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回到各自的道中去
“道”是传统文化的核心概念。《道德经》一开篇就在讲“道可道，非常道”，但是，道是什么东西呢？看也看不见，摸也摸不着，想抓也抓不住。你说道这个东西这么好，但可以当礼品赠送朋友、上级吗？可以当传家宝传给子孙后代吗？都不行。道只有自己去体会，而怎样去体会这个道，就是整个中国传统文化的核心。大道至简，虽然简单到了极点，简单到了无形无相，但要具体去体会它，还是要在一定的条件下、一定的范畴之内才有可能，否则太笼统，也太玄虚。天有天道，地有地道，人有人道，社会各行各业也都有各行各业之道。你在哪一道，就要按哪一道的规则办事，按哪一道的规律来修身，若反其道而行之，就会碰得头破血流。在商场上，就要以诚信为首，以共赢互利为原则，尔虞我诈虽能取得一时的利益，却不可能长久。我们办书院也一样，它是一个传播国学的机构，就要遵循学问传播的规律办事，踏踏实实讲好课，就不要老想着打广告、搞炒作、提高知名度这些。我们在座的学修国学，目的是要锻炼自己的身心性命，如果以为学了国学会发多大的财、做多大的官，就违反了为学之道，想要长久学修也是不可能的。同样的道理，为官之道就要清正廉明，过去衙门上挂着“明镜高悬”，你就得保持这样的操行，不然就要犯规落马。现在都说是经济社会，一切都按照经济指标来衡量一切，这就很容易走偏。比如地方政府考核的就是GDP，除了经济指标，其他都是次要的，这样迟早会出问题。过去考核官员的指标很多，最重要的不是经济指标，而是看你政治清不清明。先到监狱里面去看，监狱里关的人多，对不起，你的官当得肯定不合格；要看你的学校办得怎么样，是否尊重文化和人才。民国时期的一个小学校长，随时可以和乡镇领导对话；中学校长随时可以和县太爷会面，提出自己的要求和意见；大学校长在省级官员乃至中央级官员那里，都随时被奉为上宾。但现在呢？简直不堪入目！还有，过去的政绩还要看环境治理得好不好，卸任的时候要清点树木，砍了树以后有没有补栽？要看是取之于自然的多，还是造福于自然的多。过去是这样来衡量一个官员治理地方的好坏，但现在的问题比较大，政府、学校、医院、公安、交警这样的公共机构，都在搞创收，都在考核经济指标，这样搞会酿成难以弥补的大错啊！前段时间看见上海的一个新闻，说交警搞钓鱼执法，专门雇一些人找各种理由去拦私家车，故意让车主搭自己一段路，然后掏钱给车主。车主刚把钱拿过来，就有交警出现，逮个正着，你这是私家车非法营运，要罚款。非法营运的罚款是比较高的，上千块钱，交警很快就完成了罚款指标。如果整个社会的各行各业，不能各安其位、各行其道，那就会乱套。所以，我们首先要认识自己，自己在哪个位置上，就按照哪个位置的规律来修养自身，这就是“修身以道”的具体内容。道的核心是什么？就是“修道以仁”。一切要从仁爱出发，天地如果不仁，就不可能滋生万物。社会如果不仁，人们随时都处于战乱之中、流离颠沛中，就不可能有稳定和谐的生活，我们生命、财产也不可能得到保障。从个人来说，不从仁爱出发，没有爱心，谁都不会跟你做朋友，就更谈不上什么修身了。
4用什么管人
管人、用人并不只有命令这一种办法，在命令之外，还需要给别人目标、方向、规范、激励和信心。我相信，在我们的管人手段里，目标、使命、价值观等，就是类似地图的工具，我们需要它，即使事后它被证实并不完全正确。在管人上，我们除了需要目标、使命的牵引，除了需要权力、权威的指导之外，最为重要的管理手段就是我们的管理制度了。我们首先想到的是用命令去管人。在一个企业里，我们通常有着清楚的界定。谁归谁管，换句话说，谁要听从谁的指挥，都是十分明确的。因此，命令是我们管人的第一个手段。只要有权力，我们可以命令一个人去做一件事情。如果他不做，他就必须承担(严重的)后果。在军队这个特殊的团队里，这样的“管人”手段是最重要、最直接的手段。但在许多缺乏效率的企业里，我们通常会发现，要么没有严格的上、下级关系的规定，要么即使有这样的规定，又因为以下两种原因而无法发挥应有的作用：第一，当一个员工违背了“命令”时，企业并没有相应的惩罚措施；第二，管理者因为有着“老好人”的心态，不愿意得罪人。