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第四章 面试工具：以恰当利器求真
提升面试甄选的准确性，离不开恰当的工具，多年来，学者及人力资源管理者们总结、实践了许多卓有成效的方法，如结构化面试、非结构化面试、关键事件法、情景面试法、无领导小组讨论、答辩法等，这些方法各有优劣，只要应用得当，都能取得理想的效果。一场面试应使用什么样的方法，需要根据招聘岗位的特点、人数、面试官的素质确定。作为面试官，应对招聘中常用的一些面试方法有精深的理解，并掌握其实施要领，才能做到灵活应用。
新老培训，一个都不能少
基于员工生命周期，一个企业的培训主要由两部分组成：新员工培训和老员工进阶培训。新员工培训。新员工培训体系是否健康，是衡量一个销售型公司能否快速发展的重要指标。提高新员工培训质量能使其更快融入团队、胜任岗位要求。衡量销售业务新员工培训质量的好坏，最重要的指标就是周期内新人的转化率情况，表13.2呈现了一个跟踪分析的示例。经销商的新员工培训主要包括销售话术培训、产品培训、陈列理货培训、终端线路培训、制度培训、软件培训等。表13.2新员工转化率跟踪分析表日期当月新增销售人员指标达成率M0M1M2M3M4M5M62019年1月133％67％83％100％107％103％110％2019年2月225％42％42％75％100％108％105％2019年3月233％67％100％108％117％125％　2019年4月233％67％92％97％100％　　2019年5月133％67％83％100％　　　2019年6月225％42％42％　　　　老员工进阶培训。公司在重视新员工培训的同时，也不能忽略老员工的进阶培训。公司要持续发展、不断进步，对员工输出能力的要求也会不断提高，人员输出更高能力是企业发展的必然，也是企业发展的原动力。因此，要对老员工进行进阶培训。因为大部分老员工在业务技巧上已经形成了一套完整的、适用于自己的成熟体系，再去强行输入太多体系化的内容未必能达到提升的作用。所以，进阶培训可以侧重管理培训、业务经验分享和跨部门培训这三个方面。其中，跨部门培训主要是让老员工更了解公司运营全局，补强短板，在做本部门管理和跨部门协同时更加顺畅、有效。例如销售人员跨部门学习一些关于仓库管理、物流管理的相关知识，管理KA渠道的人员了解一下传统渠道的相关知识，等等。
“新一代”凉茶——与凉茶始祖身份对立
万吉乐当时在软文中宣传如下：传统凉茶源自清朝道光年间，据今已有170多年历史，是根据古代人的生活方式和生理特征开发出来的一种具有去火功效的凉茶。但古代人与现代人相比，生活方式明显不同，古代是没有汽车、没有电，没有上网，没有卡拉OK的。换句话说，古代的人是没有夜生活的，一些熬夜上火的情形根本不会存在。而现代人生活节奏加快，精神压力增大，作息时间不规律，加上气候环境的变化等因素导致现代人虚火上升、消化不良、食欲不振、年轻人特别容易长青春痘等问题的出现。所以，万基认为沿用古老配方解决现代人的上火问题有些牵强。根据现代人的特点，万基对传统凉茶的预防上火配方进行了科研攻关，对其进行针对性的改良。它含三萜皂、生物碱、黄酮等天然成分，能清除体内毒素，提高人体免疫力。万吉乐的口感和功能都比较适合现代人特别是年轻人饮用，其在局部市场试销不足3个月，在没有任何广告支持的情况下，万吉乐已实现销售超过目标预期值。当时，笔者是在一线检查某凉茶品牌的推广活动时碰巧发现了万吉乐。万吉乐蓝色的罐身，又在超市做了很多的端架和堆头，的确十分抢眼。而且，它的包装、代言人都很时尚，一眼看去便能让人知道是针对年轻一代的消费者，目标消费群很明显。罐身包装上“万吉乐”三个字背后有一个芭蕉扇的图形，很明显是比喻“用芭蕉扇去火”。这些，都让万吉乐从当时的其他竞争对手中脱颖而出，令人们不禁纷纷购买尝鲜。而之前上清饮、念慈庵、春和堂、黄振龙等品牌都没有这样的吸引力。虽然，很多人都欣赏万吉乐的品牌策略，但是也并不需要百分百盲目推崇其所有的相关策略。首先，新一代凉茶这个定位并不是万吉乐第一个用，这跟邓老凉茶的“现代凉茶”相比有跟风之嫌，而且万吉乐对“新一代”的解释暂时还没有超越邓老凉茶。邓老凉茶虽然想打造现代凉茶领导品牌，可惜用了一个很传统、很老气的名字，注定了未来品牌之路会充满坎坷。万吉乐认为王老吉是沿用古老配方来解决现代人的上火问题，认为自己是用的更新一代的配方。