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（三）客户思维
以客户为中心，以实现客户价值为使命，从客户的需求出发考虑企业的战略决策、研发生产、服务销售等环节的一种思维方式。每个白酒销售人员都要站在客户的角度思考问题，帮助他们做需要做的事情，这样客户才能信任我们。以客户为中心的思维模式；比客户更加熟悉客户的业务知识；对白酒营销本质的认知，优秀的业务员首先是一个知者，其次才是智者；学习和掌握系统的销售方法论，而不仅仅是靠自己的经验摸索；掌握策略销售，学会用结构化的方法分析项目。客户思维模式中的雨伞效应：客户之所以把你高高举起，是因为你可以为他们遮风挡雨！想客户做得到、想不到的事；做客户做不到、想得到的事；想和做客户想不到又做不到的事。


13.​ 窜货怎么处理

情景再现：你去老客户那里做指导培训，走过一圈市场后，你发现客户的价格定的偏低，在和客户交流时，客户莫名其妙问你：公司对窜货怎么管理，有什么政策。情景分析：1、窜货，分主动和被动，主动是看到别人的市场红红火火，自己眼红；被动，则是被销售任务压迫，为拿到返利，铤而走险；2、不管哪种窜货，都是不对的，会造成市场的价格混乱，彼此之间相互报复；3、客户询问你窜货问题，很可能是试探。解决要点：1、对窜货者，一定要严厉打击，并公开处理，让他曝光；2、发现窜货的根苗，要及时提醒，防患于未然；3、给经销商普及做终端的重要性，掌控终端，不仅可以提升利润，还可以避免窜货。异议解答：1、老兄，看来你对合同都没有仔细看啊，我们对窜货方，年度内，首次发现，公开警告；第二次，按窜货金额，扣除奖励；第三次，按双倍扣除奖励，并解约。你不会是想窜货吧，如果真这样，别说我，就是我们的老大都帮不了你的；2、我们合作这么久了，你也知道，我们公司不压货，奖励标准大家也一样，而且，我们也建议大家采取我们的“五级定价”模式，获取合理的利润，只要正常操作，大家没有窜货的必要，毕竟无利可图嘛；如果非要窜货，我们就按约定的，警告、扣款、解约，你可别有这个心思；3、某总，你不会是看人家旁边王总的利润丰厚，就动歪心思吧？如果是这样，我建议你打住！否则，得不偿失。你这里的问题是，出货价定低了，虽然这样对销量提升有帮助，但也降低了你的利润，你看这样，我帮你出份调价函，你发到各个终端，争取把价格调起来，这样，对谁都好；4、某总，你的市场，你觉得会有人能窜货过来吗？不能，是吧。因为你做的都是终端，这些终端，你自己都是掘地三尺才找到的，别人窜货，连地头都找不到，怎么窜货过来。当然，我们也不要掉以轻心，一个是继续按照我们的“促销三连环”做市场，再一个是对客户用“三级营销”方式，我们一起搞定大客户，你的销量不就有保证了。应对雷区：1、我们对窜货是严格打击的，谁也不例外，包括你。给客户提醒，但不要恐吓；2、合同条款上写着呢，你自己看。别让经销商看了，还是讲个他听更快捷；3、窜货是偷偷干的，历来都是“民不报，官不纠”。你这是鼓励客户悄悄的来，打枪的不要。有突击队支持吗情景再现：你为经销商详细介绍了推广方案，说要找几个协销，配合经销商做市场，客户听了方案，觉得可行，问你：我看有的公司提供协销支持，还有的派市场突击队来给经销商开发终端，你们公司提供吗？情景分析：1、有的公司为坚定经销商的信心，会安排协销，或市场突击队为客户开发市场，费用由厂家提供；2、在销售上，一般是谁谈的客户，就和谁亲近，容易维护沟通，换了人，很多客户不认；3、经销商喜欢用协销，毕竟不用他支付费用。解决要点：1、经销商要学会做终端，不能依赖厂家或协销；2、终端开发成功，不代表一劳永逸，还需要日常的维护；3、厂家提供的突击队、协销，都是临时的，公司要发展，必须要有自己的销售队伍。异议解答：1、做市场确实需要协销，尤其是您这里，就夫妻两人打理生意，不过，我们公司没有专门的协销队伍，哪里搞活动，就由当地经销商来招募。很好招募的，比如去技校、大学，或者在58同城上发布信息，费用也不贵，小城市一天80，大城市，150也够了，到位后，我给他们做培训讲解；2、想问个事：您是做销售出身的，公司的很多客户是你谈的，你分给员工管理服务后，销量多了还是少了，客户丢了还是增加了？不是自己谈的客户，总隔着一层，做着做着就丢了。市场突击队更是如此，风一样来，风一样的去，甚至语言不通，开发效果很差的。你看，以前壳牌，还有国内的某航、某昊都搞过，为什么现在不这样做了？