包柱效果，如图5-6所示。　　图5-6大骨面包柱效果(2)海报组合应用，效果如图5-7所示。图5-7海报组合应用4.终端人员在零售终端所需完成的具体工作终端人员在零售终端所需完成的具体工作如图5-8所示。图5-8终端人员在零售终端所需完成的具体工作(1)产品铺市：产品放在仓库永远没有展示在店内所获得的销售机会多，终端工作人员应将产品铺货工作放到首位。特别是通过中间商向终端铺货的厂家，更要重视产品铺货率。(2)产品陈列：在固定陈列空间里，使每一种产品都能获得尽可能大的销量和广告效果，这是产品陈列工作的最终目的。零售终端工作人员在每一个零售终端都要合理利用货架空间，在保持店堂整体陈列协调的前提下，向店员提出自己的陈列建议(如表5-6所示)，并尽述其优点和可以给店家带来的利益，得到允许后，要立即帮助终端营业员进行货位调整，用自己认真负责的工作态度和饱满的工作激情感染对方。如果对方有异议，先把他同意的部分加以调整，没有完成的目标可在以后的拜访中逐步达成。表5-6陈列建议白象堆头陈列标准位置选择（1）堆头的放置地点如表5-7所示，排列在最前面的为最优先级，依此类推，当前一个位置无法获得时，选择后一个位置。表5-7堆头的放置地点（2）价格牌悬挂于堆头中心正上方，如无悬挂，则采用旗杆式置于堆头四角位置(如图5-9所示)，如有动感价格牌，则价格牌贴于堆头上部边缘位置。图5-9旗杆式价格牌（3）POP促销：终端工作人员应充分利用企业设计的各种POP工具营造吸引顾客的卖场氛围，让企业的产品成为同类产品中消费者的首选。终端工作人员在放置宣传工具时，应先征得终端同意，并争取他们的全力支持，以避免本企业的宣传工具被其他同行掩盖。如果好的位置已被其他同行占用，并且终端不支持替换，可先找稍次的位置放下，以后加强和终端的沟通，寻找机会调整。能够长期放置的宣传工具，放好之后要定期维护——注意其变动情况并保持整洁，以维护企业形象。终端工作人员要珍惜企业精心设计的POP工具，合理利用，亲手张贴或悬挂，放置在醒目位置，并尽量和货架上的产品陈列相呼应，以达到完美的效果。用于阶段性促销的POP工具，促销活动结束后必须换掉，以免误导消费者，引起不必要的纠纷。（4）价格控制：在每次终端拜访过程中，终端工作人员都要注意企业产品售价的变动情况，如果遇到反常的价格变动，要及时追查原因。监督企业产品市场价格的稳定情况，是终端工作不可缺少的一项内容。（5）通路理顺：维持顺畅、稳定的销售通路，是销售活动顺利进行的一项基本保障。消费品经营便利，中间商数量众多，通路混乱现象经常发生。区域之间串货、倒货甚至假货横行，这不但危及销售通路中各环节的利益，而且直接削弱了企业对市场的控制能力，因此必须理顺各终端的进货渠道。对于没有从经销商处进货的零售终端，要向他们言明利害，使他们充分意识到从非正规渠道流入的货物，因得不到厂家售后服务，易出现劣质产品等问题而带来的损失。（6）客情关系：和各零售终端客户之间保持良好的客情关系，是终端工作人员顺利完成各项终端工作的基本保证。长期维持良好的客情关系，能使本企业的产品得到更多的推荐机会，同时可以在客户心目中保持一种良好的企业、产品、个人形象。在同行业竞争对手中，这项工作更能体现销售管理质量的重要性。在零销终端，营业员的推荐对产品的销售起着举足轻重的作用，因此终端人员在和营业员进行交流和沟通时，要对他们的支持表示感谢。寻找机会巧妙运用小礼品，对加深客情关系很有益处。（7）报表反馈：报表是企业了解员工工作情况和终端市场信息的有效工具，同时，精心准确地填制工作报表，也是销售人员培养良好工作习惯、避免工作杂乱无章、提高工作效率的有效方法。工作日报表、工作周报表、月计划和总结等，要根据实际情况填报，工作中遇到的问题要及时记录并向主管反馈。主管要求定期填报或临时填报的、用于反映终端市场信息的特殊报表，终端工作人员一定要按时、准确填写，不得编造，防止因信息不实而误导企业决策错误。延伸阅读：H啤酒强化分销商，掌控终端H啤酒在安阳的影响超过了本地的红旗渠、金星、青岛等品牌，其销量远远超过金星、奥克、航空、青岛、燕京、珠江等十几个品牌的销量总和，可谓一枝独秀。H啤酒，为何能独霸安阳呢？一、逐步建立分销联合体，固化下游客户T商贸在众多的下游批发部中选择最具有潜力的分销商结成战略联盟。T商贸其中一两家签订联销协议，建立战略同盟。同时，也把每个下游分销商的终端客户固化下来，每个分销商只对固化下来的终端客户负责，提供细致、深入的专业服务，保证其稳定、长期的利益。二、强化分销管理，提升渠道竞争力（1）控制账龄，提高资金周转速度；（2）管好库龄，保持合理的库存结构；（3）规范销售渠道，控制产品流向、流速和流量；（4）协调统一价格，降低销售重心；深入现场，提高回访的数量与质量；（5）提高地乡镇级市场分销覆盖率，扫除分销渠道销售盲点；（6）研究竞争对手，寻求市场机会，稳固市场第一。三、强化分销人员管理，提高对分销网络的掌控T商贸加强对业务人员的管理，实行“七定”、“八步骤”管理。（1）“七定”①定人，每个核心区域的业务人员相对稳定；②定域，每个业务人员的销售区域相对稳定；③定线，每个业务人员的工作线路相对稳定；④定点，每个业务人员的销售网点相对稳定；⑤定期，每个网点的访问频率相对稳定；⑥定时，每个网点的访问时间相对稳定；⑦定标准，每个网点的巡访作业标准统一。（2）“八步骤”出发准备——检查POP——统计进销存——陈列理货——填制巡访卡——建议销售订单——及时送货——返回交单。通过“七定”、“八步骤”的规范管理，业务人员的效率大大提高，分销商、零售商的积极性也日益提高，掌控终端的目的得以实现。