这样来解释“新一代”，短时间内仍缺乏说服力，因为消费者喝饮料和凉茶，其实是很少注意配方的，因而需要很多后续教育消费者的沟通活动。其次，“淡爽不上火”这个广告诉求也有模仿潘高寿广告语“清润少点甜”的嫌疑。也许其口味确实比王老吉和其他凉茶淡一点，没有那么甜。但是之前潘高寿的广告诉求“清润少点甜”也并没有打动多少消费者。更何况，王老吉是经过市场调查，结合了市场实际需要，主动把口感改调至偏甜的，这是因为之前很多消费者认为凉茶味道有带点中药味，略微有一点点的苦。当然，这也是一个矛盾的对立面。广东本地的消费者，真正上火后是更愿意买黄振龙、徐其俢、平安堂的杯状凉茶来喝，所以很多消费者觉得罐装王老吉喝起来像“糖水”。而两广、浙南以外的消费者，又普遍觉得王老吉有中药味，比传统饮料微苦。“淡爽不上火”这个概念，如果想要打动消费者，的确还需要花一番功夫来完善。因为淡爽对于凉茶的口感，不是一个好的差异化概念。
13.2.1 基于产品特征值的封装工序标准工时计算及设备能力需求测算
F公司封装产能测算传统上是利用一种“线平衡表，LBC”(LINEBALANCECHART)，进行。将产品按照封装类型和尺寸的不同，划分到不同的产品族，同一个产品族内的不同产品认为工序工时是接近的。将设备划分到每个产品族。如表13-6所示。可以看到，其中一些单台产能较大的设备如电镀产线（PLATING），会按照产品族的实际需求将单台设备产能划分到不同的产品族产线。表中最后一列代表各道工序的产能。其中产能最小的一个工序的产能作为该产线的产能。表13-6将设备划分到每个产品族主计划员会将一个产线作为1个工作中心用于主计划排产。其中ASU代表理论产能，QTY代表设备数量，UPH代表实际小时产能。UPH=ASU×UT(利用率)。UF=1-SU-CO-PM-DT-SC-CPSU是指设备切换模具时间：用一段时间的切换次数×单次切换标准工时/总投入时间。CO是每批物料开接批作业时间：每批物料开接批作业标准工时×批数/总投入时间。PM是设备计划维修时间：根据设备部门每年的设备保养计划。DT是设备故障停机时间：根据停机记录。CP是公司政策停机时间：包含开班时晨会，中午休息时间等。各道工序的利用率从75%到85%不等，UF数据是相对准确的。一直以来这套LBC的方法在F公司有效使用。这里面的前提是1个产品线内的不同产品工时差异不大。但随着BGA和QFN等封装形式的导入，F公司发现这套方法存在较大的缺陷。不同的工序决定标准工时的特征值不一样。贴片工序可以按“颗”计算能力；打线工序是按照产品的连线个数；MOLD工序是根据产品大小相关；粘球工序与产品大小相关。由于在这些工序中，打线工序的设备台数最多，投资最大，因此按照最初的产品组合设定了设备组合，设备的ASU是反推出来的。例如最初产品多数是225根线，因此大约1台DB对应10台WB设备。但当单个产品的线数从225增加到450根，每个产品WB的工时就上升一倍，但D/B等工序单个产品的工时并没有变化。产品线数没变，还是225根线，当面积减少一半，每条框架上容纳的产品就多了一倍，后线的MOLD等工序的单个产品工时会缩小一半。经过讨论，定额组决定使用线数和每条上的个数2个产品特征值作为变量计算每个产品的标准工时，并基于13周滚动订单计算出各道工序的产品负荷。可以发现产品组合的变化对设备需求影响确实存在。如表13-7所示。表13-7各道工序的产品负荷
2.客户投诉的两种类型及其心理分析
如上所述，有效处理客户投诉，不仅能将很多客户的问题化解于未发之时，更能帮助企业改进产品，乃至增进与客户之间的关系。那么，在具体工作，该如何有效应对客户的投诉，为客户提供具有针对性的解决方案呢？要回答这个问题，就必须熟悉各类客户投诉时的心理，对他们的诉求有深入的理解。总的来讲，我们可以把客户的投诉可分为理性投诉和非理性投诉两类。所谓理性投诉，更多是对产品或服务本身所出现的问题进行投诉，而非理性投诉，更多是对自己使用产品或接受服务时产生不满意感受进行投诉。在生活中，几乎所有客户都是两类投诉的组合，有些更理性些，有的更为感性些。就理性投诉来说，客户在投诉时会直截了当的告诉企业，产品及服务有哪些不足，会客观的陈述所遇到的问题和不满，并对问题进行归纳和总结，甚至会为企业提出初步的解决办法。他们虽然那会要求补偿，但一般不会漫天要价，而是要求对其使用与投诉中造成时间及金钱的损失进行补偿。