热门：快消品零售营销老板
【经验2】务实合作，长期共赢
【经验2】务实合作，长期共赢正如托尔斯泰所说：“幸福的家庭个个相似，不幸的家庭各有各的不幸。”咨询如斯，成功的项目一定是对双方工作都进行了到位的管理，失败的项目则一定是在某个或某些环节的管理上出了问题。一个取得良好结果的咨询项目，既需要双方树立正确的咨询观，也有赖于双方都要以务实共赢的心态去共同推进项目的成功。一、以合同进行约束企业千万不要小看与咨询公司合作全程中的每一个细节问题，即使在所有合作意向都谈得非常好的情况下，也不能忽略咨询服务协议的签订。协议或者说合同，是当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议，重在规范双方的权利和义务。在双方合作当中，企业只有“先小人、后君子”，果敢地在协议书中表明自己的立场和要求，同时，认真听取咨询公司的一些合理化建议，这样双方的合作才会按照约定有条不紊地开展和进行，才能够达到预期的目标。不轻信承诺，明确项目的边界。有些咨询公司为了拿到订单，不排除会做出增值服务承诺或模棱两可的承诺，但是后期却无法交付。为了防止这种“重承诺、轻交付”的现象，合同中必须明确项目的边界，且越细致越好，越量化越好，包括项目的目标、任务、项目团队组成、项目进度、项目成果及验收标准、需要双方配合的事项、售后服务等。比如咨询方承诺会提供相关的培训和辅导、帮助培养人才，那就在合同中明确、量化下来，多少次培训，什么主题，多少个人才，分别要达到怎样的能力层级，如何评判等。这样做的好处是，一来可以给咨询公司压力，让他们尽量把项目做好，不留下“后遗症”以减少后期的跟踪服务压力；二来保证在咨询成果的实际应用中，一旦出现问题或者偏差，咨询公司就有义务提供相应的服务，减少纠纷和矛盾。咨询费的计算和支付方式有很多种，双方在洽谈中应本着互利共赢的原则进行协商。但是，不管何种方式，都要把费用明细列清楚，每一项多少钱，不能含糊。要设置相应的付款结构，既可缓减资金压力，也可以减少付款风险，增强约束力，激励咨询公司项目团队更努力地为企业服务。要有保密意识。咨询公司都会承诺保密，但事实上也难免信息泄露。因此，在合同签订中，必须明确哪些是属于保密内容、保密期限多长、使用范围及相应的惩罚措施。德邦作为国内物流行业较早大规模引进咨询公司的企业，尤其注重保密意识。德邦内部文档保密系统，使得所有在德邦内部使用的文件都被加密，内部畅通使用，一旦流出，即是乱码。二、以沟通促进共识合同签订之后，并不是把工作交给咨询公司就万事大吉，自己就坐收战果，而是要与咨询公司通力合作，共同推进项目的进展。研究了很多咨询项目不成功的原因，德邦发现绝大部分原因不是能力问题，而是由于沟通不到位。企业要反思自己是否主动沟通、协助提供相应的信息，是否让咨询顾问明白自己的意图、想要的方向和结果，这些都是咨询成功的前提。如果只是咨询公司埋头苦干、闭门造车提出来的提案，质量肯定无法保证。在与咨询公司合作的过程中，企业有两个误区要避免：一是将所有工作统统甩给咨询公司来做，自己没有主见，盲目听从咨询顾问的意见，不仅使项目质量无法得到保障，自己也失去一次学习和成长的机会。二是过于自我，听不进逆耳忠言。其实咨询顾问最大的价值就是站在相对客观的角度来看问题，帮助企业寻找问题的根源。如果失去了客观公正的立场，这类的咨询项目成功率如何保障？项目启动会和高层访谈是尤其需要重点利用的平台。因为项目启动会，咨询公司的高管、项目经理、核心顾问，企业的高管、项目牵头部门负责人、项目对接人、项目内容涉及的主要部门负责人或代表都会到场。这种比较正式的氛围，能让咨询公司和企业内部都重视项目，再加上公司领导的动员讲话，利于促进各部门积极配合和推进项目工作。众所周知，每个项目的开展前期都会进行企业高层深度访谈；而高层的支持和认可，也是每个咨询项目成功的关键所在。因此，在德邦，每个咨询项目组都会通过访谈、阶段性汇报等方式来了解企业高层的想法和决定，比如对战略规划和企业文化的理解，对企业现有问题的深入剖析，对项目技术思路和阶段性成果的看法等。这样有助于双方在企业经营理念及咨询标的锁定方面达成共识，使咨询方案设计能够有的放矢、量身定做。三、正确对待磨合阵痛按照德邦的经验，咨询方与被咨询方一般都会经历“崇拜期、怀疑期、磨合期、信任期”。在咨询公司入场之初，企业会觉得咨询公司是“高大上”，好像什么都能搞定；过了一段时间发现咨询公司并没有想象中那么神奇，进而产生怀疑，“他们到底行不行啊？”但是项目还得在磕磕碰碰中进行，所以双方不得不彼此理解和磨合，直至后来发现“原来你对我是如此重要”，双方进入信任期。与麦肯锡合作新业务咨询项目时，德邦人就经历了这样的阵痛期。崇拜期：由于麦肯锡顾问刚来，头顶世界第一的战略咨询公司的光环，而德邦大多数员工和管理者都是刚从学校毕业或者对公司以外业务了解甚少的人，因此对麦肯锡的顾问非常崇拜，任何任务都是听从麦肯锡的，基本不会怀疑他们的权威性。磨合期：在共同工作的过程中，德邦慢慢发现，其实麦肯锡的顾问对很多方面是不了解的，对德邦不够了解、对快递行业不够了解、对物流行业也不够了解，需要德邦提供很多的数据和经验支持。“原以为请来了一尊无所不知的神，谁知还是要我们辛苦配合”，双方在磨合中前行。怀疑期：德邦开始对麦肯锡顾问的能力有些许怀疑，原来他们不是神，不是万能的，也不是那么神奇，也有不了解的东西，有错的时候，有考虑不周全的时候，有计划不够严密的时候。德邦的员工有自己的优势，就是对德邦的现状了解。双方各有优劣，可以相互补充。信任期：经过了前面三个阶段的磨合，德邦发现了相互之间的优缺点，发现了自己原来也是有优点和优势的。德邦人也因此更自信了，对麦肯锡的认识也更清醒了。“他们的优势是方法论、全球视野、最佳实践、研究理论，我们的优势是对德邦现状的了解、对客户需求的把握、对零担物流行业的理解”。双方形成了各取所长、相辅相成的局面，由此进入一个精诚合作的信任期。并不是所有企业的所有项目都能完整走完这几个阶段。比如有的企业过于急功劲利，对出业绩的要求急切和不理性，唯数字结果论，唯短期效果论，咨询项目刚开头，就感到不耐烦了，双方还没有进行深度磨合可能就要分手。固然，从某种意义上来说，业绩是服务效果的最好证明。但事实上，因为咨询公司并不掌握企业成长的主导权和全部资源，所以任何咨询公司都难以和企业打包票，更无法保证方案中的每个细节都完美无缺，又何况是短期内。在双方合作的过程中，存在理念冲突、观点冲突是非常正常的事情，这就要求双方本着客观的心态去看待，彼此坦诚，务实携手，才可能逐渐走向信任，进而共同推动项目的成功。企业与咨询公司永远是剪不断、理还乱的关系。企业只有正确地认识自己，不浮夸、不冒进，正确看待咨询公司的价值，才能不把企业的“宝”押在咨询公司身上，才能与咨询公司务实共处，共同完成企业的战略使命，不断地把企业推向新的高度。