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5.女员工收入高，男员工收入低

通过多年的家具终端门店的观察，我发现，业绩好的导购员在家庭中都是“一把手”，这也许可以作为家具终端门店老板优选有优秀导购员潜力的参考。业绩好的导购员一般都是在销售过程中占主导地位，能让顾客在其控制范围内有节奏地选购产品。这种主动主导的习惯一旦养成，即使是在家庭生活中也会得到延续的。这种主导型的员工会很好地安排自己的家庭，能全身心地投入到工作中。反之，业绩差的导购员不重视业绩的高低，他们很可能只是把工作作为补贴家用的辅助。当一个门店“一把手”的员工多了，往往会促进门店业绩的提升。反之，业绩平平，甚至会下滑。家具终端门店的导购员普遍都是“女的”，送货组装工普遍都是“男的”，这难道和服装行业一样，是行业的普遍现象吗？这让我想起了一件事：有一次我在一家饭店吃饭，看见饭店老板的闺女刚下学，进店就拿出书在我就餐的旁边的桌子上做英语作业。小女孩如此的爱学习，引起了我的好奇心（我儿子，一放学就说要怎么玩）。于是我就和小女孩聊了起来，聊天得知女孩9岁，上三年级，学习成绩在班里前三名。其中有一个问题的回答让我很是惊讶，我问教你们英语的老师是男的还有女的时，她居然回答了一句“老师还有男的啊”。从她脸上的表情看得出，在她的认知里，学校教书的老师都是女的，没有男的。我想，在家具终端门店老板的认知里恐怕和那个9岁的小女孩的认知是一样的：导购员都应该是女的，送货安装工都应该是男的。导购员销售创造了价值，组装工只是送货安装，没有创造价值；导购员就应该赚的多，组装工就应该赚的少。多么可怕的认知！最关键的是这种认知会直接体现在日常门店的运营中。一个门店的经营到底应该听谁的？应该说谁对听谁的。那么，谁说的对呢？这需要夫妻双方建立共同遵守的、系统的分析总结决策程序。夫妻双方只有共同学习、共同进步才能避免产生更多的隔阂。任何一方的失衡，都会使门店遭殃，甚至导致夫妻离婚。门店的经营不再是简单的销售行为，而是一个有关售前、售中、售后多层次、多维度的运营管理行为。门店的竞争不再是找一个好店长或几个好的导购员就可以经营好的时代，而是需要系统化、规范化、有长远规划的、顺应趋势变化的行业“精英”主导的市场。固有的思维和观念应随着时代的变化，不断地更新迭代。曾经的美好也许只能当作茶余饭后的谈资，要想赢得竞争、做行业的佼佼者，没有捷径可走。只有先否定自己、更新自己、完善自己、突破自己，才有可能在未来的竞争中成就自己。

