热门：快消品零售营销老板
三、核算战略性支出
有人认为年度财务预算管理没有用，这是片面的看法。在笔者看来，好的预算管理至少在以下几个方面发挥重要作用，一是好的预算管理限定了各项支出费用的范围，避免各部门在支出方面各行其是，大手大脚；二是好的预算管理重点保障了企业的战略性支出，避免管理过程中的短视行为；三是好的预算管理能够通过预算对企业的年度利润进行估算，为高层的经营决策行为提供支持。所谓战略性支出，就是指那些与企业可持续发展战略相关的资金投入，比如设备的更新换代、研发投入、品牌及营销费用、学习和成长支出。不同时期，不同企业所需要保障的战略性支出不一样。保障战略性支出，企业可以从以下两个方面着手：（1）把战略性支出列入刚性预算。我们建议，在每年年初召开的年度战略研讨会上，企业需要对年度战略性支出进行研讨和决策，然后以刚性预算的形式做出安排，最后由被授权部门执行预算。需要注意的是，花钱本身不是目的，企业一定要基于战略任务实事求是地提出预算。笔者发现，有些企业在保障战略支出方面的做法是错误的，需要纠正。××企业在专家学者的建议下，对品牌和营销费用进行年度预算，额度是销售收入的3%。可是，这3%的预算到底会用在什么方面，年度的营销活动有什么，需要投放什么广告，对此，企业在年初并没有作出规划。开年之后，品牌部门开始在额度内随意支出，到第四季度发现还有较多余额，就开始突击花钱，开展一些意义不大但花费不少的活动。品牌部门还美其名曰是在认真执行战略预算。这些做法和从前政府部门的做法十分相似。时间久了，花钱成了习惯，花钱成了目的。正确的做法是，各部门要本着实事求是的原则，基于年度营销活动和品牌宣传的战略任务进行逐项预算。比如，品牌部门在进行营销费用预算之前，必须事先对年度品牌宣传及营销活动等具体事项进行规划，然后根据这些活动的具体要求对各项费用进行估算。最后，通过对年度活动计划的执行，保障战略性支出的落实。也就是说，在年度战略研讨会上，各部门必须基于具体的战略任务对战略性支出进行预算决策，而不能进行拍脑袋决策。（2）高效使用战略性支出。即使是基于战略任务进行的预算，各部门也不能在预算内随意花钱。负责战略支出的部门要本着高质高效的原则，花好每一分钱。通常情况下企业需要对重点活动的投入产出比进行核算。比如，设备采购、技术升级及广告宣传，投入产出比研究应该是不可缺少的重要工作。除此之外，为了保障战略性支出的合理性，公司可以指定第三方展开事前、事中或者事后的评估和监督活动，提高费用的使用率。
（三）更换供应商
当一家供应商已经服务这个客户多年，如果采购方要更换供应商或者引入新的供应商，往往会带来“不确定”的风险，这就需要足够的更换理由进行支撑，决策者需要承受较大的压力。
善是中国思想追求的共同价值
老子“德论”的核心是不争、无争、善待天下。本章明确提出了“上善”这个名词，并以水为喻，明确上善的落点是，善利万物而不争。之所以用水做比喻，因为水具有两个显著的特点：其一，水滋养万物，万物没有水就会枯槁，死亡的症状就是变成干尸；其二，水总是流向低处，在最低处聚集，水越多的地方，地势越低，高山之上，容不下大河，更不要说大江大海。低洼之处，阴湿纳秽，虫蛇喜处，并不是人类喜欢的居处，但水却自然汇聚，所以说水的性质是达到了道的境界，这也是上善的境界。上善若水，水善利万物，却不是占有万物、主宰万物、臣服万物，而是不争，世人不愿待的地方，就是水（道）所在的地方（处众人之所恶）。李零据此用“人往低处走”概括老子道的精神，其实，“不争”自始至终都是老子哲学的落脚点。本章的“上善若水”，可以说已经融入到了中华文化的元典基因里，与自汉代之后树为国家意识形态的“大学之道”里的“止于至善”，共同构成中华民族“善”信仰的两个支柱。