热门：快消品零售营销老板
一、国外管理咨询行业特色
改革开放以来，深圳毗邻香港，市场化程度高、开放程度大、经济发展速度快，在创业创新的市场环境中用市场化方式培养和聚集了10家世界500强（华为、比亚迪、腾讯、中国平安、中国电子、招商银行、正威集团、深投控、顺丰速运、万科），也同时培育了一个独立自主的、走在全国前列的深圳管理咨询行业。深圳作为改革开放特区经济，企业营商环境优良，为外来创业的个人和企业提供了很好的平台，正如《谈谈深圳》一文所述“深圳大企业顶天立地，小企业铺天盖地”。同时，在国家“十四五”阶段，深圳管理咨询行业“立足本土、眼光向外”，对标美国、日本、英国、德国、法国、韩国等国外管理咨询行业，尤其以美国管理咨询行业为主。1.1美国美国管理咨询行业特点是以战略、制度设计为着力点，以管理体系为载体，以推动企业适应未来环境为价值定位。自上个世纪二三十年代起，美国管理咨询公司开始大量出现，迄今为止培育出了众多引领全球管理咨询行业发展趋势的著名管理咨询公司品牌群体。历经近百年的发展，美国管理咨询机构善于打造能够整合资本、人才、技术和商品等要素的组织制度体系，为客户输出支撑组织全局的专业管理体系，并且善于向企业等客户“贩卖”适应未来的管理新模式。管理咨询服务业的蓬勃发展，在美国已经形成了一项社会价值被广泛认同的、成熟的独立职业体系，覆盖了从MBA等毕业初入职场的年轻人到行业资深人士等职业生涯各阶段的高端人才，并与美国各行业精英形成了“人才旋转门制度”。1.2日韩日本、韩国管理咨询行业特色则是以技能转移为着力点，以人才成长为载体，以工厂管理技能转移为价值定位。日韩管理咨询从业人员均是来自企业，尤其是从制造业出身的资深专业人士，注重管理咨询职业前的背景与专业资历。日韩国家管理咨询行业主要是为客户培养员工的某一类组织性技能，即需要人人掌握、共同发挥作用的技能，比如5S、精益管理和生产管理等。管理咨询服务模式是以“师傅带徒弟”模式为主，譬如过去5年，在中国较为流行的“阿米巴模式”，也是采用了为客户“培训+辅导”的师徒模式。1.3法德法国与德国的管理咨询行业特色均是以产业服务为着力点，以项目设计为载体，以推动产业升级为价值定位。通过对法国超大型企业如阿尔斯通、法国电力、达能集团、空中客车等和德国超大型企业如西门子、大众汽车等的管理咨询服务采购活动调查研究发现，法德两国均发挥了本国政府的“设计”优势，把管理咨询各个专业服务领域全面植入到一个产业项目中去，通过该项目的推广、建设、运营、退出等产业服务活动，以实现管理咨询的价值。尤其是项目前期的资源整合框架、项目建设期的工艺与管理培训、项目运营期的质量与技术管理体系督导、项目退出期的商务服务等，都有着全球的影响力。1.4英国英国管理咨询行业特色以新兴商业技术服务为着力点，以问题解决为载体，以商业技术与管理技术支持为价值定位。英国管理咨询行业的从业人员，绝大部分是掌握新兴商业科技与管理科学工具的年轻人，面对客户难以解决的问题，采用新兴科技去调查研究，并为问题的解决方案提供相关商业技术的支撑服务。英国管理咨询行业在政府服务、公共管理领域领先全球同行，甚至成为社会公共事务治理的一个必备环节。
一、如何正确理解并定位新老产品
在一个区域市场，产品分类往往有很多种，比如按规格、按口味、按价格，但是真正卖得好的往往就是那几个爆品，真正需要全力推的就是那几个新品。卖爆品是为了活着，卖新品是为了未来。爆品卖不好，饭碗保不住，新品卖不好，未来就没增长。这是城市经理正确理解并定位新老产品的基础。所以，把产品重心可以分为两类：爆品、新品。如表5-2所示。表5-2把新老产品线通过爆品和新品进行梳理当前成熟的快消品企业，大部分是多品牌多SKU，甚至多品类。不管产品组合多复杂，城市经理也要坚定地以爆品和新品（未来爆品）逻辑思路为基准，将产品的升级和布局落实到每个SKU层面，让我们的策略真正有抓手、有落地到每日完美执行的实效抓手！1.