以战养战是生存之本

原文：善用兵者，役不再籍，粮不三载。取用于国，因粮于敌，故军食可足也。【详解类引】这句对应的是前文讲的第一个用兵之害“费钱”而给出的对策。战争消耗，除了外交和间谍的费用外，最大的消耗就是粮草、武器装备、兵员三个方面。我们最熟悉的一句话就是“兵马未动，粮草先行”，是广为熟知的一句话，部队吃饭是大问题，带兵打仗，十万军队的吃饭问题是将领要解决的首要问题。吃饭，不仅是战斗力的问题，更是政治问题。克劳塞维茨在《战争论》中提到部队给养的四种方式，一种是分派到老百姓家里，有点解放战争中“摊派”的意思，但这种方式只适合部队人数比较少的情况，比如游击队这样的队伍可以；第二种是“军队强征”，这种方式军队多驻扎在村庄外边，征收村里的余粮，可以多吃一段时间，但也不适合人数太多；第三种是“正规征收”，与当地政府一起征收老百姓的余粮，这样可以支撑的时间更长些；第四种是靠“仓库供给”，从国库中提供给养。克劳塞维茨讲的前三种方式，是拿破仑经常使用的办法，因为当时发货法国的国库这种没有粮食，只能就地解决。关于而这就地解决粮食问题，的方式就是孙子给出的解决方案是：役不再籍，粮不三载。曹操注解说：“籍，犹赋也。言初赋民而便取胜，不复归国发兵也。始载粮，后遂因食于敌，还兵入国，不复以粮迎之也。”李筌说：“籍，书也；不再籍书，恐人劳怨生也。秦发关中之卒，是以有陈、吴之难也。军出，度远近馈之；军入，载粮迎之，谓之三载。越境，则馆谷于敌，无三载之义也。”籍，是伍籍。士兵参军要登记造册，登记姓名、籍贯等信息。“役不再籍”是说，国内征一次兵就够了，不再抓壮丁，不再第二次征收兵员。三载，不是具体之数，是概数，是说粮草只在出征时运载一次，进入战场之后，要就地解决，因粮于敌，不再次从国内运粮。兵员消耗、粮草消耗，孙子给出的办法是就地解决，这是成本最低的方式，可以有效降低战争成本。拿破仑、毛泽东都找到降低成本的法门，就是人民战争，既解决了吃饭的问题，又解决了兵员成本的问题。美国在现代战争中，前期空战打得都多非常漂亮，但所有的战争最终都要由地面部队来解决，而进入地面战场之后，美军就开始陷入战争泥潭无法自拔，最终多都以失败告终，阿富汗如此，伊拉克亦如此，根源都在于他兵员成本太高，尤其是舆论压力。对于中小企业而言，也要有这种“以战养战”的思想，进入一个市场更多资源前置性投入，而是要聚焦资源先抓销量，先抓动销，抓产品活跃度，通过回款来实现以战养战，实现“役不再籍，粮不三载”的效果。对于武器装备的问题，孙子给出的答案是“取用于国，因粮于敌，故军食可足也。”曹操注解说：“兵甲战具，取用国中，粮食因敌也。”也就是说，吃饭的问题就地解决，或就地征粮，或抢敌人的粮食，总之不从国内再次运过来。但曹操认为，武器装备要从国内运过来，有些装备没办法就地解决。也有注家认为，粮食、兵员、武器装备都要从战场上就地解决，不再从国内征发，只有就地解决这些问题，只有以战养战，才能做到“胜敌而益强”。张预认为：“器用取于国者，以物轻而易致也；粮食因于敌者，以粟重而难运也。夫千里馈粮，则士有饥色，故因粮则食可足。”每个人的经历、时代背景不同，理解也不同，总之，能从战场上就地解决，就从战场上就地解决，对于战场无法造出来的武器装备，就等从国内取来。武器装备的就地解决，我们看到更多的是人尽皆知的是草船借箭，或草人借箭，但这并不是可以维持己用的可靠方法，因此武器装备从国内提供比较靠谱。刘邦占领陈留得其粮，有了吃饭问题的保障，进入秦境后才能实现对老百姓秋毫不犯，才赢得了好名声，如果没有陈留的粮仓，怕是难以做到“约法三章”。这句孙子提纲挈领的提出了针对打仗费钱问题的解决方案，接下来开始算账了，为什么以战养战可以解决费钱的问题，这个明天学习。