四、秉持长期共赢的心态咨询服务不是咨询公司的单方行为，但是持这种看法的人却似乎并不少见。他们把咨询公司提供服务看做完全是咨询公司自己的事情，不参与其中，甚至作为对立方来挑刺，从而使许多方案设计难以融合企业的智慧，效果不佳。很多企业内部人员甚至抱着这样一种心态：“既然公司花了很多钱请你们，我倒要看看你们什么水平。”以挑出咨询顾问的毛病为荣耀，以问倒咨询顾问为确立自己水平的标杆。在咨询过程中和咨询顾问斗气，对选择咨询顾问企业的领导不服气，对“外来和尚好念经”采取的是敌对的态度。我们不禁要问，企业花钱请咨询公司进来，就是为了看人家出丑？这种不配合，甚至拆台的行为能有助推进咨询项目的进展吗？没有企业默契配合的咨询项目怎么成功？企业通常认为，咨询公司是花钱请的，请咨询公司来就是解决问题，问题解决得好是应该，问题解决得不好是咨询公司对项目的把控出了问题，项目中的成功失败基本都是咨询公司的事，咨询公司要对项目的成败负主要责任。一旦抱着这种心态，咨询项目成功的希望就会非常渺茫。咨询项目失败的企业，往往对咨询公司既爱又恨，正所谓希望越大，失望越大，最后落得双输的结局。而众多成功的咨询案例也表明，被咨询方的高速发展离不开咨询公司这些外脑的鼎力支持，咨询公司的快速发展同样也离不开被咨询方企业为其提供的平台和机会。从单个项目合作的角度看，一个成功的咨询方案都是企业和咨询人共同完成的，而不是任何一方独立完成的。好的咨询公司要尽可能根据企业的资源制订咨询方案，而好的企业领导者应更加学会借助咨询顾问的外力作用推动企业发展。从长期合作的角度看，真正成熟的企业应该把咨询顾问当作自己的合作伙伴，既不目中无人，也不盲目自大，而是能够和咨询顾问共同学习成长，只有这样的企业才能真正很好地享受咨询给企业带来的价值。德邦在选择咨询伙伴时，就是倾向长期合作，所以除单个项目的咨询协议外，还会与主要合作伙伴签订长期框架协议。这样做的好处，一是能让咨询公司把心思放在做项目而不是拿项目上，二是还能激励咨询公司为德邦投入更多、更优质的资源。长期良好的合作，不仅双方实现共赢，对参与项目的人员来说，也是一种共赢。从项目顾问的角度来看，顾问在项目中最希望得到的是个人价值的体现，而在项目结束之后最希望得到的是自己公司及德邦高层的认同，其次是个人的成长。而德邦人员更是希望借项目的锻炼，能够使自己的能力得到质的提高。如德邦和IBM合作完战略咨询项目后，德邦项目组的8名成员，最后产生了2名高级总监、6名总监，而IBM顾问也有至少三人得到了提拔。企业和管理咨询公司的合作，如同跳美妙的华尔兹，要获得赏心悦目的结果，需要双方的全心投入。【延伸阅读】IBM和华为的深度合作，应该从1998年算起。就在那一年，华为面临由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务提供商转型。这时候，IBM自1993年以来的经验似乎正可以让华为借鉴，而当时，为企业提供IT整体解决方案包括管理咨询在内的IT咨询服务，已经成为IBM前总裁郭士纳最为看重的收入增长点。1998年8月，华为与IBM合作了“IT策略与规划”的咨询项目，此后十几年间，华为不仅获得了飞跃性的发展，双方的长期合作也一直被传为佳话。（一）精诚合作其一，华为高层有强烈的、理性的“变革决心与科学决策”，而这种决心是来自对自身和咨询公司情况的深刻理解，和对双方关系的准确定位。项目立项阶段，由于此次项目之大、涉及模块之多，在中国乃至国际上均无类似案例，所以没有成功或失败案例可以借鉴。为避免项目失败，任正非经与公司高层讨论决定：“咨询项目暂不涉及对公司业绩影响最直接的销售模块（包括营销和服务），客户管理（CRM）等市场流行的咨询项目也先不上。”销售是华为的生命线，客户也是华为核心竞争力之一，所以这两方面不急于改变，这样，万一IBM咨询项目不成功，对公司的不利影响可以控制在一定范围内。方案制定阶段，为了避免华为自身落后的管理方法干扰IBM的先进管理方法，任正非规定：“全盘引进IBM的管理体系和方法，前三年不许对体系做任何改变，后三年允许对体系做局部改变，等以后华为自己的管理水平提高了，可以把IBM提供的体系推倒重来。”有专家评论华为此举为“削华为的足，适IBM的履”。落地实施阶段，任正非规定：“为了保证项目得到真正的实施，全公司干部员工必须分配足够时间参与到项目中来，包括参加各种培训和项目研讨会。在此期间，每个部门的业绩目标都可以适当调低。”其二，IBM为确保华为项目的成功，也做出了极大的努力。据了解，IBM当时派遣了约200名咨询顾问前往华为，每一个都是能力非常强、经验非常丰富的职业经理，而且IBM一直有内部轮岗的机制，所以那些精英对公司经营都有多方位的工作经验。这对专家资源的保障对项目成败非常关键。　　在项目过程中，当IBM的顾问发现华为在管理中的一些重要问题时，会免费为华为干部员工进行培训，必要时再临时增加咨询项目（当然要获得华为同意并增加项目费用）。此外还免费提供很多传授IBM管理经验的培训，对华为进行知识转移，比如IBM的团队工作培训等。在落地阶段，IBM全程辅导了项目落地的实施。除了重要项目有一个团队做顾问外，在其他一般项目如财务管理、质量控制、流程管理、员工股权计划、人力资源管理等方面也都派出常驻顾问，随时解决华为遇到的问题。（二）长期共赢与华为的这次合作为IBM带来了巨大的收益，除了管理咨询本身超过5亿元的收入外，2000年和2001年华为还与IBM签订了“加速推介华为高端网络通讯系统”合同和承建数据中心的合同，这又给IBM带来了几千万美元的订单。更重要的是，对IBM而言，与这家中国优秀的具有号召力的民营企业的合作不仅意味着数千万美元的收入，同时也意味着抢下了中国市场上的一个制高点，为IBM今后在中国IT咨询服务业务的拓展带来了极大帮助。而对华为而言，这两项合作推动了华为产品的开发速度，并帮助其赢得了更多欧洲订单。2001年，华为首次从西班牙和德国电信运营商那里获得订单；2003年至2005年间，华为跻身全球顶级电信设备制造商之类，与爱立信、阿尔卡特等老牌巨头展开竞争。2011年9月，华为还从IBM处获得建议，对手机业务展开品牌建设，后来这种业务迅速占据了华为营业收入的五分之一。在数十年的合作中，IBM和华为一路携手，都在各自领域里取得了骄人的成绩。尤其是华为，人们常形容，华为背后总是有IBM的影子。共赢合作使双方的关系逐渐走向深入，任正非曾坚决地说：“我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”而华为也成为IBM在中国唯一一家设专职副总裁负责的客户。 
二、加盟申请人的考查和筛选