对企业来说，以理性投诉为主导的客户，是一笔应该倍加珍视的财富。企业不仅要将客户提出的问题尽最大努力解决，还应超出客户预期，使之成为企业最为忠实的客户，帮助企业改善进步。就非理性投诉来说，客户一般有以下四种主要心理诉求，而且往往是混在一块的，需要企业用心感受客户的心态，积极引导。第一，发泄与报复心理。非理性投诉的最基本需求就是将自身不满传递给企业，把自己的怨气发泄出来，以使不快的心情得到释放和缓解，恢复心理平衡。这时，企业人员耐心倾听就是帮助客户发泄的最好方式，切忌打断客户。另外，尽量营造愉悦氛围，引导客户的情绪。当客户对投诉的得失预期与商家的相差过大，或者客户在宣泄情绪过程中受阻或受到新的伤害，某些客户会从一般发泄心理演变成报复心理。当客户处于报复心理状态时，往往就会不计个人得失，不考虑行为后果，只想让商家难受，出自己的一口恶气。此时，企业服务人员应通过各种方式及时让双方的沟通恢复理性。对于少数有报复心理的人，要注意搜集和保留相关的证据，以便客户做出有损企业声誉的事情时，公之于众以明是非曲直。第二，寻求认同与尊重心理。客户在投诉过程中，一般都努力向商家证明他的投诉是对的和有道理的，不是无理取闹，希望得到企业的认同，而这背后又是客户希望企业给予他足够的尊重，希望服务人员或管理人员加以万分重视，并且要求立即采取行动解决问题，同时认错并赔礼道歉。此时，客服人员在了解客户的投诉问题时，对客户的感受、情绪要表示理解和同情，但是不要随便答应客户的要求。回应是对客户的情绪认同，是对客户的应有的尊重，这样做有助于拉近彼此的距离，为后面协商营造良好的沟通氛围。第三，补偿心理。除了把心中的怨气加以宣泄，他们更希望通过投诉获得补偿，除了前面所说的物质补偿，更多是心理补偿，即寻求尊重，以求得心理平衡，如果企业处理不当，更会提出对精神损失的赔偿要求。第四，表现心理。客户在投诉企业同时，往往会对企业的产品提出各种批评意见，教导企业要如何去做。这背后其实是人的一种好为人师的自我表现心理，即自己比企业更加高明。因此，利用客户的表现心理，企业服务人员在处理投诉问题时，要注意夸奖客户，引导客户做一个有身份的、理智的人。另外，可以考虑性别差异的接待，如男性客户由女性接待，在异性面前，人们更倾向与表现自己积极的一面。总之，企业必需深刻洞察客户的心理状态，培养准确分析客户心理能力。对于理性的投诉，我们要以具体的行动加以解决，而非理性的投诉，更多是客户不满情绪的宣泄，需要加以引导与安抚。
第二节 药企的战略管理转型升级
第二节药企的战略管理转型升级现在药企整体还处于较为传统的经营管理思维中，对战略问题不是很清晰，也不是很重视。很多药企的高层甚至说，战略都是空洞的、虚无缥缈的东西。这种思想被传播给药企的中层、基层，导致药企的员工基本不重视药企的发展战略，只为每年度的经营目标努力。 某老字号的中药上市公司，由于主管医药板块业务的是投资公司人士，根本不注重药企实业的战略发展，而是完全依靠投资惯性思维运作这家公司，以至于当初与其盛名的另一老字号中药企业总规模达已经百亿元，而该公司多年来一直徘徊在十亿元左右，利润也几乎没什么增长。最终，该公司随着其他中药企业的发展而日益变弱，由于其支撑资本运作的价值不在，被投资公司抛掉。该公司也失去了发展的良机，付出了巨大的机会成本和时间成本。 所以，强化战略管理，对药企的战略管理转型升级成为药企的第一要务。至于怎样对战略管理转型升级，其实根本没什么复杂的，药企自身完全可以做到。况且，现在战略管理方面的书籍很多，多学习也能很快上手。最重要的是战略管理还是要靠药企自身，不能依靠所谓的咨询公司。咨询公司可能会给你一套战略方案（前提是项目团队是专业的，否则战略方案可能存在严重问题和巨大风险），但运作和执行还是要依靠药企自身。那么药企怎样进行战略管理的转型升级？一、要知道什么是战略及战略的特点。战略是指组织面对复杂多变、严峻挑战的环境，为实现生存与发展而做出的带有长远性、全局性的谋划。战略的特点为：（1）全局性：考虑组织内部各方面的活动及组织外部各相关方的利益；（2）长远性：制订战略是为了实现组织的长远利益与发展；（3）抗争性：要考虑如何应对不利因素；（4）纲领性：战略是组织内部各项活动的基础；（5）动态性：要根据环境、形势的变化适时调整战略。二、怎样做正确的战略规划（一）要有一个专业的团队这个团队要由战略规划师、产品规划师、组织规划师、业务规划师和政策研究师组成，缺一不可。