6.听清别人在说什么

沟通，要听清别人在讲什么。如果你能做到让对方感觉到你在认真倾听，就会激励对方更深层的袒露心迹，它是掌握对方内心世界的重要方法。被誉为世界最伟大营销员的乔·吉拉德的一次售车经历，真实地揭示了倾听的重要。　　一次，乔·吉拉德顺利地与一位客户达成了销售意向，但在客户准备付款时，乔·吉拉德的一位同事插话说起了昨天的篮球赛，乔·吉拉德出于礼貌，只能与同事搭讪，不料客户看到此情景掉头就走，眼看着成交的销售落空了。乔·吉拉德冥想苦思，不得其解，当天晚上他给客户拨通了电话，询问客户突然改变主意的原因。客户不高兴地在电话中告诉他：“今天下午付款时，我同您谈到了我们的小儿子，他刚考上密西根大学，是我们家的骄傲，可是您一点也没有听见，只顾跟您的同伴谈篮球赛。”听到此，乔·吉拉德明白了，生意失败的根本原因是因为自己没有认真倾听，冷落了客户。倾听是对表述者的尊重，倾听是得到准确信息的手段，倾听是拉近与对方情感距离的法宝。对倾听的不以为然，不会得到我们所需要的信息。少说多问，鼓励对方倾诉自己的观点。鼓励对方多说，既是一种礼貌，又能建立融洽沟通氛围，可以降低双方的职级意识，创造平等的交流环境。闭嘴容易做到，但多问就需要智慧了。多问不是胡乱发问：一是在关键节点上自己没有听明白或有疑问时，适时地简要发问；二是当对方的表述偏离了交流主题时，通过发问使对方重新回到谈话的主题；三是当对方对交流产生消极想法时，你感觉到对方还有观点没有说出时，进行启迪性的发问，以深层挖掘其思想观点。让你的眼睛告诉对方，你很感兴趣。眼睛是心灵的窗户，人判断你是否在聆听，是否对其所说的感兴趣，常常是通过你的眼睛和面部表情判断的。左顾右盼会告诉别人你心不在焉；目光静止于对方面部的适当点，加以点头或者微笑的表情，就可以显示你在专注地倾听，或者对其表达的内容、观点感兴趣。另外，让你的双手停下来，不要随意摆弄小东西，也是专注倾听的表现。每个人说话都有其特点，有的语速慢、有的语速快、有的经常会停顿……别人停下来并不表示已经说完了想说的话，这需要倾听者正确把握，以确定对方表达的完整程度，从而确定插话的时机。不要随心所欲，根据自己的思维来打断对方的谈话，这样不仅不礼貌，还会干扰别人的思维。一次，麦克阿瑟将军在夜里查哨，他看到一个士兵瑟瑟发抖地蹲在草丛中，说道：“这样寒冷的冬天你还坚守潜伏在这里，真是精神可佳，我来替你一会儿。”士兵惊慌地喊道：“不能，将军！”麦克阿瑟还没等士兵说完，就一把把他拉了起来，自己蹲了下去。“什么味道？怎么这么臭？”麦克阿瑟问道。士兵说：“我白天闹肚子，来这是大便。”不要小视倾听，成功地沟通，总是从倾听开始，除非你是在下命令。7.适时赞美在沟通中适时、正确使用赞美会收到事半功倍的效果。当对方的观点与你的观点一致或相近时，应用肯定的语言进行赞美：“好，我也有同样的感觉！”当对方的观点与你的观点相左时，要用鼓励性的语言：“有新意，说下去，我正想听听你的独到见解！”注意，在沟通中要尽量少使用结论性的赞美，如“你说得非常正确”，以给讨论留有更大的空间。

