热门：快消品零售营销老板
第四节变革模型
许多项目都包含不断变化的制度、行为、活动和（有时还涉及）文化的某一方面。管理这种类型的变革需要考虑如何从当前状态过渡到未来所期望的状态。有许多模型描述了成功的变革管理所必需的活动。以下提供了变革模型的5个示例：
三、强森医疗集团已并购4家综合门诊部
“我认为并购综合门诊部（新型诊所）的标的并不多，选址、规范都达不到标准，但一级医院有大量机会。”强森医疗集团创始人兼CEO何海洋直言。强森医疗创立于2014年，是一家以社区为目标，以家庭为核心，以企业医疗保障为依托，推进社区首诊，为中国家庭提供优质、便捷、安全的全科诊疗与家庭医生服务的社区医疗连锁集团。现已完成B+轮融资，先后参与的投资机构有君联资本、启明创投、德辉资本、现代服务业发展基金等。何海洋认为，一级医院有大量的机会，是他在并购了4家综合门诊部后得出的结论。他认为并购综合门诊部后，也避免不了投入重复改建的成本。一般来说，口碑不好的不能并购，好的标的物也不愿被并购，大多都是夫妻店，思想狭隘。而一级医院不同，既能和他的综合门诊部形成业务协同，又是成熟的标的，成长空间也是巨大的。“我们开了4家一级医院，和综合门诊部的业务有协同，发展也很迅速。”因此，后续没有协同价值的标的，不再并购。他相信5年后是并购综合门诊部的好时间，如果发现合适的一级医院，也会出手。在选择标的过程中，何海洋认为选址是第一位，和他们的诊所不能重叠，且必须盈利，符合他们的标准，不需要重新装修，同时兼具好的医生团队。与做实体相比，他更关注的是IT链接整体赋能的机会，输出管理的轻模式运作。即整体赋能，选址，运营，流量，效率，品牌，采购，家庭医生培训，会员体系，供应链管理……在B端运营这部分，何海洋坦言，他们一直是处于盈利状态。据悉，强森医疗一直致力于打造标准化、可复制的方案。具体如下：第一，就诊流程的标准化，即用户体验地图。就医流程是一个相对较长的链条，有挂号、问诊、开处方、随访等，最后形成一个闭环。第二，医疗质量的标准化，这是医疗机构的生命线。医疗机构和其他行业有很大区别，比如服装店、酒店，洗衣店，他们的服务直接面对用户，不存在中间人。而医疗机构中间隔着医生，医生是专业服务的提供者，是提供标准化诊疗的决策者。医生处在机构和C端用户之间的这个环节，所以地位就显得特别重要。但医生不是工业品，很难达到统一的标准化。医生是医疗质量标准化的一个核心，所以需要有一些体系去辅助他们达到更多层面的标准化，如资质、培训、管理、有效的评价体系等。第三，新店选址的标准化历程，这非常重要。一旦诊所位置决定了，那么周边的流量池基本就被框定，也就是说周边的家庭数和周边社区居民的人数，不会有太大的变化。“我们首选城市是新一线城市或者国家中心城市，或者品牌开发商。”强森医疗副总裁万坤说道。谈到2019年的规划，何海洋表示，不再投入新分院建设，重点是运营好已有门店。
一、产品质量服务
说到产品质量服务，不得不提产品质量，不得不提到食品。提到食品，又不得不提到曾经轰动一时的三鹿三聚氰胺事件，因为在奶粉中添加三聚氰胺，导致大量孩童患上结石，结果这个拥有几十年历史的民族品牌轰然倒塌。在苹果手机横空出世之前，诺基亚是当时手机行业当之无愧的霸主，1999年这家手机企业的市值达到2700亿美元，攀上最高峰，到2008年，它仍旧是手机行业的老大。提到诺基亚，最广为人知的就是它的质量过硬，可以砸核桃。我使用的第一部手机就是诺基亚，使用过程中被摔到地上无数次，好几次都只是蹭破点漆而已，照用不误，因为在硬件上过硬所以赢得了很好的口碑。上到公共产品，下到小物小件，产品质量与人们的生活息息相关，质量的好坏直接关系到一家企业的存亡。我在前面提到过的三聚氰胺事件发生时正在向美国出口的娃哈哈AD钙奶接受检查的案例，是娃哈哈“后道管前道、一道管一道、道道都严格、件件要确保”这一质量理念和管理行为规范的高度概括。那么娃哈哈是怎么做的呢？作为娃哈哈的员工，我对“质量是企业的生命线”这句话再熟悉不过了，娃哈哈人深知产品质量服务关乎企业的生命，更深知产品质量服务关乎每一个人的健康。第一，承诺保证。比如，娃哈哈生产厂的承诺：“恪守职业道德，诚实信用，规范生产行为。严格按照食品安全标准组织生产，不超范围和限量使用食品添加剂，不使用非食品原料、回收食品、有毒有害物质生产加工食品。保证食品生产场所、设备（设施）符合国家法定要求，保持生产场所、厂区环境、设备设施的清洁卫生，保证消毒、更衣、盥洗、防腐、防尘、防蝇、防鼠、防虫等设备（设施）齐全和有效运作。依法制订并严格执行食品原辅材料进货验收、生产过程控制、成品出厂检验、不合格原料及食品的管理和处理、食品召回和安全风险报告、从业人员健康和培训等管理制度。保证不生产假冒伪劣食品，不在食品中掺杂、掺假，不以假充真，不以次充好，不发生以不合格食品冒充合格食品、伪造食品的产地、伪造或者冒用他人厂名或厂址、伪造或者冒用质量标志等违法行为。”第二，娃哈哈对产品实行责任追溯制。每出库一件产品都要先在娃哈哈销售系统里录入产品身份信息，只要是在市场上流通的每一瓶娃哈哈产品，都能根据产品批号信息在娃哈哈销售系统里查询到生产日期、生产分厂、生产班次、具体责任人等。第三，娃哈哈对产品质量的服务管理，是娃哈哈“健康你我他，欢乐千万家”经营宗旨的体现，不仅对娃哈哈发展有至关重要的意义，还将对社会产生深远的影响。同时，产品服务质量是决定企业素质、企业发展、企业经济实力和竞争优势的主要因素。质量服务还是争夺市场最关键的因素，谁能够用灵活快捷的方式提供用户满意的产品或质量服务，谁就能赢得更多的竞争优势。
二、提供哪些服务
