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七、水豫之谋：战争是经济的延续
经济学阐微：水豫之谋与鹄鹍之谋有相通之处，二者显然属兵谋，何以进入轻重之术？因为军事和经济是紧密联系的，政经一体。如果说战争是政治的延续，那么我们也可以说战争是经济的延续——特别是在二十一世纪的今天，战争中的经济因素已经越来越明显。马非百先生认为此事当是以汉武帝时代之事迹为背景，“隐三川，立员都，立大舟之都”即影射汉武穿昆明池练水军一事，而当时主管这一巨大工程的正好是管理经济的水衡都尉。专记经济事物的《史记·平准书》两次提到开凿昆明湖一事，上面说：“初，大农管盐铁官布多，置水衡，欲以主盐铁。及杨可告缗钱，上林财物众，乃令水衡主上林。上林既充满，益广。是时越欲与汉用船战逐，乃大修昆明池，列观环之。治楼船，高十余丈，旗帜加其上，甚壮。”原文：桓公曰：“天下之国，莫强于越，今寡人欲北举事孤竹、离枝，恐越人之至，为此有道乎？”管子对曰：“君请遏原流，大夫立沼池，令以矩游为乐，则越人安敢至？”桓公曰：“行事奈何？”管子对曰：“请以令隐三川，立员都，立大舟之都。大舟之都有深渊，垒十仞。令曰：‘能游者赐千金。’未能用金千，齐民之游水，不避吴越。”桓公终北举事于孤竹、离枝。越人果至，隐曲菑以水齐。管子有扶身之士五万人，以待战于曲菑，大败越人。此之谓水豫。译文：桓公说：“天下各国，没有比越国再强的了。现在我想北伐孤竹、离枝，恐怕越国乘虚而至，有办法解决这个问题吗？”管仲回答：“请君上阻住原山的流水，让大夫建筑游水大池，让人们跳水游水为乐。这样，越国还敢乘虚而至吗？”桓公说：“具体做法如何？”管仲回答：“请下令修筑三川、建圆形水池，还要修造能行大船的湖。这个行大船的湖应有深渊，深度达七十尺。然后下令说：‘能游者赏十金。’还没有用去千金，齐国人的游泳技术就不弱于吴越的人了。”桓公后来北伐孤竹和离枝。越国兵果然来了，筑堤屯堵菑水的曲处淹灌齐国。但管仲有善于游泳的战士五万人，应战于菑水的曲处，大败越军。这叫作水战前有所备。古今案例分析：兵者，死生之地，存亡之道。为了实现最后的胜利，常常需要花费巨大的人力和物力进行准备，如果缺乏战争的准备或准备不充分，结果将是灾难性的。一个典型的例子就是建安十三年（公元208年）的赤壁之战。对于曹操折戟赤壁的故事，一般老百姓耳熟能详。207年曹操消灭袁绍残余力量北征乌桓凯旋归来后，一回到邺城（今河北临漳西南），就着手统一南方的军事准备，首先是在邺城凿玄武池以训练水军。但从公元208年正月凿玄武池训练水军到是年七月曹操率十万大军南征，只有半年时间，不习水战的北方士兵不可能得到充分的训练。为《三国志》作注的南朝裴松之（372—451年）认为曹公赤壁之败的原因是疫病，他说：“至于赤壁之败，盖有运数。实由疾役大兴，以损凌厉之峰，凯风自南，用成焚如之势。天实为之，岂人事哉？”今天也有专家称赤壁之战的战场恰恰是血吸虫病严重流行的地区，而且时间又是血吸虫病的感染季节。据历史记载，瘟疫的确削弱了曹军的战斗力，但曹操大败的主要原因还是北方士兵不习水战，军事准备不足，玄武池练兵仅半年就匆忙上阵。战争准备是决定战争胜负的关键环节，一个国家在生产大炮与黄油的经济选择中，必须谨慎决策，绝对不能在和平年代鼠目寸光，看不见硝烟就忽视重化工业和国防工业，转而主要发展轻工业——特别是在目前这种主权国家分立，劳动力流动越来越不自由的时代——远大的战略目标，充分的战争准备最终关系到一国国运。“二战”以前，斯大林敏锐摸到了历史的脉搏，他知道，必须做好充分的战争准备，苏联才能生存下去。1931年，他在题为《论经济工作人员的任务》的著名演说中指出：“由于苏联是唯一的社会主义国家，处于敌对的资本主义包围中。苏联经济技术十分落后，而周围的资本主义国家技术先进、工业发达。如果苏联不能在短时期消灭这种落后性，不发展工业，不建立军事工业，不迅速巩固国防，帝国主义随时可能发动军事干涉和侵略，扼杀苏维埃政权。”不难看出，斯大林的重点是按当时的战略需要集中加快发展重工业和军事工业。斯大林不是好战分子，事实上他曾反复说明，不是他非要反对优先发展轻工业不可，而是迫在眉睫的战争危险不允许这样做；如果德国已经建立了无产阶级专政的国家，那苏联的工业化当然可以从轻工业入手，可惜德国不但不是无产阶级专政的国家，而且是正在走向法西斯化的国家。历史证明，斯大林是对的，正是苏联的铁甲军团抵御了纳粹德国的疯狂进攻，改变了第二次世界大战的整个战局以及人类历史进程。苏联反法西斯战争的经验告诉人们，一个国家要想避免陷入被动挨打的局面，提前做好反侵略战争的准备是十分必要的。在和平建设时期，一个国家始终不能忘记建立和完善自己完整独立的工业体系，建立强大的军事工业；如果我们只埋头单纯的经济建设而不在国防建设上做出努力，就会在突发的战争面前丧失战争主动权，陷入危困的境地。《管子·立政第四》警告说：“寝兵之说胜，则险阻不守。”《立政九败解第六十五》对此进行了详细的解释：“人君唯毋听寝兵，则群臣宾客莫敢言兵。然则内之不知国之治乱，外之不知诸侯强弱，如是则城郭毁坏，莫之筑补；甲弊兵雕，莫之修缮。如是则守圉之备毁矣。”