四、强化分销创新管理，提高产品核心竞争力在经营H啤酒期间，T商贸做出了许多创新举措，主要有：(1)模糊返利，价格监管，确保分销商的利润;(2)淡季做市场，旺季做销量;(3)制定《销售服务手册》，掌控终端。T商贸按终端客户档案专门设计了《销售服务手册》，每次给零售商送货时，在这个手册上登记注册;(4)建立安全货款信用制度。通过一段时间的试合作，T商贸对下游分销商进行信用等级评定，设立不同的货款信用额度;(5)先做直销，自己控制终端，再找二批商配送，牢牢控制结盟分销商的质量;(6)重广告宣传。T商贸实施“铺天盖地”广告计划，所有消费者能看到、接触到的物品都尽量印制上H啤酒的标志，如门头、店招、服装、起子、烟灰缸、车辆等;(7)重公关，不断提升H啤酒的知名度和品牌形象;(8)对分销成员的促销激励策略。对分销商的促销策略主要是实物返利，T商贸制定不同销量不同实物奖励政策;(9)重分销商培训与考核。T商贸不惜重金聘请专业培训师，为分销商培训营销管理知识;(10)重视现代渠道的开发，主要是商超渠道和餐饮渠道。T商贸能根据现代渠道的特点，制定营销策略，把握市场的发展趋势。T商贸公司通过加强对分销网络的控制，提高了H啤酒的竞争力，加上琥珀公司的产品策略对安阳T商贸的支持，H啤酒独霸安阳已是再自然不过了。　　(本案例由采纳中华营销网提供，有删减，原文作者：沈其东)　　　　
3.3.2分析价值流程，确认能力基础
在企业目标愿景的指引下，从业务入手开展价值流设计，分析围绕利益相关者的业务活动中价值效益创造、传递与交付的过程实质，如图3.10。识别价值触发者（直接客户、主要执行者、其他价值传递角色等）与其价值主张，开展对端到端客户旅程的细化，对应寻找执行者与客户的价值触点，形成并总结内部价值活动，参考价值发现、价值确认、价值创造、价值交付的基本逻辑，划定价值流阶段，形成完整的价值流设计。图3.10价值流设计基于业务单元聚合、具有独立目标的各价值流阶段，开展业务能力设计，识别需要优化、新建的能力需求，从命名、描述、治理方式、实现能力所需资源、能够提供的业务服务、能力成熟度等多方面对业务能力进行定义与拆解，直至拆解为不可分解的最小能力单元，借鉴华为数字化转型之道，最小能力单元的定义如图3.11。图3.11业务能力的定义及拆解资料来源：华为数字化转型之道此后，整合各价值流阶段的共性能力需求，划分能力层次等级，形成场景能力地图，并将其与价值流各阶段进行映射。下文以解决方案交付数字场景为例，展示价值流域业务能力的映射关系，如图3.12。图3.12网络解决方案数字场景价值流与业务能力映射资料来源：华为数字化转型之道​ 重点行动举例：核心角色选取，以并行旅程、价值触点和主张等绘制价值流，围绕业务作能力识别和解构，绘制场景能力地图，识别能力的复用性、共享性，在部门组织中识别此场景涉及的角色关系等。​ 核心方法举例：价值流分析、业务能力识别、业务能力地图、职能分析法等。关键输出举例：基线的《数字场景价值流图》、基线的《数字场景能力地图》、基线的《数字场景组织结构图》等。
四、如何赞美与批判员工
在D&P红星店，庞欢面对店铺人员慢慢腾腾的样子就受不了，火冒三丈。店员小孙把销售数据核查错了，庞欢当着大家的面批评他：“小孙，你小学数学没有毕业啊，57800你写成5780，你真是孙悟空的后代，一下就是十万八千里。”庞欢看见小李接待顾客磨磨蹭蹭，就扯着嗓子喊道：“你动作不能快点吗？没看陈先生已经等了很久了，每天吃饭的时候没见你这么慢啊！”转眼又看见毛小蒙正在上一块样板砖，很吃力，于是她喊道：“王刚，看到女孩子上样品这么危险，也不帮忙，有没有点团队精神啊！你是不是男人啊！”王刚气不过地说道：“你要看不惯我们就把我们都开除，反正我们也不想干了。谁像你天生女汉子，母老虎，看你怎么嫁得出去。”当着这么多人的面被下属员工顶撞，庞欢实在下不来台，转身躲进仓库哭了起来。旁白：现在的员工是难管啊！说两句就受不了，不过似乎庞欢说得有点过分了？庞欢：熊老师，你说我遇上这么一群员工，店铺业绩能做好吗？熊老师：店铺业绩好坏，取决于店长，而店长的业绩从哪里来呢？是每个员工创造的，让员工发挥他的作用，才是你的真正价值，作为领导者要有让员工愿意做他该做的事情的本领。庞欢：但是，我看见他们磨磨蹭蹭的样子就生气，我自己做事情从来不拖泥带水，说他们轻了，不管用，说重了，比我脾气还大，这到底是怎么一回事啊！熊老师：我从两个方面来帮你分析一下。首先，是你批评的方法不对，造成了员工的逆反心理。这个原因主要出在你自己身上，你认为所有员工都应该像你一样，做销售就应该积极主动，生龙活虎，而且都是很简单的事情，为什么不去做呢？你很着急，于是说起话来口无遮拦，你要从销售角色转变成为管理角色，学会如何批判员工。其次，作为管理者，要不断发现员工的优点，并赞美员工的优点，然后告诉他哪个小的方面能够改进，他将更加的完美。庞欢：那么我应怎样批评下属才对呢？熊老师：俗话说“尺有所短，寸有所长”，一个人犯了错误，并不等于他一无是处。所以在批评员工时，如果只提他的短处而不提他的长处，他在心理上就会不平衡，感到委屈。比如，小孙核错了一次数据被批评，她会想：我算对了很多次你怎么没有看见呢？她就会感到以前“白干了”，从而产生抗拒心理。所以批评人要遵守以下几个原则：（1）要尊重客观事实。批评他人通常是比较严肃的事情，所以在批评的时候一定要客观具体，应该就事论事，要记住，我们批评他人，并不是批评对方本人，而是批评他的错误的行为，千万不要把对员工错误行为的批评扩大到了对员工本人的批评上。比如批判小孙可以说：“这个数据你没有核查出来。”但你说她“小学没毕业”，就是人身攻击了，也许她只是一次无意的过失。这样的批评不但于事无补，反而可能会让她在今后的工作中出更多的纰漏。