虽然，儒家的“至善”与老子的“上善”内容并不相同，却并不妨碍“自天子以至于庶人”，将这两句话当作同一意思的表达。这是中国式思维的一个典型特点，也就是太极图的模式，阴中有阳、阳中有阴、极阴极阳、循环往复。但在此处，还是应该说清楚老子的“上善”与儒家“至善”的区别。《大学》的内容是：大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。朱熹说：至善，则事理当然之极也。言明明德、新民，皆当至于至善之地而不迁。盖必其有以尽夫天理之极，而无一毫人欲之私也。此三者，大学之纲领也。大学的核心并不是解释至善，而是确定了修养（知行一体）的次序：古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知；致知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本。其本乱而末治者否矣，其所厚者薄，而其所薄者厚，未之有也！儒家的价值体系是仁、义、礼、智、信，善、至善都是天下取义归仁的结果。老子的善也是一个结果，是尊道与玄德的结果。在《老子·德篇》第44章里说过：玄德之心即是道，玄德之行即是善。善人者，天佑之。这是“天道无亲，恒与善人”的终极解释，是中国人延续3000多年的基本价值观，中国人的信仰所在。这里不谈道家与儒家的异同，却是可以看到老子与孔子的异同：作为中华文化两个最早的开山祖师级思想家，两人的世界观、价值观差异明显，以致后世门徒互相攻讦、形同水火，但两人在对“天下”的期望，即理想结果上的落点是基本一致的：一个有德行善的美好世界。这是“善”成为中华民族贯穿上下阶层、被奉为最高信仰的原因所在。老子的玄德，孔子的崇德，都是为了以上善达于至善。
二、诊所审批限制逐渐放宽
曾经有诊所的创办者表示，诊所审批是一个相当冗长的过程，耗时长、折腾多。祐邻诊所CEO于莺就曾经在微博上对于诊所审批难的问题大发牢骚。2017年5月下发的《意见》明确提出了要对诊所审批进行松绑，“大力推进社会办医，简化个体行医准入审批程序，鼓励符合条件的医师开办个体诊所。”首先卡住审批的第一道关，就是选址。前面讲了诊所选址的要点，但是很多商业不一定能够通过审批，还有很多细节方面的要求。比如，诊所不能紧挨着餐馆、学校，不能和其他商业或者居民共用进出通道等。在当地卫健委完成申请手续后，会进行堪址，合格之后才会给出通知。然后还需要公示，最后才开始设计、施工。选址结束后，到完成主管部门勘址、工商核名注册、开出资信证明、办齐设置申请材料，最顺利需要两个月时间。然后是张贴公示，公示期完成施工图设计、消防许可，直到公示期结束周围无人反对，就可以开始施工了。这些流程中，容易出现问题的是门面的租赁在前，审批和公示在后。整个开办流程复杂，门面空置期长。如果中间因为审批或者公示出现问题，影响诊所不能开办，就会有造成非常大的损失。以广州的经验来看，2017年下半年以来，诊所审批确实要比以前更容易了。整个诊所的审批过程大约在两个月就能完成。知贝儿科在2017下半年新建诊所的隔壁就是一家医美诊所，在旧政策中这样的情况是无法获批的。新政出台后，审批过程不再考虑布局规划问题，大大利于民营诊所的发展。不过，各地在落实国家政策的过程中，确实有不一样的进度。各市，甚至各区都有不一样的执行松紧度。唯儿诺儿科诊所在多地都有布局，刘潇潇透露，各地在执行新政方面的差别非常大，比如深圳落实非常快，已经不再考察诊所所在地的规划。
孙波：分工仍是基础理论，但组织内容或将大变