五、你认为好的方案不一定是好的方案
一个方案哪怕你觉得再好再完美，客户就不认可就不买，也没有任何意义。当做过足够多的客户后会发现，每个客户的想法与需求都是不一样的，哪怕是一样客观条件的客户，最后愿意接受的产品也可能差别非常大。我们不能带着“主观思维”做方案，不能把自己的喜好当作客户的喜好，把自己认为最好的方案当成客户也认为最好的。一定要跟客户说明，每一次做的方案都是基于你已经知道的客户的需求，如果客户的需求更多，你得到的信息更多，你随时会调整方案。不仅这样说，也要这样做，我一直强调最好的方案是跟客户一起配置出来的，让客户参与进来。总结一下，关于方案的呈现与讲解，我们不用拘泥方案呈现的方式，但是要记住清晰简洁，不要让客户有多余的操作就能整体了解整个家庭方案。然后一定要进入讲解环节，这是进一步沟通的基础，也是方案进一步完善的基础，最后跟客户一起来制定方案，不要代入过多的主观喜好与情绪，也许最后的方案不是你认为最完美的，但肯定是客户满意的前提下最完美的。
第四节尽责性——旅行，你会说走就走吗？
某个项目即将启动，领导将此项目交给守规矩和任自由两个员工共同来完成。守规矩接到工作任命后，马上列了个任务清单，找来任自由一起讨论怎么在截止期限前有序地开展工作。就在守规矩井井有条地阐述工作计划，说明每一步的时间截点、关键和风险时，任自由终于耐不住了，说：“计划赶不上变化，没必要定那么详细的计划。兵来将挡，水来土掩，让我们顺其自然吧。Takeiteasy。我们先各自开干吧，这会我还有事，就先走了。”无奈，守规矩只能自己定了工作计划、做了任务分工，并发给了任自由。项目开展过程中，守规矩按原定时间节点有序地完成自己部分的工作。但每次询问任自由的工作进展情况，他要不就拖延提交，要不就搪塞敷衍。眼见时间一点一点过去，工作却进展缓慢，这让守规矩十分苦恼。在项目即将结项时，突然收到项目验收标准调整的通知，这意味着很多原来的工作需要修改甚至重做，这让守规矩彻底崩溃了，一筹莫展、不知该如何是好。任自由却安慰他说：“别担心，这有什么好烦恼的，把验收最关键的内容修改了即可，其他睁一只眼闭一只眼就行了。”但守规矩还是耿耿于怀：“这能行吗？如果因为哪个细节被批那可怎么办呀。”最后迫于无奈也只能照任自由的建议去做了，还好项目在截止日期前勉强完成并过关了。守规矩就是高尽责性的代表，而任自由则是低尽责性的代表。请对照一下，你更可能是这个案例中的守规矩，还是任自由？尽责性的心声：照规矩计划来VS.随意点，顺其自然尽责性（Conscientiousness）是指自律尽责，有计划，精确有序，一般体现在处理事务的方式上。我们日常生活工作中都有外出旅游或出差的经历。有的人在出发前几天就先了解目的地的情况，全面做好计划，包括行程怎么走、要带什么衣服用品、有什么风险需提前准备。与之相反有另外一类人，他们只是大致确定此次行程的目的，拉上行李箱就出发了，遇到情况再灵活调整。凡事都要事先做好规划计划的人，在尽责性上处于比较高的水平。他们有自控能力，喜欢有秩序、有结构、有计划，办事斟酌而稳健，能够未雨绸缪，不断跟进并推动事务的进展，直到实现目标。他们尽责、忠诚、有职业道德，有强烈的责任感，能严守行为准则，会进行建设性的自我批评，坚持以高标准要求自己，人们尽可放心地信任他们会始终如一地履行职责。他们的风险是比较注重权威或规则，甚至只知一味苦干、照章行事，适应变革的速度比较慢，偏于保守。能来一场说走就走旅行的人，往往态度比较悠闲轻松，思想自由、做事方式灵活，秉持今朝有酒今朝醉的生活哲学，一切听其自然，这些都是低尽责性的表现。他们能够灵活地运用规则，乐于挑战现状，很快适应不同的境遇、上手新任务，但有些人可能会认为他们缺乏纪律性、散漫、做事缺乏计划性，态度不谨慎，甚至不可靠。尽责性中等水平的人对于自己在乎的事能够兢兢业业，遵守流程与规则。表1.4.1高尽责性和低尽责性的优势和风险高尽责性低尽责性优势​ 有计划、未雨绸缪​ 忠诚可靠，有职业道德​ 尽职尽责、实干​ 尊重维护秩序、结构​ 有创造性​ 放荡不羁，不受局限​ 思想自由，思维开阔​ 临场发挥较好风险​ 独裁主义​ 过于内向​ 狭隘、不够宽容​ 拒绝变革​ 责任心不强，不谨慎​ 不可靠​ 不集中，专注性不够​ 无计划性尽责性的子维度：条理性、精确性、责任感尽责性包含子维度条理性（Order）、精确性（Accuracy）、责任感（Dutifulness），3个子维度的不同组合，让尽责性的外在行为展现变得更为丰富多样、立体生动。