（2）不要伤害员工的自尊与自信。不同的人由于经历、知识、性格等自身素质的不同，接受批评的能力和方式也会有很大的区别。在沟通中，我们应该根据不同的人采取不同的批评技巧。但是这些技巧有一个核心，就是不伤对方的自尊。我们可以说“像你这么聪明的人，我实在无法容忍你再犯一次同样的错误”、“你以往的表现都优于一般人，希望你不要再犯这样的错误。”等，此类话语很容易让员工接受，并有利于员工改善他们的行为。（3）选择适当的场所。不要当着众人面指责，指责时最好选在单独的场合。独立的空间、安静的会议室、午餐后的休息室，或者附近的咖啡厅都是不错的选择，在库房也是可以的。（4）选择不同的形式。有时候，不一定都要当面交流，用短信、微信、QQ等现代媒体交流工具也会收到很好的效果。没有人知道犯错的人是因为收到你的短信而纠正了行为，这样，没有伤害他的“面子”。（5）友好的结束批评。每次的批评都应尽量在友好的气氛中结束，这样才能彻底解决问题。在沟通结束时，你不应该以“今后不许再犯”这样的话作为警告，而应该对对方表示鼓励，提出希望。比如说“我想你会做得更好”或者“我相信你”，并报以微笑。让员工把这次沟通当成是你对他的鼓励，而不是一次意外的打击，这样会帮他打消顾虑，增强改正错误、做好工作的信心。俗话说“良药苦口，忠言逆耳”。批评就是“得罪人”的事，但只你要有宽广的胸襟包容员工的过失，本着爱护员工的心态，我想你一定会做得更好。庞欢：熊老师，如何利用赞美的力量呢？熊老师：赞美能使他人满足自我，心理学家马斯洛认为，荣誉和成就感是人的高层次的需求。一个人具有某些长处或取得了某些成就，他需要得到社会的承认。如果你能以诚挚的感情和真心实意地赞扬满足一个人的自我，那么任何一个人都可能会变得更令人愉快、更通情达理、更乐于协作。因此，作为领导者，你应该努力去发现你能对员工赞扬的小事，寻找他们的优点，形成赞美的习惯。赞美人要掌握以下几个技巧：（1）态度要真诚，赞美员工必须真诚。每个人都珍视真心诚意，它是人际沟通中最重要的尺度。（2）内容要具体，赞扬要依据具体的事实评价，除了用广泛的用语，如“你很棒!”、“你表现得很好!”、“你不错!”等，最好要加上具体事实的评价。例如，“你关于我们公司水晶石的解说真的是太好了，有时间给其他的姐妹也讲一讲。”、“上次我不在的时候你接待一个顾客投诉处理得很好。”（3）赞美要场合，在众人面前赞扬员工，对被赞扬的员工而言，受到的鼓励是最大的，这是一个赞扬员工的好方式。但是你采用这种方式时要特别的慎重，因为被赞扬的员工表现若不能得到大家客观的认同，其他员工难免会有不满的情绪。因此，公开赞扬最好是能被大家认同及公正评价的事项。例如：公司销售竞赛获得前三名，在公司服务15年的金牌员工……（4）间接赞美法，所谓间接赞美就是借第三者的话赞美对方，这样比直接赞美对方的效果要好。比如你对员工说：“前两天我和金经理谈起你，他很欣赏你接待客户的方法，你对客户的热心与细致值得大家学习，好好努力，别辜负他对你的期望。”间接赞美的另一种方式是在当事人不在场的时候赞美，这种方式有时比当面赞美所起的作用更大。一般来说，背后的赞美都能传达到本人，这除了能起到赞美的激励作用外，更能让被赞美者感到你对他的赞美是诚挚的，因而更能加强赞美的效果。正所谓：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，作为领导者，你不要吝惜对员工的赞美，尤其是在面对你的领导或者他的同事时，恰如其分的夸奖你的员工，他会对你心存感激，在感情上也会与你更进一步，你们的沟通也就会更加有效。
二、CVSHealth的发展历程
CVSHealthCorporation是美国唯一的一家整合创新型药房健康保健连锁上市企业，旗下有多家子公司。CVSHealthCorporation以杰出的服务、满足客户需求及高价值的客户体验为核心，以创新为驱动满足用户的健康保健需求。同时，CVSHealthCorporation以自身独特的整合型商业模式为病人、供应商及员工提供创新型的渠道式的解决方案，从而以更低的花费获得更高的医疗服务质量及更好的客户体验。目前，CVSHealthCorporation拥有超过9800家零售药店及1100多家步入式诊所，其构成的店铺网络分布在美国49个州，以及巴西、哥伦比亚等国家。目前CVSHealthCorporation的业务主要分为两大部门：零售部门及药房服务部门。1.CVSHealth发展的三个阶段从1963年第一家位于马萨诸塞州的CVS便利店开业，到2007年年报中近万家的药品零售连锁企业巨头，CVSHealth已经成为美国最大的药店零售巨头之一。CVSHealth半个世纪的发展是一个药店发展的传奇。我们对市场上的公开资料、官网资料及年报资料进行搜集及整理，将半个世纪CVSHealth的重大事件/投资进行表格化的处理。通过对这些历史数据及事件进行表格化处理，我们将CVSHealth的发展历程分为三个阶段：（1）第一个阶段（1963—1989年）：扎根美国市场；分析：①通过并购加自建的方式进行扩张，其中自建为主超过500家门店，并购100～200家门店；②形成区域化的连锁布局；③主要以药品零售业务为主。（2）第二个阶段（1990—2012年）：抢占市场多元化发展；分析：①大量并购其他药店连锁企业，总共并购数量超过5000家，其中最大单笔并购超过2500家；②IPO后，利用资本加速抢占美国市场；③布局药店生态圈，多元化发展；④形成“两大核心业务+四大服务＋多品牌推进”的商业模式。（3）第三个阶段（2013年至今）：跳出美国市场，布局全球。①通过并购布局海外市场；②扩张药店生态圈。我们将CVSHealth第二个阶段到第三个阶段的发展进行整理，对它的发展数据进行分析后，建立了CVSHealth的发展时间轴，如图2-3所示。图2-3CVSHealth的第二、第三阶段发展时间轴结合中国目前的市场状况，中国连锁药店的发展处于CVSHealth第二个阶段的前期，所以，我们将CVSHealth第二个阶段到第三个阶段的发展作为本文的研究核心，希望能从CVSHealth第二个阶段到第三个阶段的发展中得到启发。