凯文·凯利出版了一本新书，名字叫作《必然》，在这本书中他谈到未来的12个“必然”趋势。他是在解构未来，其实我们今天也是在解构组织。当我们解构一个东西的时候，我们自身有没有带着一个结构去解构它？这一点很重要。如果我们要解构未来的组织，是否需要运用分工理论？经典组织理论在讨论分工问题时，面对的是单一的“人”，所以分工表现为组织功能的划分。如果现在仍然在分工理论下想象未来的组织，则需要从二维的视角来考虑，一维是人与人工智能，另一维是承载功能。比如未来人要承担什么样的工作，机器要承担什么样的工作。在未来的组织里，人可能更多的是承担创意、艺术类的工作，机器可能会从事大量重复性的知识性的工作。这是带着一种理论结构去想象未来组织的可能性。还有一种可能性是我们根本不带着结构去认识新事物，丢掉既有的认知框架，用崭新的思维去认识一个新事物。我想这可能是与现在截然不同的一种新的思维方式。无论是从过去的学科经验还是其他方面来看，一定会有一个预设的结构解构未来的组织。我认为分工理论对于未来的组织仍然适用，只不过具体内容会发生变化。比如我们考虑分工的时候，不仅考虑人与人之间、部门与部门之间的分工，我们可能还要考虑人和机器之间的分工。再往下想象的话，或许不是人和机器之间的分工，可能会出现一个新物种：机器的躯壳加上人的部分智商或以往只有人才具备的某项能力，也就是说分工理论对于我们思考未来的组织还是有价值的，只不过组织的定义会发生变化，它可能不再是“人的集合体”，组织的内容也会随之发生巨变。凯文·凯利说：“现在人类用手的肌肉力量即可开动250马力的车，我们假设将250马力的车转换成250种思想，那么你开的就不是车，而是自动化的电脑。人类未来的目标是将智力作为一种服务，可以像电力一样传输。”也就是说未来效率将不再是人或组织追求的目标，因为机器的效率高，反而是对效率要求不高的工作更适合人类，比如要求创造力的工作。创造本身就是不追求效率的，不用考虑准确性，这才是人类适合做的工作。同时，组织里的合作关系也可能发生变化，人与人、人与机器如何更好地合作，他们之间不是支配和被支配的关系，也不是对抗关系，而是合作关系。未来人类可能更适合做创造性的工作，就像我们今天试图做的一样。当过去的理论不能解释新事物时，我们就需要创新，需要重新构建一个认知模型。
核心烟酒店运作
烟酒店目前遇到三大严峻挑战，一是严控三公消费的常态化等因素导致原先占据一大半销量的政务团购断崖式下滑，且目前开发新的团购单位难度相当大，行业形势整体低迷；二是烟酒店店面数量呈饱和状态，烟酒店几乎随处可见，激烈的竞争使原先一瓶酒可以赚几十元甚至上百元利差，变成现在一瓶酒赚几元便可以甩卖；三是电商、O2O、连锁店等新兴渠道的发展抢走了相当一部分消费群体。另外，烟酒店还面临着房租税费、人工等营运成本的逐年增加，白酒企业和经销商不断进行销售模式变革，加大渠道精细化运作，如自己开发团购客户，运用电话营销，自己建网络平台直面消费者等问题。总之烟酒店目前的日子相当不好过，不过烟酒店作为目前白酒销售的主流渠道的定位仍未改变。烟酒店渠道实现销售主要分为四种模式。第一种，零售。占比较小，特别是中高价位产品，零售略高于团购价，同时由于零售在店老板心里是“一锤子买卖”，很容易售出来路不明的产品；第二种，企事业单位购买。店老板自身具有较强社会影响力或自身亲戚是消费领袖，能够带来稳定的客流；店老板通过自己的经营技巧及努力把尝试性购买客户变成自己的“铁粉”；第三种，批发（分销）。店老板经营时间比较长，在之前经销商配送能力不足的情况下，自己主动去开发网络，日久天长形成了自己的渠道网；第四种，宴席。配套销售香烟、红酒、饮料、礼品等，现在很多烟酒店采取酒类产品不赚钱，通过其他配套产品赚钱的模式。烟酒店的生存环境及销售模式决定了烟酒店老板具有这样的心理：80%以上的店家奉行畅销品牌薄利多销，只要不亏本便卖的政策，导致畅销成熟品牌消费者成交价逐步降低，利润空间薄如刀片；做销售不做品牌，赚多品牌钱，哪个利润高便会主动推荐哪个，毫无品牌忠诚度可言；把所有销售政策折合成价格，然后在成本价基础上加一定利润便销售；不接受约束，不愿被管理等。