海尔的张瑞敏，带头砸毁76台不合格冰箱的故事广为流传，因为他认为有缺陷的产品就是废品，“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识。”而这种对品质高要求、高标准的严谨态度，带领海尔成为了世界知名的品牌。张瑞敏可能在尽责性上有高分的行为表现，甚至在条理性、精确性、责任感的子维度上都处于较高水平。莱昂纳多·达·芬奇，是画家、雕刻家、建筑师、音乐家、数学家、工程师、发明家、解剖学家、地质学家、制图师、植物学家和作家，是意大利文艺复兴时期的代表人物，堪称史上屈指可数的全能全才。他一生都行走在求知的路上，他疯狂而偏执、怀疑一切、蔑视权威，有人视他为狂人，有人视他为疯子。其在条理性和责任感维度的水平都可能较低。另一方面，达·芬奇又是一个巨细靡遗的观察家，对各类解剖观察得细致入微，并以极其精细的技法详细描绘出各种细节。他还设计制作各种精密的机械装置，如滑翔翼、军用降落伞、机关枪、人力或以马拉动的武装坦克车、子母弹、含呼吸软管以猪皮制成的潜水装等等。他在精确性方面的高要求自然不言而喻。但综合来看，他应该还是一个尽责性较低的人。条理性：做事有条不紊，遵循规则高条理性的人稳健自律，以长远的眼光看待问题，做事时会认真仔细地做好计划，不会匆忙行动，有始有终，负责到底，也更有耐心、有完美主义的倾向。条理性维度处于较低水平的人个性解放、思想开放、工作方式灵活、不受条条框框的限制，凭直觉做事，能很快学习上手新任务。相对而言，高条理性的风险是比较保守，似乎只会一味苦干和照章行事，更倾向于维持现状，适应变革很慢。而低条理性有时也显得较为短视，容易感到厌倦，难以聚焦于长远利益，做事显得紊乱、缺乏纪律。精确性：重视准确、精确，基于事实作出判断“差不多先生/小姐”的精确性往往较低，他们倾向于抓大放小，不拘泥于细枝末节，不被小事所牵绊。他们更喜欢处理意见，擅长分析感觉，很少去挑毛病或错误，但凭感觉行事，做事过于随意、不够精致，有时会忽略问题。高精确性的人更倾向于对资讯进行分析统计，根据事实及数据作决策。注重细节和准确性，善于发现潜在的问题和风险，认为差之毫厘失之千里，容不得一丝马虎大意，也可能被认为过于吹毛求疵、挑剔苛刻。责任感：愿意承担个人的责任责任感较高的人做事认真负责，有强烈的责任感，严守个人的行为准则，需要确保任务在可控的范围内正常有序地开展。然而，他们也容易存在死守个人的信条、因循守旧、丧失灵活性的风险。低责任感的人可能被认为叛逆、儿戏、缺乏责任心，但他们更愿意让事情自然地发展而不加以控制和约束，很快适应不同的境遇，并灵活地诠释规则。练习1-4：请判断每个形容词是属于高尽责性的表现，还是低尽责性的表现，并在对应的表格中“√”。高尽责性低尽责性自由轻率可靠古板谨慎创新散漫尽职思维开阔未雨绸缪放荡不羁
第三节 产品组合，从战术到战略
稍有经营年限的经销商都知道代理的产品品类必须要考虑产品的组合搭配。什么产品是赚钱的，什么产品是带流量的，什么产品是提升门店形象的，什么产品是和竞争对手拼价格的。即使是刚入行的经销商，也聆听过行业前辈们关于“不会产品组合，赚的钱都在仓库里”的血泪教训。重要性都懂的一个道理，为什么在现实操作中，还是会有大部分经销商屡栽跟头呢？以我个人的经验，结合经销商的案例，在产品组合这件事上，经销商比较容易犯以下两类错误：一、观念上把产品组合的重要性看成是术，而不是道，从思想认识上没有把产品组合的必要性写进经销商经营的“基本法”中，赚快钱的思想要大过经营的思想。西安某商贸的胡总，操着一口正宗的广东普通话，不到二十岁就从潮汕来到西安打工、创业，进入建材行业较早。由于早年资金有限，人脉有限，从在门店里打工，到自己开店做老板，能够接触到的品牌也比较有局限性。但是早年是一个产品为王的时代，低端、低价的产品，尤其是在四五线城市的县乡非常有市场。胡总正是借着这股东风，赚到了人生第一桶金。正因为钱来得容易，人就容易放松警惕。作为有东方犹太人之称的潮汕人，胡总当然知道自身产品组合的天然缺陷——低价跑量产品占到整体销量的60%以上，但总觉得还不到壮士断腕的时候。人不遇到危机就很难改变，更何况还是在过好日子的时候。2012年以后，经济进入新常态，消费升级的趋势在四五级城市也开始抬头。低端产品的市场容量一下子就受到了挤压。做了二三十年的经销商，胡总第一次失眠了。在一次某品牌的新品招商会上，胡总泪洒当场：这个圈子里的人都知道我是做低价货的。但是今天我为什么要来做品牌呢？