老产品线的梳理围绕老产品线，一般可以分为三块：第一，成熟核心爆品。多年来是本地市场生意的支柱，往往几个重点规格和核心SKU就能贡献30%~50%的销售收入，是每一个城市经理的命脉爆品，但是价格也最为敏感，过多的倚重就意味着更多的风险。第二，成长中核心爆品。往往是公司总部主推方向，已经推一段时间，目前销量依然不大，但已经有了未来成为爆品的潜力和苗头，是为了分担成熟爆品潜在生意风险，而推出的次新爆品，建议一线的销售经理顺势而为，顺应公司品牌宣传和营销推动，打造成本地市场的第二爆品梯队。第三，长尾单品。除了“成熟核心爆品”和“成长中核心爆品”所涵盖的SKU外，其他都应该归长尾单品名单，也就是相对的“慢销品”。当前市场环境快速迭代，产品周期明显缩短，这类长尾单品未来将继续成为老渠道的累赘和负担，然而长尾单品能满足新渠道新消费者的多元需求和差异化需求，并借助其价格不敏感的特点，它们更符合新场景和新零售（比如社区团购平台）。2.新产品线的梳理围绕着新产品线，一般可分为三块：第一，全新上市新品。这里全新上市新品可分为中低端和高端两类。这两年高端化是一个明显趋势，随着经济水平的提升，居民生活质量的持续提高，消费者对“新、奇、特”产品的追捧，高端化越来越吃香。尽管疫情催生了很多“消费降级”的悲观预判，但是大多数快消品品类再高端，绝对产品的价格也是很低的。我认为，高端化不会被疫情画上句号，只要是货真价实、符合消费潮流的高端新品，未来的市场不会更小而是更大。这场疫情是一个试金石，未来头部品牌和厂家将进一步收割市场份额，以往靠裸价模式鼓励中间商赚大差价的“快高端”和“伪高端”的日子将越来越难过。第二，重新上市爆品。是指每隔1~3年通过升级配方、全新包装、更多克重等形式重新上市的单品。这类新产品严格意义上不是新品，而是老品的焕然新生和全新换装，这是爆品维持产品生命周期的常用方法。以前是爆品，换新装后大概率还是爆品，所以这类产品必须全力推动。第三，重新上市长尾。这些就是之前卖得不好，希望通过重新上市续命甚至逆袭的产品，如果升级后重新上市仍卖得不好，就会被逐步淘汰。以上是城市经理对新老产品线结构做的总体梳理，清楚知道每个SKU的定位，再匹配相应的渠道。
垄断者的“盛世危机”
2005年，从营业收入看，腾讯虽然还不能算是一个大企业，但却在即时通讯市场成为了垄断性企业，垄断的程度达到了思科在网络路由器领域、英特尔在微处理器领域、微软在操作系统领域的垄断程度。不同的是，其他几个公司的垄断依靠的是技术，而腾讯依靠的是庞大的用户群和这个用户群更换QQ的机会成本。垄断者冒犯消费者几乎是不可避免的，所有的垄断者都不讲理，他们很容易把自己当作上帝。腾讯依靠垄断的威力四处出击、广泛尝试新业务，业务的快速拓展再加上年轻企业的管理滞后损害了腾讯的公关形象。观察腾讯在几次突发事件中的表现，就可以发现腾讯明显缺乏公关意识和危机管理能力。例如，腾讯曾经单方面改变“Q秀包月”条款，而仅在2个月之前，腾讯还在为每月10元的Q秀包月活动做宣传：“Q秀包月，让你玩转Q秀商城”、“不用付费，也能保存形象”、“每月超值配额大赠送”等等，变脸之快、做法之生硬令人难以接受。类似的朝令夕改的事情在腾讯公司已经不是第一次发生了，每当有类似的情况发生时，腾讯都没有采取有效的公关措施，这种形象上的损失在一段时期内还不至于有太大的影响，但类似事件在用户中引发的潜在的不满累积到一定程度就会造成大麻烦。在业务方面，腾讯也犯了一些错误，最严重的就是广告。在QQ出道不久的时候，腾讯因为找不到赢利模式，所以尝试做一些网络广告。后来，随着腾讯客户流量的增加，腾讯的广告越来越多，但是在腾讯的收入来源中所占的比例并不高。此时，腾讯应该明智地把广告控制在一定限度内，不应该无节制地增加广告而影响用户使用QQ。但事实正好相反，腾讯QQ软件几次升级，用户功能没有什么改进，只是多了广告。无孔不入的广告已经大幅减弱了用户使用QQ时的满意度。这与腾讯在创业初期，致力于改善QQ界面使之更加友好、易用的努力，形成了鲜明的对比。