知己知彼才能百战不殆，前面我们搞清楚了烟酒店面临的问题及相关心理，接下来谈合作说管理，我们才能有的放矢。一、合作的四种层次业务员拜访终端会经过四种状态：无话可说、尽说套话、正常说话、无话不说。我们与烟酒店的合作状态也可以分为四种层次：补充产品、陈列展示、核心联盟、专卖。1.补充产品层次店内的小角落里，稀稀拉拉放几瓶我们的产品，产品上平静地躺着厚厚的日积月累的灰尘，除非消费者点名要我们产品，非我们产品不可，否则从来不会主动推荐。这种状态要追究业务员的责任，限期整改。2.陈列展示层次按照二八法则做市场的原则，选取市场中影响大、销量好、档次高的终端做专柜陈列及地堆陈列，其他有效终端做普通陈列。所有终端都做好终端氛围的营造工作。3.核心联盟层次选取市场上团购资源丰富，以销售中高端白酒为主，不窜货不售假，认同公司产品且把我们产品作为主推的烟酒店作为核心联盟店来运作。4.专卖层次将核心联盟店进一步打造成专卖店性质的烟酒店，是我们运作烟酒店渠道的最终目标。专卖层次有三个简单要求：第一，我们产品店内推荐率第一，单店销售额第一，且占单店销售额的比例不能低于50%；第二，强势的终端生动化陈列，具体要求是至少占据50%以上的陈列面；第三，强势的终端生动化，店内的吊旗、推拉贴、海报、KT板、展架和店外的门头广告、灯箱广告等宣传形式必须是我们产品。
练习二：关于减少最高决策人过早发言的行为改变
表2-2关于减少最高决策人过早发言的行为改变获取足够全面的信息没有信息之最高决策人过早发言本内容中我们存在问题目前阶段是否需要改变改变具体行为描述开始执行时间参会者签名：日期：
嫡后嗣续，祭祀烝尝。稽颡再拜，悚惧恐惶。

笺牒简要，顾答审详。

英雄人物们带领着第一批帮助者即核心团队，经受严苛考验的洗礼
在通过命运之神的第一轮筛选之后，勇敢坚定的创始人和第一批帮助者踏上新趋势塑造之旅。很快，他们就遇到了第一波巨大挑战，包括：模式模糊：创始人和第一批帮助者最初往往只有模糊的模式和不完整的想法。他们不可能从一开始就能找到合适的商业模式来把新事物商业化。同时，这些困难无法通过单纯思考来解决。新事物带来的新变化在未变成现实之前，很少有人会知道适应它的新模式到底是什么。过往的经验无法告诉我们新事物将如何发展，反而会造成对它的困扰。创始人和第一批帮助者最先面对的困难是：不可预知的未来以及经验失效。技术不满足要求：另一方面，新技术未必能发展到能够满足实际应用需求的水平。以互联网来为例，很多网络巨头公司创始人在第一次被互联网技术“感召”时，它还非常不起眼。那时还没有“www”技术，通讯协议也尚未统一，带宽只有可怜的几百比特或者几千比特每秒。1995年的互联网传播速度为14.4K每秒；到了1998年，个人端的网速也不过56K每秒。以这样的网速打开一张高清图片，要花十几分钟甚至半小时，更别提要传送像音频、视频这样的大文件了。当时，大多数人只把互联网当成是一个“不入流的蠢蛋”而已，没有人能想象今天它带给我们便利。资金匮乏：这是创业公司的共同痛楚。大众的误解：大众会觉得那些整天嚷嚷新技术可以改变世界的人们，不是疯了，就是彻头彻尾的骗子。普罗大众只会以“眼见为实”来评判身边发生的事情，面对不完善的技术，他们压根想像不到这些稀奇古怪的事物居然能影响世界。其实，即便是“英雄”自己和他们的第一批帮手，也不能完全弄清楚未来会如何发展。他们只能一步步探索。互联网技术的商业模式至少经过了：信息展示-搜索-电子商务-金融支付-社交-娱乐-移动生活服务等多种演变，才进化成今天的样子。历史上每项新事物的应用都需要经历一个本领域和相关领域一起进化的过程。越是对未来影响巨大的新生事物，其演变的过程就越复杂，越漫长。大众显然不能理解这些。