就是因为跟了我二十多年销售网点的老伙计们都开始跟我说：胡总，非常感谢你这么多年来对我的照顾，但是和您合作完这个月，下个月我就不再进货了。低价品现在越来越难卖了，消费者都开始问品牌，我这个店也要转型了。您以后要是开始做品牌了，我一定再跟着您继续做。听完这话，我一个月没有睡好觉。没有低价品，就没有我今天！还卖低价品，我就没有明天！我经常给经销商说这样一句话：产品是经销商的立业之基，产品组合是这块基石的粘黏剂。只有产品，没有组合，这块基石是一堆散石；只顾组合，不选产品，这块基石也经不起长期的风侵雨蚀。二、行动上产品组合作为组织的一种策略，最怕的是什么？就是这个策略只是老板一个人的策略。就老板整天惦记着要多卖利润品，少卖炮灰品，而门店销售人员还是抱着那套什么好卖卖什么，什么跑量卖什么的心态。什么是老板一个人的策略？你问员工三个问题，基本就知道所谓的产品组合，是不是老板一个人的策略。——“你们老板有没有让你们多卖高端的产品啊？”——“有啊！”这声音回答得清脆且悦耳。——“你是提成收入高啊，还是固定工资高？”——“我们提成很少！”声音恢复正常。——“提成是按销售总量算呀，还是分品类计啊？”——“当然按总量提。”声音低八度。经销商嘴里念着产品组合，心里盘算着产品利润，手里控制着进货权限，而唯独在出货这个口子上信马由缰。我相信，对销售人员的打包考核，要么是怕麻烦，要么是怕员工反感，千般委屈经销商只能自己受，长期的抑郁也只能含着泪自我消化，受的是窝囊气，赚的是分分钱。现在经销商招人难，留人更难，管理上的缺陷变成了产品上的短板。退而求其次，能总量达标我也就谢天谢地了。这就像有些员工抱怨的，我卖货都卖得累坏了，你还跟我较这三米、五米的真，有意思吗？是啊，没意思。即使做产品组合，产品也分为两个矩阵，一类为必需品类，一类为战时品类。（一）必需品类必需品类包含利润品、流量品、补充品、形象品，合称为“流补利形”。这些产品类别就像开饭馆做生意，柴、米、油、盐、酱、醋、茶，一样都少不了。利润品：这个好理解，就是高毛利的产品。要么是某个品牌的高端产品，要么是某个国外品牌的系列产品。这些产品可能量不大，但是卖一个顶十个，开个张管三个月。现在不少洋品牌的高端橱柜就是走的这个路线，一套橱柜起价就是二十多万元，秒杀国内同行。流量品：这类产品利润稳定，而且属于大众化价位，受众人群的覆盖面较大，一般要占到经销商销售额的30%以上。补充品：补充品不能单独形成销售，一般是与店内的产品选择性地捆绑在一起，进行增值销售。比如加油站推销的“燃油宝”，一定是在你加完油以后才会向你推销，它是和车油的销售捆绑在一起的。当然，选择权还在消费者手上。形象品：就是为这个门店档次定位的品类，在某种程度上，与流量品有一定的重叠。如果流量品的主营品牌和形象品的定位相吻合，那么流量品和形象品就是同一个品牌。如果两者不相吻合，比如有些挂着新秀丽招牌的专卖店内，其他品牌的箱包其实是作为店内主推，而新秀丽的品牌价值主要作为形象投射。（二）战时品类还有一类产品矩阵称为战时品类，包含带费用的产品、战略级的品类、做炮灰用的产品。如果有最好，如果没有，也不必强求。因为这类产品都是资源消耗品类。带费用的产品：有些产品包括新品，是企业推广的重点，这些产品通常都带着费用下到市场，含着金钥匙出生。有单独的费用补贴、推广补贴，一般来说，企业如果实力够好，这些产品的市场投入都处于红利期，建议经销商跟进。战略级的品类：有一些产品是企业为了抢占未来市场地位培育的品类，这类产品可能市场定价偏高，消费者接受度低，产品的推广和培育期漫长。这类产品的跟进，就考验经销商的眼力和定力了。一般来说，战略级品类如果是经销商的核心品牌厂家推出的，建议经销商全力跟进。炮灰产品：顾名思义就是用来躺枪、蹚地雷用的产品。这类产品主要是针对竞争对手的优势产品进行打击，无利甚至亏损的产品。主要是用来打破主要竞争对手主要品类的市场优势。在市场操作中，炮灰品类和炮灰品牌多半是捆绑在一起的。湖南某商贸公司，经过二十多年的发展，如今已经是一个年销售额数亿元的商贸公司。这家商贸公司的产品线特别长，既有淡旺季明显的电风扇和取暖炉等产品组合，也有主次产品配套的灯具、开关、插座、电线、螺丝等；既有量少但是利高的封边条，也有微利但是跑量的节能灯；既握着两个跨行业的大品牌的省级分销权，又有众多小品牌做卫星品牌形成壁垒。产品多、品牌杂还不是这家商贸公司的特色，更为重要的是，对接手的每一个品牌和产品，商贸公司的彭总都能有自己清晰的盘算。在一次闲谈中，他给我分享了操盘T品牌的一段经历。T品牌是某大型家电集团的下辖品牌，该家电集团曾经也是在行业里呼风唤雨的角色。2000年后，集团开始走向多元化，以事业部、分公司的形式，进入不同的相关或非相关行业。其中进入照明行业后，2004年到达销量顶峰后开始走下坡路，整个市场冲货和乱价的情况非常严重。