注重和员工沟通

有人的地方就有矛盾，公司里也一样，不仅员工的想法很多时候和老板的想法不一致，而且每个员工的性格相差很远，不同员工各自的想法也千差万别。这都要求管理者不断地去与员工沟通，了解他们的真实想法。某次公司的售后服务部门与一个厂家签订了特约维修站协议，根据协议我们公司负责该厂家产品在本地的售后服务工作，厂家按照我们所修理产品的数量和内容向我们支付报酬。协议签订后，公司安排了两个维修员老张和小李专门负责这件事。老张和小李都是售后服务部门的骨干，两人这些年业绩一直不错，每月个人收入在本部门也都是中上等水平，岗位调整后，两人的收入与原来相比没有明显差别，反而由于新职位不用每天外出上门修理，工作比原来更轻松了。两个月后，小李向我提出辞职，我觉得很意外。小李在公司工作已经四五年了，一直踏踏实实，怎么会突然提出辞职呢？我问他辞职的原因，小李说他喜欢每天在外面跑，不断接触新客户，不愿意每天呆在公司，感觉没意思，因此调整岗位后感觉很不适应，所以决定离职。我问他当初在对他岗位进行调整时是否和部门经理沟通过，他说当时他就提出异议，但部门经理觉得他最适合新的岗位，没有采纳他的意见。我对小李进行了一番挽留，无奈小李去意已决，最终还是辞职了。随后我赶紧找老张了解情况，问他对新职位是否满意。老张与小李截然相反，他对新职位非常满意，工作轻松了，收入也没减少，每天还不用日晒雨淋地外出，感觉太好了，他很感谢公司将他调整到目前的工作岗位。吸取教训，此后每次进行工作岗位调整，我都会要求部门经理事先充分与当事人进行沟通，尽量照顾到每个人的兴趣爱好和自身实际情况，，避免公司员工的无谓流失。人与人之间的沟通是一门学问，良好的沟通可以防止矛盾的发生。无论是员工和老板之间还是夫妻之间，我们应该避免如下的想法：我以为他（她）早就知道了；我这都是为他（她）好，只不过没告诉他（她）。许多你看起来理所当然的事对方可能根本无法理解，你不说对方没准永远不会知道。宋博士观点：一个企业最大的财富就是企业的客户和员工。客户的价值体现的是品牌的价值；员工的价值根据德国大企业的比较研究结果，至少是企业净资产的5倍。因此，企业必须有效地发挥员工的力量，如何发挥员工的力量是一个企业成败的关键。而和员工沟通，是发挥员工力量的前提。和员工沟通能激发员工的热情，使员工更忠实于自己的企业，管理人员的决策也变得更为切合实际，企业的问题也能在还没有大得不可收拾时就得以解决。