第五节加加食品：为什么酱油主业发展受限
加加食品是调味品行业的知名企业，2020年，其销售额为20.72亿元，同比增长仅为1.61%，其中调味品业务销售额为14.3亿元，同比增长仅为0.85%！而同为调味品行业上市公司，海天2020年销售额为227.9亿元，同比增长达到15.13%，其中酱油品类销售额为130亿元，同比增长12.17%；广东美味鲜的同比增长也达到了12.27%，其中酱油品类销售额为31亿元，同比增长为8.43%；千禾的销售额达到了16.9亿元，同比增长达24.95%，其中酱油品类销售额达到10.54亿元，同比增长高达26.2%！其中的差距显而易见，这些企业的发展速度都远远超过加加食品。加加食品之所以错失在酱油行业的领先地位，与其进入小包装植物食用油行业不无关系。在2012年上市后，虽然加加食品是酱油行业第一股，也具有较高的知名度，但是还远远没有达到可以高枕无忧的地步。也就是说，加加食品应该在酱油及调味品领域不断地进行渗透。调味品行业本身具备足够的发展空间，前几年整个行业的复合增长率始终在10%以上，存在不少机会。那么，加加食品为什么还要进入植物油这个挑战巨大的市场呢？加加食品给出的理由是：①新兴的小品种健康油是未来的消费趋势。②中国的茶籽油产量占据世界的90%，而加加食品所在的湖南正是茶籽油的核心市场。③区域企业在二三四线市场的健康油领域存在一定优势，如长寿花、西王、多力、金浩等。但最终的结果是，双线业务战略分散了加加食品的精力与资源：（1）植物油领域竞争激烈，加加食品并无太大优势。在小包装食用油领域，金龙鱼、福临门、鲁花三强形成垄断地位，各个细分领域各有领头羊，包括茶籽油领域的金浩；在健康油领域，茶籽油属于一个小品类，要想在短期内迅速崛起并不现实，需要花费较长的时间进行培育。加加食品在二三四线市场的优势，与茶籽油作为高端油种的定位并不匹配，无法有效移植现有的核心能力；由于分散了资源，也造成茶籽油业务在产能上的不足，毛利率过低，缺乏足够的竞争力。2020年，加加食用油业务的销售额为6.42亿元，其9年的销售收入复合增长率仅为0.71%，等于是在原地踏步！（2）加加食品没有在酱油领域持续扩大竞争优势。彼时的加加食品尽管在酱油领域的销售规模居于前列，但从整个品牌影响力、区域覆盖范围、渠道多元化拓展等方面来看，还存在较大的发展空间，需要尽快与竞争者拉开差距。可惜，加加食品并没有迅速顺势提升酱油品类的销售规模和市场影响力，最关键的问题是酱油产能受限，制约了酱油市场的进一步扩大。加加食品其实完全可以聚焦资源迅速解决酱油产能的扩张问题，但其上市后融资资金分散投入，耽误了酱油产能的及时扩张。加加食品上市融资11.15亿元的目标是将酱油产能从20万吨提升到40万吨，但实际将延期10个月。反观海天，其2013年产能近120万吨，上市融资募集资金投产150万吨的项目，截至2014年2月，该项目海天已经投入自筹资金16亿多元，占募集资金的86.87%。相比之下，加加食品两年后才达到81.48%的投资进度，运作效率远远低于海天。另外，其收购的阆中加加规模过小，销售额仅有3900万元，短期内根本无法承担产能的迅速扩张，就这样眼睁睁地看着对手绝尘而去。同时，这也造成加加食品的淡酱油战略无法有效落地，原酿造酱油的大规模拓展也落后于原定计划，没有充分享受高鲜酱油快速发展的红利。尽管加加食品采用多业务发展有其客观理由，但笔者认为对此一定要慎重对待，不要轻易采用多线业务并行发展的模式，尤其在不同行业竞争环境差异较大的情况下，要对多个因素进行充分的考虑。
第四节 B2B行业的两种销售模式
B2B行业的销售模式有两种：交易型销售模式和顾问型销售模式。交易型销售模式主要考虑如何减少客户的成本及花在采购上的精力，大都是销售标准型容易替代的产品，如原料和原材料、标准元器件或零件等。客户往往是长期不间断的采购，具有持续性，采购有明确的开始时间但没有明确的结束时间。客户的采购决策流程简单，客户的采购组织也简单，参与决策人相对少一些，客户采购主要的依据是价格。顾问型销售模式是通过销售人员的工作为客户创造价值，而不仅仅是产品本身的价值。主要是产品定制或提供解决方案，如非标设备或集成设备、企业运营软件等，客户大都是一次性采购的项目型销售，单笔金额大，有着明确的开始时间和明确的结束时间。和交易型销售模式相比，顾问型销售模式中客户的采购决策流程复杂，采购周期较长，客户的采购组织涉及范围广、更复杂，参与决策人更多。B2B行业的销售模式销售模式的不同，销售管理的方式也有所不同，具体到选择销售人员的标准、销售流程、日常管理、绩效考核等有很大的差异。例如顾问型销售模式对销售人员的知识、开拓和应变能力要求要高于交易型销售模式，交易型销售模式的销售人员则更多是循规蹈矩的公司制度的忠实执行者。用一个比喻来说明：前者是时刻发现猎物的猎人，而后者是辛勤耕耘的农民。案例思考1：刘峰是一家工程机械企业的资深销售人员，个人业务能力较强。年初公司领导任命他为区域销售经理，并给他的区域下达了团队销售指标，这个指标大概是在去年个人销售业绩的基础上翻一番。但刘峰认为手下的销售人员基本都是新人，拿单能力比较弱，只能靠自己完成这个任务，而自己根本没有把握让业绩翻一番，况且自己还要抽出精力管理这些新人。假定你是刘峰的直接领导，你如何说服刘峰？案例思考2：小张进公司三年了，因为成绩优秀最近被提拔到销售经理的职位，管理6个人的销售团队，手下的6个销售人员都是有5~6年成功销售经验的男性。小张的教育背景是MBA毕业，但她是一个不到30岁的女性，小张觉得管理这个团队是一个很大的挑战。你觉得小张能领导好这个团队吗？