药企如果自己制订战略，就要在项目管理运作系统下组成项目团队，把它当作最重要的事情来抓。即便请咨询公司做，一定要调查咨询公司项目团队成员的背景，最起码要在医药行业从事过3年以上的工作，这是非常关键的基础。现在很多咨询公司最大的问题是咨询师是万金油，什么行业都敢做，殊不知医药行业的特殊性使这些万金油的咨询师无法真正制订出适合药企战略的。其实，最好的方式是找1到3个专业做战略的外部人员，再配置3到5个的专业人员，这样的组合最保险，也最能做出适合药企的战略规划。（二）战略规划的内容体系要完整和可操作对医药企业来说，传统的战略制订方式已经不适合现在的要求。如果药企还是按照传统的战略制订套路去做战略规划，就会出现严重的内容缺失，体系不完善，运行过程无法把控，效果不理想的状态。笔者也是在经历过很多药企的战略规划项目后，由于一些战略项目后期运作总是无法把控，于是开始协同药企一起重新制订战略规划的框架体系，才逐渐梳理出适合药企的战略规划内容体系。适合药企的战略规划内容应该包括：（1）外部环境分析、内部资源能力评估。（2）战略目标-集团整体战略。（3）业务单元战略（战略矩阵）。（4）产品战略（集团架构、业务单元主线，市场交叉组合）。（5）研发战略。（6）战略平台体系的构建（内外平台）。（7）战略组织体系重构。（8）战略实施策略和实施路径。（9）资源配置与行动计划。（10）战略过程控制（权责分配、战略审计、战略质询、战略修正等）。（11）根据战略规划做出战略管理的框架（培训、绩效、制度、流程重构计划等）。（12）战略风险控制。上述的第（3）、（4）、（5）、（6）、（9）、（11）项是笔者根据药企的实际需要增加的，工作内容增加了不止一倍，但需要的时间在人员配置合理的情况下没有增加多少。上述战略规划内容体系做下来，药企就非常明确和容易地按照战略规划的各项要求让药企按照战略方向运行。如果药企找咨询公司做，也要根据上述内容谈判，不能减少，否则就会嫌入传统无效的战略规划模式中去。（三）几点说明1.决策层要全程参与战略规划的制订决策层要全程参与战略规划的制订，使战略规划真正成为最重要的工程。尤其是在战略议题的确定、战略目标的设立、战略方案的选择等关键环节上参与讨论决策，并当好执行的监督者。战略规划其实是决策层的工作，项目团队其实是帮助决策层落实具体工作，千万不要指望项目团队能在决策层不参与的情况下为药企制订出战略规划。2.药企战略规划要侧重执行力战略规划在内容设计上不仅要解决药企未来几年的战略发展，更要解决运营效率的提升，特别是各运营活动之间的衔接及它们与战略选择之间的配称问题。战略规划不注重执行力的细节，就难以真正地贯彻运行。3.战略规划在制订过程中要进行市场调查和运用模型工具要详细分析药企所处的医药行业市场形态和发展阶段，同时要加强对政策的分析、药品对应消费者的分析和竞争对手的研究，判断战略客户群及其业务发展重点，为药企制订有效的竞争策略提供客观依据。此外，在战略分析中要充分应用量化模型和医药行业决策研究工具，为制订合理的战略规划提供科学支撑。4.产品线规划要以疾病为核心新的战略规划系统下的产品线规划是重中之重，没产品线规划的战略是无效战略。而产品线规划不要再利用简单的归类法，而要根据疾病来规划产品线。这样可以清楚地知道哪些产品可以进入组合，哪些产品是缺失的，哪些产品需要进行升级，哪些产品是无用的。5.战略规划要进行有效分解战略规划如果不分解到各个部门的工作中去，就会无法落到实处。所以，落实各个部门各个重要岗位在战略中的权责利是战略落地的关键。有效的战略需要有效地分解，权责匹配，分解后就要结合季度、半年度和年度进行考核，中层以上的考核指标中一定要有战略指标。集团战略更要细分，细分到每个业务单元，细分到每各业务单元的所属药企，细分到每个所属药企的每个部门。集团药企的战略规划分解需要项目团队与之详细沟通，让其充分理解，层层分解，层层落地，让每个细分指标都对应具体的责任企业、责任部门。战略分解就要加强对各项战略决策的预研工作，对制订出的目标和战略措施的可行性及执行后的预期结果进行预先研究，以进一步增强决策的科学性与战略规划的可行性，提升药企的战略管理水平。6.提高药企在战略规划上的信息共享程度药企应该建立统一的信息平台，及时更新各类相关信息。战略规划的有效程度，直接取决于各类支撑信息的准确性与及时性。反观我国的医药企业，信息孤岛随处可见。