此外，腾讯的业务本身也存在很多弱点。由于QQ的用户群越来越大，用户群结构复杂，在收入、文化和年龄方面涵盖的范围太大，所以，用户需求的多元化也越来越明显。这迫使QQ不得不增加更多功能，在界面上兼顾不同用户的需要。这又使QQ的定位变得模糊，每一类用户都感到自己并不需要QQ的某些功能，而自己特别需要的功能QQ又不能及时满足。对于注重方便实用的用户来说，寻找一些性能更加优越的即时通讯工具似乎成了他们远离腾讯的理由，这使得某些具备特定功能的即时通讯工具变得更有市场，例如，MSN就在商业即时通讯市场获得了很高的市场份额。不同人群对客户端的差异性需求，已经成为困扰腾讯发展的一个重要问题，腾讯试图推出多个客户端平台来满足各类用户的不同需求，例如RTX、TM和QQ，但是还远远不够。腾讯最大的软肋是安全隐患，QQ的安全隐患是腾讯被批评的焦点。在国内众多即时通讯工具中，针对QQ的木马种类和数量远远多于其他产品，这也说明了QQ在安全问题上的确有诸多隐患，而腾讯一直没有采取有效的措施来解决这个问题。虽然QQ在国内仍然有着绝对优势的占有率，但并不表示可以高枕无忧。如果腾讯失去了即时通讯业务上的垄断性优势，腾讯的其他建立于QQ基础上的业务都将陷入困境。 
第四章 执行力提升系统2---横向控制
导读
尊敬的读者，在这个全球化的时代，企业出海已成为一种趋势。无论您是一位怀揣着全球化梦想的企业家，还是一位在业余时间探索跨境电商可能性的创业者，这本书都是为您量身定制的指南。本书不同于市面上那些仅仅提供操作步骤的工具书，也不仅仅停留在宏观形势的分析。它是基于我五年多在出海领域的亲身经历和深刻洞察，精心编纂而成。我将我的经验，以及在与众多创业者交流中收集到的智慧，汇聚于此，旨在帮助您避免那些新手出海者常见的陷阱，让您能够更加稳健地发现并抓住属于自己的商业机会。在与众多创业者的对话中，我深切地感受到，许多人对出海充满好奇，却不知如何迈出第一步；或者已经涉足出海，却对那些复杂多变的市场和平台感到迷茫和畏惧。本书正是为了这些处于“0-3岁”阶段的出海者而写，它将作为您的案头书，为您的出海之旅提供指引。本书以跨境电商为核心，系统地分析了服务、数字内容和实物产品等不同类型的业务如何利用线上线下两大渠道，有效地拓展海外市场。无论您是刚刚开始规划出海战略，还是已经踏上了这条充满挑战和机遇的道路，本书都能为您提供宝贵的见解和实用的策略。如果您已经拥有一家成熟的出海企业，本书可能对您来说稍显基础。但如果您正准备扬帆起航，或者刚刚开始您的出海征程，那么请认真阅读这本书。它不仅能为您的出海之旅提供指引，还可能帮您节省一大笔昂贵的实践学费。祝您出海顺利，收获满满！
八、五级会议体系规划
在一般企业中，所有会议基本上能够通过五个层级、三个类别的会议体系进行管理。而具体的会议时间，可以根据企业实际情况进行安排。其中的运营会议体系中，门店至集团的会议，是数据上传的关系，因此下级会议时间应在上级会议之前；集团至门店的会议，是管理动作下达的管理，因此上级会议时间应在下级会议之前。（一）集团战略管理研讨会以××企业为例：1.与会者集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的1-2人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。2.会议内容（1）财务状况总结与分析：对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。（2）投融资情况总结与分析：对各区域公司项目进度计划和资金计划达成情况进行报告、差异分析和前瞻预测；对集团整体奖金筹集、运用情况及资金风险进行报告、差异分析和前瞻预测。（3）人力资源状况总结与分析：对人员招聘、变动及薪资福利情况进行报告、分析和前瞻预测；对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析。