餐饮服务主要包括菜品质量、服务硬件、服务软件三方面，最终形成综合的顾客体验，才能彰显餐厅的营销和服务水平。菜品质量在此不再赘述，除了要保证菜品“质、色、味、形、器”的品质和特色外，还要不断改进和创新，精益求精、推陈出新，形成产品梯队，避免顾客消费疲劳。1.服务的硬件(1)​ 服务硬件的配置。餐厅的硬件设施尽可能齐全、先进、方便、舒适，整体硬件装修和环境要匹配餐厅的品牌定位，既能够满足顾客就餐的物质需求，又能给予精神上的愉悦感。首先，餐厅的布局要宽敞，各种设备的摆放和装饰要错落有致，温度要适中，空气要清新，营造温馨、舒适的就餐环境；其次，餐厅光线要柔和、分布均匀，既要适合顾客阅读菜单，又能凸显菜品色泽和美观，有条件的还可以安装可调节灯光，为顾客营造浪漫、私密的就餐环境；最后，尽量安装专业化音响系统，使得音乐能够融入整体环境氛围中，音量要柔和适中，曲目要符合品牌文化或就餐氛围。家具的选用应考虑实用性，以客人舒适、服务方便、空间合理为宜，要便于顾客行走和服务人员操作，同时家具、饰品的选择要和室内装饰契合，质地、样式、颜色等要和整体装潢协调一致。有条件的餐厅可以配备一些适合老弱病残幼使用的家具和设施；桌面餐具和用品要齐全和配套，种类、规格、型号必须统一，质地优良，清洁卫生，要与餐厅的定位相适应，切忌拼凑。其他就餐用品诸如桌布、纸巾、牙签、开瓶器、打火机、固体燃料等要配置齐全，避免用时手忙脚乱、四处寻找。(2)​ 服务硬件的维护。一般来说，餐厅的服务设施都比较健全，但为什么顾客仍然不满意，我们发现主要原因在于对设施的细节化管理和维护不到位。普遍情况是随着餐厅经营时间的推移，部分设施没有得到及时修缮和保养，很多细小的设施问题尝尝引发顾客的不适与不满，甚至导致顾客流失。鉴于此，餐厅应该建立起更加严格规范的设施检查与维护制度，发现问题及时整改，使餐厅的服务设施始终与档次定位相匹配。2.服务的软件相对于硬件，服务的软件更加重要，再好的硬件，如果没有软件配套和支持，就没有活力和灵魂。服务的软件主要体现在服务人员仪容仪表、礼节礼貌、服务态度、服务技能、服务效率等方面。(1)​ 仪容仪表。服务人员必须着装统一规范、整洁利落、举止大方且面带笑容，尤其是要注重个人卫生，牙齿清洁、口气清新、指甲洁净，男士不留长发、胡须，女士化淡妆，不戴饰物。同时，服务人员的体态、语言和形体动作要成熟稳重，要时时刻刻表现出彬彬有礼、和爱客情、友善好客的态度，让顾客宾至如归。(2)​ 礼节礼貌。餐饮服务中的礼节礼貌是通过服务人员的语言、行为或仪表来体现对顾客的尊重、欢迎和感谢，服务人员要将服务礼节礼貌贯穿服务过程的始终，最忌虎头蛇尾。中国人有一套自古形成的待人接物的礼仪，需要我们不断去挖掘和传承。同时，我们也要注意，不同的餐饮业态，服务礼节礼貌也不尽相同，要根据文化的差异性，培训和规范相应的服务礼仪。(3)​ 服务态度。迎宾、引导就坐、点餐、用餐、结账、送客等环节都需要服务人员的热忱、耐性的服务态度，都需要企业把服务文化和意识灌输给每一个员工，融入工作习惯。良好的服务态度可以从这几点体现：一是能记住顾客的姓名，主动打招呼问好；二是服务中含蓄、冷静，遇事不急不躁；三是遇到顾客投诉，要敢于担责并及时补救，而不是推卸责任；若是顾客无理要求，要解释清楚并给顾客台阶下，不能指责顾客；四是要把握不同消费者的需求和心理，提供针对性的服务，处处为顾客着想、在细节上下功夫。(4)​ 服务技能。服务技能和技巧是服务水平的重要保证，所有服务内容都需要服务技能做支撑。如果服务人员没有过硬的服务基本功，那么服务态度再好、微笑再甜美也于事无补。服务技能的提高需要长期、系统的培训演练和实战磨炼，既要有规范和标准，也要培养员工随机应变的能力。(5)​ 服务效率。对于生意火爆的餐厅来说，服务效率往往影响顾客的满意度。减少顾客的等候时间、等菜时间、结账时间等都要求很高的服务效率，服务效率是服务技能的体现和必然结果。当然，服务效率也不是一味地压缩顾客整个就餐时间，而是在有限的时间里给顾客提供周到的服务，既不影响就餐顾客的体验，也兼等候顾客的时间长短，既要保证服务质量，也要提高翻台率。
第二节两化融合管理体系的兴起与发展趋势
第二节人才供应链要具备的三大思维
人才供应链聚焦关键少数，还需要改变看问题的角度。过往的人才管理要么把人才当作一种人力成本——关注的是如何降低成本，要么把人才当作一种资本——关注的是如何增加人才的投资回报。这两种看待人才的方式都是静态的，不变的。而人才供应链理念用动态、易变的角度看待人才，并非否认成本和资本的看待角度，而是把两者有机结合，用产品思维、经营思维和敏捷思维重新定义人才。人才的产品思维产品思维是指把优秀的人才类比为产品的思维方式，即人才是可以生产出来的。人才的生产首先需要深入洞察用户（业务）的真实需求，了解业务部门为什么需要这个岗位，这个岗位要解决业务的核心问题是什么；其次，需要回答能解决这些问题的人长什么样，也就是人才画像（第五章详细介绍人才画像），需要哪些知识技能、能力素质等。产品思维的本质是洞察用户的需求，明确人才的标准。第一，用户的需求。从公司整体考虑，人才产品的用户需要了解公司整体战略发展对人才的需求：目前公司人才的优劣势有哪些、哪些是制约公司发展的短板、哪些是可以立即提升的、哪些是需要提前规划的；从具体岗位考虑，需要了解岗位关键行为。如图2-2所示，区域公司董事长这一职位可以依据岗位的关键行为梳理该岗位的核心工作项。图2-2区域公司董事长的关键行为第二，人才产品的标准。如果把合适的人才比作产品，那么人才的标准必然是人才产品最重要的属性。人才产品的标准是什么呢？人才产品的标准就是人才画像，从组织和岗位分析，可以分析这个岗位需要什么样的知识、技能、性格、能力等，甚至可以给出一个人的量化指标。事实上，很多人才管理工作是在人才画像或人才标准不清楚的时候进行的，比如我们大概知道要招什么样的人、需要培养什么知识技能。在做招聘、培养、盘点的时候，依据标准是很模糊的，没有标准就无法衡量效果，人才产品的标准也就无法更新迭代。人才标准越精准清晰，人才产品的供给就越稳定可靠。（具体的人才标准见修炼五）人才的经营思维经营思维就是要业务导向，要追求商业结果（绩效），和生产供应链不一样。生产供应链就是不考虑成本、不考虑库存、不考虑响应市场的速度，生产就是生产合格品。经营思维在人才管理领域的应用需要转变以往不计效率和成本的管理方式。比如每年的盘点，盘点结果存在电脑里；投了很钱做培训，效果差，业务部门天天吵没人用；为了迅速把业务运转起来，招进来空降兵没多久就跑掉或天天跟人闹矛盾；人才梯队有名无实，学员除了多了个名头，其他方面没有任何差别……这些问题不是简单的盘点的问题、培训的问题、招聘的问题，而是人才供应链整个链条的问题。HR部门制定的培训计划，没有与业务部门深入沟通，形成信息共享。HR部门认为的业务部门需要的培训，其实并没有解决业务部门的问题；招了很多的管培生，没有及时针对业务的变化对管培生人数进行缩减，走完培养流程之后发现没有给他们留下充足的岗位。