就是效果微乎其微，与其浪费，不如把这些钱，投到市场上；3、刚才我们谈的推广方案，是针对20来家终端参与拟定的，一个协销，能负责5-6个终端，请4个人就可以了，一天100，一星期下来，就是2800，却能卖三四百件货，这点钱，相对赚的利润来说，就是毛毛雨了；4、突击队我们也尝试过，发现有个问题，就是突击队都有厂家的支持，比如送的东西，给的力度，是经销商给不了的，虽然终端进货了，但后续跟踪，没办法达到，很多客户就丢了。再说，突击队，就是来突击的，不能指望他们做市场。就像军队一样，尖刀班、尖刀连不是常态，还要靠正规军来攻城略地，我们经销商，要自己学会做市场。应对雷区：1、协销要你自己请，我们没有。拒绝或否认的话，一定要先说原因，再说结论；2、费用没多少，您自己解决。费用好说，可人怎么找，怎么培训，客户不一定知道；3、靠人不如靠己，还是培养自己的销售队伍吧。为什么，能否给个理由先。
第十三章新组织协同为业务增值
这里的新组织广义上是业务型HR部门，狭义上是BP、CoE和SSC这支柱，或者市场叫HR三驾马车的组织模式。配合机制探讨的是一套如何让HR部门作为一个整体ONEHR的协同作战机制来跟业务合作，并加速组织成长和业务目标的达成，借此反转HR在业务心目中的位置。打铁还要自身硬，为了实现业务型的ONEHR，HR团队需要有四个协同：认知、战略、组织到运营的协同。只有实现这四个层次的协同，才有可能建立真正完整统一的团队，一支有格局、能征善战的队伍，才能真正融入业务和管理团队，成为CEO离不开的左膀右臂。如图13-1所示。图13-1四个协同
7.6.4并购财务尽职调查如何发现隐性债务
发现隐性债务是避免财物黑洞的直接方法，也是财务尽职调查的目的之一。或然负债会导致目标公司现时或将来的义务履行，从而导致支付或损失。对于现时义务，目标公司需要进行合理估价和计提，这会影响到其资产净值，进而影响并购价格；而隐性债务所可能造成的公司财务损失和赔偿责任，则需要进行风险量化评估，其中需要目标公司承继的要相应调节交易价款。尽职调查发现隐性债务通常包括如下方式：（1）在债权中发现负债。目标公司的主要债务人是否对目标公司债权存在特别约定、是否附有条件、是否存在目标公司违约行为。（2）抽屉协议。目标公司是否存在没有公开披露、没有记载在财务账目中的或然负债、担保、没有被登记的抵押。（3）合并和分立债务。是否存在一定周期的连带责任，其延续期限是否届满或延长等。（4）并购负债。是否存在与并购有关的负债。（5）其他承诺和周期性支出。是否存在以周期性支付为形式的大额支出，包括但不限于长期购买合同、租赁合约、工程款、应付货款、维修和保养费用、大股东借款等。（6）记载于财务账目的大宗其他应付和其他应收款项。该部分债务往往与财务不规范或在正常的财务科目中无法记载而采用的权宜之计相关，细查之下往往会有意外发现。此一节除调取相关文件外，还应特别关注评估或审计等财务报告中的财务报表与附注部分对此的特别说明。（7）未经披露的税务偷漏税、行政罚款、诉讼或仲裁等。
　　五、外在的超越与内在的超越——中西宗教观的歧异与会通
康德曾经把人类的哲学探索划分为三大问题：(1)我可以认识什么?(2)我应该做什么?(3)我能够希望什么?如果说第一个问题属于科学的认识问题，第二个问题属于伦理的道德问题的话，那么第三个问题则属于作为人类的最高企盼的宗教信仰问题。而中西哲学的差异同样也反映在宗教信仰领域。若对该差异进行判析的话，借用海外新儒家的术语，其即所谓的外在超越性与内在超越性的差异。
3.1.1场景概念随时代发展不断演变
从历史沿革看，场景来源于戏剧表演，在管理领域应用起源于市场营销，随时代进程不断演变。数字时代的场景把时间和空间做了延伸和拓展，构建了人与人、人与物、物与物之间的泛在连接，如表3.1所示。表3.1“场景”在不同时代的演变时代概念变化工业时代场景被视为“在建筑物或房舍的有形界限内有组织的社会生活”和“受某种程度的知觉障碍限制的地方”。电子媒体的出现，突破了场景的地理、时间限制。物质场景延伸到“彼时彼地”“一对多”的信息场景。网络时代移动互联网的发展，带动场景内涵的变化，在线场景成为场景建设的主流，由大数据、移动设备、社交媒体、传感器、定位系统构成的“场景五力”可营造一种“在场感”。场景已不限于可感知的物理空间，更多地来源于网络空间、电子情境、虚拟现实相连接多维度信息流。数字时代由消费互联网进入产业互联网时代，场景的重点转变为数字场景，即场景从物理世界向数字世界的映射，数字场景能够全面解构场景中的业务、数据、应用和技术，通过数字化手段提升场景的价值效能。场景在产业界被广泛认可，场景化成为企业实现以用户为中心、获得可持续竞争优势的重要内容，且随着新一代信息技术与产业深度融合。