（4）年度目标及计划审视与调控：对集团整体及各区域公司的年度经营目标、计划实施进度和效果进行综合分析，修正和调整年度目标及其达成计划，部署下一阶段的行动重点。（5）经营情况分享：每次会议前，各地区公司从公司战略地图所描述的核心能力领域中提出1-2个专题进行深度分析，并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题和主要发言人。（6）市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析：房地产相关法规政策解读；区域市场经济发展动态，包括主要竞争对手及境外同业发展动态、行业融资发展动态、社会消费变化趋势、社会热点现象。（二）运营体系“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、公司运营管控、优质产品质量与服务的保证。本书中有“晨会组织”章节，在此不赘述。（三）民主生活会标准会议体系在于定期对组织发展、企业文化、业务案例进行探讨和沟通；持续地推动企业文化的发展与业务经验成果的分享，是战略的基础保障工具。除表彰会议外，其他会议原则上不超过两个小时。这里，我们重点介绍一下民主生活会。（1）会议目的：加强高管团队建设，统一企业领导团队思想认识；促进民主决策；开展批评和自我批评，提升管理水平。（2）参考会议议程：（3）会议输出：会议记录统一由企业文化专员保管；会议结束一周内反馈心得体会、自身问题整改计划至下次会议主持人，主持人对结果进行汇总跟进，提报总裁，并在下次会议时对整改情况进行回顾；企业文化专员视情况对会议开展情况进行宣传报道。
二、平台阿米巴在帮助企业做大做强做久，在寻求增长新动能方面能发挥重要作用
在中国经济增长放缓的大背景下，平台模式在帮助中国企业由大变强，寻求增长新动能方面能发挥重要作用：实施平台阿米巴模式，获得新的增长动能。充分利用外部资源、加速创新、推进产品和服务的差异化，突破恶性竞争的红海。加强协同、减少交易环节、促进资源共享，提升运营效率，改善盈利水平。提升对市场环境的感知能力，同时能充分利用平台的资源快速应对市场变化，调动各方积极性，打造商业生态圈，确立企业可持续竞争优势。企业平台转型，必须是能够看见行业重塑之后的模样，也就是一种更高效、更满足供需匹配的产业愿景。要搭建平台，就是要对原有的价值链进行调整，把传统价值链的模式打破，进行重新设计。在这个过程中，需要破除一些旧有的范式，去除传统价值链上一些旧有的组织。同时也建立一些新的规则，引入新的资源方。企业平台转型：第一步了解自己，传统企业围绕原有优势，加强能力，形成平台转型的核心竞争力。第二步，敞开胸怀接纳合作者与参与者，开放一些职能，为企业本身减负。第三步，引入合作者和参与者以后，为他们创造机会，形成平台生态圈，实现平台的共生共赢。
第七节 服务价值创新策略
在消费品行业，客户的需要和期望变化是多变的，企业要不断地创新服务，以新的服务适应客户新的需要和期望，才能从服务上深化与客户的关系，增加消费者黏度，获得客户的长期价值和终身价值。海尔的“真诚到永远”的服务，始终坚持以客户为中心，以客户满意、不满意作为衡量各方面工作得失的标准，使服务成为海尔的核心竞争力。服务策略创新体现在服务内容和服务交付创新两方面，围绕以下原则展开。（1）令人信赖的可靠性（即正确执行服务承诺的能力）。（2）主动帮助客户的反应性（即及时提供服务的意愿）。（3）给客户信任的保证性（即获得信赖和好感的能力）。（4）让客户感同身受的关怀性（即客户个性化服务能力）。（5）能呈现的有形性（即通过设施、人员、传播及各种载体呈现的能力）。超出客户期望的服务内容创新服务内容创新的关键是新的服务及标准的设计和定位，服务的无形性使新服务及新标准的设计和定位很难用语言表述。