但更多的时候，我相信是第三种原因在起作用：管人的人虽然有权力，却没有权威，没有威信。因而，对于他发出的指令，其他人并不会尊重和重视，更别说执行。如果这个管理者是一个软弱的人，下属就可能会做出“欺上”的行为；如果这个管理者是一个强硬的人，下属则会用“瞒上”的办法对付他。因此，作为管理者，我们更重要的手段实际上是要建立我们的威信。而做到这一点，并没有速成的办法，需要我们用一辈子去修炼。大部分的时候，我们作为管理者，并不能像一个军队中的班长一样，和自己的下属同吃、同住、同训练。我们没有办法时时盯着下属，即使我们有威信，我们也没有办法做到向他们随时随地发布合适的命令。因此，更聪明的管人手段是，用目标去引导下属。管理者的权威主要体现在，让下属认可团队或企业的目标，并能够让他们对自己实现自己的子目标做出承诺。企业终级的目标是企业的使命。能够为自己所做的事情、为企业找到一个生存的意义，即找到企业的使命，也是一个非凡的管人手段。如果我们作为管理者能够让员工认可我们的使命，就等于为我们所要管理的人设置了一颗北极星；如果我们像相信北极星一样相信我们的使命，我们就永远找到了方向，即使有时会迷路，我们也还是能够依靠它的指引，回到正确的道路上。有这样一个故事：一群登山者迷失了方向，找不到回家的路。正当每个人都垂头丧气，对即将到来的死亡感到恐惧的时候，其中一个人从自己的背包里找出了一张地图。大家马上开始讨论自己可能身处何方，以及路在哪里。最后，大家认定了一个方向，并朝着那个方向走了下去。过了很久很久，他们发现了一处灯光。向着灯光，他们找到了一户农家，那时他们知道自己得救了。在他们拼命地吃、喝，以庆贺自己再生的时候，农民好奇地问他们是如何找到生路的。他们回答说找到了地图，并把地图拿给农民看。农民一看，顿时哈哈大笑起来。所有的人都不明白那张地图有什么可笑的。农民解释说：让你们得救的地图不是这里的地图！这个故事的寓意是：即使是一张错误的地图，也比没有地图好。至少它可以鼓励我们继续尝试，鼓励我们不要轻易放弃。我相信，在我们的管人手段里，目标、使命、价值观等，就是类似地图的工具。我们需要它，即使事后它被证实并不完全正确。当我们开车路过一个十字路口的时候，是一些什么样的力量在指挥着我们呢？首先，是我们自己的目标：我们知道要去什么地方，也因此知道要在什么地方拐弯。其次，是交通警察：他可以命令我们停止前进。但我们经常发现，警察的指挥(除了处理一些非常事件之外)并不是最有效的。与之相反，如果大家都自觉遵守规则，红绿灯才是最有效的解决冲突的办法。在管人上，我们除了需要目标、使命的牵引，除了需要权力、权威的指导之外，最为重要的管理手段就是我们的管理制度了。它像红绿灯—样，能够让我们管理者不在场时，企业也同样秩序井然。我们都需要一些什么样的管理制度呢？我们需要行为规范：必须让员工知道我们提倡什么，不提倡什么，禁止什么；我们需要激励机制：要告诉员工什么样的表现能得到什么样的报酬及提升，什么样的结果及行为会得到严厉的惩罚，甚至淘汰；我们需要规定什么样的人是企业需要的人，并用一些合理的手段，将这样的人挑选出来；我们需要规定如何做我们的业务，以什么样的方式做业务，达到什么样的目标。管人、用人并不只有命令这一种办法，在命令之外，还需要给别人目标、方向、规范、激励和信心。宋博士用人微博：◎老板顾问：在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定的语言。——彼得·德鲁克◎老板顾问：作为一名CEO不在于你能生产制造多少产品，而是你能制造出多少CEO。也就是你要打造一个平台，让每一个人都能发挥自己的价值。——张瑞敏
2.【案例】仰韶系统重构：脱胎换骨，再创辉煌