第二十六章：天人同德，博厚高明

故至诚无息。不息则久，久则征，征则悠远，悠远则博厚，博厚则高明。博厚，所以载物也；高明，所以覆物也；悠久，所以成物也。博厚配地，高明配天，悠久无疆。如此者，不见而章，不动而变，无为而成。天地之道，可一言而尽也，其为物不贰，则其生物不测。天地之道，博也，厚也，高也，明也，悠也，久也。今夫天，斯昭昭之多，及其无穷也，日月星辰系焉，万物覆焉。今夫地，一撮土之多，及其广厚，载华岳而不重，振河海而不泄，万物载焉。今夫山，一卷石之多，及其广大，草木生之，禽兽居之，宝藏兴焉。今夫水，一勺之多，及其不测，鼋鼍、蛟龙、鱼鳖生焉，货财殖焉。《诗》云：“维天之命，於穆不已！”盖曰天之所以为天也。“於乎不显！文王之德之纯！”盖曰文王之所以为文也，纯亦不已。——《中庸》第二十六章“博学”朱夫子给这一章起的章题是“博学”，整篇读下来，说到天怎么回事，地怎么回事，山怎么回事，水怎么回事，看起来好像是由少到多的积累，感觉的确像是“博学”，是博物之学。实际上，这只是字面的意思。在后来的明眼人看来，朱夫子在这些问题上，还没有真正地通达表里，还是有点不究竟；在儒家的功夫修养上，也未必真正达到了最上乘。从以上这些章题的拟定上，就可见一斑。当然，朱夫子的功德非常大，“四书”就是因为他的注疏、推广，最终确立为儒家修学的根本经典，并延续了好几百年，影响了以下数百年来中国文化的格局。今天我们在这里讲课，不用背上历史的包袱，可以有一句说一句，功归功，过归过。要是在明、清，在科举时代这么说朱夫子，那我就是自讨苦吃，就有自绝于人民、自绝于前途身家的危险了。

二、守正出奇——基于竞争力的品牌市场开发模式

现代社会，企业在激烈的市场竞争中也要做到“守正出奇”，守正出奇是基于竞争力的品牌市场开发模式。（一）竞争力与品牌——企业的守正出奇“守正出奇”的原理在企业的市场竞争中同样适用，从某种程度上来讲，企业如果想在市场竞争中取得胜利，有效地避免“消耗战”，最好的方法就是人为设计一个符合蝴蝶效应的竞争策略，也就是我们先找到平衡点（“守正”），然后再去打破这种平衡（“出奇”）。我们认为这个平衡点指的就是企业的竞争力，而能够打破平衡的关键就在于品牌，为了便于理解，我们对消费者的决策行为做一个分析，消费者在做出购买决策时通常是理性需求，感性决策。所谓理性需求其实是就产品的价值而言，比如产品的功能、品质、价位等能否满足消费者的购买要求，消费者通常会优先考虑自己的理性需求，而理性需求相对于感性需求来说是比较明确的，其中大部分属于功能性的需求，比如对产品功能、质量的要求等，消费者将理性需求作为自己的购买标准，比如消费者需要购买一台笔记本电脑，电脑配置就是消费者的理性需求，其需要考虑和衡量购买这台电脑的目的是什么，比如为了玩游戏更顺畅，制图更方便，还是能够满足常规办公即可。根据消费者的需求，电脑的配置也会有所不同，但无论针对哪种客户需求，其实都有很多相应的竞品，在硬件指标方面的优势和劣势我们称为企业的竞争力。当消费者确定电脑配置标准后，又会发现相同配置的电脑有很多，那么此时他一定会在其中选择一个自己最喜欢的，这就是感性的消费感受，有可能是被品牌所传递的价值所吸引，抑或是被销售人员专业而耐心的讲解所打动，这些都可能让消费者做出不同的消费决策，但是传达这些信息的就是品牌影响力。从这一过程中我们可以看到，企业竞争力是“守正”的过程，而品牌是“出奇”的过程，想要让消费者产生购买行为，我们既要用理性的方式吸引他，又要用感性的方式打动他，事实上，品牌的核心定位就是以感性的方式表达和传递理性的价值，也就是说无论是理性的价值，还是感性的价值，都需要通过品牌宣传清晰地体现出来。