随着客户越来越理性，服务的满意点不断提高，企业必须不断关注客户需求的变化，根据这些变化，推出相应的服务，不断制造惊喜、提升服务的价值。在国内电信行业，中国移动是服务内容组合创新的典范。它基于不同客户分类，将服务分为基础服务和特色服务，并形成动态转化机制。其中，基础服务至少达到标准质量，是客户感知质量的惩罚因子；特色服务主要形成灵感质量，是客户感知质量的奖励因子。随着特色服务越来越成熟，会向基础服务转变，如积分平台已经转化为基础服务。另外，中国移动的“积分自由行”将VIP卡与客户积分结合，VIP卡成为积分的载体，具备消费积分的功能，客户可在指定商户消费积分、兑换产品。通过一定的折算关系(根据积分计划规定，每积分折算为0.02元)，积分折算成现金进行产品价值抵扣，使全球通的VIP卡具有了类似银行借记卡的功能。全程优质服务的交付创新服务的交付体现在售前、售中和售后，以超出客户期望为标准才具创新效果。海尔的“真诚到永远”的服务就是典范。海尔认为，做好一个用户的售后服务，能在十个用户中树立信誉。为此，海尔坚持在售后服务中做到“一、二、三、四”，即一个结果：服务圆满；二条信念：带走客户的烦恼——烦恼至零，留下海尔的真诚——真诚到永远；三个控制：服务投诉率、服务遗漏率、服务不满意率；四个不漏：一个不漏地复审处理结果，一个不漏地将处理结果反馈到设计、生产、经营部门。正是海尔集团始终坚持以客户为中心，以客户满意、不满意为衡量各方面工作的得失标准，才使海尔集团获得了回报。早在2000年时，海尔的年销售额就已经达到了100亿元。“要做到客户100%满意，需要抓住每一个0.0001%的细节，我们牢记99.9999%满意=100%不满意。”雅士利始终视“服务”为其生命。这一切在快捷的售前服务、有力的售中服务、完善的售后服务为一体的全程服务体系中有良好的体现。售前：“以质量求生存，以信誉求发展”的企业宗旨指导企业发展，以质量和信誉取信消费者，向消费大众普及基本产品知识并引导消费者树立正确的消费理念。售中：雅士利以更具视觉冲击性的特殊陈列，独具特色的促销活动、亲子活动、知识讲座等方式引起消费者对产品的关注，通过与消费者的沟通，了解真正适合他们的产品并给予指导。售后：利用CTI系统建立客户服务中心，用户只需打一个电话，剩下的事全由雅士利人解决。在这些完善的服务体系下，雅士利一直在追求客户最高满意度。当贴心的服务赢得了众多消费者的信赖，消费者的忠诚度日益提高时，雅士利并没有止步，而是向全方位、多角度的服务发展，从“一般的服务”走向“全方位细致服务”之路，做消费者的贴心“管家”，成就品牌式优质服务。雅士利推出的“雅士利爱婴家园”，花巨资聘请国内知名育婴专家、妇科专家提供指导，成立了一支高素质、高水准的客户服务小组，对消费者的各种意见进行整理、归档，并一一给出认真、耐心的解答和妥善处理，使雅士利品牌和消费者建立了亲人般的关系。总之，消费者的个性化和细分化程度极高，创新空间巨大。谁越了解消费者价值要素的内涵，谁越能将策略融于客户价值最大化的方方面面，有效地创新和升级营销模式，在竞争中占据优势地位而获得消费者的青睐。

1.​ 观察·解释·理解

19世纪自然科学的突飞猛进，对社会科学形成了极大的吸引力。不少人试图用自然科学的研究方法来认识社会，试图创建一种“社会物理学”（孔德语）。韦伯跳出了这种窠臼，他由自然科学式的“观察”出发，进而扩展为对人类社会不同于物理世界的“解释”，而这种解释又要体现出对人类情感因素的渗透，最终形成移情式的“理解”。韦伯把人的“社会行动”作为他研究的基本单元。他强调，真正的研究既要注意“社会行动”可观察到的外部表现，又要注意“社会行动”的主观意义。实际上，他之所以选择“社会行动”作为基本的研究单元，就是为了在承认人的主观价值的基础上打破“应然”和“实然”“事实”和“价值”“主观”和“客观”的二元对立。也就是说，他的研究方法综合了客观性的“说明”（explanation）和主观性的“解释”（interpretation）。