为了改变仰韶低端大众的品牌形象，跻身一线品牌行列，仰韶进行系统重构。（1）运作背景。茅台集团的季克良先生曾经说：“当茅台销售额在8亿元徘徊的时候，仰韶的销售额已经超过10亿元。”的确，仰韶的产销量连续4年稳居行业第五。1996—2000年，仰韶的销量连续4年在河南省白酒行业内位列第一，其中，1999年销售额突破10亿元。然而，仰韶的主销产品定价3.8元/瓶，仰韶成为豫酒的第一品牌，但也成为低端酒的代表。2000—2002年，白酒行业的发展连续3年处于低谷期，仰韶陷入低端酒的泥淖。从2004年8月起，仰韶开始转变经营体制，延续了30年的国有经营体制就此结束，新成立的河南仰韶酒业有限公司（以下简称仰韶酒业）建立股份制的现代化管理制度，谋求产品升级换代，以便跟上消费升级的节奏。仰韶酒业先后开发了仰韶人家、龙凤双禧、仰韶礼品酒头、老仰韶等高、中、低档产品，收效一般。2007年，白酒行业已经度过5年的快速成长期，但仰韶低端大众的品牌固有形象，以及深陷低端大众市场的现实成为企业发展的障碍。（2）咨询使命。建设企业运营组织，依靠新的组织成长推动企业成长。（3）解决之道。仰韶酒业进行企业组织重构，建立中高端产品运营组织，使企业新的组织摆脱传统低端产品和销售渠道的影响，专注于推广中高端产品，重新建立与中高端产品相匹配的渠道组织和推广组织。（4）仰韶组织重构“密码”。以低端产品为主的企业如何实现转型，成为中高端产品的代表？曾经跌入“成功陷阱”的企业如何摆脱路径依赖？结论：在企业决策层的支持下进行组织重构，培育企业的战略成长力。“密码”一：培育新生组织。没有人能够预言新生组织未来能给企业带来多大的贡献，但是无论其是否能够发挥应有的作用，它都承载着企业的未来。因此，在新生组织的孕育阶段，企业必须为新生组织提供战略层面的呵护，为新生组织创造良好的环境，输入新鲜的“血液”。仰韶在二十世纪九十年代后期依靠推销低价产品取得成功，而它在2000年以后的没落则是因为不能完成企业升级。从2004年8月起，仰韶酒业逐步走出事业的低谷，获得新生。但是，仰韶酒业先后推出仰韶人家、龙凤双禧、仰韶礼品酒头、老仰韶等高、中、低档产品，市场反响一般。历经3年多的运作，仰韶酒业不得不培育新生组织，在仰韶酒业的组织体系内建立中高端产品的运营组织，实现产品、财务、人员等方面的独立管理。正是基于战略层面对新生组织的共识，我们才与仰韶酒业合作，并为仰韶新生组织的成长提供条件。“密码”二：挖掘彩陶文化价值，开发新品。具体来说，仰韶酒业采用以下几种方式提升产品价值：①挖掘彩陶文化价值。仰韶出土的陶器多数是粗陶，少数是彩陶，细泥彩陶器具表面呈红色，表里磨光，带有彩绘的明显特征。由于这种彩绘陶器在河南省渑池县仰韶村首次发现，所以考古学家将此类同系统的文化命名为仰韶文化或彩陶文化。研究发现很多彩陶器具与酒相关。“陶醉”系列产品不仅和酒有关，而且和距今约7000年至5000年的仰韶文化有关，汉族的远古先民制造出陶器，又用陶器盛酒。仰韶文化是中国酒文化的源头，企业挖掘彩陶文化价值，可以彰显仰韶酒的文化底蕴，塑造仰韶酒作为中国酒源不可替代的历史地位。②酿造陶香型白酒。仰韶酒业要传承仰韶彩陶文化，就要复活古老的酿酒工艺，形成企业自有的特色产品。2008年，仰韶酒业邀请百岁酒界泰斗秦含章、白酒专家沈怡方等国家酿酒权威组建专家团队，根据仰韶考古发现，重现了距今约7000年至5000年的仰韶文化时期的酿酒工艺：采用“四米两麦一粱一豆”酿造陶香型白酒，陶蒸陶藏，从发酵、蒸馏、储藏到包装，全部采用陶质器皿。仰韶彩陶坊的酒瓶外观源于距今约7000年至5000年的仰韶文化中鱼纹葫芦瓶的外形，按照仰韶文化的制陶工艺烧制而成，令消费者爱不释手。③打造“高低有度，谐和随心”的酒头酒。消费者对白酒的度数有着自己的偏好，如何提高仰韶彩陶坊酒的适口性？仰韶彩陶坊酒独具特色，一瓶酒分为上下两个部分，顶部是70度的酒头，主体是45度的中度酒。饮用时，消费者可以单独品味70度酒的浓烈，也可享用45度酒的绵柔，还可以自由调兑出自己喜欢的口感。仰韶彩陶坊这款酒让消费者有参与感，企业对消费者充分尊重，让消费者对产品推崇备至，“高低有度，谐和随心”是消费者对仰韶彩陶坊酒的评价。“密码”三：构建场景化消费模式，助力产品升级。仰韶为了打造中高端品牌，着重在以下几个方面发力：①正确选点。仰韶彩陶坊在创业初期将河南省郑州、三门峡、渑池、漯河四个地方作为试点市场，在郑州、三门峡分别成立直属公司进行运作，在渑池、漯河则分别成立办事处进行运作，这四个市场代表着不同的市场类型，也具有不同的优势资源。通过四个试点市场的运作，仰韶彩陶坊很快进入市场成长期。②主攻四个关键价格带。仰韶彩陶坊选择在四个关键价格带上发力，分别是人和168元、地利398元、天时588元、天时地利人和898元。