做市场的不知道做销售的在做什么；产品策划人员和医药研发人员彼此不熟悉，没沟通更谈不上工作的协同；做战略规划找不到合适的信息支撑。做到战略规划上的信息共享，首先要就要加强战略规划的沟通和宣贯。通过这种方式统一药企内部的共识，把对战略规划的抵触和不认可在制订过程中化解掉，而不要在战略规划执行过程中发生阻碍情形。同时，也可以通过规划的宣贯传递决策层的发展思路，让药企的集团总部、分公司、子公司和各个部门的员工更好地理解公司的战略意图，并在大的发展思路下确定各自的战略目标和实施路径，形成全局一盘棋的局面。7.加强对战略规划运行过程的控制要有战略执行计划的时间表、监督和成果跟踪机制、潜在的执行障碍、执行资源的必要条件、优先执行的计划等，应尽可能详细周密地考虑所有细节，从而提高成功实施计划的可能性要重视战略规划在执行过程中的评估与改进工作，建立合理的评价指标体系，并形成评估结果的反馈机制，为阶段性战略规划的调整提供依据。总之，药企的战略规划和药企的转型升级是紧紧捆绑在一起的，或者可以说，二者本身就是一回事。因为不能在战略规划之外再制订一个转型升级的方案，所以，药企在构建药企的战略规划方案时，就要充分考虑转型升级的内容，把转型升级的很多方面置入战略规划方案之中，这样才能保证药企既能沿着正确的方向发展，又能完成转型升级的目标。 
一、什么叫产品自营销
产品自营销就是产品自己具有静销力，产品一旦进入人们视野，就会自动自发地实现传播和销售。这是社会化营销时代的机遇，对于有故事、有颜值的好产品，会自动地实现自己的传播和营销。好的产品放在货架上，即使静静躺在那里，勿需额外的广告或其他推广，他也能很好地吸引消费者的眼球，自动卖起来，而且还会卖得很好，这样的力量就叫“静销力”。自营销就是具有超级静销力的产品营销。营销之父菲利普·科特勒说：“营销绝不只是为产品安上一个名称，编造一个故事，营销是对伟大理想的表达和解读。”只有将营销融入产品的设计过程中，让好产品与好营销共舞，才能完美传递伟大的商业理想。当产品最终上市营销的时候，可能出现4种结果：​ 产品没有故事，营销也没有故事；​ 产品没有故事，营销编了一个故事；​ 产品有故事，但营销讲的是另一个故事；​ 产品有故事，营销把他唱成了一首动听的歌。只有当产品与营销唱着同一首动听的歌时，企业才能成就他想要的未来。
一、产业调研报告内部研讨会
首次内部研讨会参与人员：董事长、副总裁、项目公司总经理、市场拓展部和策划部成员、工程设计中心、招商中心负责人等人。2研讨内容：产业调研报告整体框架逻辑，产业调研观点陈述，确定产业定位和产品初步规划布局、项目各项经济指标（总建筑面积、容积率等）、招商政策、服务定位和项目合作模式等问题研讨。
前 言：　一个人的思想历程与管理学的百年变迁
1992年9月的一天，我在图书馆里偶然读到了一本叫作《管理的前沿》的书，作者是彼得·F．德鲁克。读着这本书，我感到一种深深的震撼。这是一本讨论经济和管理问题的论文集。然而，它与我读过的任何经济学或管理学著作都大不相同。它谈论的话题在我们看来是如此复杂，但在作者眼中这些问题的实质是如此清晰，好像它们不过是显而易见的事实，这些事实是我以前未曾看到的，我从未想到用这样的视角来看待世界。它的语言是那么自信优雅，没有生僻的概念术语，甚至没有令人望而生畏的注释。同时，我心中又产生了巨大的疑惑。这本书的开篇是记者里奇曼采访德鲁克之后写成的“访问记”，其中德鲁克说了这样一段话：“30年前，我出版了《管理的实践》，那本书使人们能够学会怎样进行管理。当时，人们认为管理是少数天才能做的事。我坐下来，使它成为一门学科。”当时，我刚刚大学毕业，学的是企业管理专业。然而，当时国内的《管理学》教科书几乎没有提到过《管理的实践》这本书，也没有一个教授谈到是德鲁克创立了管理学。无论如何，《管理的前沿》一书让我睁开了眼睛，我这才发现几乎在各种管理类书籍中都能找到德鲁克的名字。德鲁克的管理学的确与众不同，它不仅为实践者提供了管理知识，它还具有一种力量，一种触动人心灵的力量，这种力量能激发起人们的责任感和勇气去创造一个自由与繁荣的社会。我确信这才是管理学。　　一　　德鲁克20世纪初生于奥地利维也纳，1937年去往美国，到2005年辞世，他见证了将近一个世纪的沧桑，在管理学领域辛勤耕耘60余载，成为研究20世纪西方管理学演变的一个重要线索。　　德鲁克管理思想的发展与西方社会经济的变迁紧密相关。