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（三）智慧应用探索帮助构建智能处理平台
与员工息息相关的各项数据已经存在，也能够进行收集整合。但由于各项数据统计口径不同，难以得到有效的分析利用。这就要求我们利用互联网技术，搭建专业化科学化的信息处理平台，数字化对接与员工需求相关的各个方面的数据来源，实现多方面信息的输入与转换，将采集到的员工需求信息数据化，并转化成可以直接进行统计分析的量化信息。依托这一信息处理平台，员工的各种数据资料不仅可以得到高效的汇总，节省人工搜集的成本，还能够实现智能化数据处理分析，提高数据利用效率。图2-4智能处理平台
六、年度工作规划要点
需要说明的是，销售人员的工作规划主要体现在对市场的管理、过程管理等方面。也就是说，对整个市场的管控和把握，要从较宏观的角度切入，这里主要体现关键节点和要点。（一）年度工作目标及分解年度工作目标一般由公司销售部门根据公司总体销售目标下达，依据去年的销售任务完成情况、自然增长、人员、费用、渠道等情况，制定一个复合增长率。主要体现为销售目标（销售额目标和销量目标），品牌目标、渠道网络覆盖等非销售目标。销售目标要分解，分解到区域市场内的每个渠道、每个经销商、每个产品，每月、每季度、半年、年度完成情况，这样的目标才有意义。对渠道、终端的覆盖，也是目标分解、细化的过程，分解之后，销售人员就知道销量的来源，做到心中有数。每个月底惊慌失措的不是好销售人员，每个月底在办公室气急败坏地催回款的销售管理人员也不是好的销售管理人员。（二）做好市场布局第一，区域市场的定位。区域市场定位用STP战略营销分析，细分区域市场，确定目标市场，进行定位。其实，对销售人员或基层的销售管理人员来说，最重要的是进行区域市场分类，明确区域市场的类型，制订不同的渠道模式和开发计划。不同类型的市场，渠道模式是不同的，有直供的、有通过分销商实现覆盖终端的、也有协助重点客户分销到终端的。第二，市场分类。大致分成四类：第一类是基础市场，具有很好的市场基础和消费群基础。从品牌、渠道、终端综合实力明显优于竞品，一般来说，市场占有率在35%以上。第二类是战略市场，具有较好的市场基础和消费群基础，市场容量大，有较大的发展空间，对本品发展具有战略意义的市场。第三类是发展市场，具有较好的市场基础和消费群基础。市场容量大，有较大的发展空间，本品在某一方面或几方面具有优势。第四类是渗透市场，市场基础和消费群基础较差。与竞品相比，综合实力明显处于劣势，借助分销网络或自然销售进行渗透。第三，确定渠道模式。根据企业和行业的属性、市场的具体情况，可以分为直销、直供和借助经销商进行分销等情况。一般中小型快消品企业采用区域经销方式，为一个区域（地级市1~2家经销商，划分区域；县级市1家经销商；乡镇设立特约分销商）；地级市协助分销商建立分销网络，部分核心终端由经销商直供。（三）年度总体市场策略目标定好和分解好之后，我们需要有主要的策略完成这些目标。所谓的目标管理并不是只有一个目标，而是围绕目标形成的一整套市场管理的策略方法，也就是说，需要完成目标需要的资源、组织架构、团队和考核激励措施。每个公司在大的策略上应该是一致的，针对不同区域和市场情况做一些调整。如新产品较多的一年，公司市场部门、销售部门可以将主题活动和路演等做统一的规划和部署，区域市场根据时间和所需要的资源做计划，审批通过后申请执行。一般来说，一年内区域市场都要做的几件事情可以固定下来。如年底的经销商会议；年初的二级批发商订货会，协助二级批发商建设分销网络；协助经销商对终端的直供和开发；旺季到来之前举办消费者活动等需要做一个年度规划；中间可以穿插进行一些节日和消费者的推广活动。年度的总体策略，可以针对不同区域、不同类型的市场制定。成熟市场以品牌推广，渠道控制、优化，新产品导入，加强团队激励为主；发展型市场以渠道激励，优化产品组合，培育重点市场和品项为主；新市场以市场开拓、团队培训、渠道建设、终端覆盖和活动推广为主，迅速打开知名度，借助渠道力量进行分销和推动销售。