这四个价格带产品形成了对中高端消费的准确“卡位”，既满足了消费者需求，又满足了渠道的运作需求，更契合了仰韶彩陶坊的品牌定位。③以体验式消费“引爆”核心消费群。只有得到核心消费群体的认可，产品才有市场。仰韶彩陶坊定位中高端市场，怎样才能让中高端消费人群接受仰韶彩陶坊？我们选择了以体验式消费“引爆”核心消费群的操作模式，推出了融酒吧、茶吧、陶吧为一体的酒道馆，在展示产品的同时，为消费者提供品酒、了解仰韶彩陶文化及朋友之间休闲交流的平台。酒道馆的经营者以非传统经销商为主，通过搭建酒道馆平台，仰韶彩陶坊很快抢占了中高端市场，完成了领袖消费带动的“3+1”综合工程。“密码”四：系统重构原理。事实上，在观峰咨询公司全面介入仰韶彩陶坊的业务之前，企业已经运作了一年，成效一般。观峰咨询公司进驻企业之后，进行调研，发现企业运作收效甚微的根本原因是企业的组织能力比较弱。一是原有大众酒的经销商资源无法支撑仰韶彩陶坊的市场定位；二是原有的销售团队因为有老产品的业绩支撑，没有危机感，也缺乏使命感。观峰咨询公司依据“海星组织”原理和支点原理为仰韶彩陶坊实施了组织重构，即成立彩陶坊事业部，重新组织营销团队，并且依据“马太效应”，规定原有经销商不得经营彩陶坊系列产品。根据中高端市场消费的趋势，预见性地规定仰韶彩陶坊不得选择传统经销商推销产品。（5）系统重构实效。2009年，仰韶彩陶坊销售额9000多万元；2010年，仰韶彩陶坊销售额突破2亿元；2011年，仰韶彩陶坊销售额突破4亿元；2012年，仰韶彩陶坊销售额突破5亿元；2013年，仰韶彩陶坊销售额突破8亿元；2014年，仰韶彩陶坊销售额突破10亿元。打造一个全新的品牌，开创一个全新的品类，仰韶彩陶坊用5年的时间达到8亿元的规模。我们有理由相信仰韶彩陶坊还将创造更多的精彩，拥有更好的未来。（6）仰韶系统重构的样本价值。每一个历史悠久的企业都会在发展过程中遭遇危机。没有经历过危机的企业不是一个成熟的企业。汾酒曾经历过危机，但汾酒现在已经迈入白酒“百亿俱乐部”。洋河曾经历过危机，但洋河现在已经位居中国白酒行业第一梯队。仰韶曾经连续4年位居行业第五、河南省第一，在2000年后却一蹶不振，直到2008年仰韶组织重构，力推彩陶坊，终于让仰韶脱胎换骨，用6年时间重新站在了“10亿元规模”的台阶上。与15年前的仰韶相比，现在的仰韶是成功的；与15年前相同规模的企业相比，现在的仰韶还有更高的山峰需要攀登。从前一个角度讲，仰韶的组织重构是成功的；从后一个角度讲，仰韶的组织重构依然长路漫漫。仰韶的发展历程证明了组织能力对于企业生存和发展的重要影响，对于一个有梦想的企业来说，危机之后能否崛起的关键要素是组织再生能力，而组织重构正是对企业组织再生能力的塑造和强化。在当前白酒产业重构的大背景下，绝大多数白酒企业都面临着重构的战略命题。如果企业仅仅采用所谓的腰部产品战术或修补策略，很难适应未来的产业新环境。当前一些名酒企业简单地认为通过副品牌实施产品降级策略，或者认为增加新品借助老市场就可以完成转型，我们可以肯定地说这种“伎俩性”搭便车思维一定会使企业陷入泥淖。持续重构的仰韶彩陶坊流传着一句话：今天的成果取决于昨天的行动，今天的行动创造明天的辉煌。2020年，仰韶彩陶坊凭借超过30亿元的营收业绩成功奠定自己在中原地区的领导地位，2021年，仰韶品牌登陆央视频道和各省卫视频道，企业新增5万吨产能，形成仙门山酒庄度假区的“五庄一园”发展战略。我前一段时间作为嘉宾到仰韶酒业参加活动，和仰韶酒业董事长侯建光先生进行交流。我深有感触，一位白酒企业界唯一一个技术出身的董事长，以“匠人”的心态对待企业的发展，践行“让产品说话，品质让营销成为多余”的理念。侯建光先生的谦逊内敛也让我印象深刻。
二、快速成长期
这个阶段企业已经在市场上站稳脚跟，业务模式跑通，业务蒸蒸日上，对人才的需求可能呈现几何式增长，各类管理机制逐步完善，组织形态日益正规化。和别的机制建设一样，这个阶段是搭建完整科学的人才发展机制的好时机。业务快速增长更需要清晰的聚焦，人才标准要逐渐建立，才能把住第一关，通过人才评估和盘点，识别和定位哪些员工是推动企业发展的关键人才，大胆提拔任用，在快速发展中锻炼和培养，同时倾斜公司有限的激励资源。这个阶段的人才发展工作也是逐步走散点走向系统，从粗放走向精细。