缺乏经营思维会让我们把工作内容等同于工作绩效，不分析到底哪些流程产生的结果是有价值增值的，哪些流程是需要优化的。大多数企业使用的KPI属于效率指标，比如招聘多少人、培训的费用、培训的小时数等。人才供应链更关注的是效能的指标，比如招聘从需求提出到人员到岗一般需要多长时间？培训的人需要多长时间能达到岗位要求？经营思维关注的是持续优化：永远没有最匹配的人才，人才管理永远有可以优化的空间。管理思维一般关注守住下限、防控风险，以管理思维进行人才管理，最好的结果是能在既有的管理框架下优化人才管理的效率；但是经营思维关注的是提高上限，从人才管理对公司盈利的影响出发，不断提高人才管理的效能，帮助企业达到高绩效均衡。人才的敏捷思维人才也是反复迭代的。人才的敏捷思维借用软件开发领域的敏捷开发，指立足于专业服务，对客户反馈、客户变化及项目范围都是灵活的，在人才管理中允许随时发现问题、解决问题，而不是只能在最后才做这些，特别适合应对目标持续变化及资源挑战的情况。敏捷思维在人才供应链管理模式中非常重要。整个商业社会的变化速度带动内部人才管理的变化速度，比如岗位可能今天还在，明天就不再需要；或者随着新业务的出现会产生一些人才市场上没有的岗位，这些都考验企业人才管理的敏捷程度。在这种环境下，我们需要思考人才管理方式能否快速适应业务发展的需要，人才标准的更替能不能更快，新业务的人才在哪里可以获得，有没有更快、更好的招聘途径等。
五、第一印象与“倒数第一印象”
第一印象大家都会重视，也都知道其重要性。我觉得第一印象的好坏并不是你长的多帅多好看，或者你穿名牌拿名包。对于保险人，只需要穿得整洁得体就行了，不需要西装革履，也不用刻意做什么动作或者表情，展示真实的样子就好。我最想说的就是“倒数第一印象”，这个词是我发明的，其实就是整个面谈过程中最后的印象。这个最后的印象是不是最后面谈结束后的道别呢？不是，这个最后的印象是你对这次面谈的总结与感悟。我特别喜欢做的一件事就是在见完客户回家的车里想一想整个过程，我很喜欢每一个愿意了解保险的人，我觉得他们有责任感。这算是一种复盘，也算是我的一种丰富人生经历的过程。到家后，我愿意把我这些感受写下来，然后发给客户。这是我最真实的感受，也是当下最想表达的感受。很多次客户买完保险跟我说：“对我最好的印象不是最开始，而是结束后的‘真情流露’。”所以，大家在注意给客户好的第一印象的时候，也不要忽略“倒数第一的印象”。以上5点，是我在这么多面谈经验中总结出来的干货。希望大家仔细看，仔细想一想，虽然这里没有话术，没有告诉你先干什么后干什么，但相信我，这些东西比话术、流程重要。
别让销售人员闲得发慌——“三量”量化工作内容
在团队管理上，也许很难简单地判断，哪种方式好，哪种方式不好。公司有阶段性目标，管理方式是为目标服务的，销售团队的管理也不外乎于此，只要管理方式对实现阶段目标是推力而不是阻力，我们就认为这种管理方式是好的。  第一节别让销售人员闲得发慌——“三量”量化工作内容 因为管理方式为阶段性目标服务，所以当务之急就是要明确阶段性目标，然后才是将实现阶段性目标的20%的关键工作进行量化，这是销售管理工作量化的基本原则。以迅速拓展市场、达成销量为阶段性目标的企业，当然是将销量指标分解到具体的销售执行过程中，通过执行落实确保销售结果。以维持市场份额，需要对市场进行精细化操作的企业，同样需要通过控制工作内容和时间，来确定工作量与工作时间是否匹配。我们曾经尝试在量化管理上用“三量”的量化标准——时量、数量、质量，进行数据化管理，结果确实为我们提供了方向，也让量化管理的工作有了明确的维度。 维持型企业的定量管理方法 维持型企业一般是行业的领头羊，它们需要精细化的深耕，将已经占领的市场通过“石头缝里灌水”，提升销量和稳定市场。如某企业计划一年内在五金终端推行10000个挂网、5000个门头、2000个展柜的“万家灯火”计划，测算20个业务人员的最低日工作量。按照“三量”的思路，对于维持型企业的量化管理工作可以分为以下四步：第一步，确定工作质量，即作业标准：公司将五金终端分为A、B、C三类：A类终端为挂网、展柜、门头齐全的门店；B类终端为仅有挂网、门头的门店；C类终端为仅有挂网的门店。在截止日期内，每个业务人员必须完成100个A类门店、150个B门店、250个C门店的走访。第二步，确定目标工作的时间量，即截止点和可用时间：考虑行业特性，公司要求10月31日前完成，预计可用时间10个月，除法定节假日10天、周六周日休息日，共有工作时间207天。第三步：确定工作数量，即每个人的目标总量：每个业务员的目标500个挂网、250个门头、100个展柜。第四步，确定业务人员的最低日工作量： 最低日工作量＝数量目标／可用时间量 每个业务人员最少每天要确认推进2~3个（500个／207天）挂网的陈列，1~2个（250个／207天）门头的悬挂，2天至少确认1个（100个／207天）展柜的陈列。该项工作目标可以以月为单位进行检查和督导。 拓展型企业的定量管理方法 因为拓展型企业的定量管理重点是以销售额为准，所以对关键指标的确认也是围绕能够完成销售额的销售步骤展开的。将每一个销售步骤按经验值与销售结果划上等号，就将销售量转化成为工作量。很显然，经验数据又在这里发挥了重要作用，我们以客户评估例题为例（第六章第四节的例子），评估在销售缺口下，如何确认工作量。 某企业现有某潜在的五金渠道一级客户，经调查核实，该客户手上共有市县级批发能力客户65个，每个二批客户下辖符合销售条件的零售终端不低于50个，另由一级经销商直接供货的符合销售条件的零售终端200个。业务人员今年准备给该客户下达900万元的出货任务，今年该客户是否能完成该出货任务（假设不考虑渠道库存）？业务人员应该采取哪些措施，完成确保销售任务？经验数据：（1）一个成熟的二批商至少有50个以上的零售终端，通过1次会议营销（特定的推广方式）可实现至少60%的零售网点经营某企业产品；（2）凡正常经营的零售网点，每个存活的零售终端可实现该企业产品年销售额在6000元左右；（3）1次集中作业（特定的推广方式），最少开发出10个零售终端。 问题一：774万元＜900万元（第六章第四节已经解答过），该客户完成900万元指标有126万元的缺口。问题二：业务人员的全年工作指标。