他们只会对自己不理解的“异类”不屑一顾。嘲笑谩骂：平凡的人想要做出与众不同的选择再加上大众的误解，一定会遭到嘲笑和谩骂。很多时候，先锋们为了推广一项新技术、新应用，不得不做出一些违背传统观念的决策和举动。人们讨厌自己身边出现一群与众不同的人，因此会恶意攻击。这些谩骂和攻击，给前途未卜的明日英雄小团体，在面对不可知未来的挑战之外，更添加了巨大的压力。家庭的阻力：谁也不愿意自己的家人整天忙于一件自己无法理解，又被邻居指指点点的工作。而且创业公司起步时期微薄的工资，并不能给家里带来足够的收入。恰好家里还有小孩儿、老人需要照顾，一份工作“一没钱，二不知道何时会失业，三不被人理解”，只会让家人认为自己“不务正业”。以上种种因素组合起来，会给偏执的英雄以及第一批追随者带来巨大的考验。然而，即使他们拼尽全力初步克服了种种困难，更加危险的情况还在后面。此时创业公司通常需要第二批帮助者。如果没有第二批帮助者的加入，英雄很容易就成为新趋势到来之前的先烈。
第一节基于电商平台数据的选品思路
海外市场竞争愈发激烈，这要求我们既要有敏锐的市场洞察力，也要有脚踏实地的执行力。在数据驱动的商业环境中，通过电商平台进行选品已成为一种高效且精准的策略。一、电商平台重点关注的数据1、销售数据分析关注电商平台的销售数据是选品的第一步。通过分析哪些产品的销量较高，可以帮助企业识别出市场热销品。这些数据通常包括每个产品的销售量、销售额以及销售增长率。比如，如果某款商品在短时间内销量激增，这可能是市场需求增长的信号。2、用户行为分析了解消费者在电商平台上的行为模式至关重要。这包括用户的浏览习惯、购物车放弃率、产品页面访问量等。尤其是客户对产品的评价、评分以及反馈意见，可帮助了解产品的优缺点、用户满意度和市场口碑。负面评价较多的产品需谨慎选择，而好评率高的产品更值得关注。3、搜索热度分析通过搜索热度数据分析，企业可以把握产品的动态变化。产品相关关键词的搜索量、搜索频率等，体现了消费者对该产品的需求和关注程度。搜索热度高的产品，潜在市场需求较大。二、主流电商平台数据选品的使用许多电商平台都提供强大的数据分析工具，帮助商家挖掘数据洞察。商家可以利用这些工具查看销售排名、用户评价和产品推荐，进而优化产品选择。1、亚马逊榜单分析法：亚马逊有销售榜、新品榜、飙升榜、心愿榜和礼物创意榜等（如下图所示）。每天关注这些榜单，尤其是新品榜和飙升榜，能发现新的市场趋势和潜力产品。例如，若某款新产品在短时间内快速进入飙升榜，说明它可能具有较大的市场潜力。图28竞品监控：分析竞争对手的产品，查看他们的畅销产品、新品推出策略以及用户评价。通过研究竞品的优势和不足，可以找到差异化竞争的机会，比如在产品功能、包装或价格上进行优化。ABA数据利用：借助亚马逊的ABA数据（品牌分析数据），了解产品在站内的搜索热度、转化率等信息，从而判断产品的市场需求和竞争情况。2、速卖通流行榜参考：定期查看速卖通的流行榜，了解不同品类的热销产品。分析这些产品的特点、价格区间以及销售趋势，为自己的选品提供参考。比如，某个品类的产品在多个国家或地区都很畅销，那么可以考虑进入该品类。买家需求洞察：关注速卖通上买家的搜索关键词和需求反馈。根据买家的需求，寻找与之匹配的产品，或者开发具有类似功能的产品。3、Etsy特色产品挖掘：Etsy以手工艺品和特色商品著称，搜索相关产品关键词，挖掘具有创意和独特性的产品。分析这些产品的销售数据和用户评价，找到适合自己销售的特色商品。店铺数据分析：如果在Etsy上有自己的店铺，可以分析店铺内产品的销售情况、客户来源以及流量转化情况。根据这些数据，调整产品策略，优化产品组合。三、基于亚马逊榜单的选品实操如上节所述，亚马逊平台官方披露的榜单都是在选品时应当慎重考虑的点，本节以销售榜（BestSellerRank，BSR）为出发点，详细说明具体的选品实操方法。