（四）年度费用预算费用预算也是根据目标和目标分解进行的，一般公司会按照销量的一定比例做出费用预算。费用就那么多，怎么分配呢？一般来说，市场费用包括渠道费用、（经销商进货奖励、返点、二级批发商活动、返利、换货、破损等）、终端维护费用（铺货、礼品）、消费者活动费用、促销费用、品牌宣传、推广费用，还包括人员工资、提成奖金等。费用是业务员的枪弹，没有费用，光凭一张嘴怎么能打退“敌人”的进攻呢？费用源于销量，但切不可为了销量而联合客户做出对公司不利的事情，千万不要为了蝇头小利教唆或者听信客户的教唆截留、虚报费用。这样做，只会被客户制约而失去对其监控的权利。（五）市场组织架构及团队管理市场组织是保证效率的基础，再好的策略也需要组织的保证，才能由团队高效地执行。也就是说，市场组织是否高效、幅度是否合理，都是需要销售人员和管理人员重视。如果要把卖场做好，就需要设置KA卖场主管和业务员，针对卖场的特点进行培训，如怎么陈列产品、怎么和卖场的买手谈判争取更好的条件和位置、怎么做卖场促销、今年的各产品组合的卖场促销策略是什么等。如果是普通小店和以通路为主，架构和人员要求又不一样了，需要通路的业务员协助分销商建立网络或终端；小店的业务员，需要规划好线路，按照线路寻访，需要有耐心和韧劲。至于团队管理，需要做好三件事情。第一，督促或帮助下属做好计划。第二，明确具体的工作内容。第三，做好区域市场考核的标准。（六）营销组合管理我们要向消费者提供什么？营销组合只是让我们考虑市场的要素，这是一个框架，销售人员分析市场时，可以做到不遗漏。这是一个思考市场的框架，对销售人员的用处也是不言而喻的。最开始，我们可以用SWOT进行粗略分析，然后再进行4P分析。产品方面，我们要分析产品有没有老化、有没有竞争力，产品组合是否得当，形象产品、利润产品、走量产品及阻击产品是否合理、是否能够稳固市场。渠道方面，我们首先要确定好渠道政策，有政策才能管理好经销商，如区域的渠道模式是否需要调整、二级及以下的分销网络是否需要提升和完善、终端网络是否需要开发、是否要进入新的渠道等。价格方面，需要具有相对优势，中小企业或新产品需要有较高的利润空间，没有“高空”的支撑，只有靠渠道和分销的力量快速到达终端。如果销量一般，特别是需要推动销售的产品，利润空间偏低、渠道利润不足是非常危险的。如果不幸遇到这种情况，就要用新产品、新包装或者产品升级进行置换。宣传、促销方面。常规的活动一定要有，如卖场，战术产品可以做特价、利润产品可以搭配礼品销售、新产品配促销导购、走量产品做绑赠等，要不断开展活动。在品牌宣传上，也要结合公司的推广创新方式，从品牌的层面上降低产品价格的依赖度；如果是以商超为主的产品，最好能与卖场或在卖场外面、附近做一些主题促销活动，规模可以不大，但要有策划、有想法，引起目标消费者的注意。（七）执行和评估执行永远是一个热门话题，说到执行，就必须与目标结合，大家每天都很辛苦，也很勤奋，但就是完不成任务，你说执行力强吗？执行与三个要素有关。第一，达成共识的目标。就是经过测算、努力，有策略就能达成的清晰的目标。第二，完善的管理制度和流程。很多时候，对销售人员的管理基本是销量考核，除此之外，过程管理、流程规范很少。好的制度不一定让人变好，但坏的制度一定会让好人变坏，所以，要用制度管人，而不是用个人的好恶管人。第三，团队整体素质。光有想法也没用，还得要落到实处，团队的整体能力要达到要求。评估也是为了改进、保证下一次做得更好，任何方案执行之后必须有评估报告。评估报告的要点是，总体概括一下方案的执行情况及影响力；检查目标的达成情况，为什么达到，分析达不到的原因；总结活动的经验、教训，成功的经验和不足，投入和产出；消费者接触数量，影响人数，如果是促销活动，则要统计销量、销售额、消费者购买数量，人群、陈列、展示的位置，人员投入、现场气氛等。凡事预则立，不预则废。销售人员如果能做到全面、细致的规划、计划，离成功也就不远了。