第一步，确定工作质量：65个二批客户要实现60%的品牌转化率（即二批客户跟着一级客户经营该企业产品）；被转化经营该企业产品的二批客户下辖的不低于50个零售终端，也要实现60%的品牌转化率（即零售终端跟着二批客户经营该企业产品）；缺口126万元，要通过组织多次成功的活动，集中开发出年销售额在6000元的零售终端。第二步，确定可用的时间量：全年52周，剔除节假日、周六周日休息日，实际工作时间250天左右。第三步，确定工作数量：65个二批客户要实现60%的品牌转化率（即二批客户跟着一级客户经营该企业产品），需要开展1场针对二批客户的会议营销，签约39家（65家×60%）以上的二批客户。被转化经营该企业产品的二批客户下辖的不低于50个零售终端，也要实现60%的品牌转化率（即零售终端跟着二批客户经营该企业产品，也就是50家×60%=30家），需要协助39家以上的二批客户开展针对零售网点的会议营销39场次，共签约不低于39场×30家＝1170家零售网点。缺口126万元，要通过组织21次【126万元／（0.6万元×10家）】成功的集中作业，开发出年销售额在6000元的零售终端，共计10家×21次＝210家。第四步，确定最低日工作量：对接该客户的业务人员，全年的工作内容包括：1场针对二批客户的会议营销；39场针对零售终端的会议营销；组织21次集中作业。注：针对二批客户的会议营销应安排在所有的工作之前。最低日工作量＝数量目标／可用时间量最低日工作量＝39场／250天＝0.156场，一周一场（1／0.156≈6天）针对零售终端的会议营销；最低日工作量＝21次／250天＝0.084次，12天（1／0.084≈12天）组织1次开发五金零售终端的集中作业。 小贴士：确定业务人员工作内容和工作量，至关重要的第一步是将销售动作等价为可量化的阶段目标。在维持型企业定量管理方法中，将业务定期确认的挂网、门头、展柜的数量等价于“万家灯火”计划实现的一部分；在拓展型企业定量管理方法中，将1次会议营销和集中作业等价于一定量的销量的实现。第二步是将要实现的目标按质量、时量、数量进行拆分，在质量确认的前提下，注意数量要支持目标的实现。
界定要决策的问题——问题到底是什么
“现实人生中没有任何问题（无论在企业经营或其他领域）呈现的面貌可以让我直接据以做决定。许多问题，我们乍看之下，以为找到了关键因素，实际上这些因素却多半既不重要，也不相干，充其量只是症状而已。”我们在企业中直接看到的问题多数都是表面问题——看到的是管理者个性不合，其实是组织结构不当；看到人员招聘工作做得不好，其实是高层人才观念问题；看到部门内部人员不够敬业，其实是目标制定不合理导致……为了解决这个问题，丰田公司发明了著名的“丰田五问”，在《丰田生产方式》中，丰田前副社长大野耐一对此进行了描述。-​ （1）“为什么机器停了？”-​ “因为超负荷保险丝断了。”-​ （2）为什么超负荷了呢？-​ “因为轴承部分的润滑不够。”-​ （3）“为什么轴承部分的润滑不够？”-​ “因为润滑泵吸不上油来。”-​ （4）“为什么吸不上来油来呢？”-​ “因为油泵轴磨损松动了。”-​ （5）“为什么磨损了呢？”-​ “因为没有安装过滤器混进了铁屑。”“丰田五问”的目的是寻找问题表象下的“真问题”。在找不到“真问题”的情况下，我们会止步于“换保险丝”而不是最终“安装过滤器”，结果一段时间后保险丝会再次断掉乃至会出更大的事故。所以，不要过于着急去寻找问题的答案，换句话说，不要用“第一反应”去解决问题。一家物业企业在管理一栋有点年头的写字楼。这两年有不少租户开始抱怨电梯的速度太慢了，于是管理人员请了一位电梯专家来做诊断，专家的意见是可以换一部新电梯，提高运行速度，由于建筑结构和新电梯造价的问题，电梯拆换的成本很高。这个问题作为一项议题放到了物业企业管理层的会议上进行讨论。会上有人问这部老电梯到底有多慢呢？由于缺乏现场的数据，总经理决定大家一起去感受一下，在亲自体验了这部电梯之后，大家都觉得稍微有点慢，但完全在可以接受的范围内。那客户抱怨的“真问题”究竟是什么？围绕着它，管理者一点点澄清和询问，有一个问题逐渐浮现出来：也许不是电梯慢，而是等电梯的时间过于无聊。从这个思路出发，物业公司给出一个简单的方案——在电梯间装了一个LED屏，用来放新闻，中间插一点广告（LED屏不用物业公司投入）。一个月后，当物业公司再次试着询问客户意见的时候，关于电梯慢的抱怨神奇地消失了。从更换电梯的大投入到转变思维之后完全不用投资，发现“真问题”的力量是巨大的。我们在企业现实中遇到的问题大多与此相似，只是不见得能找到这么戏剧性的解决方案。看似简单的案例涉及到一个重要的问题：决策的实质是什么？在这点上，日本人和美国人的看法有不同的角度。日本人认为，决策的实质是“界定问题”，当“真问题”出现，问题的答案会随之而浮现。美国人认为（也是国内当前多数管理者的看法），“找到答案”才是决策的实质。由于人思维中先验的因果论，在遇到问题时，我们的思维方式并不是搜集资料分析问题提出不同的解决方案选择并决策，而是先根据模糊的经验和直觉提出观点搜寻证据支撑论证（推翻）观点提出某个方案向他人推销自己的问题答案。当遇到与自己的答案不一致的意见，我们又会出于自我保护的本能予以回击。每个人的关注点都在问题的答案上，而不是问题本身，这种情况几乎主宰了企业的决策会议。在决策会议上，我们经常会出现激烈的争论，争论的源头在于最终答案，究竟是“换电梯”还是“装LED”，而不是“电梯真的慢吗，租户的想法到底是什么”？最终，“抉择”成了决策的代名词，似乎我们不得不在多个难以抉择的方案之间挑一个！不得不说，日本企业管理者的做法更符合事物本身的规律。日本人“由于不用做出抉择，所以在整个过程中都可以把注意力集中在探求这项决策到底是关于什么事情的，而不是关注应该是怎样的决策。”103在历史上，日本人经常做出不可思议的决策，包括“放弃基督教”、“明治维新”、“脱亚入欧”等（在中国人看来，都属于自己否定自己的奇怪决策），这些决策不但能制定出来，而且都能顺利实施。这就是因为日本人能将精力集中于问题本身，导致这些决策的制定和执行往往出奇地有效和顺利。将精力集中于“界定问题”还有一个巨大的好处，就是不用再去推销你的观点和解决方案。当真问题出现后，解决方案随之显现，就和上文例子中的“丰田五问”之后，要做的当然不仅仅是“更换保险丝”，还需要“安装过滤器”。也许我们遇到的问题更加复杂，不过无论如何，当真问题出现后决策的制定和执行都会顺畅得多。