四-5成功案例：管理例会

一、行政部工作报告

二、正确处理“阶段性”学习与“终身性”学习的关系

我们知道，任何一名职业人，在其职业初期，都会为了尽快胜任自己的职业职责，去学习相关的知识和技能，培训师这一职业亦是如此。但是，如果仅仅满足于专业范畴内的知识与技能的学习，很显然，最大限度也就是能够较好地完成本职工作而已。如果想在职业道路上持续成长，并得到更好的发展，一定还有更多需要学习的东西。这就会涉及“阶段性”学习和“终身性”学习的话题。所谓“阶段性”学习，指的是基于某一特定阶段的工作任务，以短期工作绩效为指向和目标，迅速补充相关知识、掌握相关技能的学习。“阶段性”学习有一个明显的特征，就是以“是否有用，能否马上就用，能否尽快产出实际效果”为学习内容的取舍标准。这是属于“器用”层面的学习。一般来说，这种“阶段性”的、“器用”层面的学习，往往很容易被学习者重视并表现出极其浓厚的“兴趣”。因为有来自企业组织内部的业绩压力和外部客户评价的压力。但是，这种基于外在驱动的学习，往往会产生一些“后遗症”，包括：（1）持续学习的驱动力不足。一旦过了某个特定阶段，外部驱动因素消失或者强度减弱的时候，很多人就会陷入找不到学习“缘由”的迷茫之中。这也就能够解释，为什么很多职业者在工作一段时间之后，为什么对学习一事显得意兴阑珊。（2）容易进入职业倦怠期。笔者并不想把“职业倦怠”上升到“职业癌症”这样危言耸听的高度。但是，对于一名职业者来说，一旦进入职业倦怠期，如果没有采取积极的办法进行改善的话，要想在职业道路上持续走下去的可能性就会变得越来越小，甚至只能被迫放弃该职业，而另择他路。在笔者十几年的《TTT》课程实践中，接触过很多资质、天分都很不错的培训师，但是，真正能够持续走下来的培训师寥若晨星。撇开其他因素不谈的话，至少有只注重“阶段性”学习所产生的后遗症因素。比如，很多培训师在职业初期，总是非常在意所谓“方法和技巧”的学习，这当然无可厚非。但是，仅仅聚焦于此的后果就是，等其熟练掌握并运用这些方法、技巧之后，无论是课程设计、开发，还是课堂现场呈现，都已经不再有“新鲜感”，有的只是一种机械、本能的反应。笔者并未对此做过更加深入的研究，但仅凭经验和直觉。当一个人在工作中“被挑战”的感觉消失殆尽的时候，也就是意味着进入了职业倦怠期。所以，很多培训师就在这样的阶段出现了难以突破的瓶颈，最后放弃、离开这一职业。（3）无法沉淀职业底蕴，难以企及更上层楼的职业高度。和前一种“后遗症”情况不同的是，因为种种原因，因为拘泥于“阶段性”学习的职业者无法沉淀更深厚的职业底蕴，最多停留在职业经历和职业经验的层面上，所以，根本无法上升自己的职业高度，职业发展也就无从谈起，只能在原地打转。同样是培训师的例子。很多培训师，虽然在行业浸淫多年，但是，课程永远停留在一个水平线上。不要说课程内容的深度、广度和高度，单就培训方法和技巧，说“十年如一日”有点夸张，但至少是“年年岁岁花相似”却非“岁岁年年人不同”。既然如此，那到底有什么方法可以尽可能避免或者减少“阶段性”学习后遗症带来的负面影响呢？单就学习而言，笔者提出“终身性”学习的改善思路。所谓“终身性”学习，指的是超越于某一具体的工作阶段或者人生阶段，并且淡化明确指向和目的的一种学习。“终身性”学习的显著特点是，不再局限在一是一地的知识和技能，甚至更多的是与当下工作任务无关的、偏向于“形而上”领域的相关内容。所以，有人也将“终身性”学习称为“无用”的学习。在阐述这种学习的有关作用和价值之前，笔者分享一段自身成长过程中的经历。我自2005年转型并定位在《TTT》课程领域之初，就给自己设定了一个小小的目标：用2-3年时间，实现同一名学员接受我三次《TTT》课程培训，都能够有不同的、新的收获和感悟。很庆幸，通过自己的努力，用了两年的时间达成了这一目标。但是，与此同时的困惑是，因为自己对该课程的内容以及可以运用到的方法、技巧等都处于比较娴熟的状态了。即使不断地有不同企业组织和学员选择自己的课程，除了依然能够挣钱之外，似乎很难有一种让自己能够有愉悦感和成就感的状态，我知道自己悄悄进入了职业倦怠期。为了让自己尽快摆脱这种困惑和困境，于是，不断地尝试各种方法，但是收效甚微。直到有一个年长的朋友提醒并建议我，暂时将与培训工作有直接关系的学习放下，让自己进入那些与培训工作本身没有任何关系直接关系的领域。“实在不行，从看小说开始都可以”，他这样鼓励我。恰恰这也是自己的兴趣所在，于是，从此开始，乃至到现在为止，除了及时了解行业内的一些资讯之外，自己很多时候的学习似乎都与培训工作半身没有太多直接的关系。算算到现在为止，已经专注于《TTT》课程十几个年头了，除了在2007年前后有一小段的职业倦怠之外，此后就再也没有出现过了。甚幸。所以，总结“终身性”学习的作用与价值的话，刚好可以因应“阶段性”学习的后遗症。简单来说包括：（1）能够提供持续学习的内驱力。为什么呢？当一个人跨越自己的专业领域去学习的话，一个直接的结果是能够让自己了解，甚至掌握更多。与此同时，会发生一件特别有趣的事情：随着视野的开阔，深度的精进，会发现自己不懂的东西也越来越多——笔者同样没有对此进行过更加深入的研究，但是，从生活经验，我们可以得知——当一个人能够意识到“不懂的东西越来越多”带给自己那份若有若无的“恐惧感”的时候，一定会想尽一切办法去消除这份“恐惧感”，其中一个方法就是，继续持续的学习。如此循环下去，学习近乎变成了一种本能，这是来自内心的、持久的学习驱动。（2）帮助自己迅速度过职业倦怠期。如前面笔者自身经历的例子。（3）不断沉淀职业底蕴，逐步提升职业高度。因为“终身性”学习的内容，大多数与本职工作没有直接的关系，恰恰可以透过非专业的视角来重新审视、解读专业，从而夯实专业的深度、厚度，最终提升专业的高度。还是拿《TTT》课程举例。当你能够从其他领域汲取养分来滋养一些培训方法与技巧的时候，就会发现这当中独有的乐趣。比如，你可能可以将培训跟生活中的任何事情进行有效嫁接；比如，你可以通过生活中的很多方法和技巧融会贯通地运用到培训实践当中；比如，你可以就学员的问题纵深不同的层次；比如，你可以为不同课程领域的培训师提供更加专业的指导和辅导等。打个比方，如果说“阶段性”学习为我们提供的是用剑的套路的话，“终身性”学习为我们提供的就是用剑的手法和心法，唯有两者不舍彼此，相互交融，才可能臻于人剑合一的境界。