彭总在2006年接手该品牌在湖南的市场，凭着他在湖南市场的资源，高峰期能够给T品牌带来2000多万元的年销售额。彭总坦言，2000多万元的销售额对他而言是没有一分钱利润的，甚至还略有亏损。但是他想得很清楚，接手T品牌时，这个品牌已经开始走下坡路，而且市场基本处于无人管理状态。T品牌虽然在照明行业算不上数一数二的品牌，但是在家电行业的知名度曾经也是如日中天。接手T品牌，就是要借助T品牌知名度的溢价，采用低价渗透的手段，快速帮助公司完善湖南市场网点和渠道。虽然只有短短的三年操作时间，但是借助T品牌，彭总圆满实现了网点拓宽拓深的战略目标，3年时间在湖南新拓网点近160家，为手上的其他品牌的后期进入做好了渠道铺垫。我觉得彭总这个案例的价值，不是分享了产品定位、品牌定位的重要性。很多经销商都知道要给产品定位，给品牌定位，但是一旦涉及具体执行时，尤其是涉及持续亏损时，不少经销商在实际操作中，也许就变得并不那么坚决，会变得左右摇摆。导致的结果是，产品组合策略的效果大打折扣。最后，经销商反而怀疑，产品组合策略是不是只是花架子？战术的短视，会导致战略的虚无主义，这是很多经销商没有跳过去的坎。总结一下，实现产品组合的策略，要从观念和行动两个方面去落实。“流补利形”四个品类，是经销商必须完善的品类矩阵。带费用的品类、战略级的品类、炮灰型的产品可遇不可求，要擦亮眼睛识别。
第一章

经营理念与企业文化

美的创业40周年，真正发展起来还是在改革开放以后。美的的发展主要有4个阶段：第一个阶段是抓住了改革开放的机遇，放手去发展；第二个阶段是1992年实行的内部股份制改造和1993年企业上市，在治理结构和管理模式上取得了突破；第三个阶段是1997年积极推行内部体制改革，实行事业部制，可以说没有事业部制，美的就没有今天良好的发展局面；第四个阶段是产权改革，实现政企分开，优化了企业结构，使美的能更好地运转。
Tips：优秀企业开会的两个共同点
第一个共同点是要求开会前做准备。在可口可乐公司，员工被要求在参加会议之前阅读相关文件和数据，并在会议中发表观点。在苹果公司，乔布斯要求参会人员在会前必须提前准备相关材料，并且要求所有的材料都要有条理性和清晰度，他也会提前准备会议议程和相关讨论问题。腾讯创始人马化腾曾在内部邮件中谈员工应该如何做好会前准备，他建议员工在会前阅读相关的材料、准备自己的问题和观点，并在会议中积极参与讨论和提供建设性意见。他还强调员工要保持开放心态和尊重他人意见的重要性。参会者做好准备对于会议的顺利进行非常重要。包括提前了解会议的议程和目的，提前准备相关的材料和问题，提前做好沟通和交流的准备。通过做准备，参会者可以更高效地参与讨论并给出自己的意见和建议，会议的任务和目标就得以高效完成。第二个共同点是会议结束后持续跟进并落实相关任务。所有优秀企业都认为这点非常重要。通用汽车公司前CEO斯隆甘愿当会议的记录人，紧盯会议结果，让会议有成效。联想公司会议结束后会安排专人负责跟进和落实会议决策，并设立专项资金支持落实行动计划。谷歌公司在会议结束后会安排专门的跟进小组，负责跟踪并落实会议的决策和行动计划。这些小组会定期汇报进展情况，并对落实情况进行评估和调整。谷歌还会定期对会议效果进行评估和反馈，不断优化会议流程和决策质量。蒙牛公司在会议结束后向参会者下发行动计划和具体任务，并设立专门执行团队跟进任务落实情况，并定期进行督促和评估。此外，蒙牛还会定期召开汇报会，对会议决策的落实情况进行总结和反馈。优秀企业通过持续跟进并落实相关任务，保证会议成果落到实处。
5.分餐饮渠道门店分布
图2-7分餐饮渠道门店分布如图2-7所示，高达80%的餐饮门店是普通餐饮渠道，主要满足日常就餐所需，也是餐饮渠道服务模式建立和人员配置的重要依据。
三、文化驱动企业成长
“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”这是《华为基本法》第一章中的一句话，也是中国企业文化的金句。如今，各个企业已经认识到企业文化的重要性，《财富》杂志评出的全球500强企业都有其优秀的企业文化，500强企业的评委也一直认为企业成功的关键在于企业文化。这一点也已成为众多企业的共识。从约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特合著的《企业文化与经营业绩》一书中，我们可以看出二人非常重视企业关键的管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术。约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特对比有优秀文化特质的企业与缺乏优秀文化特质的公司，积累了11年的数据，进而得出结论：前者的经营业绩远远高于后者。