招商项目的目标客户人群确定以后，就涉及加盟申请人的考查和筛选，企业想招募什么样的加盟商，标准是什么，都要一一罗列出来。企业要考查和筛选加盟申请人，看来企业参观考察项目的潜在加盟商是否符合招商标准。企业可以让招商人员制作一个表格，统计潜在加盟商的信息，然后给潜在加盟商打分，规定多少分以上算是及格（比如设定60分及格），企业要重点考查潜在加盟商哪些项目，就把这些项目作为重点项目，分数高一些，哪些项目是次要的，分数就稍微低一些。
消费升级时代，快消品企业如何应对 伯建新
无论你是否承认，“消费升级”已经成为2017年的热词，中国消费升级的时代已经全面开启！面对新的消费浪潮，面对消费升级的时代，快消品企业需要做的要事是：正确把握市场发展的脉搏、了解消费升级的趋势、把握消费升级的特征，只有如此，才能在这个消费升级的时代做出正确判断。
四级文件××-04-148特殊岗位年度确认表
特殊岗位清单
针对痛点的设计
“痛点”是互联网企业搞出来的一个名词，意思是消费过程中的不爽的环节。别小瞧了这个名词，这个名词的背后站着两种帮你从竞争中胜出的思维——竞争导向和创新。从需求导向有时候很难获取竞争优势，消费者往往需要某种东西，但他们不一定愿意付出相应的钞票，或者您的企业不一定能生产出这种东西。竞争导向则比较务实——凡是存在“痛点”的地方，都存在机会。这些痛点往往在行业中见惯不惯，视而不见，要想在这里掘金，往往需要创新。依托服务解决“痛点”在向国际接轨的这几年，中国市场上凡是涉及服务的环节几乎都被僵化了——露八颗牙齿的笑容、标准的礼貌用语、规范的流程，僵化的结果是员工累心，顾客烦心。有一种普遍存在的问题是流程设计，营销领域的流程基本上是照搬国际惯例的，注意力普遍集中在单个岗位，而不知道对整条流程进行优化。当一名消费者在机场做各类曲线运动、通过长长的流程才能办完手续时，他是多么的无奈！好在后来有了“易登机”，终于改变了流程——客户不再往返“折腾式”行走，去一个一个工序办手续，而是一个一个的工序依次从客户前面移动。优化这个服务流程，也是很多高档餐厅，健康体检机构竞争中取胜的奥秘。这个流程还可以扩大取值范围，因为存在很多行业盲点，比如餐饮业中的净雅，5年前就知道观察客户的全过程，发现客户离店环节是个盲点，当时他们推出了一个简易的服务，让包房的服务人员送客户上车，目送客户离去，收获了非常好的效果。我以前常常被问到如何打造“高端”商品，老板们的思维总是聚焦于专卖店的设计，包装盒的设计，我常常回答他们，最需要提升的是所有客户界面的服务流程。这条流程不用刻意设计得珠光宝气，而是要拥有洞察力和创新体验。把痛点的解决固化在产品中发现消费者痛点，解决方法当然不一定依托现场服务，还可以把方案固化在产品中。在早教行业中，原来流行过一阵“国际大师级”产品，有一种来自美国的杜曼闪卡，据说是国际顶尖的专家研究出来的，分不同的时间段，给不同月份的宝宝进行教育，给小宝宝快速的看卡片上的内容，可以科学的开发智力。国内的企业很快就依托普通老师的内容设计打败了这种“国际大师级”产品。他们发现，痛点在教育环节，有多少妈妈能够按部就班的讲叙卡片上的内容的？有多少妈妈每次都会耐心的去收拾满床的卡片，然后收拾到盒子里面的？于是他们用“读书郎”这种产品打败了国外的产品——年轻的父母们给小宝宝一叠卡片，小宝宝自己插进去，按上面的图，会有电子声音代妈妈们发声，告诉宝宝是什么。而且，宝宝因为可以用手按，而且获得响应，这个互动的设计，可以让宝宝学习的时间更长，妈妈们也可以抽时间去处理点其他的事情!这就是利用痛点，打败“垄断技术”的例子。显然，任何企业都可以通过观察消费者与产品接触的各个环节，从中发现消费者的痛点，然后把解决方案设计到服务或者固化到产品中去。百变：传播链市场规律：高效的套路总会失效中国市场上有一个大家都能体会到的规律：当一个套路化的东西被广泛认可时，也是这个套路开始失效的时候，更为要命的是，在这个套路开始失效的时候，往往正是其费用涨价涨得最高的时刻。各行各业的人都有这种感受：当投电视广告被称为“相信品牌的力量”时，其费用达到了一个可观的高度，而按照这个套利成功的企业开始减少。当白酒业开始大面积流行盘中盘理论时，也是酒店相关成本最高的时刻，同时也是企业开始唱“成功，没那么简单”的时候。建材行业，当大规模集客式促销被广为学习时，也是各位老板们头痛的时候，成本和收益很快就逼近平衡点，随时面临亏损的局面……套路（所谓模式）一定是有生命周期的，在市场营销中使用套路，不像物理数学这些更为恒定的理论，而是比较符合索罗斯的反身性理论：使用的人越多，一方面会要素成本被哄抢得越高，另一方面会导致消费者免疫力越强，最终加速失效。然而，企业还是需要接近套路化的东西，比较容易上手和使用。那么，在传统传播方式越来越失效的时刻，我们需要依据新形势，做出新的套路即新的传播模式出来。传播系统的变化一个公认而无争议的传播系统必须有两层结构：​ 传播目标层目标层相对简单，即传播的目的是什么？让消费者接受什么。​ 传播要素层要素层包括信息发布方、信息接受方、信息传播渠道、信息内容及形式。我们可以迅速的发现：传播系统的两个层面都在发生变化。​ 传播目的层已经改变中国前几十年的市场营销，其“土壤”是相当好的，不是产品稀缺需求就是一波又一波的产品升级需求，在这种前提之下的传播目标是解决竞争，即相对竞品“我的产品更好，更新，更强大”，或者相对竞争厂家“我更有实力、更值得信赖”。然而目前的市场已经出现变化，“需求”如野生动物般岌岌可危，消费者物质生活极大丰富，很多行业面临的就是需求的“相对萎缩”。比如电视冰箱这类商品，10年前各家各户在购买时十分看重大小、品牌，现在呢？即使很富裕的家庭可能也是用的老款的液晶电视。还有的装修公司为了体现个性，在新房的装修设计中根本没有设计电视墙，他们的理念是“客厅的主题不应该是电视”。所以，电视产业都在考虑未来的电视究竟承载什么功能。我们可以看到很多产业中，“需求”的基石正在松动，而另一方面，出现魅力型产品的行业，吸引和创造了大量的需求。即使在同一个行业中，魅力型产品出现，也会引发行业地震，原有的需求如同马桶中的水，一旦被按下按钮，就快速的流失，再也不会回头。苹果手机出来后，风光无限的摩托罗拉、诺基亚跌落的速度，让多少老板感到害怕！这种格局之下，传播的目的要切换轨道，要开始“激发需求”，要开始魅力化。如果传播目的还是在千军万马中争夺“老需求”，可能已经“未战而先败矣”！​ 传播要素层的变化要素层面的变化市面上的书籍谈得比较多，主要有这么几点：1.​ 信息发布方（企业）企业的形象不再“高大上”，无论是国字头的企业，还是行业中一线企业，老百姓都是心存警惕。2.​ 信息接收方（消费者）消费者接收信息更加主动，他们更多的会在需要的时候去自行搜寻相关的信息，而非被动接收信息。这也就是为什么强调信息“互动性”“及时性”“便利性”的原因。3.​ 信息发布渠道渠道越来越裂片化，千军万马过央视的局面不可能再出现。而且，从信任度的角度来看，“微媒体”的价值反而更高。4.