1.需求档案流程发起
客户需求档案的建立，需要由业务部门发起。业务部门需要对客户的基本信息进行收集，对交付需求要做基础收集，提供可评估的关键数据项，以判断是否符合企业的投入标准。
4.排除负面刺激
过多的负面刺激会激发人的消极情绪。成功学大师卡耐基说：“对待错误请不要批评，应该帮助或鼓励，批评是最没有办法的办法。”医学研究证实，当人受到负面刺激时，大脑垂体激素和松果体素分泌发生异常，造成人情绪不稳，长时间会影响身体机能。消极语言具有消极暗示功能，消极语言不离口的人，容易产生自卑心理，同时会意志消沉、失去自信。美国托马斯杰斐逊大学急诊医学教授安德鲁纽伯格博士研究发现：任何形式的消极想法，都会刺激大脑释放破坏性的神经化学物质，进而影响人的行为和认知。如果一个人将自己的忧虑讲述给他人，对方也会感觉到焦虑和烦躁，与消极的人待久了，自己的思想也会渐渐变得消极，所以人们都不愿意接近“祥林嫂”。一位语言科学家对某印第安部落调查发现，在他们当中没有任何人有口吃的毛病，深入研究印第安语言才发现，在印第安语言中没有“口吃”这个词，所以他认为印第安部落没有口吃的人与此有根本的关系。心理学家认为，当人说某个词语时，大脑便会呈现出相关的影像。依此类推，如果在我们的语言中去掉消极的词汇、语汇，就可减少大部分消极影像的出现，从而减少了消极行为及消极传染。因此，领导者应改变自己的说话习惯，变消极语言为积极语言，同时辅以欢快的表情，用积极的暗示代替消极的暗示。5.拉近心的距离身体的距离决定了心的距离，语言的距离决定了情感的距离。领导者应走出办公室，尽一切可能和机会与员工交流，当然不是敷衍了事的虚假寒暄。只要遇到员工千万别忘记打声招呼，这是拉近情感距离的第一个工具。第二个工具是记住员工的名字和重要事项（如生日），当你能直呼其名时，他会从心里产生一种亲切感。有人问曾经叱咤风云的一代雄主拿破仑成功的秘诀是什么？他说：“我没有什么秘诀，但我记住了所有部下的名字。”
第二节旌旗火鼓——指挥管控系统保障竞争力
拜访频率的设计
乔·吉拉德说过：“同一个客户很难拒绝你6次以上。”现在，我已经有两千多个客户，其中，80%的客户是我主动拜访3次以上才合作的，拜访客户五六次合作的机会最大，而业务员在前两次放弃的居多。好的销售人员，在面对有需求的客户时，经常会遭受3次以上的拒绝，但是同一个客户很难拒绝你6次以上。 在医药零售终端的销售中有一个现象，新入职的业务员往往在前3个月的销售表现都还算满意，而第4个月的时候就会遇到瓶颈——新客户开发不了，老客户无法后续进货。我认为原因是，前3个月，业务员比较努力，在老业务员和销售经理的指导下能快速地开发新店，销售额自然也不会太少。这个过程中，业务员一味地重视新客户的开发，忽视现有客户的维护，导致药品动销慢，最后，容易开发的客户都开发了，老客户的动销不好、不补货。没有销量，业务员坚持不下去了，最后走人。根本原因在于对老客户的拜访不够。如何制定客户的拜访频率？（1）合作1年以上的客户：A类客户每个月保持两次有效的拜访，遇到药店有突发情况，要在24小时内解决。B类、C类、D类客户同以下拜访频率。（2）合作不足1年的客户：A类客户每周1~2次，B类客户每两周2~3次，C类客户每两周4~6次，D类客户每月4次。销售人员拜访：新手每天10家次的拜访，老业务员每天7家次的拜访。越是新开发的客户，前期拜访越要频繁，主要是为了加强客情关系和及时发现销售中的问题，并帮助解决问题。销售人员的感悟：拜访次数说明了合作诚意，合作诚意决定了药店是否愿意和你合作和后续上量。 我与零售代表拜访万年永清大药房，肖经理说：“你的业务员像卖保险一样，来我的药店四五次了，今天你们经理都来了，看样子不拿货不行了。”后来发货流畅，新客户开发成功。
2.经营战略挑战