在20世纪30年代初，德鲁克就预见到希特勒终将失败，西方国家将进入一个新的工业社会时期。1943年，在反法西斯联盟逐步扭转战争初期被动局面，战争处于转折关头的时期，德鲁克走进了美国通用汽车公司。18个月之后，《公司的概念》一书出版，这是一部从多个视角来研究大型工业企业的著作，也是德鲁克的研究从政治学领域转向管理学领域的标志。《公司的概念》一书提出的组织理论激发了西方大企业以分权化为标志的改组浪潮。20世纪50—70年代，西方经济经历了战后持续增长的黄金时期，德鲁克管理思想也在这个时期逐渐发展成熟，《管理的实践》（1954年）一书标志着德鲁克管理思想的形成，其倡导的目标管理思想在管理热潮中受到追捧。《管理：使命、责任、实务》（1973年）一书则可以视为这个时期管理思想的总结。20世纪70年代末以来，西方社会开始步入以知识经济为基础的新社会，这个时期德鲁克的研究重点转移到对创新和创业的研究以及对知识社会和非营利组织管理的研究。《创新和企业家精神》（1985年）和《非营利组织管理》（1992年）可称是这个时期的代表作。在经济增长模式发生变革之时，《创新和企业家精神》为创业时代的管理者提供了明确的指导，而《非营利组织管理》则将视野从企业管理扩展到了公共管理。如果将德鲁克思想比喻为一条大河，上面提到的这些著作只是这条河流的几个拐点，它还有水草丰美的源头，纵横交错的支流，并与管理学其他流派交汇融通，是了解西方现代管理学发展的一把钥匙。　　二　　福莱特曾经说过：我们不能将自己的思想分门别类……我们不会想到这是经济学原理而那是伦理学原理。在我们所有的思想背后，必然有一些根本的基础的东西，而那正是用来解决一切难题的。那么，德鲁克管理思想最为根本的源头是什么?德鲁克在《管理的前沿》一书中曾经说过，“我对管理的兴趣，并非始于企业……是从我对现代社会的分析以及得出的结论开始的。”实际上，理解德鲁克的管理思想要从他的社会理论开始。在《工业人的未来》一文中，他构想的现代社会是一个功能社会，这可以视为理解德鲁克思想的一个核心概念。所谓功能社会，就是社会中的每一个成员都能找到自己明确的社会身份和社会功能的社会。德鲁克的管理理论是为其功能社会理想服务的。在德鲁克看来，社会与个人之间的功能关系的任何类型和形式，都取决于该社会对于人的本质和终极成就的基本概念。这些基本概念都是选择性定义的，不同的选择形成不同的基本价值观。人的本质可视为自由的或不自由的，平等的或不平等的，善的或恶的，完美的、可臻于完美的或是无法臻于完美的。终极成就可以视为是在现世或来世，是在于灵魂不朽或是灵魂最终寂灭，是在于和平或战争，是在于经济成功或子孙满堂。关于人的本质的信念决定着社会的意志；关于终极成就的信念，则决定着对实现这一意志的追求。在德鲁克看来，人在本质上是自由的、平等的，同时也是无法臻于完美的，这表明没有任何一个人或一个群体能够完全理解组织的复杂性并完全驾驭它。人类的终极成就在于和平相处，而经济成功则是功能社会运转的基本条件。这些价值观是从美国社会传统的个人主义、自由主义和理性主义等基本信念衍生而来，是传统价值观在工业社会的新阐释。人在本质上的不完美是组织必须采取分权原则的根本依据，自由主义意味着个人必须做出选择并对选择导致的结果负起责任。德鲁克认为，通过改善管理，现代企业可以在遵循和发扬西方社会的基本价值观的前提下持续发展。管理者的使命就是要创造并实践与这些价值和信仰相协调的管理原则和管理技术。只有这样，西方国家的现代企业和现代社会才能有效运转下去。他一再强调，组织不是为了存在而存在，它的最终目的应该是超越自我。工商企业，最终的目的是经济；医院，最终的目的是治病救人；大学，最终的目的是教书育人并从事研究工作。为了达到这些目的，所谓的管理，这一独特的现代发明，把人类组织起来共同劳动，并建立起社会组织。德鲁克在《创新和企业家精神》一文中谈到自己为什么如此关注企业的创新活动时指出，创新的重要性不仅在于保持和提升企业的赢利能力，更重要的是创新促成了企业或其他社会组织的自我更新，社会组织只有通过鼓励创新精神和激励创业才能避免革命和流血，实现持久和平与繁荣。德鲁克在晚年之所以特别关注非营利组织和公共部门的管理，是因为他看到了知识社会具有与工业社会不同的性质和结构，社会功能的分化需要以新的组织形式为载体，只有政府、企业与非营利组织一起合作，才有可能减少冲突和动荡，实现西方国家向知识社会的成功转型。　　