​ 信息内容及形式消费者不愿意接收商业信息，这就是“创造需求”阶段，商业信息越来越娱乐化，新文化，潮流化的原因。新方向在魅力型商品的推广中，需要重新考虑“媒体”和“内容”，还要考虑的是角色的改变，最终达到激发需求的目的。要由大变小、由远变近的媒体选择；企业的角色需要隐藏到后台，设计的内容要更加去商业化，更加“软”……高效传播渠道1：由大变小谈到传播，还是离不开媒体，但是媒体的运用，早已不是投广告的方法了，我们一起来看看“隐销”中的媒体运用。用魅力系统对接媒体系统现在的媒体界是什么状态？用乱成一锅粥来形容不为过。传统的大牌纸媒、各大门户网站虽然开始露出衰落的迹象，但是江湖地位还在，读者群大。一波新型定位比较窄而专的媒体，活跃度高，但是读者数量较小。一大波新型的新媒体的价值正在被发现，小到一个普通消费者的微博微信都受到重视。在这个媒体裂片化的时代，给予了我们一个得天独厚的机会，我们需要从大到小的利用好媒体系统，形成梯度。媒体如消费者，也有从众的特性。如果你的魅力够，制造的内容够牛，请按从上到下的方法去操作。先找国外的媒体或国内的大牌纸媒，只找他们，如果能报导出来，后面跟风的国内媒体会不少。facebook创业之初，没有哈佛大学后缀的邮箱根本不让注册，人的心理就是这样，越不让注册越有神秘感，因此，当时所有常青藤大学的学生都拼命想挤进去看看，而等facebook开放常青藤大学的时候，所有非常青藤大学生们，也都想挤进来。这种方法，用在媒体身上，一样有效。一旦形成话题和关注，这些大牌媒体的任务就完成了，他们不适合发布更深、及时性、互动性强的信息。然后就进入一些“专”“窄”的媒体，这些媒体，生存的基础就是内容的深度，因为内容的深度吸引了一批活跃的消费者，这些活跃的消费者的互动又能带来和影响一大群普通消费者。所以这些地方的消费者，几乎全是含金量高的消费者。但是，这些媒体要求的内容深度会更深一些，这不正好是深度阅读的要求吗？有一个组织，他的产品非常小众，是一个教授“泡学”的课程，他们在豆瓣上的传播做得非常成功，他们找到了一个宅男们成立的泡妞兴趣小组，很严肃的给大家传授搭讪技巧，帮助宅男们提升男性魅力，让男人不会在自己喜欢的女人面前无话可说，可以让男人不会错过喜欢自己的女人，也可以让相爱的情侣不再有那么多的误会。他们迅速建立了声誉，紧接着就推出了搭讪训练班，在北京地区招收学员，一起上街去搭讪，并且给予现场指点，名声很快壮大。目前收费已经达到2800元\每人，在全国6个城市都有线下班，在yy上的线上班次次火爆。在企业自己的自媒体上也是同样需要“更深入”，“更互动”的内容。“黄太吉”的微博中会偏爱矫情者，比如从万里之遥的美国飞过来只为一睹煎饼真容的餐饮爱好者，比如怀孕了不吃上煎饼就会胎动异常的准妈咪，比如送情人节礼物不能不选煎饼的痴情男友，这种互动让坐在电脑前刷微博的用户不禁批判自己，我只需要换乘3条地铁，压20分钟马路，有什么理由不去吃黄太吉煎饼呢？这个节奏，是不是具有普遍意义？小米横空出世的时候是不是先用发布会撬动大媒体，然后在论坛和米粉们深度沟通？励志橙推出的时候是不是先用“故事”撬动大媒体，然后在一些裂片化媒体上培养粉丝？高效传播渠道2：由远变近上一节中，我们谈到媒体的运用可以由大到小，对于很多企业来说，可以提供一种相对高效的方法。可是对于很多规模不大的企业，或者更小一些的经营者，比如个体经营团队，有没有可以企及的媒体可以运用？究竟何为“媒体”在大工业时代，大众型商品跑马圈地，“媒体”的功能就是一喇叭，简单粗暴，但是效率高，谁都听得到。听到的人多了，按漏斗模型，最终的购买人数也不少。于是，消费者最终被置于各种喇叭之间，“烦死了”，他们说到，同时捂起耳朵。魅力型产品时代，“听到”不管用，“好听”才管用，至少能放下捂耳朵的手的东西才管用。我们可以反过来说，凡是让顾客觉得“好听”或者“愿意听”的信息承载渠道，都是媒体。所以，魅力型产品当道的时代，企业别听那些互联网的家伙们忽悠，除了微信，微博，QQ之类的社交媒体，还有很多都是媒体。小型企业，个体经营者，可以找到更多、更适用的“媒”即“体”。人扎堆处，就是媒体我有一个同事，操作一个开关品牌好几年了，他们专做3、4级市场，镇是他们的主力市场，他们渠道工作做得非常好，但是今年遇到了增长瓶颈，因为渠道的潜力被他们3年的持续挖掘似乎挖到尽头了。我建议他在渠道数量上无法增长时，让他的那些牛B零售商做点推广工作，找出各村中10年的老客户，开关使用10年基本上都坏不了，可以搞点主题活动，大张旗鼓的感恩一番。把布置店面的物料钱挪到村麻将室去使用，很快，各村的麻将室都开始有谈资了，牛B零售商也跟进及时，3个月之内要装修的顾客，都用“史无前例”的优惠提前锁定了……麻将室，对于操作4级市场的客户来说，媒体功能远远比微信牛！谁说移动互联网时代，一切都要到微信上才能营销与销售？忘记所有的教条，记住这个关键定律：人扎堆处，就是媒体。信息时代下的人际关系，也是好媒体一个留学过日本的中国人，一个学财务出身的人士，好像把他自己变成了一个媒体。他具有优秀的金融分析能力和陶渊明的情怀，在打拼了十余年后，从深圳回到东北农村老家，买地置房，过上了田园生活。他在空闲之余，出于兴趣爱好，在一些论坛中谈论宏观政策，慢慢自己办了一个博客，因为其分析能从细节处推测出趋势，干货多，所以积累了很多博友。他还利用旅游时间，在北上广深等很多城市开个小小的见面会，真实的结识了一批网友。然后，他开创了一个品牌，专门经营东北的优良大米和野生的蜂蜜。因为博友中很多都是投资界的人士，又非常关心食品安全问题，加上他本人又非常严谨，对产地，加工厂进行了半年的筛选和考察，相当于用自己为产品做了双重背书。他的大米8元每斤，起订量是60斤，在不买任何淘宝流量的情况下，每月可以平稳的销售40-80万元，目前整个村子的农妇都成了他的临时工人。这个案例中，与其说他利用的是博客这种自媒体，不如说是把他自己做成了媒体。在新的网络时代，乡里之间的熟人关系可以成为全国性甚至全球性的熟人关系！这到底是部落化还是全球化？还是“全球部落化”？在本节中，我们探讨了“近距离媒体”的运用可能，一个是利用顾客身边的聚集地，另一个利用的是最原始的熟人关系！新的时代中，各类奇迹都会发生！降低传播中的损耗1：由“王婆”变“隐身”本节讨论一个重要而实用的技术，商业角色的隐身化。隐身：提升传播系统效率如今的店铺老板，心头之痛莫过于网店抢生意，然而这么大的趋势逆转，是如何做到的呢？在理论上，这是一个系统效率设计的问题。在中国的营销史上，分销模式看重的是商户的地头力，所以整个销售系统的设计中，利润分配是偏向各级分销商的，在此滚滚大势之下，各级商人迅速富裕起来，抬高的成本由消费者买单。到了草根马云的时代，他设计的销售系统是看重顾客的，认为顾客才是稀缺的资源，所以他的淘宝生态系统是偏向顾客的，赋予顾客千家比价，延时支付的权利，再辅以网络展示和物流等新元素，整个系统的效率非常高，最终表现就是商品价格低。