前者的总收入每年平均增长682%，后者仅达166%；企业员工的增长前者为282%，后者仅为36%；公司股票价格前者增长901%，后者增长74%；公司净收入前者增长756%，后者增长1%。企业文化驱动企业成长这一论点已经得到证实，在企业的经营实践中，我们更需要了解的是企业文化是怎样发生作用的，以及如何发挥企业文化的正面作用以驱动企业成长。前文我们已经阐述了企业文化与企业环境之间的关系，企业文化在环境的影响下不断变化。在某种特定的社会、经济环境下，企业文化就意味着公司采取什么样的行动会取得成功，这牵涉我们尚未提及的问题，即企业文化与企业战略之间的关系。简言之，企业战略是指企业如何有效地整合资源，以建立持久的竞争优势。企业文化是企业实现战略目标的价值观和方法论。作为企业战略选择的依据，企业文化对企业各层次战略的影响是全面的，企业文化贯穿于公司战略的制订、经营战略实施整个过程，既影响公司战略的制订，也影响公司的业务结果。（一）企业文化于企业员工的影响在企业的日常经营活动中，员工是对公司最熟悉、与公司的关系最密切的利益伙伴，企业必须向员工展示有说服力的核心价值观和真实可信的企业愿景，这样企业才能赢得这些伙伴的尊重。在良好的价值理念的引导下，员工尽职尽责地工作，帮助企业提升绩效，这是企业文化对企业成长最直接的驱动作用。首先，拥有强文化的企业明确企业的价值观和经营目标，当然，这并不是指企业将经营目标写在其办公区的宣传墙上，而是指这种明确的价值观和经营目标渗透到企业最高领导人及每一个员工的行为举止之中。强文化带来强大的目标同向性，共同的目标促使企业员工在个人利益与集体利益相冲突时首先顾及集体利益，在个人选择与集体选择面前，更愿意遵从集体选择，这种合力使企业经营目标更容易实现。其次，强文化熏陶下的员工对企业更忠诚，员工忠诚，企业便具有很强的抗风险的能力。养元散伙饭的故事在本书开篇就已经讲过，那时的养元还谈不上有企业文化，有的只是企业领导人的憨厚性格与宽广胸怀，但这足以让创业团队的几个核心成员在企业濒危时选择留下来，进而成就了今天的养元。无疑，强文化能够帮助企业形成人才竞争优势，吸引并留住好员工。最后，拥有强文化的企业，其员工在工作中有很强的自我价值感，因而员工一直很努力地工作。员工快乐感和成就感的获得，有利于提高企业的生产效率。企业故事和英雄人物让员工了解到企业推崇和在意的是什么，明确的表彰和奖赏使员工愿意把公司的目标当作自己的信仰，这样员工的生产率就会有所提高。星巴克的总裁霍华德·舒尔茨把员工积极献身企业的行为称为“全身心式投入”。（二）企业文化对于利益相关者的影响对快消品企业来说，渠道合作伙伴的支持在很大程度上说就是企业的命脉。所谓“道不同不相为谋”，选择和管理渠道合作伙伴，不能只依靠制度、利润等硬性规则，还要向他们灌输本企业的文化，建立共同价值观与未来期望，这样，企业才能与合作伙伴建立长久而稳定的合作伙伴关系。在养元的渠道建设过程中，从最初的情感营销，以诚信和感情维系渠道关系，到经销商参股，打造命运共同体，再到实施“金商工程”，实现与渠道合作伙伴的共同进步，每一步都体现了养元憨厚朴实、严格严谨的企业文化与作风。正是因为养元对其渠道合作伙伴很宽容，对市场管理很严格，宽严有度，这才有今天的“大预售制”，养元才能以这种模式维护养元充沛的现金流转及密不透风的厂商关系。（三）企业文化对于消费者的影响消费者是企业经营的末梢环节，也是企业文化作用于企业战略及经营业绩的最重要环节。今天我们看到很多企业和品牌都在做“粉丝经济”，所谓“粉丝经济”就是打造以消费者为核心的文化，利用消费者对企业文化与品牌文化的推崇，使其为企业经营行为买单。菲利普·科特勒在《营销革命3.0》一书中有这样的论述：向消费者营销企业使命或产品使命有三个步骤，即提出具有变革性的使命、围绕使命构思品牌故事和引发消费者的积极参与。其实，向消费者推销企业文化以促进企业业绩的增长的做法并非营销3.0时代才有，早在1985年，可口可乐公司就推出新可乐产品，不到3个月，在消费者的强烈反对下，公司不得不全面回收新产品。究其原因，并非是消费者抵触新产品，而是消费者与可口可乐之间有强烈的情感关联，新可乐的推出切断了这条纽带，让消费者感到愤怒。企业文化对消费者的作用直接体现在品牌文化与产品文化上，如“米粉”对小米产品的追逐，“果粉”对苹果产品的信赖。最终的业绩体现和战略反馈都会作用于企业，因而，强文化对消费者的强作用，也是对企业业绩的直接作用。
二、特质测评