节目自身解密

《中国好声音》节目的创意源于荷兰最受欢迎的电视节目《TheVoiceofHolland》，由刘欢、那英、庾澄庆、杨坤担任评委以及导师。几位明星导师之间、导师与学员之间的倾情互动，非常真实感人。那英的率真、庾澄庆的调侃、杨坤的32场演唱会叫卖，刘欢的真情流露，让台上充满了温情和真诚的力量。很多人认为，说服这四位导师，《中国好声音》已经成功了一半。超级导师评委是这个音乐类真人秀大片中极为关键的一环。试想，这四位重量级音乐人物在屏幕上真情流露、全心投入，同时伴随着的现场音响效果和夸张的肢体动作，让观众追看节目已经是轻而易举的事情了。台前有顶级明星导师坐镇，与此遥相呼应的是节目幕后堪称梦幻的音乐制作团队。北京奥运会开幕式音响总监金少刚领衔，国内首屈一指的贝斯手、键盘师倾力加盟，他们将全程把关《中国好声音》现场音效，从而使这档专业音乐评论节目更加实至名归。金少刚老师作为专业录音、音响工程师，1981年入行，1991年以来，曾先后为崔健、许巍、田震、那英、杨钰莹、谭咏麟、王菲、周杰伦等几代大陆、港台一线音乐人录制过专辑作品，在业界都获得了极高的评价。正所谓“强将手下无弱兵”，金少刚老师此次出任《中国好声音》的音响总监，自然也随即吸引了一批国内最为顶尖且经验丰富的音乐制作人的支持：中国第一贝斯手、“零点乐队”的灵魂人物之一王笑冬担任乐队总监，而键盘师将由刘卓担任，自2007年起，刘卓便多次在国内演唱会的乐队中担任键盘手，并曾经与那英、孙楠、韩红等多位一线艺人在演唱会及唱片制作方面有过合作。可见，《中国好声音》的现场音响配置，足以媲美一场顶级演唱会的音控水平。在一档电视综艺节目中引入如此豪华的乐队伴奏阵容，这在国内音乐类电视节目史上绝对是“前无古人”的首创之举。从节目制作体制的变化上来看，《中国好声音》创立了一个中国电视制作合作模式的先河，是中国电视历史上真正意义的首次制播分离。中国到目前为止卫视的“制播分离”有三种模式：第一种是最原始、最基础的所谓‘制播分离’阶段。本质就是‘劳务输出’，电视台人手紧张，把一部分工作交给电视台以外的人来做，但是总的控制权在电视台，有时还会下派导演负责。它只是把一些纯粹劳务，包括剪辑师、编导等基层工作请外人完成，但核心技术和节目内容都是电视台掌控的。第二种模式是电视台负责审查、付费和播出，制作公司全职生产，是目前的主流。常见的是，由某制作公司负责创意、理念、制作，独立完成一档节目。制作公司先拿出一个样片，交由电视台的审片委员会审查，也就是在这个时候，电视台才首次参与其中。审片委员会由电视台领导、部门主任、相关节目制片人和导演组成，他们会预估这个节目的收视率和广告吸附力，再考虑是否购买。如果预估广告吸附力是1000万元，电视台通常希望以较低的价格，譬如600万元购买。为了提高利润空间，制作公司有意识地节约成本，节目的质量肯定会受到影响。而第三种，即《中国好声音》创立的历史性的制播分离，指的是制作方和电视台共同投入，共担风险，共享利润。据公开媒体报道，灿星制作和浙江电视台之间有一道线的约定，低于这道线，灿星赔偿，高于这道线，二者分红。对于灿星而言，这有些类似“对赌协议”。同时，导师们也不拿底薪，只等待业绩增长之后的高额分红。对于四位明星导师刘欢、那英、杨坤、庾澄庆的酬劳高达2000万的传言，浙江卫视和制作方灿星方面均予以否认。导师是没有出场费的，没有按场次付酬劳，也没有打包一次性付酬劳。导师和制作方是一种合作伙伴的关系，共同进行整个产业链的开发合作，导师们将参与后期的开发分成。如此一来，导师们的投入保证了节目的高质量，广告价格自然不断攀升。另外，参赛选手们的前景更有保障，因为导师们的利益和他们紧紧捆绑在一起，导师们必须全力以赴地培养他们，才能名利双收。后期的产业链开发不仅仅能为选手带来经济利益，更能实现选手的音乐梦想。有了这样的收入分配方式，就很容易理解导师在场上的全身心地投入，为争抢优秀学员不惜使出浑身解数，这也成为节目中的一大亮点。