这两个系统，从设计之初就埋下了胜败的种子。我们回到传播领域，是否传播系统存在一个系统优化的大机会？我们现今的传播系统是不是太僵化了？我们是不是在小的地方投入了太多的精力，而忘了在整个系统中优化结构？这个答案是显然的。企业在目前的传播体系中，正是扮演的“王婆”的角色，亲自出面宣传。消费者看到王婆，怎会不提高警惕？在媒体裂片化的时代，我们首先应该考虑商业角色的隐藏，利用一组与企业没有直接关系的商业角色来同消费者沟通，降低传播中的巨大摩擦损耗。“我知道广告费有一半流失了，但不知道流失到哪里去了”在新的时代中，这句话不应该成为名言，而应该是作为一种无能的表现被鄙视。国内的成功案例国内有一些行业或企业，已经运用过这种手法，我们来看看茶叶行业和咨询行业。除了十大名茶外，中国还有几千个大大小小的茶叶品种。可为什么这几年，大红袍火了，而其它的几千个品种，大多数仍然是“平民布衣”？很多人会说，大红袍口味有特点，推广做得好，做得足……等等。这些都是成功之处，但是仅仅这些不足以导致如此大的差异。有一个因数大家忽略了!它花钱的效率高！它讲一句话，比人家讲十句都管用！为什么呢？大红袍是仰仗政府在宣传！而其它企业则是一个人在战斗，只有企业自身做宣传。这两者的区别在于，政府和消费者没有直接商业利益冲突，而企业（生产企业）和消费者却不然。企业出面做宣传，卖自己的产品，消费者会时刻处于戒备状态，不停告诫自己：“可能是奸商的忽悠，我要捂紧自己的口袋。”这是一种结构效率！所以，只要条件允许，我们首先要考虑“隐”身份：隐藏自己的商业角色，设计几个角色，分别出来说不同的话，承担不同的功能。很多企业运作市场的“惯例”和“常识”是怎样呢：坐拥非遗茶园，以一个生产企业的身份，向市场推广——买我的**牌包装茶吧，因为它出自最好的茶园。能不能考虑设计另一种做法？首先，推出一个茶庄，提升这个茶庄的地位。您的企业不是有非遗传人吗，非遗传人不要直接出面做具体事，可以高姿态委托技术总监经营：“不追求盈利，用心去种植，保持N大顶级茶园的位置就可以了”。技术总监肩负崇高使命，长年出没在各会所，专业会议，拍卖会，以其行业专家的身份，宣传非遗传人交给自己的“使命”，并且“教授”品鉴、保存、收藏等知识。再配套各类事件营销，拉高茶庄的市场地位。然后，再顺势推出一个“**堂”的包装茶品牌，这个品牌大力宣称自己的工艺来源与这个顶级茶庄的非遗传人，原料也是来源与这个顶级茶庄。最后，为这个“**堂”设立一个竞争性企业，宣传上互殴，争夺“正宗”名分，价格低10%。这样的市场就会热闹起来，话题不断。如果企业采纳这个方案，应该比以前的习惯性做法成功率高吧。这仅仅是举例，相信企业家们能设计出更好的结构，把“隐身”这个手法的威力发挥到最大！我们再来看看咨询行业。咨询方案可以称为高端商品，这种高端商品存在一种特殊的推广方式。行业内一家知名的咨询公司，从来没有投入过一分钱的媒体广告，年营业额早就过亿。它是如何推广自己昂贵的咨询方案的呢？他有独特的方式——开设商学院。商学院以中国企业实战案例和实战咨询案例为特色，吸引了北大、人大的高材生和企业界具有强烈学习欲望的高管，这个商学院完全免费，立意高远，服务社会。开设后，实际教学效果很好，学员对商学院具有深厚的感情。这些学员很快给予了双份回报：在日后的工作岗位中，只要有机会，就会把咨询机会提供给这家咨询公司；该咨询公司在做某个行业的咨询项目时，相关资料总能通过某个在该行业内的钱学森（前学生）处迅速了解……这种方式，关键在于结合行业特点，绕开媒体，创造新的接触点，并在这个接触点上完成多层次的信息传递，让消费者在深度接触中爱上您的企业，接受您的商品。更深入的展望当我们从美国人颠覆苏联的角色设计介绍到国内企业的商业角色设计时，我们的很多客户就会得到启示，陷入沉思。聪明的企业家会比我们更好的演绎这种手法，对此我们深信不疑。我们在介绍完这种手法后，往往想到了更为“飘逸”的领域，当这种手法被广范采用时，整个产业会发生什么变化？产业的利润点会不会发生转移？为什么“window+intel”联盟会成为整个电脑时代的控制者，他们为什么一开始就如此选择？那么，在传播领域，会不会出现类似“window+intel”联盟，成为一些产品技术变迁不频繁的产业的王者……这些更深入的探讨，我们会在套利部份同大家交流。降低传播中的损耗2：内容由“硬”到“软”既然传播者需要隐藏身份，传播内容当然也不能“广告化”，硬性的“卖瓜”、“自夸”取不到好的效果，其中的损耗大到成为企业“无法承受之重”。所以，新时代中，所有的传播目的都可以通过软性的方式实现。放大痛点，激发需求以前的广告手法中，往往有一种放大痛点的方式，比如海飞丝的广告中，往往出现各类尴尬的场景，据说都是头屑引起的。而同样的手法，目前经常出现在门户网站的新闻版面上：湖北统计局副局长半个月丢2辆自行车：再不骑了“哎！车又没了。”昨天，省统计局副局长叶青短短5个字的微博，引起了不少网友围观。半个月，叶青在同一地铁站口丢了两辆自行车，他呼吁地铁口设立免费自行车存放系统。昨晚，叶青接受晨报记者采访时表示，上次自行车丢失后，他已对自行车加强了防盗。前几天，他特意花了58元买了个防盗锁，这把锁是他用过的最大的锁，没想到如此锁车仍然丢了。两次在地铁站口丢失“爱车”，这让他有些后怕。他打算以后乘地铁再也不骑自行车了，换其他交通工具前往。采访中，叶青表示丢车不要紧，呼吁地铁口设立免费自行车存放系统。在指定区域设定免费停放点，加装栏杆便于锁车，安置摄像头用于防盗，让市民过上自行车与地铁联动的生活，“如果能够实现，丢十辆也值了。”外媒：美国专家测算烧煤致26万中国人早亡一项新研究表明，2011年，中国煤矿排放的污染致使26万人早亡，并对儿童的健康造成损害。这项研究由美国一位研究空气污染的专家受绿色和平组织委托完成。近几周来，中国北部和东部的许多地方都遭受了严重的污染。……披露并讨论中国环境问题的独立网站“中外对话”的编辑伊莎贝尔·希尔顿说，煤炭是中国空气污染的主要原因。煤炭燃烧造成“重金属污染，并造成相当严重的微粒污染，”她说。根据格雷的研究，尽管中国煤炭消耗量的增长有所放慢，中国仍有570家在建或筹建的燃煤发电厂，如果任其发展每年会多造成3.2万人早亡。……老百姓对这种“新闻”的免疫力几乎为零。这两个新闻中，明显的运用了传统广告的手法：放大痛点，其结果也一样，就是将金钱转移到自己的产品中来。不同之处是广告中的“海飞丝”换成了“免费自行车存放系统”、“某种新能源技术”，其支付方也是由消费者直接支付换成了财政的二次支付。对消费场景的占有当年王老吉花巨资在广州地区做广告，培养消费者“吃火锅，喝王老吉”，希望把自己的产品同吃火锅这个场景关联起来，这种手法目前也可以变成免费，变成更具有传播力的方式。美国医生利用谷歌眼镜直播手术过程美国俄亥俄州立大学Wexner医学中心的外科医师已尝试使用谷歌眼镜去直播手术过程，用于教学用途。