现实问题多是复杂问题，可以从各个维度去理解、去表述、去思考，根据经验我们可以提出各类观点，这些观点的角度各异、要点不同，甚至针对的问题实际上是不一样的，这就给我们的决策造成了非常多的困扰。所以，必须先离开自己的答案，回到问题和假设，并且尝试对问题作出不同表述，多问几个为什么！-​ 租户为什么会嫌电梯慢？-​ 租户烦躁是由什么引起的？-​ 上下班高峰时电梯是什么情况？-​ 电梯有标准速度吗？我们的电梯速度是真的慢吗？-​ 别的电梯是什么情况，比这部电梯速度更快吗？-​ 电梯的按键反应有些迟缓，能调整吗?-​ ……丰田生产方式有一个说法是“三现主义”，如果不去现场看，问不出“丰田五问”，你就会对问题本身没有直观感受。要知道大多数情况下，文本和数据没有太大作用甚至会起误导作用。只有到现场，问题问得越具体、越精细才越有效，收获可能完全出乎预料——“真问题”和解决方案（而不是唯一答案）会自己浮现出来。汽车制造企业规模巨大，这也导致了相关领导很难有机会在现场了解情况。比如关于汽车的安全设计，在以前的汽车行业是用“每百公里交通事故数量”来衡量，这个数字低就说明汽车的安全性能较好。从逻辑上看并没有问题，但实际上，如果领导人能经常去事故现场了解情况，他（她）会知道，“每百公里人体伤残情况”或者“每百公里人体某部位伤残情况”也许是更好的指标，这些指标将会促使汽车变得更加安全。先界定要决策的问题，不要着急给出答案——这种思维方式看起来简单，实际在工作中用起来并不容易。要知道，最重要的事情都是藏在看不见的地方，要求管理者跳出自己的第一反应，用真正的理性和逻辑去寻找真问题。
五、开展科会的工作内容清单
1.会前阶段（1）调研科室基本情况、关键客户信息、我司产品处方情况、竞品基础信息，做好备忘录。（2）与关键客户沟通，挖掘客户需求和问题、我司产品处方情况、竞品信息、用药路径等。（3）与代表沟通了解其会议需求，分析问题，明确会议目的，讨论制定方案。（4）针对课件内容进行调整，提前演练、答疑准备、熟悉文献和用药经验案例。（5）准备好会议物料（DA、文献、用药经验等），设备、正装、礼品。（6）完善公司要求的相关申请手续。2.会中阶段（1）提前到场，与关键客户沟通，调试设备、分装礼品及物料。（2）邀请关键客户会前发言，强调会议纪律。（3）差异化的开场白，可利用“开场三板斧”技巧。（4）演讲时注意肢体语言、声音、文字的分配比例，建议时间掌握控制在10-15分钟。（5）培训后讨论及答疑环节，提前安排枪手客户提问避免冷场，做好问题记录。（6）在会议结束后，跟潜力客户要做一对一的沟通交流。3.会后阶段（1）完成会后总结表，对会议的不足进行总结，对医生提出的问题，进行梳理。（2）制定自己两周内的回访计划，针对潜力、问题客户进行定位深化宣传，挖掘其他项目合作的可能性。（3）制定出代表一个月的跟进计划，针对潜力、问题客户进行持续维护，收集问题、宣传定位。（4）根据公司要求，提交相关报表进行费用核销。（5）三个月后，针对会议的成效进行评估，制定出下一步跟进措施。
第五章.岗位体系设计
本章所讨论的岗位体系设计，对于大多数中小民营企业来说可能会有些陌生，大家往往仅对岗位职责和岗位说明书比较熟悉，而对同岗位密切相关的岗位工作分析、岗位价值评估、岗位的序列与等级、岗位的职业发展通道、任职资格标准和能力素质模型等人力资源专业知识和技能了解并不多。就我所接触过的中小民营企业来说，它们几乎都没有开展过岗位价值评估，在岗位的序列与等级、岗位的职业发展通道、能力素质模型等方面，基本上处于空白。可这些都是人力资源专业领域的基础性工作，缺失了这些管理基础，就很难做好人才管理的工作。为了能让中小民营企业尽快补上经营管理三棱柱中的“岗位和人才”管理方面的短板，从本章开始，我会重点介绍人力资源管理的相关专业知识。除了一些无法避免的专业术语，我不会过多阐述专业理论，更多的是分享简单实用的操作方案。一、问题现象（一）岗位体系设计常见问题对于相对较为规范的企业，一般都会做岗位体系的设计，至少会开展岗位工作分析和岗位价值评估这两项工作。其中，岗位工作分析的成果就是岗位说明书，而岗位价值评估的成果则是岗位价值评估结果，以及该结果在岗位序列和等级设计中的应用。然而，从我接触过的中小民营企业现实情况来看，在岗位体系设计方面还非常欠缺，主要存在以下五个方面的问题和现象。1.​ 岗位说明书没有实用价值岗位说明书是界定岗位职责的重要基础文件。在我们接触过的企业中，半数以上都有岗位说明书，其中大部分企业的岗位说明书非常简单，只有少部分企业的岗位说明书相对规范一些。但无论是简单的还是规范的岗位说明书，基本上都没有在管理中发挥应有的价值和作用。岗位说明书没有实用价值主要体现在两个方面：一方面，行政人事部和各部门负责人既没有将岗位说明书发给员工确认，也没组织相关培训；另一方面，岗位说明书的职责内容已经过时，却没有及时更新，时间一长，大家就忘记有岗位说明书了。这正是我们在进行员工访谈时，大部分员工反映其岗位职责不清晰的原因所在。2.​ 岗位任职资格标准不规范虽然企业经常进行员工招聘，并制定岗位的招聘要求，但是这些要求基本都是行政人事部与用人部门临时确定的，同一个岗位每次的招聘要求都不一样，究其根源，是没有统一规范的岗位任职资格标准。有的企业即使有岗位说明书，且其中也注明了岗位的任职资格标准，但在日常招聘中，却很少按照岗位说明书的要求进行招聘。因为大部分岗位说明书上的招聘要求同实际需求相差较大。没有统一规范的岗位任职资格标准，往往难以保证招聘的质量，还可能造成招聘资源的浪费。3.​ 缺少岗位晋升通道和晋升标准绝大部分中小民营企业都没有明确的岗位晋升通道，更没有岗位晋升标准。员工的晋升和晋级决策，更多依赖于领导者的主观判断，这就使得员工对晋升过程感到困惑和不满，认为晋升机会不透明、不公平。4.​ 缺少岗位序列和岗位等级中小民营企业很少重视岗位分类。在成熟的企业中，通常会把所有岗位分为不同的序列，如管理序列、专业序列、技术序列、销售序列、职能序列等。这种分类有助于员工明确自己的职业发展方向和晋升路径。然而，很多中小民营企业111中没有明确的岗位序列划分，致使员工无法确定自身的职责领域和能力要求。同样，在很多中小民营企业中，也没有对岗位等级进行划分。