从经营战略的角度看，中国企业曾经经历过多次挑战，具体来说，企业面临的挑战主要有以下两个方面：一是做大做强的挑战。企业经营战略从做大到做强，后来又转变为从做强到做大。中国企业曾经热衷于做大，因为做大就意味着提升竞争力，但企业大而不强的残酷现实教育了中国企业，在明白了大而不强的企业难以为继的道理之后，中国企业改变策略，先做强，再做大。二是专一化与多元化。2000年前后，中国企业开始思考专一化和多元化的企业发展命题。很多企业认为多元化是误区，主业做不大，就不要盲目多元化，中国企业要专注于发展主业。中国企业专注于发展主业，当主业遭遇瓶颈无法突破的时候，中国企业突然发现外国企业，包括在中国投资发展的外资企业在没有主业的情况下，通过多元化发展实现了经营战略。我们认为中国企业专注于做主业是采用“大树战略”，寻求在某一个行业内成为龙头企业。外国企业，包括在中国投资发展的外资企业通过多元化的“大森林战略”谋求发展。中国快速增长的消费市场为这些企业提供了机会，这些企业在很多行业内取得不俗的成绩，一些行业还可以形成交叉互补。中国企业发现“大森林战略”就是产业链战略，即布局产业链，形成产业价值链。当中国企业决策者将波特的竞争理论牢记于心之后，开始关注另一本书——《小的是美好的》，学习英国经济学家舒马赫的经济思想和政策主张。
一、定义企业文化
在我们为客户提供咨询服务的前期，有企业内部访问环节。我们发现，在大多数公司的官方网站首页上，企业文化都会占很大的篇幅，企业的经营宗旨、价值理念、未来愿景等都有清晰地描述。有的企业会在其官网上设置“文化建设”专栏，专栏里有关于企业员工日常活动或集体庆典等内容的报道，有的企业会在办公场所设立专门的文化墙，这些都说明大多数企业领导者都意识了企业文化建设的必要性，也了解了一些企业文化建设的方式或内容。事实上，从对企业高层的访谈中，我们发现，情况远没有那么乐观。有些管理者能清楚地表述本公司的企业文化，有些企业管理者对企业文化的表述很模糊，也有些高管乃至企业董事长提及企业文化时，会让你自己去看公司的文化墙上或企业的官网。对最后一类企业管理者来说，企业文化只是一种形式或口号，其企业文化多半是从其他企业照搬过来的，或是官网管理人员用一下午的时间自己编出来的。总之，对这类企业来说，企业文化与公司经营毫不相干。尽管如此，第三类企业还是有自己的企业文化的，企业领导人不知道企业文化是什么这件事本身也体现出一种企业文化。只是真正的企业文化并没有被提炼出来，并用于指导企业的经营和管理。意识到企业文化建设的必要性，但是并不明白企业文化的本质和重要性，这是很多公司的企业文化建设最终流于形式、口号的症结所在。那么真正的企业文化是怎样的呢？第一，可以肯定的是企业文化不是凭空捏造出来的，而是随着企业的建立、发展逐渐确立成型的。就像中国经历五千年的发展历程，才逐步形成以儒家思想为主体、多种思想共存的兼容并蓄的民族文化特征，而美国仅有两百多年历史，拥有叛逆和创新特质的新型国家文化。每个企业都有自己的一段历史，这些历史中凝结了公司独特的发展历程及其在整个历程中收获的成功经验与失败教训，而这所有的一切共同构成了企业文化的基础。正如吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中所述，企业文化是“建立在以往的经验和教训的基础之上”。因此，客户希望导入一些优秀企业的文化体系的想法本身就是错误的。每一个企业的企业文化都是与生俱来、独一无二的，企业可以借鉴其他企业的优秀企业文化，以丰富、完善本企业的企业文化，但是绝不能捏造企业文化或照搬其他企业的企业文化。第二，企业文化是有“脾气”、“秉性”的，这种“脾气”、“秉性”一定与企业创始人的价值观息息相关。华为技术有限公司的企业文化一直是中国企业文化的标杆，华为企业的领头人任正非是军人出身，身上具有华为文化中强硬的“狼性”。同样，养元的企业文化中一直有“憨厚务实、严格严谨”八个字，了解养元人会发现，这八个字名副其实，董事长姚奎章的朴实憨厚和总经理范召林的务实严谨就如同硬币的两面，缺了哪一面都不会有今天的养元。企业要想获得持久的发展，当然不能仅依靠领军人物的个人能量。尽管如此，企业创始人的价值观、情怀与愿景对企业文化所起的奠基作用是不能忽视的。