（三）一个好的供应商搬迁计划必须
注意的几点1.如何准备好安全库存以不影响主机厂的生产由于搬迁是在主机厂的批产以后，所以从搬迁准备开始，一直到新地址的PPAP结束以后的这段时间，供应商是不能生产零件的，所以在正式的PPAP到搬迁准备开始之前，必须根据预测的订单，生产完一直到新地址的PPAP结束所需要提供的零件。由于有的零件的材料必须从国外进口，周期比较长，所以一般要提前半年就开始向国外预订材料，然后在规定的时间内完成安全库存。2.如何准备一个合理的工厂布置图首先，要考虑气候对产品运输的影响。例如，如果地处东北，冬天比较漫长，下雪是经常的事情，所以当需要零件在厂房之间运输的时候，为了避免雪或者雨滴落在产品上面，就必须考虑在厂房之间设计和建造一个带有雨棚的长廊，以避免这种问题的发生。其次，有的产品对清洁要求比较高，所以在设计饭厅、食堂、厕所位置的时候，应该尽量避免有人流需要经过已经被清洁的零件区域，这样就减少了人为对产品清洁的影响。这些虽然是小的问题，但是如果在工厂布置的时候就考虑到将来对产品质量是否有影响，这样就可以降低质量问题发生的概率，从小处着手，做好细节的地方。3.新车间的ISIR和PPAP一旦完成搬迁，就必须按照规定的时间完成对新地址的过程审核和PPAP，因为安全库存只能维持到PPAP以后，否则主机厂的生产线就有断供的风险。4.如何监督工厂的建设进程我们会把供应商的搬家计划放在会议纪要中，以便能够及时地监督这个任务的执行情况。供应商的搬家计划表如表11-5所示。表11-5供应商的搬家计划表
（三）趋势三
明星单品当道，打造核心单品尤为重要。首先需要说明的是，明星单品不是超级单品，它不仅仅代表销量的保证和品牌的号召力，更多的是代表消费者的多样化需求和个性化、差异化的满足。例如：在农夫山泉品牌成功后，面向不同的用户群体不断推出茶π、东方树叶、维他命水、尖叫、水溶C100等明星单品，以满足不同客户的不同需求来获取更多忠实的消费者。其次，就中小品牌商而言，由于资源的约束更应该聚焦资源打造核心明星单品，在市场中寻求一席之地。
（一）线下用户多触点数字化
作为零售企业线下夯实的用户基数是发力的第一步，在满足线下用户购物体验便利性的同时，又能数字化所有用户数据，二次应用到线上。如图4-2所示。图4-2线下用户多触点数字化1.线下逛店资源位广告全量覆盖用户路径用户从进店口、堆头区域、货架卡板、货架挡板、吊牌吊旗、迎面立柱、墙体海报、门店彩页、门店出口等用户必经之路增加线上二维码广告+线上促销利益点。引导用户扫描二维码，使用扫码购和线上购物平台，进行线上注册下单转化。2.智能互动电子屏核心区域覆盖零售电子屏的加入，除商品内容展示、品牌宣传、购物指南等基础功能外，我们把线上业务的购物路径直接模拟到电子屏内，用户可直接在店内的电子屏上进行线上购物；优惠券的领取也是常见的应用场景，用户在逛到母婴区时，母婴区的电子屏内会展示母婴品类的优惠券，用户扫描领取到微信内卡包内；轻互动也是一个彩蛋功能，家庭团体进入超市，在电子屏进行简单的互动小游戏，增强用户黏性。以上用户操作的前提是需要注册线上ID或者关注品牌公众号。3.逛店必备设备引导用户数字化用户从进店，通常都会推手推车，储物柜存放物品，连商场WIFI，甚至有一些娱乐性互动游戏（扫码关注公众号摇奖）等。这个路径对于做数字化引导有很大帮助，我们尝试过用户扫码开锁推手推车，解锁时需要授权注册；储物柜开柜需要授权注册，单个用户注册一次即可，只要能获取用户有效ID信息，该用户身份信息就会被记录到用户数据库并被不断训练和积累。4.线下人+货相结合引导数字化    线下商超以“人“为载体的单位无非是门店导购员、拣货员、收银员、操作员等，这部分人在坚守自己岗位的同时主动和用户进行宣导，引导扫码授权可以获得优惠券福利；以“货”为载体的单位就是全场SKU，我们对部门高频的SKU制作线上商品详情，用户可扫描货架二维码线上查看更多的商品信息、用户评论，甚至溯源信息。
三、工业互联网平台的作用机理和发展路径