从此，他创立了“理解社会学”（interpretativesociology，或译为“诠释社会学”）。用韦伯本人的话来说：社会学是一门科学，其意图在于对社会行动做出解释性的理解，并对社会行动的过程及其结果予以因果性的说明。在这里，韦伯的研究方法既可以看成是实证主义的体现，又具有“人文精神”的特性。因此，韦伯显然是在方法上进行一种“新的综合”。在韦伯那里，观察是解释性的理解社会行为的基础。韦伯指出：事实上，人的认识过程首先是经验式的观察，然后才形成阐释。观察只能告诉我们“是什么”，阐释才能告诉我们“为什么”。例如，完全按照自然科学的方式进行观察，你可以看到一个猎手在狩猎，甚至可以对打猎做出十分精确的描述和推理，但你不会知道他打猎的目的和意义，只有通过阐释，你才能够了解猎手所进行的活动是为了填饱肚子还是一场体育竞赛。再进一步，你还需要移情式的“神入”，以猎手的角色设身处地思考，才能对狩猎的价值形成真正的理解。这种对研究对象情感关系的重新体验最为困难。如宗教的激情行动、虔诚的或极端的非理性狂热等，理解者与研究对象在价值取向和信仰情绪方面的差异愈大，理解的难度就越大。此外，人的行动包含两个基本因素——动机和目标。外在过程和实际效果相同的行动，往往可以出于差异极大的动机。观察和解释所能够理解的部分，并不总是实际上起作用的那个部分。韦伯的这种方法论，不论对社会科学的何种研究，都是有意义的。即使不属于理论范畴的现实生活问题处理，也能给我们相当大的启发。就拿管理来说，现实中的管理难点，往往不在于技术问题，而在于解释和理解中的偏差。几乎所有的管理失误中，都有误解的成分在内。如果仅仅弄清楚“是什么”，那远远不足以适应管理的需要，然而要弄清楚“为什么”，则会有各种各样的障碍。尤其是知识和情感差异，往往会在现实中带来“鸡对鸭讲”“牛头不对马嘴”的尴尬。许多事情，你以为是那么回事，实际却不是那么回事。中国曾经流行过一阵“理解万岁”的呼声，实际上就是对各种“误解”的抗议。掌握韦伯的“理解”方法，能够使我们采取更准确的行动。在管理学的发展史上，梅奥的霍桑实验，实际上就是在西部电器公司的继电器厂观察同样的现象时，运用移情式的阐释，对影响劳动生产率的因素获得了理解上的突破。而赫兹伯格的双因素理论，则是从管理者和员工对激励因素的理解不同入手，取得了新的发现。可以说，韦伯能够给予我们的，不是解决具体问题的灵丹妙药，而是认识事物的睿智和洞察力。
1.针对经销商自有服务站的销售策略
一般来说，企业自有经营的服务站对配件的核心诉求包括：满足率：配件的品种要能满足近期维修的需求；及时率与准确率：商用车是生产性工具，维修速度越快越好，时间越短越好；性价比：配件的定价水平高低直接影响客户入场的维修的数量。根据服务站对配件的诉求特点，可以采取如下措施加以应对：扩增配件的储备品种类别；建立两小时到货的配件供应渠道，扩大潜在库存规模；对配件库房进行标准化处理，提升配件的提取速度和准确度；根据当地市场特点与客户需求结构，制定精准的价格策略；给维修人员一定的配件提成，提升维修技师对配件销售的积极性。
（二）原创IP：文化寄生、多元化与细分化
珠宝行业的IP意识已经觉醒，领军品牌都积极践行IP珠宝产品研发，如潮宏基的“哆啦A梦”系列、周大福“HelloKitty”系列、周生生的“海贼王”系列、潘多拉“冰雪奇缘”系列手链等。IP产品开发分为原创开发和授权开发，其开发思路是不一样的。原创的IP产品开发，一定要学会文化符号寄生。换句话说，就是你的原创产品要寄生在承载人类美好情感的文化认知中。这些认知已经沉淀在人的心智资源中，可以很容易识别、传播，可以自带话题、聚集粉丝，实现产品的自我销售。周大福的福星宝宝系列、明牌珠宝的锦衣玉食系列3D硬金产品之所以能持续畅销，背后逻辑就是产品寄生在中国传统文化中。可以寄生的文化符号主要有：宗教文化、星座文化、福寿文化、爱情文化、权贵文化、文明文化。