三、案例解读

图3-22、图3-23、图3-24为中南海卷烟厂绘制的企业文化漫画，用于文化手册。图3-22中南海卷烟厂文化漫画案例1图3-23中南海卷烟厂文化漫画案例2图3-24中南海卷烟厂文化漫画案例3作者：高学军，山东籍，70后，现居住北京。中华诗词学会会员、世界汉诗协会会员、山东漫画家学会会员、企业文化高级咨询师，江西出版集团签约作家，著有《野花开处是家乡》《青葱岁月我非我》。

二、你做对产品了吗

做好产品，是大家都在说的一件事，也是大家普遍认为正确的一件事，但也是没有意义的一件事!世界上可能并没有真正的“好产品”,每个人看好产品的角度都不同，每个人对好产品的定义也不同，好产品的认知中可谓千人千面。从产品本身的角度看，做出好产品并不难，难的是要做出对的产品，能够被大多数人接受的产品，绝不是一个“好产品”就可以涵盖的，只有做对了，才会出现所谓的好产品。所谓做对的产品，简单讲就是对合适的人、合适的需求提供合适的产品。做对的产品，并不是将重点放到产品本身，而是要深入洞察消费者的本质需求，探究能够为消费者带来什么核心价值，帮助其解决哪些重大问题，或适应于哪种消费场景。做对的产品，产品本身只是载体，而需求和价值才是本质。唯有将需求与价值结合在一起，产品对于消费者才具有实际意义。(一)好产品是自我思维，对的产品是顾客思维市场上许多自称好产品的产品，或者真的是好产品的产品，往往都不是对的产品。每年有如此多的新产品面市，但是真正能够获得成功的产品不超过10%,在90%没有成功的产品中，有不太好的产品，也有确实不错的好产品，但它们都不是对的产品。通常所说的好产品，大都只是从品质及健康等方面来说的，这样的好产品会是对的产品吗?往往不是!当企业把关注的焦点放在品质和健康上的时候，就容易忽视消费者的本质需求，忽视消费者的心智认知，而只是一味地从自身出发来考虑问题，以为我做的是好产品就一定会得到消费者的认同，其实完全不是这回事儿。所以，几年前有企业推出蘑菇精的时候，认为这个产品绝对是好产品，不含味精、盐和动物成分，菌菇又很健康，一定会得到消费者的认同，可实际上并没有得到广大消费者的认同。为什么呢?因为蘑菇精的鲜味远远不如鸡精，而且还贵出30%以上，这让消费者如何接受呢?好产品不一定是对的产品，对的产品一定是好产品。关键在于有没有恰好满足了消费者的需求，只是企业自己认为的好是没用的!(二)好产品会误导战略，对的产品才能指引战略好产品往往只是在数量级上的变化，比如原料更好、品质更好、更健康等，但对的产品则可以实现质量级的变化，对传统的产品进行颠覆，开创出全新的品类。这涉及对产品或品类的定义，也是关系到企业发展的重大战略问题。好产品只是在原有的路径上追求做得更好，但是对不对呢?这就容易出现美国学者莱维特所说的“营销短视症”,只会盯着产品本身这个狭窄的思维空间，却看不到能够带来颠覆性变化的趋势。汽车刚出现时，大家都将其当成“怪物”,认为这种东西有什么用呢?大家还是习惯乘坐马车出行，而绝大部分的马车企业追求的也是“跑得更快的马车”,因为这样才是好产品。但是带来颠覆性的却是“汽车”,相对马车而言这并非是一个好产品，却是一个对的产品，因为其更加快速、更加便捷、更加持久，马车却做不到!所以，好产品就是“跑得更快的马车”,而对的产品是“汽车”,前者会误导企业的战略，后者才能正确指引企业。有的味精企业不断推出鲜度更高的家庭用味精，但再鲜有什么用呢?消费者对味精的认知已经很差了，而且鸡精、鸡粉、酱油等都可以起到调鲜的作用。为什么要用味精呢?所以，鲜度更高的“好味精”并不能挽救企业未来的命运。十几年前鸡精重新定义了品类，它以复合化替代了味精，虽然鸡精中含有不少于35%的味精，但其已经在消费者心智中构建了一个全新的品类，这个品类给消费者带来的核心价值比味精更鲜、更健康，是对的产品，所以当年太太乐实现了超越。(三)好产品是结果，对的产品是原因真正的好产品不取决于企业，并不是企业单方面就可以制造出来的，能够决定是不是好产品的只有消费者。所以，好产品只是一个结果，能够被消费者接受的就是好产品，否则就不是好产品。要想成为好产品，前提是做对的产品，把产品做对，就具有成为好产品的成功基因。如果没有做对，无论如何也不能成为一个好产品。海天草菇老抽是个好产品，这是结果，原因是海天选择了老抽来进行突破，为消费者提供了“几滴就上色，久煮不怕黑”的核心价值。厨邦特级鲜味生抽是个好产品，这是结果，原因是厨邦选择了中高档鲜味生抽来实施差异化竞争，以“晒足180天”有效地占据了消费心智。欣和六月鲜是个好产品，这是结果，原因是欣和选择了高端鲜味酱油在华东市场实施差异化竞争，为消费者提供了高品质的高鲜酱油。千禾零添加酱油是个好产品，这是结果，原因是千禾选择了中高端消费市场进行差异化竞争，为消费者提供了不添加味精的健康酱油。美乐香辣酱是个好产品，这是结果，原因是美乐选择了厨师作为主要的目标对象，为中高档餐饮终端的厨师提供了高品质的香辣酱。百利沙拉酱是个好产品，这是结果，原因是百利以中西餐厅为主要服务目标，为店主和厨师提供了最具高性价比的沙拉酱及西式餐料产品。凤球唛番茄调味酱是个好产品，这是结果，原因是凤球唛将传统的番茄原酱创新为复合化的番茄调味酱，更好地满足了餐饮终端的多样化烹饪需求。饭扫光是个好产品，这是结果，原因是饭扫光为消费者提供了系列化的“下饭菜”,丰富了消费者的选择，满足了更多的消费场景。消费者不是专家，不了解产品的原料、配方、工艺等，但是他们非常清楚产品有没有帮助自己真正解决问题，有没有满足自己的需求。不怕不识货，就怕货比货，有比较就有差距，只有对的产品才会最终在市场上留下，成为“传奇”,其余的只不过是“传说”。(四)好产品是能力，对的产品是机会好产品的导向是自内而生的，体现出的是企业的制造能力；而对的产品是自外而成的，体现出的则是战略机会。管理大师德鲁克说过：“成果不是来自企业内部，而是来自外部，内部的都是成本。”好产品体现的是在“对的产品”指导下，将消费者需要的产品做好的能力。没有对的产品来抓住外部的战略机会，好产品只不过是为企业增加了一堆无法变现的沉没成本!现在调味品行业中具有生产能力的企业一抓一大把，但是能够抓住战略机会将其变现的企业少之又少。大多数企业只看到眼前的好产品，却看不到能抓住战略机会的“对的产品”,所以都停留在低水平竞争，同质化产品比比皆是，到头来只有拼价格，活得苦，看不到未来!(五)好产品是一个点，对的产品则是一个立方体好产品体现出的思维很简单，就是一个点，而对的产品则不然，它必须要考虑方方面面，是一个立方体。好产品只需要考虑原料、辅料、配方、工艺、设备、成本、品质等与产品自身相关的因素就行了，但是对的产品除了企业自身，还要考虑宏观政策、产业结构、消费者、竞争对手、经销商、零售商及供应商等诸多因素，综合分析内外因素之后，才能最终拿出一个方案。企业之间的竞争根本不是在产品投到市场上之后，而是在产品产生之前就开始了，没有战略思维的企业一出手就已经败了，其后只不过是徒耗资源!

第二节与多维组合有关的概念

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