该医学中心的整形外科医师克里斯托弗·凯丁(ChristopherKaeding)在一次标准的膝盖韧带手术中佩戴了谷歌眼镜。在最初佩戴谷歌眼睛时，他感到自己的习惯被干扰。凯丁表示：“在手术中，你有着特定的感觉。但令人惊讶的是，我很快就习惯了这款设备。”……其中一名学生里安·布莱克威尔(RyanBlackwell)表示，谷歌眼镜使学生们获得了第一手经验。他表示：“大部分学生无法在手术室中观看手术，而只能在手术室外尽力去了解更多。但通过谷歌眼镜，你可以获得这样的手术经验，这在以往是不可能的。”　　马格努森则表示，谷歌眼镜拍摄的实况可以供多名学生学习。作为一名医学教育者，他认为这将使理论课更具互动性。他表示：“假如我们正在探讨膝盖的解剖学，那么观看真实的膝盖手术将使课堂更活跃。”　　……这就是对消费场景的关联手法啊，同王老吉不同的是，它这种方式更加详细的展示了产品的逐项特性，更加的细腻。表达热销，增加销售广告中的一种惯用的手法是强调自己产品的热销，“卖出的产品，纸杯能绕地球N圈”之类的手法，试图打消新消费者顾虑，减少老消费者的品牌转换。这种手法，目前也是变成了各种新型媒体的内容。有一家教育网站，2013年年初时各商业网站和新锐网站上都有分析这个教育网站的文章，都是各种赞叹，各种羡慕，各种学习之辞，到了下半年的时候，这个“强大而成功”的教育网站关闭了！……以上我们分析的是几个传统传播策略的替代方法和案例，大家不难发现，这些传统的智慧都可以在新时代重生，而且可以有更大的承载力。更为可喜的是，隐销时代的传播，远远不止传统传播策略这点东西……更为细密的层级，更具张力的角度大媒体中的“软性内容”可以取代原有的硬广告功能，可是“广告”策略本身是在广告版面稀缺、高成本、垄断性的前提下产生的。在媒体丰富化、裂片化的时代，整个传播的策略自然也丰富起来了。现在的传播在各个裂片化媒体中，可以从各个层面解析、剧透与产品相关的信息，在每个层面中，又可以用不同的角度展示。我们回到荣耀3C的案例，在写这个章节的时间，这个产品的发布会还没有开始，还有2天时间，我们看看自媒体上出现了一些什么样的角度的传播：​ 准备下周入手荣耀3C了，初步计划是买五台，春节回家送人，一直为春节回老家给亲戚们送什么东西在犹豫，原来计划是MATE，这几天看了3C的配置，感觉更合适，MATE还是太大了。其实也想过小米，奈何抢不到，加价买就不值了。​ 俗话说了，好久没联系人，要是突然在qq上跟你打招呼了，那恭喜你，要么是找你借钱，要么就是结婚了让你随份子。。。别说了都是泪。。。12月16号是啥好日子啊，怎么那么多人结婚，还好我要赶着去荣耀3C的发布会，都期待那么久了哼，让你们这群结婚的没法得逞！​ 表侄女最近睡觉前老主动替我按摩：难道是女汉子基因改造成小萝莉？昨晚哥主动问了一句，表侄女窃窃：这个月多给点零花钱呗，圣诞元旦礼物就免了。多钱？不多，也就你半个月工资，买俩荣耀3C玩玩，顺便送闺蜜一个。尼玛，以前的礼物才花20块钱好不。……传播方式由各类“软性内容”替代了原来的硬性商业广告。那么，这一切的背后，是怎么控制和生产出来的呢？需要什么机制呢？去中心化传播“去中心化”社会：一个可以利用的童话我们先用一个假设的故事，开始我们的话题。如果一个屋子里只有2个人的食物，却有5个人，采取一个自由竞争，胜者为王的方式让大家争夺稀缺资源，公平吗？很多人认为是公平的。但是，加上另一个层面的结构，可能就会发现不公平——如果这5个人，其中三个是老人、孩子、妇女呢？这就是西方设计的市场经济的规则，这种公平规则，使得非洲的孩子企业消失了，所幸没有让中国的老人企业，孩子企业消失，它们蜕变成了强壮企业，我们应当感到万幸。如今“去中心化社会”来了，给我们描述了一副美好的画面：不再有单向的权威的媒体，人人都可以发声，都可以表达。然而，这种美好的东西，给阿拉伯国家带来了“阿拉伯之春”，怎么看都不像是获得了民主，而更像是美国幕后操纵，达到了他的目的。人类社会在达到某种状态之前，太美好的东西往往不真实。在公交车上让座，首先要有座位，“求真”往往是小众的，“求存”更“普世”。对于企业来说，空谈美好社会没有太多的意义，企业急需在“去中心化社会”的表层结构之上设计一个结构，把自己变成一只看不见的手，让各类自媒体，微媒体，大媒体们往自己设定的方向前进。商业信息制造：向各层级媒体“众包”上一节我们谈到很多软性信息的作用，这些软性信息是如何制造出来的呢？前提当然是您的产品具有魅力源，有了前提，手法上的秘密就是“众包”。众包在维基百科上的定义是这样的：众包指的是一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的做法。众包的任务通常是由个人来承担，但如果涉及到需要多人协作完成的任务，也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现。我们可以用更直白的语言来描述：当企业拥有魅力源时，需要把魅力源演绎成各类软性信息，这个任务，不再由广告公司完成，而是由媒体编辑，活跃消费者，普通消费者完成。众包给媒体编辑让传统媒体报道，特别是争相报道，也是个难题？主要是企业还没放弃投广告的思维，那是找小姐的思路，钱货两清。有魅力了，自然要改成谈恋爱的思路。现在的纸媒，自身日子难过，需要内容，没有内容，就没了饭碗，这就是好机会。把你的市场部众包给媒体不是很好？把魅力化的环节再美化一下，请他们（媒体人员）过来体验，结果往往比预期的好。众包给消费者​ 找出“带头粉”培养“热力粉”如果试图圈住消费者，营销界的智慧也没有超过“以华制华”的方略——让消费者影响消费者。只是，企业需要分阶段，逐步炒热。首先，往往需要动用商业手段，搞定“带头粉”。带头粉就是老式教科书中的意见领袖，类似股市中的“带头大哥”。大家还记得骑马舞的兴起源头吗？美国3大流行天王凑巧都推荐了这个当时还是亚洲2流歌手的视频舞蹈，他们都是劳模吗？每天会听音乐界中创作出来的数以千计的新歌？……其次，培养热力粉，任何企业都需要一群热力粉，他们会帮你形成一个信息扩散圈。对很多企业来说，这些人实际上是2级，3级的意见领袖，他们有一定的社会地位，有一定的金钱和时间，有一定的见地。提供他们特殊的体验，把企业中的商业环节开放给他们，他们就会去“秀”他们的“超国民待遇”的魅力体验。这种人很多，不难寻找和合作，因为这里面隐藏着人性，没见到博客上那么多人炫耀自己在全球各国“瞎转悠”的经历吗？那还是“全自费”的……​ 给“围观群众”发选票有了以上2种群体，就有了火种和火堆，要想有燎原之势，还得千千万万的群众才行啊，可是国人的群众，大都是围观群众，不容易做出头鸟，也不容易行动。但是，稍稍改变一下，采用发选票的方式，就能改变他们：国人都喜欢高人一等，各类选票都有部分“大权在握”的快感，不要小瞧这种快感，从快乐女生开始，这种手法就在企业中屡试不爽。围观群众一下子就会参与进来。微博的流行也不仅仅是140字的低门槛，而是大家被给予了一种上台喊话的快感。那么，我们可以把魅力环节开放，让千千万万个消费者公测，投票……，各类话题就会源源不断的延生出来。当商业手段渗透进“去中心化社会”时，企业就成为了一个隐形的控制者，在弹奏一曲多层次的传播乐章。