由此可知，德鲁克研究管理学的出发点在于，通过组织和管理实现个人自由与社会和谐。　　三　　德鲁克的思想看似平易实则艰深。　　德鲁克的著作行文优美似散文，尤其是管理类的著作和文章，行文妙语连珠，说理平易，多用例子和比喻。但是，要真正理解与接受这些思想和方法却实属不易。目标管理已经成为最为普遍使用的管理技术，尽管德鲁克强调目标管理重点不在目标而在管理，但是大多数管理者眼中仍然只有目标而不见管理。关于利润，德鲁克说它只不过是投资于未来的成本，然而，鼠目寸光、见利忘义者比比皆是。复杂的商业环境有其潜在的观念模式和行为体系，不仅普通人难以真正有勇气实践德鲁克的想法，即便是斯隆也对自己的管理哲学深信不疑，坚决反对德鲁克的“工厂社区”之说。如果不是日本人首先拜德鲁克为师，并且取得了令西方瞠目结舌的成功，将美国式管理学一统天下的局面改写为多元化格局，恐怕韦尔奇、盖茨以及戴尔都不会虚心就教于德鲁克，并且如此重视他的意见。　　即使对于学界而言，德鲁克也并不像看起来那样容易理解。事实上，学界对德鲁克的认同主要是源于实践者对德鲁克的重视。对学科日益趋向细分化的学术界来说，德鲁克这种百科全书式的思想者本身就是异端。他每隔两三年就研究一个新领域，几十年如一日。因此，他精通哲学、政治学、经济学、社会学以及历史，熟悉医学、文学、教育学和日本艺术。他不遵从流行的学术规范，在追求客观定量分析的科学范式居于至尊地位的时候，他坚持管理是一门人文艺术学科，坚持管理真正重要的方面是不可能量化的。他试图了解每一种新事物的来龙去脉，直至找出它的本来面目。他在文中肆意地旁征博引，有意在文章中避免使用公式和图表，笔锋锐利，语气斩钉截铁。尽管他的思想所及超出了绝大多数读者的知识面，但他却赢得了最为广大的读者群。尽管任何学者都难以局限于某一个学科领域的知识对德鲁克做出全面的评价，但背景不同的读者都从德鲁克的论述中发现了有关本学科的真知灼见。　　四　　德鲁克之所以被认为是经验学派的代表，是由于他极大地发展了经验研究的方法。经验研究者往往要采用已有的概念和理论框架来处理经验形成理论。但德鲁克不同，他自己发明新的概念，提出新的理论，他既是经验主义者，又是预言家。他提出或重新阐释了工厂社区、目标管理、重新民营化、创新、企业家精神、团队工作、知识工作者和知识社会等概念，激起了一波又一波的管理改革浪潮。这些概念诞生之时，它们似乎与现实距离遥远，甚至具有理想主义的色彩。然而，这些概念却又是如此平实自然，竟然在不知不觉之中融入管理术语中，同时也悄悄融入日常语汇之中，好像它们本来就存在着，而并非得益于某人的创见。　　也有一些研究者称德鲁克管理思想为“大师（guru）理论”，而没有沿袭孔茨将德鲁克归入经验学派的说法。英国学者胡克金斯基根据20世纪80年代以来出版的各种教科书的观点，按照市场接受性（著作销售量）、争议性（与传统思想的对立性）、独特性（可为管理者提供大量有趣的议题）和作者声望等四个标准来确认哪些管理思想最受欢迎，并将这些最受欢迎的作者称为“大师”。按照这个排名，德鲁克排名第三，居于法约尔和麦格雷戈之后。大师是印度教中的精神和灵魂传教者；在美国，这个词指那些有“远见卓识的人”，它表明管理者准备按照他们喜爱的大师的建议和指导采取行动，有时甚至是不加批评地采取行动。　　这两种观点从两个不同的角度来看待德鲁克。何谓学派?一般而言，如果一些理论之间存在着充分的相似性，它们或者持有相似的观点，或者采用类似的方法论，彼此之间相互影响，有继承有批判有发展，而又未脱离某种范式，研究者往往将它们视为一个流派。因此，孔茨的经验学派之说，将德鲁克与戴尔、纽曼等人放在一起，因为德鲁克和戴尔都曾仔细研究过通用汽车公司和杜邦公司等企业的经验，得出过类似的观点，戴尔还在《伟大的组织者》一书中对经验研究的意义和方法做了叙述。学派的说法，意义在于找出不同学者及其理论之间的联系，并说明这个学术群体的传承渊源与未来发展。显然，大师理论要简单得多，它并不理会这些复杂的关系，它只是强调这些大师不同凡响，本身代表一座高峰，如果放在流派之中，难免淹没了大师个人的卓越贡献，因此大师不适合集体照，称其为“经验主义的代表人物”不如直接称之为“彼得·德鲁克”。　　五　　本书根据我的博士论文改写而成，我尽力避免使用生僻的学术术语，避免因为过于学术化而使本书成为对读者来说面目可憎的概念迷宫。德鲁克钻研过那些最为晦涩的哲学著作，而他文风却丝毫没有受到影响。我想他也一定不会赞同研究者把他清楚明白的道理说得云里雾里冒充高深。　　谨以此文纪念彼得·德鲁克先生!　　张远凤　　2007年6月