9、​ 供应商组合管理

供应商组合指某一物料品类对应的供应商群体构成。供应商组合首先是个视角，被很多企业忽略或未给予足够重视的一个视角。这个视角有助于审视某一物料品类供应商组合的合理性。所谓合理性就是既要从产能上保证供应的可持续性、降低供应风险，又要让组合中的供应商之间能够形成彼此竞争关系，供应商档次上还能满足我方不同档次产品需求。实现了供应商组合合理性后，会降低对供应商的管理费用、深化与供应商关系，更能发挥量的杠杆作用，降低采购成本。现实中很多企业的供应商组合状况一点都不好，企业内部的人也并非对此一无所觉，但是把供应商组合优化付诸行动却十分困难。各种原因大概如下几条：​ 出于成本考量。开发新的供应商需要新的模具费用，会增加成本，前期打样费用高，制版费高，所以不会轻易去开发多家供应商。​ 不必要的工艺要求。一些不合理的独特性要求（有性能与工艺方面的，也有质量方面的），造成潜在供应商数量减少。​ 无暇顾及。这是很常见的情况，采购人员每日救急救火都忙不过来，优化供应商这种重要而不紧急的工作自然拖延无期。​ 怕麻烦。引入一个新的供应商程序比较麻烦，有很多需要跨部门协同的事，所以不会去自找麻烦。​ 公司没有特别强调。没有来自上面的相关明确要求，则多一事不如少一事。那么如何入手优化供应商组合呢？1.​ 基于产能需求和现有供应商组合对产能满足度精简供应商每一个供应商的存在自有它存在的价值和理由，或者是我方产能需求的必要组成部分，或者用以制衡其他供应商形成竞争，或者品质优秀，或者成本有优势，当这些条件都不满足时，就应该予以精简。具体操作方法可以通过目标定价方式或基于供应商绩效评价实现供应商精简。通过目标定价的方式促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商厨具。通过供应商绩效评价，把表现差的供应商厨具淘汰。2.​ 对独家供应商进行二元化独家供应商并非完全不能存在，但其价格要有行业竞争力，其与我方各方面配合要积极尽力，其产能足够保障我方没有断货风险。当不满足这些条件中的一条时，就应该开辟更多的供应商。对定制设计、定制生产的物料，也不应被供应商绑死，应该事先在双方合作协议中约定，日后我方可以用其设计资料开发第二家、第三家供应商。3.​ 通过研发工作减少专用件数量研发设计是影响供应商组合的源头性要素、根本性要素。专用件越多，一定意义上意味着独家供应商会越多，即使再去做二元化，成本、时间投入也很多。通用件越多，一方面意味着越容易避免独家供应商；另一方面意味着总体供应商数量会大大减少。所以要从研发源头重视对物料重用性的把控。4.​ 扶持、发展、整合供应商帮助现有优良供应商实现更宽的产品种类，这样我方可以在物料类别层面减少供应商数量。比如当每家供应商只供应显示屏或TP（触摸屏）时，显示屏和TP各三家供应商，总数就是6家供应商。如果每家供应商即供应显示屏也供应TP，那么三家供应商就能满足我方需求，这样就减少了三家供应商。另外可以有意识培养、扶持有潜力的好供应商成为我方核心供应商，进而减少一般素质供应商的数量。如果我们能与一些核心供应商建立利益捆绑、休戚与共的战略联盟关系，还可以进一步减少一般供应商的数量。5.​ 通过采购策略优化供应商可以通过前瞻期更长的采购策略来优化供应商，采购风险越小的、可控性越强的产品供应商数量就可以越少，反之则需要多一些供应商。可以通过对物料及其行业特征、现有供应商情况分析越少，分别确定适合“唯一供应商”的物料、适合两家供货的物料、适合3家及以上供货的物料。供应商组合还有另外一层所指，就是潜在供应商、备用供应商、合格供应商、签约供应商的组合搭配。如果除了在合作的供应商之外，手头没有更多可选择供应商，会严重影响面对表现不好供应商、屡教不改供应商的应对措施，在价格上也会处于被动状态。而梯队形态的供应商组合会让采购充满地气，有多种选择，从而能够更好地按照我方需求从心所愿地驾驭供应商。
19一次组织调整：从销售团队到客户服务团队
大部分人不是不愿意改变，而是不知道要往什么方向改变，以及不具备改变所要求的新能力。管理者的任务就是让下属清晰地了解改变的方向并帮助他们尽快取得他们应该具备的新能力。 年底年初是调整公司战略、组织和人事的时候，每个公司都会根据上一年的总结重新布局。易中公司的重大调整就是把原来的销售团队完全变成客户服务团队，以期通过员工为客户提供全面的、更好的服务，实现客户、员工和公司的三赢。我非常看好这样的转变，因为从道理上讲这是最好的做法：客户被放在中心位置，员工不再是客户不尊重的推销人员，公司也能从客户和员工更高的忠诚度上得到相应的回报。但实际工作中，这样的转变会像所有的变革一样带来一堆新问题。这个转变中最容易的是岗位名称上的转变，最难的是心态的转变。岗位名称从销售变成客户经理，开几次会大家就记住了。但让过去一直相信自己的任务是“向和尚卖梳子”的销售人员心态上从销售导向转变为服务导向却是一个相当困难的事情。为什么销售心态到服务心态的转变这么困难？1.认识问题。很多人转变不了心态，是因为从心里不相信这样做是对的。改变这一点的做法是尽快做出样板来，让大家看到新做法的好处。认识上很多人把服务和销售对立起来，认为客户服务就意味着不能向客户卖东西。这样的人不理解销售其实也是服务的一部分，如果你有好产品，能够帮助客户解决问题，不给客户销售就是对不起客户。