（1）工业互联网平台的作用机理。工业互联网平台本质上是工业思维和能力与IT思维和能力的集成、融合和创新，带来全社会制造资源网络化动态配置，使制造体系由封闭走向开放，加速制造业向数据驱动型创新体系和发展模式转变，正在构建新的制造业生态：1）OT与IT融合是基础：工业互联网平台的发展首先要实现企业的全面数字化，尤其是底层设备设施的数字化，进而实现企业数据的上下层贯通，OT和IT的融合和创新应用。2）制造能力平台化是关键：能够在线交易的制造能力实质上是可共享的数据模型集合，未来谁掌握的数据资源越多，谁的发展潜力就越大。数据化、模型化——制造资源的全面数据化、模型化；数字双胞胎。数据模型集合=制造能力共享——数据模型的加工、组合和优化；模块化制造能力的平台化部署和在线交易。可共享的制造资源（资源按需配置）——大数据分析；制造能力的供需精准对接；制造资源按需动态配置。3）人和机器智能的融合创新是核心：工业互联网平台的核心竞争力体现在工业知识与大数据、人工智能技术的深度融合应用，加速知识创新和价值创造。机会发掘——支持平台生态的各参与主体，对平台汇聚的各行业工业知识进行跨界关联分析，在更广泛的领域发掘创新机会。知识创新——对理解和掌握的工业原理、特征模型、决策规则等工业知识，运用大数据、人工智能技术进行自我学习和迭代创新。价值创造——提升各创新主体理解、掌握和运用各类工业知识的能力，大幅降低创新门槛和创新成本，让海量用户企业、开发者有能力成为知识创造的主体。4）开放合作机制是保障：互联网企业和制造企业只有开放合作才能实现共赢。制造企业具有深厚的工业知识积累，受制于海量数据采集和分析的瓶颈，互联网企业有大数据、人工智能技术优势，缺乏对工业知识的深刻认知；二者通过工业互联网平台实现优势互补、强强联合、跨界合作，从而做到：破除技术和专业壁垒——打通技术和专业壁垒，共享数据资源，开发海量个性化应用，为企业数字化转型提供丰富的外部资源和能力。建立价值分享机制——建立实现资源共享、动态协作的价值分享机制，通过创新商业模式赋能平台各参与方，构筑良性循环的开放价值生态。（2）工业互联网平台的发展路径。工业互联网平台发展路径主要表现为从制造资源云化改造，到制造能力开放共享，再到人机智能融合创新，是一个动态优化、迭代演进的长期过程。第一阶段，制造资源云化改造：推动IT能力平台化，全面推进制造资源云迁移。IT能力平台化——IT软硬件资源池，弹性分配和快速交付，云基础设施提供+业务系统云化改造，实现工具上云。制造资源互联互通——降低信息化建设成本，数据资源集成共享，通过数字化、网络化实现企业效益提升。制造资源云迁移——破解集成应用瓶颈，发展创新服务。第二阶段，制造能力开放共享：推动制造能力平台化，促进制造资源开放合作和协同共享。制造能力在线交易，制造资源动态配置和迭代优化；为用户企业创造制造能力开放共享、在线协同的环境；制造能力的模块化、标准化、平台化；数字化、模型化的制造资源。价值点：制造能力社会化共享，大幅降低交易成本，全面提高制造资源综合利用效率、企业行业区域间制造能力互补。第三阶段，人机智能融合创新：推进工业知识与大数据、人工智能深度融合，提升制造业创新能力。工业互联网平台通过构建开放价值生态，建立价值分享机制，打造覆盖全产业链、全价值网络的新型制造业创新体系。（3）工业互联网平台的创新生态。工业互联网平台需要聚合各类创新主体，共同构筑开放、融合、共赢的创新生态。制造业龙头企业：优势在于工业Know-how，不足之处在于机制、平台化经验和管理经验，主要价值在于平台化服务；互联网巨头：优势在于平台架构，不足之处在于缺乏工业Know-how，主要价值在于构建开放生态；ICT领军企业：优势在于数据技术，不足之处在于平台运营经验、生态构建能力，主要价值在于提供技术支持；科研院所：优势在于可以提供共性服务，不足之处在于受制于体制机制、缺乏市场化能力，主要价值在于建立公共服务能力。
内容介绍
时间：6月10日周二晚上19：30 专家：程绍珊，著名营销实战专家、迪智成咨询创始人。多所高校商学院营销课程主讲，具有近三十年国内企业战略营销管理咨询的成功经验，前后创新和实践了深度营销、价值营销和“1+N”全渠道模式，取得的见利见效的骄人业绩。著作：《打造大单品》《成长型企业LTC-大客户业务全流程管理》 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：迪智成LTC线索管理：抢占市场先机的制胜引擎