当开展选品分析时，操作如下：打开任意一个商品Listing，在产品描述下方能找到类目BestSellersRank排名栏（如下图）。图29点击BSR排名栏中的SeeTop100，就能查看当前产品所在类目中最畅销的前100名的Listing（如下图）。在这前100名BestSellers列表里，我们可以深入剖析这些Listing包含的产品。卖家若能仔细梳理、深入研究，并结合自身当下的资金状况、资源储备等多方面要素综合考量，基本就能判断自己是否有能力运作这些平台热销产品。图30当然，部分卖家会顾虑Top100BestSellers虽销量可观，但竞争也异常激烈。对此，这类卖家可将目光投向NewReleases（新品榜）、Movers&Shakers（飙升榜）、MostWisedFor（心愿榜）和GiftIdeas（礼物创意榜）等。相较于BestSellers栏目，这些栏目受关注程度相对较低，但它们却能精准反映平台上最新及近期的销售态势、用户需求走向和销售趋势。这些栏目的某些Listing可能与BestSellers的产品有重合之处，但也存在诸多不同，这无疑为卖家拓宽了选品视野，提供了更多的选择机会。卖家需要持续地对以上5个维度进行浏览、筛选与检测。若在某个时段察觉到某个产品同时现身于上述5个维度中的多个维度里，那么卖家此时务必对该产品予以特别关注。因为这种情况极有可能预示着一款全新的平台级爆款即将诞生。一旦抓住这样的机遇，便能收获丰厚的利润回报。倘若有些卖家对当前浏览的类目兴致索然，或者缺乏与之匹配的优质资源，也无需担忧。卖家可点击AnyDepartment栏目，接着依次浏览AnyDepartment栏目下的各个类目（如下图）。只要依据自身资源优势，对感兴趣的类目重复上述选品步骤，最终总能挖掘出与自身运营能力相得益彰的产品，从而为在亚马逊平台上取得成功奠定坚实的选品基础。图31四、注意事项数据时效性：电商平台的数据是不断变化的，要定期更新和分析数据，确保选品决策基于最新的信息。例如，每周或每月对重点关注的数据进行一次梳理和分析。依赖过时或不准确的数据可能导致错误的产品决策，从而影响销售。数据准确性：在使用电商平台数据时，要注意数据的来源和准确性。尽量选择官方或可靠的数据工具，避免因数据误差导致选品失误。避免数据过载：虽然数据是重要的决策依据，但过多的数据可能会导致信息过载。商家应明确哪些数据对其决策最为重要，并聚焦于这些关键指标，而非一味追求数据的全面性。利用电商平台进行数据选品，不仅可以帮助出海中小企业识别市场机会，还能优化产品组合和提高销售效率。通过关注关键销售数据、用户行为、市场趋势，充分利用电商平台的分析工具，并注重数据的准确性和灵活应变，企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第二节 顾客让渡价值
什么是顾客让渡价值传统战略思维存在一个误区，容易将客户对产品或服务的价值判断与企业对其的价值定义等同起来。为此，科特勒提出了顾客让渡价值理论。科特勒指出，客户是价值最大化的追求者，他们有价值期望，并根据它行动。但客户是按“有限理性”行事，客户的行为“是有意识的、理性的，但这种理性又是有限的”。最大的让渡价值并不是企业提供的产品或服务的实际价值，而是客户在购买过程中和购买后所感知到的，在收益与其所付出的成本进行权衡后得到的总体评价，是客户对产品或服务的感知总价值与感知总成本之差。用公式表示如图8-1所示。图8-1顾客让渡价值公式产品价值：产品的功能、特性、品质、品种、样式等产生的价值。服务价值：反映企业从售前、售中到售后整个过程，企业为客户提供的各种附加服务及服务水平。