三、懂劲
什么是懂劲？“懂”者，明白之意也。指了解劲力的构成、运动特点和状态为之懂劲。会听劲为懂劲的第一步。懂劲又分自己懂劲和懂人之劲。自己懂劲，即知道自身劲力之阴阳。懂人之劲，即知他人之劲如同己一样。能听，然后能懂，固有一定之理，但是如果听不准确，非能全懂。所以，懂劲一功，亦甚重要，非由“明”师口传身授，与自己切实感悟不可，而且须经相当之时日，方能明其中之理。“在推手中，未懂劲之前，易犯顶、扁、丢、抗等病，然懂劲后，易有断、结、俯、仰各病，因为后者处于似懂非懂之间。断结无一定的标准，都因视听不准确，尚未达到真正懂劲的境界。如能闪、环、撩、了、进、退、转、换行动自然，随心所欲，才可谓真正懂劲。真正懂劲之后，即能得屈、伸、动、静之妙，开、合、升、降之效。见入则开，遇出则合，来则让，去即升，果然能达此境界，即入神明之境。”《太极拳论》云：“懂劲后，愈练愈精。默识揣摩，渐至随心所欲。”“在未懂劲前，如果先求尺、寸、分、毫，这是小功，不过末技也。所谓能尺于人者，实非懂劲。须懂劲后，神而明之，自能量尺、寸、分、毫，能量，然后能节、拿、抓、闭。到此境界，又分自己懂劲，于人懂劲两种。自己懂劲，阶级神明，能反探身中之阴，时时皆然，俗谓阳得其阴。水火既济，乾坤交汞，性命葆真，此乃修道之要诀。若于人懂劲，视听之际，随遇变化，不着思虑形相而无往不宜，自得太极之妙，此即技击中之要纲。以上乃太极内功大成之标准，习者非懂劲不可，如不明此道，则难与之论说太极也。”
第一节 我们的经营为什么越来越难
4.辞职怎么就变成了违法解除？
【案例】一名员工跟他的领导一直不合拍，经常起争执。领导想把他开掉，但是又苦于没有说得过去的理由。有一天早上员工没有来上班，领导心想总算抓到把柄了。可是，这个想法还没成型，员工的短信来了，说前天晚上吃坏了肚子得了急性肠胃炎，在医院急诊，回来之后会根据公司的制度补办手续。领导也没办法，只能到人力资源部做了报备。当天下午，一个是自称是员工父亲的人来到了公司，找到领导，说员工病得挺重，医生建议多休息一段时间，员工觉得自己老休病假挺耽误工作的，心里不好意思，所以想干脆辞职算了。于是写了辞职信委托授权书，让他的父亲来帮他办理离职手续。领导正愁没办法处理这个员工，心想来得正是时候。于是领导压抑住内心的喜悦，装着很自然地带着人到人力资源部办理了相关离职手续。但不知有意还是无意，员工父亲并没有将员工的解除劳动合同证明带走。几天后，员工突然回来了，说他的病好了回来上班。听说他父亲已经帮他办了辞职手续的时候，他一脸惊讶，然后又一脸恍然大悟的样子说好像是有那么回事，自己病糊涂了。离开前，员工又提出，好像他父亲并没有把解除劳动合同的证明带回去，于是公司HR就把解除劳动合同的证明给了员工。没过几天，公司却收到劳动人事争议仲裁委员会的通知，原来是员工把公司给告了，说公司违法解除劳动合同，向公司索要违法解除的双倍赔偿。公司同事都很惊讶，这个人自己辞职了，怎么变成了公司违法解除呢？到了仲裁庭上，更惊讶的事情正等着公司。员工居然说他父亲两年前就去世了，那个所谓的辞职是公司为了赶走他而杜撰的事实。这下就搞大了，就劳动争议这方面，公司需要举证证明，确实是员工提出的辞职，于是公司提交了员工的辞职信和授权委托书作为证据，但经鉴定并不是员工的笔迹，最终那家公司输掉了官司。【怎么办】在这个案例中，显然公司的离职流程出了问题。员工辞职的时候，公司应当要求员工书面提交辞职信，并且应当要求员工本人当着HR的面在辞职信上签字。同时，公司可以设计出一份格式化的离职申请表，要求员工当面填写，员工辞职信只是作为该表格的附件，这样就可以杜绝此类问题的发生。【相关法规政策】《劳动合同法》第三十七条劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。第四十七条经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。第八十七条用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。
  
    
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