由于缺少系统的岗位等级设置，员工不仅很难了解自己在企业中的价值定位，也不清楚如何通过提升自己的能力来晋升到更高的等级。而且，这还会导致企业的薪酬管理不成体系，薪酬管理方面的具体问题将在第八章的人才激励部分详细介绍。5.​ 没有进行岗位价值评估截至目前，我们接触过的中小民营企业在没有同我们做咨询项目前，均没有对岗位进行正式或非正式的岗位价值评估。正是因为缺少了岗位价值评估，企业的薪酬体系才无法解决内部公平性的问题。在薪酬体系设计中，员工薪酬与岗位实际价值不匹配的现象较为普遍，造成了薪酬管理工作的种种被动局面。例如，不少企业对新招聘员工的定薪往往需要老板亲自面谈，这就导致新员工与现有员工薪酬差距较大，引发内部员工心态失衡；还有不少企业，员工每年都是直接找老板谈下一年的工资涨幅，结果出现“爱哭的孩子多吃奶”这种不合理现象。（二）员工访谈的问题摘录在为中小民营企业做咨询项目期间，我们收集到了员工对岗位体系设计相关问题的反馈。这些反馈从各个层面和维度反映了员工对岗位体系设计的担忧和期望。●​ “工作分配不清晰，导致很多事情难以执行下去。对于主管这个岗位，由于内部老员工众多，且存在复杂的股东关系等因素，没有人愿意担任。”●​ “管理团队缺少担当，也缺少权力和责任，这需要企业高层率先定好基调。”●​ “管理层麻木了，看到问题既不管也不问。管辖的内容模糊不清，比如包装物流究竟归谁负责并不明确。”●​ “对于质量问题，客户反馈过程中虽有相应的处理方法规定，但实际落实处理的人员严重不足。”●​ “以前有部门职责和岗位说明书，可现在没有了，因为大家都达不到岗位说明书要求的标准，管理太严的话怕员工离职。”●​ “我来这工作半年了，从来没有见过岗位说明书是什么样子。”112●​ “上级虽然要求做好6S，但目前现场管理依旧很混乱，浪费了大量的周转时间。”●​ “入职的时候，行政人事部给了一份岗位说明书，但我忘了放哪去了，反正也没有什么用处。”●​ “领导经常会给我分配新任务，我也不清楚这些任务是否属于我的职责范畴，这让我感到有些迷茫。”●​ “在与其他部门的同事合作时，有时会出现职责重叠的情况，导致双方都不清楚某项工作究竟该由谁负责。”●​ “岗位说明书上列出的职责太多、太杂，我很难分清哪些是主要任务，哪些是次要任务。”●​ “我一直很努力地工作，但感觉缺乏明确的晋升路径。我不知道自己需要达到什么标准才能获得晋升机会。”●​ “我觉得公司应该提供更多的内部培训和发展机会，帮助我们提升技能和能力，为未来的晋升做好准备。”●​ “有时候，我感觉晋升更多取决于与领导的关系而不是工作表现，这让我觉得很不公平。”●​ “我已在公司工作多年，但从未获得过晋升的机会。这让我感到非常沮丧，也让我怀疑公司是否真的重视员工的职业发展。”●​ “我希望公司能够建立一个更加完善的职业发展体系，为员工提供多元化的职业发展路径和机会。”二、原因分析中小民营企业之所以在岗位体系设计方面存在上述问题，主要有以下两个113方面的原因。1.​ 缺乏专业知识和技能行政人事部和管理团队缺乏开展岗位工作分析和岗位价值评估的专业知识和技能，不了解如何科学地推进这项工作，更不可能建立起完善的岗位工作分析和价值评估制度。这导致在具体实施过程中出现较大偏差。以大部分中小民营企业为例，由于缺少相应的专业知识和技能，在编制岗位说明书的过程中，往往会出现以下情况。（1）​ 行政人事部越俎代庖。中小民营企业往往把岗位说明书的编写工作推给行政人事部，认为这是行政人事部的工作。行政人事部虽然对岗位工作分析和编制岗位说明书的方法有一定了解，但并不熟悉实际业务，也不了解业务开展过程中存在的问题。这必然会导致行政人事部编制的岗位说明书脱离企业的实际情况，自然也就不具备实际应用价值。（2）​ 岗位说明书不规范。很多企业的岗位说明书只是单纯地罗列了一些岗位职责，并非真正意义上的岗位说明书。一份规范的岗位说明书应当全面反映岗位及岗位任职者的信息。2.​ 管理者的重视不够大部分的中小民营企业，包括领导层在内的管理者，对岗位工作分析和岗位价值评估的重要性认识不足，对相关工作不够重视，这直接影响了岗位说明书编制工作的质量和效果。具体体现在以下四个方面。（1）​ 缺少员工参与环节：在岗位说明书的编写中，管理者认为岗位员工或部门负责人不具备编写能力，所以在编写的过程中没有让他们深度参与，基本由行政人事部包办，导致岗位说明书的实用性较差。（2）​ 不愿投入太多资源：管理者认为企业规模还小，没有必要花费过多的人力、物力和财力在岗位工作分析和岗位价值评估工作上。这种观念导致相关投入不足，从而影响了评估的准确性和公正性。（3）​ 忽视人才管理方面的应用：管理者对编写岗位说明书的目的不明确，未能充分认识岗位工作分析和岗位价值评估在薪酬管理、绩效管理、员工培训和发展等人才管理环节中的应用价值。导致管理者无法依据岗位说明书监督、指导并考核下属的工作，员工也难以参照岗位说明书将工作做到企业规定的标准。另外，还导致企业无法充分利用岗位评估结果，为员工职业发展、晋升和轮岗等决策提供有效指导。114（4）​ 忽视动态管理机制：管理者认为岗位说明书和岗位价值评估结果可以一劳永逸，没有根据企业的发展变化持续对岗位说明书进行优化和完善，也没有对岗位价值评估结果进行调整。这导致岗位说明书的内容未能及时更新，更没有建立动态的管理机制。三、方案措施岗位体系设计肩负着夯实企业人力资源管理基础的重任，是构建企业人力资源管理体系的起点和基石。因为岗位工作分析和岗位价值评估的成果贯穿了人力资源管理的各个环节，并打通了人力资源各项管理制度的内在联系。经过多年咨询项目经验的积累，结合长期对人力资源专业的学习和研究，我抽丝剥茧、高度凝练出岗位体系设计的“两项基础工程”解决方案。（1）​ 岗位工作分析工程：包括岗位工作分析方法、岗位说明书编写过程，以及岗位说明书的实际应用。该工程的重点成果是各岗位的“岗位说明书”。（2）​ 岗位价值评估工程：包括岗位价值评估方案、岗位序列、岗位等级，以及岗位价值评估结果的实际应用。该工程的重点成果是各岗位的相对价值点数，即“岗位价值评估结果汇总表”。以下围绕岗位体系建设的“两项基础工程”，做具体而详细的介绍。（一）岗位工作分析工程从人力资源管理实践角度讲，岗位工作分析又被称为职位分析或工作分析，它是针对与岗位相关的全部信息（包括岗位目的、上下级关系、工作内容、岗位权限、专业知识、专业技能、晋升通道、薪酬标准、考核标准、工作环境等）展开收集、整理、分析和汇总，进而形成岗位说明书的过程。