第三，企业文化的塑造与演变受企业所处的政治、经济、行业、技术等环境的影响。不同的企业、企业不同的发展阶段，都会面对不同的环境生态，为了适应环境并在市场上取得成功，企业要善于从事某种活动。例如，在2012年之前的中国白酒业，高端酒依附权贵阶层是这一时期特殊的行业生态，让促使很多企业不惜代价发展关系网络，造就了各式各样的权贵文化。又例如，今天的中国白酒业，权贵文化已然没落，只有那些善于与大众消费者沟通、关注普通人生活的企业，才能赢得市场机遇。这些不仅涉及市场关注点的问题，更涉及企业价值观的问题，体现了企业文化轴心的转移。仔细研究每一个企业的发展轨迹，我们会发现，随着外部环境的变化，企业文化也在不断变化，正因为有了这些转变，企业才能持续发展而不被淘汰。第四，值得一提的是，优秀的企业文化不是自然形成的，它的形成是一个从自发、自觉到主动学习、总结，再到文化流变、升华的过程。无论企业先天拥有怎样的基因，无论其是否有非凡的历史、独特的个性、性格强硬的创始人或特殊的发展环境，要想使企业文化作用于企业经营，企业就要将其企业文化总结并提炼出来。此外，企业还需要“拿来主义”，国内外成功企业的管理经验、文化精髓，只要企业需要，只要能推动企业的发展，企业都可以学习、借鉴并将之内化为企业优质文化的一部分。根据上述四点，我们大致可以总结出企业文化的特点，企业文化不是凭空臆想出来的，而是始于创始人的价值观、情怀和愿景，在企业发展的历程中被总结、提炼而成，并随着企业所处环境的变化而不断变化、升级、完善的。基于此，我们可以给企业文化下一个清晰的定义。关于企业文化的定义，可谓众说纷纭。日裔美籍学者威廉·大内最早提出企业文化这一概念，他在其《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书将将企业文化定义为“守势、进取和灵活性，即确定活动、意见和行为模式的价值观”；美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克在二人的合著《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化是指一个企业中各个部门、至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践”；美国著名社会学家埃德加·沙因在其《企业文化生存指南》一书中，明确地指出“企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的”，按照埃德加·沙因的观点，企业文化是为企业大多数成员所认同，并用来教育新成员的一套价值体系，包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。中国也有大批的研究者从不同的角度定义企业文化，如华南理工大学教授陈春花在《企业文化管理》一书中指出：“企业文化是指企业在实践中，逐渐形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和”；而包政教授的两位弟子王祥伍与黄健江在《企业文化的逻辑》一书中更简洁地将企业文化定义为“企业员工队伍中与效率相关的习惯”（P70）。这些定义既有共同的指向性，又有不同的侧重点。了解企业文化的定义是为了更好地建设和利用企业文化，进而帮助企业提升绩效。我们尽量抛却那些繁杂、晦涩的专业术语，将企业文化简单地定义为：形成于企业发展的整体历程、为核心管理者及大多数成员所认同的价值观和方法论，它被用于指导企业的经营实践，并随着环境的变化而变化。
4. 单一会议：会议体系＝15%:85%