这些IP产品，可以是物化的具体产品，比如代表爱情的钥匙、代表浪漫的埃菲尔铁塔、代表权贵的王冠、代表平安福佑的神像；也可以是流程化的仪式感文化，比如求婚告白、拜月老、求财求平安仪式、海誓山盟、证婚、感恩、儿童抓周等非物质文化遗产。原创的IP产品开发，还要学会多元化。承载人类美好情感的符号文化是个大概念，品牌要学会多元化。如今是全球化时代，西方文化、东方文化都在情景交融。只要是美好的情感符号，除了国籍与信仰，这些文化符号是中西方都认可的，比如爱情、文明、富裕、勇敢与正义。东方认可生肖文化，而西方认可星座文化，其IP内涵是差不多的。在中国市场，宗教文化的IP产品，多以佛教、道教、儒教为主，西方基督教、伊斯兰教的IP产品很少。在中国，信奉基督教和伊斯兰教的民众人数不少，品牌可以围绕西方的IP来打造产品，实现多元化。西方的海洋文明和海盗文化、希腊神话，包括西方节日文化，如圣诞节、感恩节、复活节，这些深入人心的IP都是可以开发利用的。尤其是90后、00后年轻消费群体，对国外的文化比较认同。每年的圣诞节，黄金苹果就会热销，就是沾了西方文化IP的光。原创的IP开发，用细分市场抢占小众和圈层。过去产品开发讲究大众逻辑，现在产品开发要讲究个性与圈层逻辑。未来的市场逻辑，就是大众品牌和小众品牌同时存在。品牌原创IP产品，要学将IP细分化，从而抢占圈层市场。比如中国的佛教文化中，菩萨和佛陀都是深入人心的IP产品，但整个珠宝行业开发的都是大众化的IP产品，菩萨以南海观音为主，佛陀以弥勒为主。其实，菩萨有普贤菩萨（道场峨眉山）、文殊菩萨（道场五台山）、观音菩萨（道场普陀山）、地藏菩萨（道场九华山），民间有“求平安到普陀，求财到九华，求智慧到峨眉，求官到五台”的传说。品牌完全可以根据这些传说或典籍来细化开发四大菩萨的相关IP产品，来满足信徒不同的心理需求。在道教文化中，财神也是深入人心的IP产品。珠宝行业开发IP产品也是大众化的IP产品，财神多是关公与赵公明的形象。其实，在中国的民间传说中有五大财神，分别是3位武财神和2位文财神。品牌是否可以根据民间传说和历史典籍来开发与五大财神相关的IP小众产品呢？他们分别是赵公明（全能武财神，封神演义中的神话人物，赵公明及其4员部将被称为五路财神）、关公（忠义武财神，三国时期历史人物）、范蠡（生财有道武财神，春秋时代历史人物，又称陶朱公）、比干（公正文财神，商代历史人物）、沈万三（偏财文财神，明代历史人物，民间传说靠聚宝盆发家）。
专题：城市群谋略大片：《碟中谍之长沙问道》
长沙作为湖南省会城市和交通枢纽，其带头大哥地位毋庸置疑，随着城市经济的崛起和交通网络的构建，振臂一呼联合株洲湘潭先搞了一个长株潭一体化，进而不停的收编省内相邻的一些地级城市，什么岳阳、衡阳、益阳、常德、娄底这些小弟纷纷表示听大哥调遣，于是版本一的内部合纵体系构建完成，环长株潭城市群成立。起初看，这个城市群在省内不得了，集中了全湖南近60%的人口和79%的GDP，但是在和东部长三角城市群和南部珠三角城市群的经济往来中，发现自己4000万人口和2.5万亿GDP，人家根本没把你放在眼里，因为竞争压根不在一个等量级上，你的经济总量只是长三角的20%、珠三角的30%。这个时候怎么办？连横就是他唯一的出路，和谁连横呢？珠三角文化不同、交通不便；长三角距离太远、又怕受气；长沙带着环长株潭城市群的弟兄们选择和地缘更近、文化相通且有共同中部崛起目标的武汉城市圈连横。无独有偶，以南昌为带头大哥的环鄱阳湖城市群在经历了一番挣扎思考之后，也做出了同样的选择。于是，2012年2月，具有历史意义的连横策略大会——长江中游城市集群三省会商会在武汉东湖国际会议中心举行，长江中游城市群正式进入全面启动和具体实践新阶段。城市群的形成除了一定规模的国土面积、人口和城市个数之外，最重要的是需要有一个完整的城市等级体系，如果把城市群比作一个家族，那么这个家族就必须有一个族长或带头大哥。想当带头大哥得满足几个条件：一是出道早，要历史悠久有威望；二是底子厚，要家境殷实有产业；三是有小弟，要有人拥护捧臭脚。