很多人认为售后服务是不得已的事情，能不做就不做，却不知道基于服务的销售是更好的销售，而且不必等到售后。2.惯性。人总是喜欢用习惯的方式做事，哪怕这样的做法对人对己都没有好处。改变这一点的关键是帮助员工尽快找到新的做事模式（服务的模式），让他们养成新的习惯。旧习惯只有用新习惯取代才能被消灭。3.利益。很多人害怕这样的转变给自己造成收入损失。改变这一点最简单的办法也是通过榜样让大家尽快看到改变的效果。4.能力。即使经过宣讲相信新做法的人，很多人可能还是退回到从前，原因是自己没有按新方式做事的能力。销售人员通常培养了自己的销售技能，但新岗位要求他除此之外还要具备服务技能，要求他在一定程度上成为客户能够信赖的专家。这就要求他具备以前不需要具备的深入了解客户的能力，为客户提供简单解决方案的能力，全面理解公司产品的能力，了解所在行业发展趋势的能力。如何才能帮助相关人员尽快调整心态？最关键的是两点：一是通过实验尽快帮助大家找到新的作业模式；二是通过传帮带，通过大量和岗位要求相匹配的培训让这些同事具备新能力，不让他们因为自己的能力问题退回到原来的模式和状态。大部分人不是不愿意改变，而是不知道要往什么方向改变，以及不具备改变所要求的新能力。管理者的任务就是让下属清晰地了解改变的方向并帮助他们尽快取得他们应该具备的新能力。 
四、媒介是表达的阵地
（一）传播与阅读逻辑已然改变1、由慢阅读到轻量化阅读曾经消费者的阅读模式是经典的慢阅读模式，一篇文章、一段视频，会花费一个较长的、完整的时间段来阅读或观看。因此传统的创作技巧要讲究起承转合，追求每一分、每一秒能够抓住人的的注意力，使之能够读完或看完它。但是在碎片化的生存状态中，阅读的场景变成了各种碎片化场景，阅读的行为也更多地从精读、慢品变成快速浏览甚至匆匆一瞥。很多内容如果标题都不能够吸引消费者，那基本就会被忽略掉。而且随着4G、5G技术的发展，图文、短视频等多样化、轻量化的内容让消费者更加“傻瓜化”，更利于阅读和理解。在这种场景之下，紧紧依靠理性的口号很难让消费者重视或者记忆，反而是感性的情绪化的内容更让消费者感同身受，引起共鸣。2、由“信息找人”到在线互动传统传播的基本特点可以总结为：单一信息，单向灌输，反复传播，“信息找人”。新时代信息技术的发展，消费者随时随地都可以通过移动互联设备接收、搜索、关注信息，实时在线、互动分享。这里的互动有多层含义。第一、品牌同消费者的互动变的更加实时。不仅仅是线下互动，而是立足于线下、社群、社交网络三度空间的实时互动。这些互动的内容不像传统广告那样经过精心的设计、发布，更多的是一些具备话题感、时效性的轻量化内容。相比传统广告，这些内容更加有趣、感性，贴近消费者，彰显品牌IP。第二、传播更加多元化。如果说传统的传播是单向链式传播，那么互动式传播是多节点网式传播。品牌处于这张传播网的中心位置，信息由中心扩散，传播给KOL、KOC以及普通的C端受众，而这些人不是传播的终结，他们依然可以进行二级的传播。IP化的品牌为的是激发这些二级的人与人之间的自主传播，从而将传播网络扩大并密集化。（二）、媒介平台选择与组合1、传统的内容生产和发布机构以传统媒体的方式，由传统媒体人以传统媒体的理念、信条与规矩来做，比如电视、广播、报刊、杂志、分众传媒等。有些内容的发布也会借助新媒体，比如互联网，但它往往只是新的发布渠道。媒介的核心依然是内容。在媒介碎片化甚至粉尘化的今天，尽管传统媒介的效能愈发降低，但是依然会有受众群体和一定的影响力。2、平台导向的新媒体新媒体是以数字技术和移动互联为基础，以网络为载体进行传播的媒介。《连线》杂志对新媒体的评价是：新媒体的本质是所有人对所有人的传播。仇勇在《新媒体革命2.0》中写道：“古典媒体侍奉的主人是内容——从生产、分发到回报，所以高喊内容为王。新媒体切换的是用户视角，以用户的需求来供给和匹配内容”。互联网的发展诞生了Twitter、Facebook、微博、微信等社交工具。这些好象都不是媒体，但是每一项应用都催生或者接生了若干伟大的新媒体，而这些新媒体的共同特征是，并不生产内容但拥有海量内容的“平台”属性。媒体平台与传统内容媒体的关系复杂而微妙。由于媒体平台其身上具有高频、用户群庞大等特点，往往成为互联网流量的入口。传统的媒体们虽然是内容的创作者，但是他们背后的用户数量远远没有媒体平台的用户数量庞大。因此被媒体平台频繁“打劫”，成为媒体平台的第一内容源。平台的第二大内容来源是平台用户生成的UGC内容。在体量上，这部分内容甚至远远大于专业的媒体机构生产的PGC内容。如果把用户也视为迷你媒体机构的话，媒体平台看起来是在为自媒体用户（UGC）与媒体机构们（PGC）两者提供分发的平台，实际上则是在通过形形式式的内容，做自己的生意，赚自己的钱。3、算法媒体算法媒体是指通过算法驱动的、具有信息传播功能的平台。算法与媒体的正式结合是在2002年9月，谷歌推出谷歌新闻是算法新闻真正的起点。在中国，最典型的算法模式媒体当属今日头条。算法媒体在媒体格局中扮演着越来越重要的角色，当前媒体生产和消费的过程越来越自动化，也越来越受到算法的支配。可以说，算法主导了当代媒体技术的话语范式。算法作为中介，扮演着将人与人、人与信息联系起来的角色，隐形地实施着自己的权力。算法本身虽然没有偏见和主观性，但是编写算法的一方却掌握了算法的可见权力。算法的中介化权力能塑造文化和社会信息，从而改变人的思想，并控制和影响人们的日常生活，还有可能影响到政治和经济的发展方向。算法能够充当悄悄的、相当强有力的把关人，在未经用户的同意下进行编辑决策。算法把关人执行了某些传统的把关功能，但颠覆了或在很大程度上修正了传统把关的其他关键特征，如可见性、信息不对称以及公众理解编辑工作结果的能力。