（二）文化内核：假设与价值观
作为人类习惯的文化，涵盖了人类存在的难以数计的习得惯性。但这些习得的惯性对于人类生存与发展来讲并非同等重要，有一些是决定生死命运的，而有一些则是无关大局的。我们把那些决定人类生死命运的习惯进一步归结为文化的内核，或者叫核心，其包含了一些基本假设和价值观。例如前面提到，中国人好静，反映了国人主张顺应而非致力于改变环境、与其和谐共处以求得内心安宁的基本假设与价值观；西方人好动，是因为他们相信，人之身体与精神的真正价值，不仅在于适应自然，更在于改造环境，所以乐于挑战身心所能承受的各种极限状态。基本假设与价值观是具有内在逻辑联系的一对范畴。准确地说，假设反映主体是对事物的认知，价值观则是基于认知的主体选择。总的来说，有什么样的假设就会有什么样的价值观，两者往往体现出高度的逻辑连贯性与内涵一致性。假设和价值观从何处来？首先来自于人类实践的成功经验与失败教训。因为众多的实践都需要在未来继续重复，故而人们会自觉地基于具体实践活动进行经验与教训的总结，并提升为具有一般和通用意义的基本判断，以及指导行为选择的普遍原则和导向。【案例】现在我们每周都有周六日双休，但星期制并非国人的发明，而是标准的西方舶来品。不过因为大家感觉用星期制来安排工作与生活的节奏，是人类到现在为止所能发现的最适宜的节奏，所以，星期制就成为全人类共同接受的一种习惯。假设星期六加班，很多人都会感觉不舒服，心理上抵触，生理上不适应。星期制已经成为大家舒舒服服的群体习惯。但是，星期制又是怎么来的？它是人类祖先在寻找工作与学习最恰当的节奏过程中，一点点试验出来的。中国人原来是讲“旬”或“月”的，十天休息一次，或者是一个月休息一次。这种节奏刚开始发明的时候，肯定是比没有节奏好，于是大家约定俗成，就成为中国人最重要的生活节奏。后来西方的星期制被引进，大家按照这种节奏工作一段时间后发现，这种节奏更好，更利于工作的效率和生活的幸福，于是星期制就被传承了下来。这种节奏是到目前为止，人类探索出来的最成功的一种工作和生活节奏，未来也许存在更适合的节奏。其次，研究者经常需要探究影响文化的基本假设大致有哪些。对此，埃德加·沙因提出了决定文化形态的假设系统维度，在学术界获得比较普遍的认可。本项研究亦将使用该方法论。
3. 日产等企业的高效运营会议实践
日产如何开跨部门会议？◆不请决策者参加，以免影响讨论方向。◆时间以“分”为单位，清楚划分。◆会议有“保密协定”，不分职位高低畅所欲言。◆让员工接受“会议召集人”的专业训练。◆会议召集人保持中立立场，全力协助会议顺利进行。◆精准计算会议成本：会议成本=人数x时间x薪资单价；会议报酬率=会议成本/会议效益。注：日产汽车靠着有效的会议革命，省下了六十亿日元成本，日产总结说：“有效开会，稳赚不赔。”《日经商业周刊》评论说：“日产亮丽的成绩背后，是成功的会议。”丰田汽车的办公室标题：◆只开有实际效果的会议◆准备开始，最好一小时内结束◆重点在实际行动WatamtFeedService：速会、速决、速做。花王企业：开放空间开会，有机动性、资讯快速共享、即时决策。日本Oracle公司：双色会议室，两种使命感。红色房间通知晋级晋职，青色房间作为讨论与训话场所。
四、加盟商的资金人脉实力
潜在加盟商的资金人脉实力需要作为重点单独考核，因为有些项目需要持续投入资金，比如前期加盟商一次性投资三五百万元，盟主就要对他的资金实力进行评估，判断他除了前期的投资外，后续的资金运转能否保证。如果潜在加盟商前期的投资没问题，但是后期他没有资金来运转这个项目，那么这个项目也不会做得长久，因此企业要察看潜在加盟商的资金实力和人脉情况。有些加盟商可能不会说实话，他可能东拼西凑凑了一些前期款项，缴纳了加盟费，等到项目启动后，企业发现他没有后续的运营资金，项目面临停工风险。五、加盟商个人基本情况企业还要了解加盟商的个人基本情况，比如年龄、性别、婚姻及家庭状况、工作经验、学历、专业，是否从事过这个行业，等等。企业了解这些信息后，后期可以针对加盟商的情况为其提供支持服务。
用密度进行成本分析，你绝对没有使用过的方法！
前面讲的是设备稼动率的问题，其实当初我在做印刷机设备稼动率问题的时候，也同时在做另一件事情。这件事情花了很长的时间，也耗费了我非常多的经历，从无到有，从难到易，从点到面，甚至连化学知识都应用到了实际中。其实，做这件事情是有很大的原因的，原因就是印刷机胶水用量的失控。公司对胶水用量并没有进行真正的管控，从财务报表中看出每月印刷车间胶水用量越来越多，与订单不成正比，故总经理需要做数据进行分析胶水的正常用量是多少。身为IE的我，理所应当地做这件事情了。在总经理不断催促、修改的前提下，数据终于做出来了。当时，我把印刷机、上油机、裱纸机、覆膜机都进行了测量，并将测量方法与数据分别统计了出来（表2-10、表2-11、表2-12和表2-13）。表2-10印刷机测量数据表表2-11上油机测量数据表表2-12印刷机测试用胶量数据表表2-13测量数据困难度表通过这次胶水单位用量的统计分析，我学到了很多知识，也将IE的知识进行了实践。比如IE的五大意识问题，在这次测量分析中，我就用到了成本和效率意识。这次测量是基于成本分析的一次测量，问题和改革意识。这次测量的基础就是胶水出现用量失控的问题，需要进行改革，那么，测量结束后呢？总经理和各车间高层就胶水用量召开会议，明确标准用量与损耗标准，制定改革方案。同时，这次测量分析也运用了IE七大手法中的抽查法，所有的数据分析都是基于某一订单某一台设备某个时间节点进行统计分析的，以此作为样本量进行统计测定。那么，本次统计分析也着眼于工业工程的四大功能，即规划、设计、评价、创新。胶水属于能源，通过现场测量、分析，对胶水进行了系统规划管理，从出入库管理到标准用量的设计，最后依据订单数量，每月对胶水用量进行评价，从而继续去改进胶水用量。整个内容都围绕着IE的方法进行作业实施。由于我所负责的车间是手工车间，员工普遍的年龄在40岁左右，实行的是计件工资。对于计件工资核算需要考虑的问题前面已经做了讲述，那么，接下来，我们来说一说车间成本的事情。公司给我们车间是独立核算的，水电、设备折旧、管理成本等都算到了报表当中。当然，没有财务算的那么多，也就是说扣的费用没有那么多。表2-14当初也是基于老板的要求，想计算一下手工部门车间的成本问题而制作的。表2-14日工单成本核算的应用表2-14清楚记录下了车间做每道计件工序产生的费用。其中辅料（胶水、胶带、工具等）、折旧（设备）、资源费用（水电气油等）是没有进行核算的。刚开始实施的时候，是希望有一个初步的成本概念，但是这样算下来，发现手工车间每个月可以说是不盈利的，有的时候还亏损很多。原因有几下几点：（1）公司报价太低，未考虑工艺难易度。（2）公司报价拆分不合理，分摊到印刷部分过多，导致手工计件工资低。（3）员工作业效率太低，导致无法满足产能。（4）不良率过高，返工太多，计件工资低。其实，经过几个月的实施，更多的原因是公司给的费用太低，有的甚至低于员工计件工资，员工的计件工资基本上是基于当地的最低工资标准进行核算的；所以说计件工资的标准肯定是没有问题的。通过这张表更多的是想告诉各位在实际工作过程中，成本的应用和核算需要考虑的因素，以及每一个管理者都应该有成本意识，这样才能更好地为公司发光发热。