岗位工作分析是一项专业性、技术性、操作性和延展性都很强的工程，是企业开展人力资源招聘配置、培训开发、薪酬管理、绩效管理等工作的基础，对提升人力资源管理水平起着不可估量的作用和价值。115每一份完整的岗位说明书都需要经过成立专项小组、收集岗位信息和编写岗位说明书三个步骤才能完成，即“三步成书法”。1.​ 成立专项小组专项小组包括企业领导、行政人事部负责人、各部门负责人及员工代表，也可以邀请外部咨询顾问进行协助。同时，组织专项小组成员对岗位工作分析的相关基本知识、实施方案及具体要求展开培训学习，促使大家就岗位说明书的编写工作达成高度共识。2.​ 收集岗位信息岗位工作分析的方法和工具有很多种，其中问卷调研是最适合的工具。在发放调研问卷时，可以根据企业的实际情况灵活安排，既可以一次性发放至所有岗位，也可以根据岗位的优先级，分批次先行发放至部分重点岗位。各岗位员工代表填写完成后，将问卷提交给岗位工作分析专项小组用于分析。以下是我总结拟定的××公司岗位工作分析调研问卷，供大家参考使用。××公司岗位工作分析调研问卷此调研问卷是为编写各岗位的说明书而设计的，是公司编写岗位说明书的重要依据。此次调研活动对促进公司的规范化管理有重要意义，请您接到问卷后按要求认真填写，并及时转交行政人事部。如有任何疑问请咨询您的直接上司，或向行政人事部寻求帮助。（一）被调查人基本情况姓名：部门：岗位：最高学历：所学专业：岗位工作：年入职时间：年月日现岗位工作年限：年请选择您这次要分析的岗位名称：（二）请围绕您选择的岗位做详尽描述1．岗位及工作关系描述（1）​ 因工作关系需要经常与公司内部哪些部门或岗位进行沟通?沟通的频次、方式是什么？沟通中存在的问题或困难有哪些？通过什么办法解决较为合适？（2）​ 因工作关系需要经常与公司外部哪些部门进行沟通?沟通的频次、方式是什么？沟通中存在的问题或困难有哪些？通过什么办法解决较为合适？116（3）您认为您在公司的其他哪些岗位得到锻炼后，会对履行本岗位职责有很大帮助？请说明您这样认为的理由。2．岗位工作职责描述（1）​ 请简述本岗位的作用和重要性。（2）​ 请简要概括本岗位的主要工作职责。（3）​ 按重要程度列举本岗位的具体工作职责条款，并说明履行每一项工作的周期、工作标准的依据，以及工作成果的信息载体及其流向与保管期限。请注明每项工作的绩效考核重点。（参照下表格式填写即可）（4）​ 您认为本岗位工作职责是否完备？如果不完备，还应该增加其他哪些职责？请注明。3．胜任本岗位应该掌握的知识范围（1）​ 企业知识（是指作为该岗位员工应对企业的了解程度，是融入企业的前提条件。请从以下三个方面列举，说明您是通过哪种方式了解企业的？您了解的程度如何？）①作为企业的员工，应该了解的知识有哪些？②作为本岗位员工，应该重点了解的知识有哪些？③为了更好地开展工作，还应了解哪些方面的知识？（2）​ 专业理论知识（是指做好该岗位工作应该具备的基本知识结构，请列举并说明您掌握的程度，以及通过哪种方式掌握的）。（3）​ 业务操作知识（要成为该岗位的一名合格员工，应该掌握同工作密切相关的业务操作标准、管理规定、工作流程、作业指导等）。（4）​ 您认为本岗位掌握以上知识是否完备？如不完备，还应了解或掌握哪些方面的知识？您建议通过哪种途径获得和掌握这些知识？1174．胜任本岗位应具备的专业技术或技能（1）​ 列举本岗位经常用到的设备，并描述其特性及注意事项。（2）​ 列举本岗位经常用到的工具或软件，并描述其特性及注意事项。（3）​ 您是否认为除掌握上述技能外，还应该掌握其他技术或技能？如果是，请列举。5．本岗位的其他相关问题（1）​ 按出现频率的高低顺序，列举本岗位发生过的质量问题种类（含质量事故），并分别简述其产生的原因，您建议如何解决或预防?（2）​ 公司或本岗位的主管对该岗位的考核有无定量指标?如果有，是哪些？（3）​ 若想从本岗位晋升到主管，您认为应该从哪些方面提升自己？3.​ 编写岗位说明书岗位说明书是企业各级管理者和岗位员工管人理事的基础，也是推动企业知识管理、流程管理、有效沟通、团队协作，以及建立学习型组织的重要手段。岗位说明书的模板有很多种，一份相对完整且规范的岗位说明书，至少涵盖岗位基本信息、岗位概述、工作职责、主要权限、绩效指标、任职资格、发展通道、工作环境这八个方面的信息。岗位说明书的初稿，建议由填写岗位工作分析调研问卷的员工代表和该岗位的直接上级共同完成，随后统一提交给行政人事部审核，最后由岗位工作分析专项小组审核定稿并试行。以下是我总结拟定的两个岗位说明书模板，每个模板都附带一个参考案例。目前管理基础较为薄弱的企业，可以采用模板A，后续再升级完善；而已经有岗位说明书基础的企业，可以采用模板B。关于岗位说明书的编写指引，本章以岗位说明书模板B为蓝本展开。118129（二）岗位价值评估工程鉴于岗位价值评估对中小民营企业来说较为陌生，在正式介绍岗位价值评估工程前，有必要先简单介绍一下岗位价值评估的基本知识，包括何为岗位价值评估？为何进行岗位价值评估？如何实施岗位价值评估？1.​ 何为岗位价值评估岗位价值评估，也被称作职位评估、岗位评价或岗位测评，是通过对单个或多个岗位（非个人）进行多维度分析，以评价该岗位在所有岗位中，对企业价值贡献的大小及重要性程度的高低。我们可以从以上定义中看出，岗位价值评估有三个要点。（1）​ 评价对象：是对岗位本身所具有的特性（如任职基本条件、知识技能、解决问题难度、战略地位、职责范围、工作条件等）进行的评价，而不是130对岗位的任职者进行评价，遵循的是“对岗不对人”的原则。（2）​ 相对价值：反映的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。（3）​ 价值贡献：是对每个岗位在企业所有岗位中的重要性排序，通过排序可以对不同岗位间的贡献价值进行衡量与比较。2.​ 为何进行岗位价值评估岗位价值评估在岗位工作分析的基础上起着连接企业薪酬体系的桥梁作用。因为需要依据岗位价值评估的结果来确定各岗位在薪酬体系中的职等、职级。岗位价值评估是企业实现薪酬支付公平、公正的重要手段，也是构建企业利益分配机制和员工激励机制的基础。