无独有偶，W公司还有一个案例。W公司到美国标杆企业学习，学了一个重要的经验：“七对眼睛”，即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——综合可行性分析会议，简化为“七对眼睛”，让各部门各司其职，从7个视角来分别逐条审视“这个楼盘到底是否可行”，而不是在会上吵作一团。 这个案例说明的是：哪怕把一个单独的会议开好，也不是一个个人技巧、口才的问题，而是一个决策项设计（如图1-6俗事）、决策流程、决策制度、决策角色和决策清单的设计问题。 图1-6企业中有大量的决策项 这也许有点像“扫一屋”和“扫天下”之间的关系。要讨论“和谐高效的会议体系”，当然要把一个单独的会议开好，所谓“一屋不扫，何以扫天下”。但是，我们在帮助客户提供“企业经营分析体系提升”、“会议体系梳理与设计”等咨询的时候，强烈感受到，把“一个单独的会议开好”的重要性最多是15%，而会议体系的重要性是85%。这里的15%与85%，是借鉴了质量大师戴明的一句话：“100个问题中，只有15%是由于岗位个体原因造成的，85%的原因都是体系问题和结构问题。”因此，从后面的内容开始，我们将逐渐从“一屋”谈起，和欧阳一起学习或者温习“扫一屋”的体会和经验，但最终，我们要谈那重要的85%，即“会议体系如何扫天下”。
1.3.5劳资与工会风险
不管在哪个国家并购，首先要熟悉当地的法律，而法律方面一个比较普遍且突出的问题就是劳工和工会问题。遗憾的是，中国企业海外并购因为求胜心切，未能在这些问题上寸土必争，一旦出现问题就无法在法律上占有优势。一些中国企业入主海外企业之后，经常遭遇劳工和工会的谈判，而外国法律大多保护劳方利益，中国企业不得不被迫同意过高的薪酬和更低的劳动时间等条款，甚至在遭遇问题员工时根本无法承担解雇成本，最终发现这个企业的雇佣现状根本无法盈利。例如上汽曾斥资5亿美元并购韩国双龙汽车，本以为是一场双赢交易，没想到韩国工人罢工频繁，收购4年后就宣告破产，上汽不得不放弃股东管理权，中国车企第一宗海外并购案以失败告终。
第十一部分纠正、预防和持续改进情况
一、不合格及纠正预防情况（1）供应商来料不合格。采取以下预防措施：①与供应商签订《品质目标协议》，发放每月供应商品质业绩实绩卡。②针对供应商品质实绩下降趋势，邀约供应商开会检讨。③制订年度环境物质委外测试计划，并按计划实施测试。（2）产品检验不合格。在产品工序检验、过程检验及成品检验的过程中，均按检验要求进行检验，发现不合格品依《不合格品控制程序》进行标示、隔离，并开出《品质异常联络单》及《纠正预防措施处理单》，必要时召集相关部门及人员开会分析原因、制定改善对策，由责任部门进行整改，使合格品得到有效监控。（3）客户投诉及退货。针对客户的品质异常反馈，以图片方式在相关班组拉头看板警示培训，对不合格品产生原因及流出原因以8D报告模板进行分析。（4）公司内部审核。品质部于2018年3月组织策划了产品审核、过程审核以及质量体系审核。本次内部审核发现4项不符合项：其中产品审核1项不符合，过程审核0项不符合，内审3项不符合，共发出4份《纠正预防措施处理单》。各部门都在规定的期限内进行整改，审核小组对整改项目进行了验证和关闭。（5）纠正预防措施关闭情况。每月由品质部对当月纠正预防措施关闭情况进行统计，关闭情况较好。二、实际的和潜在的外部失效及其对质量、安全、环境的影响分析经评审，未发现存在实际的和潜在的外部失效及其对质量、安全、环境影响。三、FMEA的评审与修改PFMEA在2017年改过1次，原因是华×客户123840010710产品市场反馈用户使用不当，反插USB头时胶芯易断。现有FEMA是适宜的、有效的。
第六节 产品、模式和变革：Q企业的营销体系打造