第二章 如何让理念不胫而走——正式传播与非正式传播

二、多元化的工作方向
随着国内相关政策的实施、行业竞争的加剧以及人们对保健养生需求的增加，药店品类和经营的多元化是不可避免的趋势。不管是将医疗器械、滋补品、保健品和药妆引进药店，还是把母婴用品和生活用品导入销售，多元化都不应是单纯的商品采购和销售的多元化。如何确保多元化商品不滞销，除了要立足于消费者对药店现有的社会认知，服务也是一个方面。药店经营业态的多元化，简称药店多元化，其核心主要有两点：一是不能破坏现有顾客群对药店的印象，即药店的多元化不能捡芝麻丢西瓜；二是新增品类须符合现有顾客群对药店经营核心的社会认知，并按照此社会认知进行销售。在社会认知里，药店是经营药品、保障健康的商业机构，核心内涵是健康，因此其新增经营品类及经营手法不能脱离此内涵。但是社会认知是不断变化的，随着经营品类的逐步增加，特别是新增经营品类也会发挥其边际效益，逐步吸引主流潜在顾客群，从而逐步扩大多元化的可选品类。在多元化进程中，最大的困难是让现有顾客群接受新增品类，实现动销乃至形成新的社会认知。立足于现有的社会认知，要做好药店多元化工作，必须遵循以下几个原则。（一）参照常见病，普及预防保健知识如同“饿了可去饭店、嘴馋可去超市、无聊可逛公园”一样，在社会普遍认知里面，生病的一个重要选项就是去药店买药。药店多元化必须立足于此社会认知，适当向外延展，即疾病的预防和保健。结合药店日常销售的主要药品品种，研究常见疾病的预防或保健康复方法以及相关食品、用品、书籍、影像资料等，通过打造销售接待模板的方式，将相关商品推广出去。（二）“饮水思源”，推广配套商品中成药是药店最常见的经营品类之一，构成中成药的原料多为药食同源或日常保健的商品，或者根据阴阳五行原理，可以在药食同源和日常保健的常用中药商品中找到相关商品，通过药疗和食补理念的传播，带动五谷杂粮和常用药材的销售。比如，风湿类中成药为药店常售品类，其常用原材料多为补肾或活血止痛类中药材，补肾类中药材大多属于可用于日常保健的中药，而活血止痛类药材多有伤胃的副作用，可以推荐顾客在服药期间食用一些健脾养胃的食物，如山药粉、黄豆粉、薏苡仁粉、山楂粉、莲子粉等。（三）立足处方药，推广相关产品处方药是药店经营的重点品类，由于处方药大多副作用较大，服用禁忌较多，很多人更愿意尝试其他日常保健方法或者便利的检测手段，以最大限度避免伤害。比如，长期使用降压药的患者最担心的是对肝肾功能的损伤，提醒他在日常饮食中加入保肝护肝的产品绝对能够打动他，如柠檬茶、木耳、香菇、葛粉、山楂片等；注意检测血压血脂血糖，预防伴生疾病，血糖仪和血压计也是一个重点推荐项目；大豆卵磷脂和深海鱼油更是日常保健的首选。总之，只有立足于现有社会认知中的主要经营品类——药品，在不违背核心标准——身体健康的前提下，才可以推动药店多元化的进程，并确保多元化产品不滞销。
38. 培养三个工作习惯——细、反、知
欧博到底给企业带来了什么？欧博是在帮助企业做一种训练，而且我们在企业做六个月的时间只是训练的开端，六个月的变革结束以后，企业自己还要继续训练下去。训练什么呢？就是让企业的人养成一种有效的工作习惯、工作风格，即通过一件件的事情去培养企业人细化、反复、觉知的习惯，形成一种企业工作风格。如果企业在项目结束以后还能把这种工作习惯和工作风格保持下来，那就能够解决企业的很多问题。好的工作习惯可以用三个字来概括——细、反、知。细，就是细化；反，就是反复；知，就是知道、觉知。 欧博做事培养的第一个习惯就是“细”。“细”不是靠脑袋想出来的，是到现场跟员工一起讨论才做得到的。 我们的平平项目就是这样解决品质问题的。平平公司是做食品的，品质方面存在包装漏气的现象。我们项目组老师就到现场去看，发现食品袋在运送带上运送的过程中，一袋袋的食品会经常倒下来，而袋子还没有封口，袋里的油水就会流出来，这样就容易导致封口不严，出现漏气，导致食品变质。这是漏气包品质问题产生的主要原因。这些问题的原因靠“想”能发现吗？不能！只有到现场看到问题，才知道怎么解决问题。我们知道是食品袋倾倒产生的问题，就可以在食品袋之间牵一条绳让它竖着不能倒下去，问题就解决了。 要把细节做到位，就要养成一种到现场看的习惯。物料有没有？要到现场看一看，要去进行账面排查、实物排查和实物的滚动排查，或者到前工序去看一看，到车间实地去查、去对单。看了以后还没有发现问题怎么办？继续看，看得更细。一次没看出来，多看几次；一个人看不出来，大家一起来看，就一定能发现问题。 我们要培养的第二个习惯就是“反”，即反反复复的意思。我们通过不断地看，越看越细，然后看到了问题、看出了对策。但很多管理人员在这个地方又犯错误了，以为想出对策就解决问题了。实际上离解决问题还差十万八千里，甚至压根还没开始，为什么？有了对策，还需要反反复复地检查执行过程，并且每天查，不厌其烦地查。所以解决问题，第一不要想当然，要现场看；第二不要寄希望于想对策，要反复查。要相信，我在这个地方反复做了一千次，比你在这个地方只做一百次的效果好。 我们要培养的第三个习惯就是“知”。不管是细还是反，都要做到知。有的人为什么一天到晚反复做同样的事，但却反复犯同样的错？因为不觉知，不觉知做事的过程，不知道错在哪里。时刻保持“知道”其实并不容易做到，很多管理者对企业里面的细节和数据并不清楚。例如，那张订单的货究竟能不能按时出，他不知道；产品做到什么程度、做到哪道工序，他不知道；今天到底做了多少，他不知道；产品配不配套，他不知道……很多企业的计划部只管制订计划，却不管计划的完成情况，导致生产的尾数越欠越多。所以，别以为“知道”那么容易做到。你制订的计划，人家有没有完成你要知道；欠了哪些尾数、应该什么时候补回来你要知道；返工的产品应该什么时候完成你要知道。不光你要知道，还要让大家知道。所以，管理人员要养成“知”的习惯。细、反、知，是欧博的三个工作习惯和风格。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载