11.管理如何脱苦
管理最大的问题就是“不明白”，用佛家的说法就是无明。人生最大的问题也是无明，所有的烦恼、所有的压力都是从无明开始的。我们借用佛家的十二因缘说，看一看管理中的“不明白”究竟是怎样产生的。佛家说：“无明缘行，行缘识，识缘名色，名色缘六入，六入缘触，触缘受，受缘爱，爱缘取，取缘有，有缘生，生缘老死忧悲病苦”。这就是十二因缘，用四个字来概括叫“无中生有”。无明缘行。这是指人很多时候不明不白地就开始做事。无明就是不明白，行就是习性反应。人的习性反应有两个：一个是起心动念，即不明白就会胡思乱想；另一个是凭着性子乱来。很多老板走进车间，一看到有问题，也不问什么原因，劈头盖脸就骂起来，这就是无明缘行。行缘识。这些老板开始的时候只是骂，心里没有底，一骂发现员工不吭声，就以为骂对了，这就叫行缘识。识是什么意思？就是判断。识缘名色。老板劈头盖脸地骂，而且以为骂对了，就会形成一个判断。这个判断一定要归结为一个具体的结论：要么你是个懒汉，要么你是个捣蛋鬼。将你偷懒或捣蛋的行为归结为一个实在的东西：你是懒汉或捣蛋鬼，所以你偷懒或捣蛋。表面上看，这里没发生什么，好像把你说成懒汉和说你偷懒没什么区别，但实际上区别很大。因为说你有偷懒的行为这是不“固定”的，你今天偷懒明天不一定偷懒；但说你是个懒汉，你就被“固定”了，你就成了一个天天会偷懒的人。你就因为偷懒的行为，被当成一个实实在在的懒汉。把事情看成原本的、固定的东西，这是人的天性，是人最根本的一种“无明”。一切的烦恼或痛苦都将从这里产生，这就是识缘名色。名色缘六入。老板一旦对你下了一个定义，把你当成了懒汉或捣蛋鬼，他就会从懒汉这个名相上产生很多很多的愤怒：眼睛也看到了“懒汉”，耳朵也听到了“懒汉”，鼻子也闻到了“懒汉”。总之，所有的感官系统都受到“懒汉”这个定义的影响，都开始接受这种定义产生的信息。这就是名色缘六入，将一个偷懒的行为看成一个实实在在的懒汉固有的行为。六入缘触。触就是接触。名色产生的信息会从眼、耳、鼻、舌、身、意这六个管道进入我们心中，与我们的心产生接触。尽管这些信息绝大部分并不客观，也未必真实，因为它源于无明，但这种“接触”是真实的，以假乱真的“错觉”就从这里开始。触缘受。接着就产生受，受就是感受。这个感受包括好的感受和坏的感受。受缘爱。感受有好与坏之分，好坏之分就会引出我们的爱恶，好的我们就喜欢它，不好的就厌恶，这就是受缘爱。爱缘取。爱恶产生了，取舍就产生了。喜欢的就想得到，厌恶就想逃避、舍弃。这就是爱缘取。取缘有。取舍一产生，执着就产生了，就会把执着的对象当成一个真实的东西对待，好像真有这么一个懒汉，真有这么一个捣蛋鬼。这就是取缘有。“有”包括主观上执着的心和客观上执着的对象。有缘生。执着的结果就会因得不到而生烦恼，而得到了又想得到更多，最终还是会因得不到而烦恼。烦恼就生出来了，这叫有缘生。生缘老死忧悲病苦。有生就有灭，过程当中就有忧悲病苦。管理也罢，人生也罢，所有的烦恼和问题，都遵循上述过程：因无明而起习性反应，因习性反应而妄做判断，因妄做判断而乱下结论，因乱下结论而四面树敌，因四面树敌而紧张兮兮，因紧张兮兮而倍感压力，因倍感压力而求解脱，因解脱不得而烦恼不已。追根溯源都源于无明。所以，破无明，把事情搞“明白”是解决这些问题的根本方法。《心经》里有一句话：“无无明，亦无无明尽。”就是把无明去掉才是根本。我认为，这句话适用于解决管理问题，也适用于解决人生问题。
第六章 解读单体药店
管理者是企业最昂贵的资产