第六节 产品、模式和变革：Q企业的营销体系打造黄屹Q企业是全国闻名的大型综合医药企业，其营销业绩、上市和研发的产品储备均在国内同行业中处于当之无愧的领先地位。多年以来，由于Q企业并非上市公司，行事风格又一直十分低调，外界对其了解极为有限，这与其在行业内光鲜的业绩形成强烈的对比。因此，许多业内外人士都希望对Q企业的发展历程一探究竟，尤其是其强大营销体系的打造。一、靠产品成功：构建强大的多领域优质产品网络Q企业的产品研发一直为业内瞩目。和国内许多医药企业类似，Q企业以抗生素产品起家。尽管如此，从20世纪90年代初期开始，Q企业已经开始向高附加值产品进行业务转型。历经十余年的发展，企业在国内成为首家陆续上市多个优秀抗肿瘤产品的企业，并逐步成长为国内领先的抗肿瘤药龙头企业。进入2000年后，Q企业开始了进一步产品布局的延伸，先后在神经系统、消化系统、抗感染、心血管等多个领域推出重磅产品。这些产品大都是国内首次上市，并被企业作为学术推广和销售的绝对重心，投入大量资源进行开发，其中多个产品还获得了单独定价，拥有政策和产品线资源优势，这些产品每年都为企业带来丰厚的销售收入。迄今为止，Q企业的品种类型主要集中在目前我国药品使用量较大的治疗领域，而且都有很强的竞争力和系列化的重磅级产品，抗肿瘤领域尤为突出，也具有疗效更好副作用更小的更新替代产品。在未来几年，Q企业仍会是这几个领域最强有力的竞争者和市场占领者。不仅如此，在新兴的抗体药物等领域的布局情况，无论是人才引进、研发和生产体系建设、品种申报等诸多方面，Q企业的动作都异常迅速，令人叹为观止。毫无疑问，Q企业持续打造的强大产品力，在其发展历程中为销售业绩的持续增长奠定了坚实的基础。二、靠模式飞跃：自营+招商并举，全面覆盖广阔市场Q企业传统的肿瘤产品线以传统自营模式为主，从20世纪90年代首个抗肿瘤产品上市开始，经历多年的学术积淀，形成了肿瘤线的优势，实现了“四网”：销售团队、代理渠道、重点医院、核心专家网络的建设，为后续上市的数十个新肿瘤产品打下深厚基础。尽管如此，由于企业营销体系的发展速度一度落后于企业的产品线（尤其是新布局治疗领域产品）的发展，导致了一段时间内，企业的产品潜力无法充分释放。加之部分地区产品分线不彻底，使得业务人员推广其他产品动力不足。为了解决这些问题，2003年起，企业开始调整营销模式，由过去的自营队伍模式开始向自营＋招商共存模式转变，开始打造专门的招商体系，并进行相应的产品分线管理。尽管两种模式之间仍存在协调、市场推广等问题，但自营＋招商的共同发展为企业形成了良好的资源互补。通过自营＋招商并举的模式，Q企业实现了销售额连续多年的高速增长，并为后续上市的产品进行了很好的铺垫。企业原有的产品潜力被进一步释放，在巩固原有的，尤其是医院市场优势的同时，开始快速覆盖原本自身较薄弱的普药、社区市场，和几乎空白的零售市场和其他区域市场。甚至在某些重点品种的个别区域市场，企业采取了将销售权同时交给两支队伍的模式，包括企业内部的自营团队和外部的代理商，都可以进行销售，即使在同一市场上也可以交叉重叠。这样的策略最初引起巨大的争议，被认为会引起资源浪费，但随后，这一策略给营销团队带来压力的同时也产生了巨大的推动力，最终该产品获得了十分突出的销售业绩。三、靠变革升华：从职能制到事业部，积极应对市场机遇在近年的发展中，Q企业的营销管理体系开始了二次变革，逐步从原有的直线职能制向事业部制变革。在Q企业变革方案中，事业部作为独立的业务单元，下辖独立的营销体系和支持体系，能够获得行政、财务、销管等职能，成为拥有独立责权利的业务单元，拥有更快发展的资源条件。在此基础上，Q企业进一步强化了支持部门的管控职能，原有的市场部、销管部、财务部由服务职能向服务＋管理＋指导职能转变。通过这样的功能转变，业务部门得以获取更好的支持和管控，从而在降低风险的基础上得到飞速发展通过事业部变革，企业的一线营销队伍的职能和灵活性都得以深度强化，最大程度规避市场波动带来的问题，同时还起到了打破垄断、释放产品活力的效果，更解决了企业营销体系中的“养人”问题，逐步向以产品带队伍的机制转变。Q企业的成功发展，正是靠雄厚的研发力提供强大的产品力基础，靠自营和招商的双腿走路实现了销售的飞跃，靠组织变革完善了庞大的管理和营销体系。在此过程中，企业不断释放产品力，打造出多个领域的专业队伍，聚焦产品线品牌和企业品牌，朝着世界领先的医药企业不断迈进。
  
    
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