因此，在寻求结果把关的责任心和透明度方面，算法产生了新障碍。算法媒体的中介权力结构包括对信息的优化（推荐排序）、分类、关联和过滤等系列的决策过程，这种决策过程形成了算法媒体的可见性生产机制。（三）聚焦核心阵地，构建媒体矩阵据中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的第44次《中国互联网络发展状况统计报告》：“截至2019年6月，我国网民规模达8．54亿，较2018年底增长2598万，互联网普及率达61．2％，较2018年底提升1．6个百分点；我国手机网民规模达8．47亿，较2018年底增长2984万，网民使用手机上网的比例达99．1％，较2018年底提升0．5个百分点。”融媒体时代，一场传播范围更广、形式更多样、互动更活跃的变革已经拉开序幕。媒介格局、舆论环境、话语主体、传播方式等都在发生变化，报刊、广播、电视等传统媒体与微博、微信、App、网站等新兴媒体相互融合，掀起一场信息革命风暴，使媒介资源的功能、技术、方式、价值得到全面提升。1、品牌IP要构筑自己的核心媒介阵地。这个媒介阵地可以以自媒体为主，立足于双微一短（微信、微博、短视频），打造自己的内容生产与分发阵地，内容创作也相对简短精炼，以满足受众使用移动设备进行“浅阅读”与“轻阅读”的便捷需求。但是也要看到，现阶段微博、微信的红利期已经基本过去，这两大阵地已经蜕变为普通的传播渠道。企业还要根据内容选择媒介构建传播矩阵，多平台、多维度传播，提升内容的有效覆盖。2、构建传播矩阵，实现信息的交叉覆盖。信息技术的出现使媒介融合进一步加速，网络新媒体成为媒介融合的新平台。因此在媒介融合时代，广告传播必须利用各种媒介进行广告信息的传播，并不断进行传播形式的创新。通过与新媒介的组合，可以将不同的媒体进行全面的整合，从而打造一个全方位的立体化的广告传播平台。媒介融合趋势下，广告受众分众化现象显著，传统媒介与现代媒介进行融合互动的方式逐渐被广告受众所接受。同时媒介终端种类的日益增多，传统媒介与新媒体的融合在时间上、空间上以及系统的协调上也更加复杂和精密。如何在不同的场合、时间、空间以及氛围上运用不同的媒介组合，寻求到最有效的广告信息表达方式将是品牌需要关注的重要课题。
1.3 通路精耕概述
1.3.1通路精耕的定义通路精耕是指对通路客户（终端客户、批发客户、经销商）的过程管理。通过对目标市场区域的划分，并设置相应的通路经营模式，对通路结构中的主要销售网点进行定人、定域、定线、定点、定期、定时拜访并提供专业化的服务，以实现对通路客户的全面掌控，提高产品在通路的覆盖率，进而使制造商成为通路的主宰。这里的终端客户包括零售商，但并不特指零售商，终端客户还包括餐饮客户、厂矿、集团采购等终端用户。通过采用通路精耕的基本方法，大经销商同样能达到成为通路主宰的目的。定人：本区域，本路线，责任到人，不得随意更换本区域的经营人员，遇到责任人请假等特殊情况时，机动人员代替经营人员履行其职责。定域：该区域是固定的，其覆盖的客户也是相对固定的，这就需要将该区域与其他区域区别开来，避免业务上的模糊地带，以及重复管理或无人管理（空白区域）情况的发生。定线：根据每周上班的天数，划分出若干销售分线，每天跟进其中一条线路，按线路拜访一定数量的客户。例如，制造商每周工作6天，那么就可在其负责的固定区域划出6条路线，明确周一至周六的具体路线，当然制造商要对客户进行分级，确定拜访客户的频率，按每天拜访40家客户的标准安排6天的路线。定点：就是要求业务人员按方便、省时的原则，安排客户拜访的次序，标明客户的拜访序号，再根据设定的拜访频率，安排每周、每天拜访的客户，这样才能保证有序拜访的进行。定期：根据客户分级及其他因素，设定对每个客户的拜访频率，保证单点客户每月的拜访的次数。定时：根据定线、定点、定期的原则，确保在正常情况下，拜访客户的制造商到达本销售网点的时间保持在一个相对稳定的时间范围内。总之，“六定”的目的在于实现对客户的服务承诺，了解客户的情况，全面掌握通路，进而成为通路的主宰。几个需要注意的问题：（1）如果单位只工作5天怎么办？答：规划出5条路线。（2）如果一个人要负责的区域比较大，忙不过来怎么办？答：也要规划出6天路线，只是要改善交通条件。某著名国际食品饮料制造商以前要求销售人员一天拜访35个网点，地区的一个销售人员立即提出意见，认为区域范围太大，无法完成拜访任务，即便骑自行车也跑不过来，结果总部负责人坚持说：“要么你换上摩托车，要么我们就找有摩托车的业务人员过来。”如此一来，每周的拜访任务得以完成。1.3.2通路精耕的背景与目的1.通路精耕的背景（1）产品特点与通路要求。 =1\*GB3①产品特点。l 价格低。l 购买便利。l 大量购买。l 快速消费品。l 有保质期。注意：在推广通路精耕项目时，我们发现通路精耕方法也同样适用于很多非食品饮料的行业，如手机、化妆品、内衣、建材、服装、鞋帽连锁店、小五金、农用物资行业。 =2\*GB3②通路要求。l 长通路：市场覆盖面广，减少资金压力，通路客户可分散一定的风险。l 密通路：即密集型通路，能应对激烈的市场竞争，市场覆盖面广，销售潜力大，产品回转迅速。（2）通路精耕的背景。如果您的公司出现下列情况，那么实施通路精耕的时候就到了。  =1\*GB3①铺货率难以提高。  =2\*GB3②货流控制不力。  =3\*GB3③市场价格难以控制。  =4\*GB3④新产品推广不易。除了以上所列的问题之外，还有很多市场问题，在此就不一一列举了。