在19世纪和20世纪初叶，企业最有价值的资产是生产设备，之后情况逐渐发生了变化，能够给资源带来嬗变的管理者成为了企业最有价值的资产。企业是一个有机体，当一个知识型员工在企业工作超过3年，就相当于已经成为有机体身上的一块肉，不能轻易往下剜（如果是腐肉、溃痈，又另当别论），千万要珍惜自己的员工，因为他（她）是企业最昂贵的资产。对于这种说法，我接触过的多数企业家都表示认同。不同的是，有的人是“真认知”，有的人是“伪认知”——以我的经验，如果不经过痛彻心腑的教训，人类很难拥有“真认知”。认知和认识不同，认知是一种心理过程，它是对外部信息的接受结构。同样的一部红楼梦，不同的人看到不同的东西——“经学家看见《易》，道学家看见淫，才子看见缠绵，革命家看见排满……”——从哲学的角度，人无法拥有“真认知”，就是说你无法对客体有真正意义上的真知，不过，具体到企业管理上，我们仍然可以期待一个具有有效性的正确信息接收结构。有一个方法可以检验出认知是否有效。在全球信息流通，物质丰富的今天，终身雇佣已经非常少见，企业做得再好，也难免会有员工，甚至是骨干员工离开——怎样对待这些离开的员工，是检验你所在企业是否具有“管理者是企业最昂贵资产”这个认知的好办法。咨询界的巨头麦肯锡视员工的离职为“毕业”，麦肯锡有一本著名的校友录，即离职员工花名册，所有离职员工和麦肯锡都保持良性关系。另一家咨询巨头贝恩（Bain）做得更进一步，它甚至设立了一个专门的职位叫旧雇员关系管理主管，专门负责加强与离职人员的联系。国内最好的人力资源专业咨询公司佐佑也是如此，有一个叫“大佐佑”的微信群，在职员工和离职员工都在其中，群里保持相当的活跃度。与此类似，国内优秀企业阿里巴巴有“前橙会”，百度有“百老汇”，腾讯有“南极圈”，等等。普通企业一般有“迎新会”，但管理水平最高的企业标杆之一惠普公司专门为离职员工举办“欢送会”，邀请与离职员工相关的人参加，加深感情和分享感受。以上是科技企业或者咨询服务企业，再来看传统餐饮企业海底捞。海底捞有个奇特的做法——如果某分店店长离职，只要他（她）任职超过一年以上，就像闺女出嫁一样，给8万块钱的“嫁妆”——离职居然有额外的钱可以拿！海底捞在上市的时候对外表明，虽然海底捞有这个政策，但店长流失的非常少。说明海底捞真正把管理者看作宝贵的资产，身在其中的管理者也自然不舍得离开这样的企业。员工离职可以分为两种情况，一种情况是又回来了，这等于在外面进行了免费培训；另一种情况是不回来了，那他（她）仍然是企业的外部资源，在合适的时机就会给企业带来实际的效益。因此，企业管理层要认识到离职员工也是企业资源的一部分。比如说，离职员工往往是企业未来招聘时最合适的人选。众所周知，招聘新员工的综合成本非常高，而雇用离职员工的综合成本则很低，“财富500强”企业积极返聘离职员工，据说每家企业每年为此能节约1200万美元左右的成本。管理者既能够使企业资源发生嬗变，同时还能够自我成长。“能够增大的资源只能是人力资源，所有其他的资源都受机械法则的制约……在人类所有能够运用的资源中，只有人才能成长和发展。……企业对管理者的投资从来没有显现在账面上，却超过企业对于其他任何资源的投资。”这句话中的“机械法则”是直译，不太好理解，原书“lawofmechanics”意译过来是我们更加熟悉的一个概念，即“力学原理”。在西方人眼中，科学、哲学、社会学乃至管理学从某个角度看是密不可分的，牛顿经典力学几大原理是精确描述世界的最好工具（即笛卡尔机械论世界观）。从18世纪到20世纪初叶，很多人在研究社会和企业时，倾向于用牛顿经典力学和数学模型去解释其中的一切问题——很显然，力学原理和数学模型很难描述有机物新陈代谢和成长的概念。正因为如此，人力资源在企业中的重要性日益提升。人力资源部这个称谓逐渐取代了原来的人事部。与人事部把人看作成本不同的是，人力资源将人看作资源，看作投资，强调选、用、育、留、记，包括在“选”上下功夫，让入职的员工天然符合公司的需求；强调“用”，让员工得以一展所学，在合适的职位上作出贡献；强调“育”，每个财年都拿出固定预算进行员工培训、做人才盘点、做干部换岗轮值，甚至出资让员工深造；强调“留”，费再大的力气也要将骨干员工留下来；强调“记”，通过人才盘点形成人才数据库，有序管理员工成长。这些工作在几十年前是完全看不到的，因为大家还没有意识到员工（知识工作者）就是财富，是最宝贵的资产——老一辈企业家习惯于用固定资产来框定自身成就——今天，哪怕是传统行业中，以知识工作者为主体的管理者数量也相当大。如果不能深刻认识到管理者（知识工作者）是企业昂贵的资产，企业的组织发展和业务成长必然会走向失败。
  
    
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