人员价值：指员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作效益与质量、经营作风、应变能力等产生的价值，是与客户互动过程中体现出来的价值。形象价值：指企业及产品在社会公众中形成的总体形象所产生的价值。货币成本：是构成客户购买的总成本的主要因素。时间成本：时间成本是客户为想得到所期望的产品或服务而必须处于等待状态的时间和代价。精力成本：指客户购买产品时，在精力、精神方面的耗费与支出，体现为客户购买产品是否愉悦，以及客户购买产品所付出的体力成本是否超出客户期望。机会成本：客户不购买A产品而购买B产品的转换成本，是放弃的机会中收益最高的项目的成本，机会成本有很强主观随意性。顾客让渡价值的四大特征客户在购买产品时，总希望能将有关成本降到最低，又希望从中获得更多的利益，最大限度地满足自己的需求。因此，客户在购买产品时，通常会从价值和成本两个方面进行比较，选择顾客让渡价值最大的产品作为选购对象。顾客让渡价值具备以下四个特征。（一）主观性顾客让渡价值的大小是基于“感知利得”和“感知利失”，由客户基于有限理性感知的价值和成本决定的，而不是企业定义的。感知价值代表客户从交易中获得的质量或利益与他付出的成本之间的权衡。主要强调了客户价值的相对性，顾客让渡价值需要企业与客户在互动中共同创造。（二）动态性不同的情景会导致不同的客户价值判断，如果使用环境发生变化，产品的属性、结果和目标都会发生相应的变化。例如，手机上的GPS系统在城市使用或在荒郊野外使用，两种情况下的顾客让渡价值有很大区别。不同客户对利得与利失的感知不同，同一客户在不同时期对价值的感知也不同，并且客户在购买产品过程中对价值的感知与使用过程中或之后对价值的感知也不同，产品在实际使用过程中会给客户全面、深层次的价值展示。客户价值的动态性要求嵌入到不同的情境因素中，对客户价值加以研究。（三）层次性客户价值感知是一种主观判断，可以划分为四个层次：基本价值、期望价值、需求价值和未预期价值。这四种价值构成金字塔形排列，未预期的价值所占比重最小，但是带来的“感知利得”惊喜更能打动客户，对整体的客户价值感知影响却是最大的。（四）发展性从时间角度，客户对价值的感知过程分为短期感知价值、长期感知价值，对产品感知价值带来的影响强度是1∶2（或1∶3），并相互影响。感知价值不会随着产品的消亡而消失，它会继续影响客户的再次购买行为，甚至是客户周围人的购买行为。企业建立产品战线和客户战略时，要科学分析，规划长、短期客户感知价值，增加忠诚客户的数量。今天，面对越来越细分的消费市场结构、消费者价值取向和购买行为等变化，必须为他们创造和提供更多、更新的价值。在提高顾客总价值方面，发现并聚焦目标客户现实或潜在的需求，以此进行产品和服务的设计与组合。同时，要注重有效传播与互动沟通，提升品牌形象，提高客户感知价值。在降低顾客总成本方面，主要围绕目标客户的消费行为，优化产品交付、信息查询、服务提供等环节。总之，深化与消费者的关系，顺应消费者需求，其主要驱动因素是消费者。为消费者提供更多的选择、生动的产品体验、便利快捷的交易和全程增值服务等消费价值，使企业抓住了新兴消费群和高端消费群。
（一）同城配送行业格局：多业态
一个时代总能催生出一个行业的创新和变革。对于传统物流行业而言具备天然优势，有足够的基础实力，在企业内部做资源整合的业务创新，孵化新零售同城配业务线并非难事。反之，对于没有任何物流基础却又不得不强依赖末端配送的商户，在发展过程中捉襟见肘，摸石头过河自建物流，很长一段时间都会深处于成本控制和质量交付的瓶颈。1.以顺丰、美团、蜂鸟、新达达、点我达为主的B端第三方众包平台    在B端业务上，同城配业务触角不断跨行业发展，从商超到餐饮，重点发展B端大客户，依托母体稳定的客户流量和订单量，平稳维系业务拓展和不断深入B端精细化业务，拓展骑手创新改革。