总体来讲，岗位价值评估有四个重要意义和三个具体应用。岗位价值评估有以下四个重要意义。（1）​ 科学、合理地评估各岗位价值的大小。（2）​ 真实反映各岗位贡献度或重要性的高低。（3）​ 公平、公正、客观地确定各岗位的等级。（4）​ 为岗位分析和薪酬体系设计提供依据。岗位价值评估有以下三个具体应用。（1）​ 用来确定岗位的级别，即岗位的工资级别。（2）​ 用来分配薪酬的额度，即确定岗位工资结构和水平。（3）​ 用来设计员工的职业发展通道及工资晋级。岗位价值评估结果在企业薪酬设计中的应用操作，将在本书第八章“人才激励”中详细介绍。3.​ 如何实施岗位价值评估关于岗位价值评估的方法，国内外有很多版本，在此不再赘述，若感兴趣，可以进行网络搜索。在完成多个中小民营企业的薪酬体系设计咨询项目后，我们最终总结出了“七步有果法”这一薪酬设计模式。所谓“七步有果法”，就是通过七个步骤完成岗位价值评估工作，顺利得出岗位价值评估结果。这七个步骤分别是成立评估小组、确定岗位编制、选择付薪要素、确定评估方案、召开评估会议、分段实施评估与汇总评估结果。接下来，将对这七个步骤逐一进行简单的介绍。131该小组也可以称作评估委员会，小组成员一般由企业管理层、外聘专家或顾问，以及观察员组成。企业管理层包括企业领导和部门负责人，观察员则是邀请相关部门的班组长或员工代表。需要注意的是，观察员仅列席旁听，不参与岗位评分。评估小组的成员有以下四项职责。（1）​ 全面了解被评估岗位的工作内容和任职资格（参见“岗位工作分析工程”的成果）。（2）​ 知道并理解岗位价值评估的实施方案。（3）​ 全程参与岗位价值评估会议，执行评估方案。（4）​ 向员工解释岗位评估的意义及相关薪酬问题。确定企业所有岗位的岗位编制清单，直接应用第四章“组织架构设计”的成果即可。我们借鉴“美世岗位评估工具2.0”，选择了任职基本条件、专业知识、沟通难度、解决问题难度、监督范围、职责范围、战略地位和工作条件八个付薪要素，作为岗位价值评估的八个维度。建议中小民营企业直接使用即可（具体见P140附件5）。岗位价值评估小组需讨论并确定开展岗位价值评估工程的具体实施方案，包括时间、地点、人员、议程、培训资料、评估工具等。经过多次实践操作，我们已经总结出一个岗位价值评估方案模板，后续将提供给大家参考使用。根据讨论确定的会议议程，按照方案约定的时间，由行政人事部或聘请的咨询顾问主持，正式召开岗位价值评估会议。具体会议议程可参考方案模板。一般来说，中小民营企业往往拥有几十个甚至上百个岗位。若通过一次会议就评估完所有岗位，则会议的时间会很长。为了提高评估效率，可以分两个阶段实施评估。132第一个阶段：可以选择15～20个标杆岗位，评估小组先对这些标杆岗位进行集中评估，待统计完标杆岗位的评估结果后，再进行第二阶段的评估。第二个阶段：可以采用两种方式评估，第一种方式是由各部门的负责人参照标杆岗位的评估分数，分别对剩下的岗位进行评估，其他小组成员不用参与；第二种方式是将相关资料直接发给评估小组成员，让每人参照标杆岗位的评估分数，分别对剩余岗位进行评估。企业可以根据实际情况，选择其中一种方式。行政人事部负责人或咨询顾问老师，负责收集岗位评估小组成员对所有岗位的评估结果并制作评委投票评分表，接着按岗位进行汇总分析（见P139《××岗位评委评分统计表》）。首先，计算要素平均分。在统计分析时，把所有评委的评估分数，去掉一个最高分与一个最低分，然后对每个要素的得分取平均值，该平均值即为每个要素的最终得分。其次，计算加权总分。针对每个岗位，根据各要素的最终得分，计算其加权总分，以此作为该岗位的总得分。计算公式：加权总分＝任职资格得分×10%＋专业知识得分×10%＋沟通难度得分×10%＋解决问题难度得分×15%＋监督范围得分×15%＋职责范围得分×15%＋战略地位得分×15%＋工作条件得分×10%最后，把所有岗位的加权总分汇总在一张表里（保留一位整数即可），即为“岗位价值评估结果汇总表”。以下是我修改后的“岗位价值评估方案”参考模板，以及相关的附件工具，大家可以参考使用。岗位价值评估方案一、评估委员会1．成立评估委员会（1）​ 企业管理层（×人）：名单……（2）​ 顾问老师（×人）：名单……（3）​ 观察员（若干人）：各部门班组长及员工代表，参与本部门的旁听，不参与对岗位的评分。2．小组职责（1）全面了解被评估岗位的工作内容和任职资格。133（2）​ 清楚并理解岗位价值评估的实施方案。（3）​ 参与岗位价值评估会议、执行评估方案。（4）​ 向员工解释岗位价值评估的意义及相关薪酬问题。二、为何要进行岗位评估（1）​ 确定每个岗位在企业中的地位，对不同岗位之间的贡献价值进行衡量比较。（2）​ 是对岗位本身所具有的特性（任职基本条件、专业知识、沟通难度、解决问题难度、监督范围、职责范围、战略地位和工作条件）进行评价。（3）​ 评价对象是岗位，而非任职者，遵循“对岗不对人”原则。三、岗位评估结果的应用（1）​ 确定岗位级别的手段。（2）​ 薪酬分配的基础。（3）​ 员工职业发展和晋升路径的参照标准。四、岗位评估的步骤（1）​ 确定部门岗位编制，并对岗位进行分类（岗位序列）。（2）​ 确定并定义影响岗位价值的共同付薪要素（共计八个要素）。（3）​ 对每个付薪要素给出不同的分数，分数的大小视这个因素在全部付薪要素中所占的重要性而定。（4）​ 对每个要素进行分级，给出每级所对应的分数。（5）​ 评估委员会的成员根据岗位评分标准，给出各个岗位在每个要素项上的得分，再把所有评委的评估分数去掉一个最高分和一个最低分，然后对每个要素的得分取平均值，该平均值即为每个要素的最终得分。（6）​ 针对每个岗位，根据各要素的最终得分，计算其加权总分，作为该岗位的总得分。计算公式：加权总分＝岗位任职资格得分×10%＋专业知识×10%＋沟通难度得分×10%＋解决问题难度得分×15%＋监督范围得分×15%＋职责（7）​ 范围得分×15%＋战略地位得分×15%+工作条件得分×10%（8）​ 以加权总分对所有岗位进行排序，按照一定的级差分段，确定每一个岗位的具体等级。134
一、如何快速的收集资料
思考：（1）快速收集资料的难点是什么？（2）快速收集资料的方法有哪些？
  
    
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