一个自然形成的小族群好办，几个小族群合成一个大族群时，就需要一些智慧了。2012年，三家会商时只是形成了一个类似联盟的长江中游城市集群罢了，而要想形成真正意义上统一协调发展的城市群，首先必须选出一个首位核心城市这个带头大哥。武汉城市群所属战国时期为楚，想当楚霸王的基因和动力都是满满的，但是经济战国时代有江湖规矩，这个带头大哥必须民选才行，否则大家不服。三个门派的小弟们开始嚷嚷，楚派小弟喊武汉经济最强、人口最多、高校集聚，武汉该当大哥；湘派小弟说长沙人均财富最高，自古人杰地灵，长沙该当老大；赣派小弟嘟囔，南昌革命历史悠久，城市群崛起需要南昌起义的精神鼓舞……反正南昌不当老大，我不服！武汉这个时候一看正面攻击不行，那咱就来点谋略吧。楚国有高人，合纵连横的2.0升级版出炉：合纵之谋，连横之策。武汉首先派出学者代表团游说各方和中央政府及媒体，于是乎劈天盖地一下子涌出了很多长江中游城市群经济研究的文章，理论逻辑是否正确评价是否公正我们暂且不论，最终的结果是一边倒支持武汉，武汉获得了人和上的先发优势，同时给长沙和南昌施加心理压力；而后武汉放低姿态，先去找南昌，说你看咱们以长江为纽带，你距离长江还有段距离，咱们达成一致应该先发展武汉——九江——南昌沿线，南昌一看有利可图，说那好我支持你！然后又去找长沙，说咱们以前都是楚国属地，文化相邻，京广大动脉串联发展，咱们应该先发展武汉——长沙沿线，长沙说有道理！三家开会时，武汉说我这里交通方便，服务又好，以后来我这里开会吧，冲南昌一挤眼，南昌说我同意，二比一通过，武汉获得地利优势；这个时候武汉又说，咱们谁当老大这个事先放一放，重要的是咱们要争取中央对长江中游城市群的支持，你看咱们在规划里写上三个中心，大家没意见赶紧上报，目标一致大家举手通过。而从最终公布的《长江中游城市群规划纲要》来看，其编制的主要思路和内容基本在很大程度上采用了武汉派学者的观点。此后，武汉一方面大力发展经济和基础设施，另一方面积极运作国家中心城市的定位；2017年1月，国家批复，武汉定位为全国经济中心、高水平科技创新中心、商贸物流中心和国际交往中心四大功能为支撑的国家中心城市，并将发展路线图勾勒为：立足中游、引领中部、服务全国、链接全球。自此，武汉天时、地利、人和聚齐，武汉作为长江中游城市群唯一的国家中心城市，带头大哥地位最终确定。这里有一个小插曲，合肥最早是划在长江中游城市群的，与武汉、长沙、南昌并称为“中四角”的，但在武汉争夺带头大哥的时候，无暇顾及合肥，而上海则趁机发动了合纵攻势，游说合肥加入长三角，合肥两相权衡，得我还是跟着上海有发展，最终长三角完成扩编，以合肥为中心的江淮城市群纳入长三角经济共同体。每个城市群都需要拼出一个毋庸置疑的智慧型带头大哥。合纵连横之策将有效促进城市群经济的融合发展，它既是策略也是趋势，主动选择将获得优势，被动选择将错失先机。天津和武汉相比其实也不差，也是国家中心城市，人口、经济甚至高校资源都非常丰富，于是在前些年的时候总幻想我也应该可以当大哥，问题是带头大哥是个区域内的相对概念，天津虽强，而北京更强，不只是经济地位，还有文化和政治地位，天津前些年自己独立发展而缺乏整体城市群经济思维，结果延缓了京津冀城市群的发展，最后是中央实在看不下去了，出台了《京津冀协同发展纲要》以明确各自区域发展定位，之后又通过领导层的更迭互换加深理解和布局。合纵连横是城市群内外部发展最重要的策略，其实上升到国家层面的更高维度看，各城市群构筑的连横经济体在国家层面形成合纵模式，而这一模式可以推广应用在“一带一路”战略层面，如果政府鼓励城市群经济体和“一带一路”沿线经济体量相当的国家开展连横合作，将获得在国家层面的合纵经济优势地位，同时又拥有了更多的腾挪发展空间，最终通过合纵实现降维式的经济统治，则大国复兴之路将更快一步。
  
    
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