​ 众包工种灵活用工：众包骑手灵活调配，可快速满足商户配送需求，在短时间内提供足够的运力基础服务。同样，第三方物流供应商有足够的社会零工资源，可以满足企业商户的潜在门店或者用户需求，提供可持续化延伸服务。​ 减少固定资产投入成本：第三方成熟的物流团队通常拥有完善的团队规模、管理方法、硬件设备、系统自动化等闭环机制，类似顺丰、美团、新达达物流平台可快速利用现成的基础设施并为商户定制化功能开发，减少商户的固定资产投入成本。​ 服务质量规范堪忧，管理难：第三方众包团队来源于社会零工，自由注册接单，被管理性小，服务质量难以得到规范化管理。通常为应对此类问题，大部分物流平台推出“商户专送/驻店专送”。培养部分核心骑手，固定为某个商户专送专配，人员编制挂靠物流平台管理，无论是服务质量还是运力保证，都有很大的提升，弊端就在于成本会有所提升。​ 商户业务被动性增加：第三方团队模式运转稳定后，对于业务的中后期发展存在隐形压力。新城新店，甚至业务模式创新都存在依赖性。一旦运力团队不足，或者无法支持，业务发展必然受到影响。物流团队规模、产能上限、可支配管理边界都会成为隐形压力。2.以盒马鲜生、朴朴、每日优鲜为主的自营物流平台以阿里系为代表的盒马鲜生，在新零售行业的发展举足轻重。像侯毅所言：“未来新零售10年的核心竞争力一定是物流配送。”盒马鲜生从第一天开始重度建立配送体系，团队建设、物流系统、硬件设备、服务标准。​ 履约环节强把控开放式模式探索：明确线下履约每个环节控制点，并对每个控制点增加管理条例和量化KPI。对于日趋竞争白热化的物流行业，提升开放式模式探索的可能性，都将成为可实现的基础条件。​ 大幅度提升用户消费体验：自建的物流团队模式涵盖企业独立完成订单配送和售后服务，使得企业在配送过程中可面对面地与用户接触，服务态度、服务操作变得更加规范可控，附加服务的可能性也更加灵活（给用户拿快递、倒垃圾等）。​ 精准获取有效客户反馈信息避免信息泄露：得益于自建团队配送直面沟通用户，可更加精准有效地获取客户反馈信息，避免了客户信息被泄露的风险，商户自主一手把握，能更好地为商品运营、仓储营运提供数据支撑。​ 固定资产投入成本高且短期内回报低：物流体系的搭建包含交接、运输、售后等环节。在建立初期，商户平台需要注入大量资金，使得整体项目的资金投入不平衡，物流投入侧重势必会造成前端补贴优惠、商品、促销层面的减少。一旦差距拉大，业务在整体市场的竞争力会逐渐减弱。影响的可能是大局，因此敢于从第一天开始自建物流必须具备超强的抗风险能力和长远发展规划的决心。3.以美团、UU、闪送等多方物流企业组成的共享配送联盟平台新零售配送联盟形态从2018年开始在行业内初具规模，美团、闪送、UU成立“共享配送联盟”，目的在于规范行业标准，从服装、设备到服务内容，进而推进行业发展。​ 运力共享提供商户更多的应用场景：疫情的突发，对于新零售行业面临最大的挑战就是运力不足，骑手隔离运输瘫痪，配送联盟的应用再一次被推上风口浪尖，资源共享，运力互助极大地满足了商户配送需求。​ 行业规范无法完全统一造成用户体验差：团队规范的标准相对独立且差异大，对于用户服务标准，交接流程顺序甚至平台约束力都存在差异，在未完全做到统一标准化的前提下，给用户的体验往往适得其反。​ 行业白热化下的联盟缺乏领头羊：新零售行业的发展在加速同城配的崛起，无论是众包平台还是自建物流平台都在全力打造核心竞争力，试图拉开差距并深度绑定商户进行定制化模式创新。局面紧张且独立，单纯的“凑拢班子”是否真的有存在的意义？或许缺少一个契机和领头羊统一行业标准？
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载