上述问题产生的原因主要有以下几点： =1\*GB3①通路层次过多，销售通路效率低。                                          通路层级过多，经销商采取落后的坐商经营方式，销售通路效率较低，通路过长，经销商中转环节太多，从而延误了产品到达消费者手中的时间，提高了制造商的流通费用和产品价格。 =2\*GB3②经销商缺乏开拓市场的主动性。经销商因利润低而缺乏开拓市场的主动性，区域与层次不当竞争，经销商缺乏保障，不愿意投入经营市场，从而不利于目标产品市场占有率的进一步提升。 =3\*GB3③市场价盘混乱，通路利润低。实施通路精耕之前，制造商对经销商只有产品销量上的要求，没有区域划分上的要求，通路中最大的问题是区域间和层次间存在不良竞争，市场价盘混乱，通路利润较低。推动商品流动的主要动力是通路利润，所以一旦价盘混乱，市场将失去控制。          随着整个中国市场经营环境的改变，以及市场竞争的日益激烈，原有的通路经营方式已经无法适应市场需求，新产品也无法顺利导入市场，从而影响了制造商的营运成效。因此，制造商应该实施通路变革，以减少通路层级，强化服务，建立雄厚的市场基础，实现企业的永续经营。2.通路精耕的目的（1）通路精耕在做什么事情。 =1\*GB3①全面覆盖通路。  =2\*GB3②减少通路层级。 =3\*GB3③成为通路的主宰。（2）通路精耕的目的。 =1\*GB3①全面掌握通路，扩大产品的市场覆盖面，建立点、线、面之通路优势。  =2\*GB3②完善客户服务，加速产品回转。 =3\*GB3③提高产品的流通效率，创造通路合理利润。 =4\*GB3④稳定价盘，减少窜货现象的发生。 =5\*GB3⑤及时掌握市场资讯，加强产品沟通。 =6\*GB3⑥强化并完善营销组合，确保新品的上市铺货。 =7\*GB3⑦做通路的主宰者，打造制造商长期发展的竞争优势。（3）通路精耕的精髓：缩短通路，掌握末端。 =1\*GB3①通路精耕精神。l 城区全面直营二阶。l 片区全面掌握三阶下游之二阶。l 掌握一阶。l 决战消费者。 =2\*GB3②通路精耕对象。l 一般经销通路。l 直营通路（K/A）。l 封闭通路（车站、工厂、监狱、学校、驻军等）。 =3\*GB3③精耕城区的操作模式（全面直营二阶，一阶A、B级客户）。l 全面直营二阶。l 掌握8∶2法则，服务较好的A、B级士多点。（注：士多是英文“store”的音译，意为小店。） =4\*GB3④城郊外埠的操作模式。l 城郊直营二阶。l 外埠直接管理三阶掌握下游二阶客户。（4）通路精耕成功的关键。  =1\*GB3①助理业代工作的落实。助理业代对一阶的服务是推动通路精耕成功的关键因素，制造商应重视对助理业代的教育和培训，打造高质量助理业代团队。这一阶段教育和培训的核心内容是拜访八步骤。 =2\*GB3②通路客户的理解。制造商与经销商是一对命运共同体，是亲密的合作伙伴，双方互利互助，共同经营市场。至于不同情况下通路精耕的不同组织结构，下文我们再作介绍。1.3.3通路精耕的内容通路精耕的核心内容是对零售终端及相关通路的量化管理，强化服务，压缩通路层级，提高产品覆盖率和产品流通效率，具体内容包括：（1）城市分级：根据各城市的人口数量、居民的年人均消费量与各城市的人均GDP确定该城市的级别。（注：消费量的单位为瓶、包等最小商品单位）。（2）区域划分：根据城市的规模与市场集中程度，将区域划分成核心城区、精耕城市、城郊片区与外埠片区，按照不同的通路经营模式操作。（3）通路普查：组织人员对各城市城区与外埠区的所有同类产品售卖点进行全面盘点，并登记造册，确定需精耕的客户。（4）设置经营方式：根据城市分级，将各城市分为核心城区、精耕城市、城郊片区与外埠片区，进而设定通路经营模式。（5）人员布建：根据零售终端或批发商的数量及开发计划，按比例配备业务人员。（6）拜访路线定量：业务人员每天须拜访的零售终端或批发商的数量必须达到制造商标准，必须根据制造商规定的拜访频率完成拜访任务，完成制造商规定的其他业务工作内容。（7）工作内容量化：根据划定的工作路线，按照标准的拜访八步骤对每家客户进行拜访。（8）拜访频率量化：根据客户的级别确定拜访频率，做到重点客户重点服务，提高人员、时间的使用效率。（9）转单、配送及时：按照订单上配送品种、产品数量、配送时间上的要求，配送商确保将产品配送到位。（10）通路客户的管理：分终端客户管理、批发客户管理与经销商客户的选择与管理。（11）提升销售业绩的方法：增加铺货品项及铺货率，以加速产品的回转。（12）营业组织运作与人员管理。1.3.4案例：康师傅实施通路精耕的几个阶段有些读者会有这样的疑问：“‘通路精耕’模式似乎只有大制造商能使用，中小制造商能不能用？”我们来看一看作为运用“通路精耕”模式的典型案例，康师傅在其发展的不同阶段是如何应用“通路精耕”模式的。各制造商管理者可以根据本制造商的实际情况，以及制造商所处的发展阶段，调整使用“通路精耕”的系统思想，以有效地管理制造商，提升制造商的运营效率。康师傅控股有限公司自1998年7月起开始实行通路精耕，到目前为止，已经历四个发展阶段。 第一阶段：1998年7月之前实行大经销商制（粗犷的经营）。 第二阶段：1998年7月至1999年9月实行全面通路精耕。 第三阶段：1999年11月至2006年12月实行有效率的通路精耕。第四阶段：2007年1月至今实行通路精耕细作。
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假途灭虢，践土会盟。何遵约法，韩弊烦刑。起翦颇牧，用军最精。
  
    
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