特质测评，是运用多个基本的特质来相对全面的描述和反映人的个性，展示的是每个人在每种个性特征上的表现程度和倾向程度，组合起来就是人的特质组合，可预测人的行为。大五人格领域的专家诺曼·巴克利在大五人格模型的基础上，通过数据测试发现，可以通过用意志力、外向性、宜人性、控制力及情绪性五个方面对个性进行分析和描述。大五人格模型目前是个性特质测评的通用架构，众多的测评工具，例如OPQ和CPI均是基于该理论模型。表5-10五大类个性特质介绍维度高倾向性表现低倾向性表现意志力支配力，决心，坚定，完全投入，有推动力，目标导向伸缩性，灵活，适应性强，聆听，与人合作外向性爱交际，积极，精力充肺，热情外向，乐观，友善安静，谨慎，含蓄，内敛，稳健宜人性同情心，关心他人，愿意支持，和善，助人为乐，理解信任他人竞争，讲求实际，精明，机敏，务实，在商言商控制力有计划，未雨绸缪，有条理，持之以恒，可靠，尽职尽责，尊重维持秩序和结构有创造性，不受局限，放荡不羁，思维开阔，思想自由，打破常规情绪性易动感情，易兴奋，反应快，感染力，带动性，鼓动人心稳定，自信冷静，不慌乱，应对危机，逆境中顺其自然，积极向上任何事物都有两面性，个性特征也不例外，正所谓物极必反，任何一种个性特征极端化都有其风险，例如意志力，高意志力带来的风险是固执己见，一意孤行，辩论，压制他人，低意志力带来的风险是容易被说服，犹疑不决。因此，个性没有绝对的好或者坏，测评报告的重要性在于挖掘在各个个性维度上的分值高低，组合判断，用于解释和预测一个人的潜力能力，帮助做出人事决策。在实践上，个性特质测评最常用的两个测评工具，分别是SHL公司的当家花旦OPQ32测评、禾思咨询公司的拳头产品CPI测评。作为特质论的一个测评工具，OPQ32测评从人际关系、思考模式和情感与情绪三个大方面，细分了32个职业性格维度来考察被测者。32个个性维度如下：​ 人际关系：有说服意愿的、有控制意愿的、直率的、想法独立的、外向的、合群的、社交自信的、谦虚的、民主的、关怀的10个个性。​ 思考模式：数据推理的、批判性分析的、行为分析的、传统的、抽象的、创新的、追求变化的、适应的、前瞻思考的、关注细节的、认真负责的、遵从规则的12个个性。​ 情感与情绪：轻松的、情境忧虑的、意志坚强的、乐观的、信赖的、情绪控制的、精力充沛的、竞争的、追求成就的、果断的10个个性。该测评工具采用问题迫选的方式进行答题，最终在32个性维度呈现个体的倾向程度，从而来评估人的全面个性，根据不同应用场景，可生成若干针对性的报告，例如全方位胜任力报告、动机报告、发展行动报告等，用于对个体的分析。图5-7OPQ32个性得分展示图（节选）通过不同个性的组合及逻辑计算，产出的一个非常重要的报告——全方位胜任力报告，即个性偏好或典型的行为方式影响他在20项全方位胜任力上发挥潜能。例如：​ 领导和监督=f（有控制意愿的、说服的、行为分析的、信赖的、民主的、关怀的），即在领导和监督维度展现高胜任力（潜力），需要在上述6个个性特征上有高分体现​ 说服和影响=f（说服的、社交自信的、行为分析的、外向的、适应的、谦虚的（-）），即在说服和影响维度展现高胜任力（潜力），需要在上述5个个性特征上有高分体现，在谦虚上低分表现20项全方位胜任力明细如下表所示，需要强调的是，在报告解读分析时，不能强求一个人在全部能力项上都是强项，而是将岗位的胜任力模型要求，同测评报告中的能力项进行链接，只要在与岗位胜任力模型要求相关的能力项上表现较好即可，避免陷入求全责备的误区。表5-11OPQ32测评20项全方位胜任力表胜任力具体细分领导和决策1.1作出决定和采取行动；1.2领导和监督支持和合作2.1与人合作；2.2坚持原则和价值观互动和表达3.1联系和建立人际网络；3.2说服和影响；3.3呈现和交流信息分析和诠释4.1写作和报告；4.2应用专业知识和技术；4.3分析创造和概念化5.1学习和研究；5.2创造和创新；5.3制订策略和概念组织和执行6.1计划和组织；6.2交付成果和达到客户期望；6.3遵循指示和程序适应和处理7.1适应和应对改变；7.2处理压力和挫折具进取心和执行力8.1达成个人工作目标；8.2企业家和商业思维表5-12岗位胜任力模型要求与OPQ32测评能力项链接对应表岗位胜任力要求个性要求对应OPQ32胜任力项从分析中不难看出，个性测评提供的结果丰富多样，但实施成本较高，通常是采买专业的测评产品，同时正确解读也需要经过专业训练的人员进行，因此常常应用在高潜选拔或者中高层管理者的评价中。在评价选拔过程中，借助专业的个性测评工具，不仅能够帮助个体增进对自我的认知，又能帮助管理者做出更精准的用人决策，并有针对性的提升短板，最终提高人才发展和用人的有效性。
三、确定渠道激励政策——对经销商新品推广的销售返利（示例）
对经销商新品推广的销售返利如表1-2所示。表1-2对经销商新品推广的销售返利产品型号1000个2000个3000个0~10元0.3元0.5元……10~20元0.8元1元……20~30元1元1.2元……30元以上1元1.5元……上述经销商激励政策需限定日期，只有在规定日期内销售新品数量达到返利标准才予以执行新品销售返利政策。
第一节赋能式改善
法则十二：卡位人群激发需求
人群是考量需求激发点的另一个维度。有些产品的价值与某类人群的需求特点高度吻合，成为使用产品的典型人群，对其进行卡位，需求也容易被率先激发出来。20世纪90年代，中国经济蓬勃发展，伴随“要致富先修路”的发展思路，汽车运输业进入空前的繁荣发展阶段，汽运网络延伸到全国城乡。交通运输业的发展对司机的需求大大增加，从而产生了大量的司机，他们日夜奔跑在各条公路线上。不仅运营司机逐步增多，随着经济的发展，社会物质财富的增多，私家车成为人们日常的交通工具，城乡私家汽车的保有量大增，开车上下班、自驾游、回乡逐渐成为一种生活方式，红牛正是这个时候进入中国。司机这个新兴群体的数量在中国逐渐增多，洞察到这一现象，红牛率先对其卡位，针对长途司机容易犯困、疲劳的问题，在加油站广泛宣传“汽车要加油，我要喝红牛”、“累了、困了喝红牛”，以此激发他们提神醒脑喝红牛的强烈需求。由此，聚焦这一价值及族群，通过十来年的市场耕耘，红牛全方位的扩展了中国市场。植物蛋白饮料市场经由露露的开拓和培育，植物蛋白饮料已成为北方的节庆箱货礼品。六个核桃遵循这个消费形态，附加益脑营养饮料的产品价值，迅速扩展和培育了节点箱货的礼品消费市场。同时，为了让益脑的独特产品价值更深入大众认知，六个核桃寻找到学生这一高强用脑的典型人群对其卡位，挖掘出高考季作为品类价值宣导和销售季，以此逐步实现六个核桃从传统箱货节点到日常消费的战略构想。另外，在电子通信行业，小米也是卡位人群激发需求的成功案例，在打造品牌时，它提出了粉丝效应，把品牌的拥趸称为“米粉”，这些外在概念实质上体现了小米的人群卡位理念。小米卡位的核心人群不是传统意义上的手机消费者，也不是对手机通信技术毫无了解，而是着迷于手机技术狂热爱好者，他们来自MIUI论坛上对产品特别热爱的用户群体，在这个平台上，小米给予了他们充分参与的机会，让用户感知存在感，从而让他们积极参与到小米的产品研发和品牌塑造等环节中。这群年轻、对技术充满热情的用户群体被小米称为“种子用户”，成为小米的核心用户群，小米犹如找到了手机世界的一个支点，尽管中外强势品牌在手机市场竞争中占据主导地位，但靠着粉丝滚雪球式地扩大消费辐射，这个2011年才入市的后来者还是在强手林立的手机市场中赢得了的竞争优势，撬动出了自己的大市场，2015年出货量达7000万台，据称稳居中国智能手机销量冠军位置。从长远看，只有寻找到与产品价值高度匹配的典型人群，以此培育高黏合度的核心消费群，才能保证产品具有持久而稳固的市场生命力，避免通俗化和随波逐流。例如，红牛已形成的司机人群，六个核桃正在影响的学生人群，小米的技术狂热爱好者，他们是品牌和产品真正的价值粉丝和市场源泉。在物质资源极大丰富、选择已然过剩的时代，任何非刚需的大众化新品，要打破消费者已有的习惯、认知及竞争对手的强大壁垒，已经变得相当不容易。而要一举获取全面而广泛的市场，则意味着需要更大的资源投入，但结果极有可能是往大海里撒盐。取自于长白山深度地下矿泉的恒大冰泉要让大众喝好水，仅在广告投入上，一年就花费几十亿元，宣传造势超过任何品牌瓶装水。农夫山泉、怡宝等强势瓶装水品牌用超过十年时间打造出来的渠道资源和品牌资源，恒大冰泉依靠强大的资金实力在两年内就完成了，货铺到了全国，品牌知名度也不亚于竞争对手，但却因动销不畅巨亏。毋庸置疑，作为瓶装水，恒大冰泉5元高价格带的定位与取其长白山深度地下矿泉的稀有资源是匹配的，但失误在于本应卡位有高消费能力、对中国水资源环境深有认知和担忧的精英人士，却对价格敏感的普通大众发动了进攻，尽管一夜之间渠道铺到全国、品牌声名鹊起，但仅用长白山好水的概念很难撼动对价格敏感的大众。目前，面对普通大众，恒大冰泉实质已实行了降价策略，和同一价格带、面向大众的农夫山泉、怡宝等瓶装水进行正面竞争，但是在竞争产品大量齐聚的市场中面前，也许这并不是好策略。选择过剩也意味着价值存在着多元分化，因此，卡位典型人群，实质是在市场竞争中寻找生存缝隙，聚焦资源，使特定人群最先认同产品价值，激发他们的需求，以此快速撬动市场，并形成持久而稳固的市场源泉。随着市场发展，在典型人群的推动下，让产品逐步成为主流，被大众跟随者接受。“你的能力超乎你的想象”，红牛正是享受到了卡位典型人群带来的产品带动红利，作为功能饮料的领导者，已从司机人群拓展到了每一个为自己拼搏的人。
  
    
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