四、人才盘点：盘活人才队伍
人才盘点是企业根据当下和未来一段时间业务发展对人才数量和质量的需求，以人才标准为抓手，以人才评估结果为重要输入，对企业内员工进行分层分类扫描，进而确定整体人力资源状况的管理活动。人才盘点阶段，要实现人与人的对比区隔，实现人与组织需要的结合。需要根据当下和未来的业务场景需要，清晰的区分谁比谁更优秀，更合适，从而对员工进行“打标”，这一过程也实现了人与组织需要的结合。这种对比和结合产出的盘点结果，就完整描绘了企业整体人力资源的数量和质量现状，既是对“人才发展飞轮”模型之前所有步骤的结果总结，同时为后续针对性的开展工作提供了基本指引。例如谁应该被提拔任用，谁应该轮岗激活，谁应该培养提升等等就更加有的放矢。人才盘点是企业转换“人才动能”的关键手段，如今竞争白热化，企业业务上创新和变化的压力空前，往往发现人没能够及时跟上，常言道“冰冻三尺非一日之寒”，造成“无人可用”的一个非常重要的原因就是没有对以前的人才状况进行常态化的盘点，人才常盘常新，始终保持正确的人“在车上”。人才数量盘点通常是通过编制规划和管控的方式进行管理，更难的是对人才质量的盘点，根据不同的分类维度，质量盘点又有所不同。按照操作形式分类可以分为开门盘点和闭门盘点，顾名思义为公开和非公开，按照范围外延不同可以分为狭义盘点和广义盘点，广义的盘点将人才评估和后续的管理动作也包含在内，本书所讲的“人才盘点”指的是狭义的开门盘点，后续相关的实操和案例均围绕这个范围展开。人才盘点的三大关键产出：全方位人才地图、继任者人才地图和人才任用发展地图。全方位人才地图主要包含人才的基本档案信息、各类评估信息、流动信息和九宫格位置信息等，其中九宫格是普遍通行的呈现方式，通常以业绩和能力为横纵轴，根据评估结果的不同将人才区分为九类（如图2-14所示），不同的格子代表不同的“人才标签”。继任者人才地图主要是明确关键岗位的后备梯队储备情况，人才任用发展地图则清晰了标明了每一类群体，每一个人的未来内部任用和培养提升信息。图1-11腾讯人才盘点九宫格落位图
四、成交阶段的商务谈判策略
成交阶段是谈判双方的预期目标趋于接近并最终达成相当一致结果的过程，并就谈判涉及到的全部交易内容和交易条件以一定的书面格式记录下来，即签署合同或协议。至此，谈判可告结束，接下来只是双方如何履约的问题了。但是，即使到了这一阶段，签约未必就是顺理成章的事情，谈判进程仍可能因为各种主客观因素的影响而受到阻碍。这时，谈判双方还必须灵活地运用相应的谈判策略，以便有效地引导谈判行为顺利进行、健康发展。（一）场外交易策略场外交易策略是指当谈判进入成交阶段，双方将最后遗留的个别问题的分歧意见放下，东道主一方安排一些旅游、酒宴、娱乐项目，双方可以轻松自在地谈论双方感兴趣的话题，交流私人间的感情，增进个人间的友谊，以缓和谈判导致的紧张气氛、化解谈判桌上的矛盾，可适时巧妙地将话题引回到遗留问题上来，这时，双方往往会很大度地相互作出让步而最终达成协议。（二）先入为主策略先入为主策略是指以各种理由争取由本方起草合同文本，在其中安排有利于本方的措辞、条款、顺序和有关解释，尽量减少本方的责任与义务，设法缩短对方审核、修改合同的时间，为以后的履约争取主动。对方的应对措施：事先约定不得单方起草合同文稿，而是由双方各自起草一份，再经讨论、协商、修订后，形成合同文本的初稿；或事先约定一方起草初稿，而另一方则修改二稿，并争取足够的时间和精力就对方起草的合同初稿进行详细地审核与修改；对关键条款、专业术语、重大责任及有关解释要通过双方集体讨论的方式，逐条、逐款地斟酌与修订。（三）不遗余利策略不遗余“利”策略是指谈判人员要不忘最后的获利，当双方大致确定了交易的内容、条件，即将签约前，精明的谈判人员往往还要利用最后的时刻和机会，一方面为双方庆贺和赞扬对方才干，一方面适时地提出一个个小小的请求，要求对方再作出一点让步，为己方最后再争取到一点利益。由于谈判已进展到签约阶段，谈判人员已付出很大的代价，不愿为这蝇头小利伤了和气，而影响谈判成果，往往会爽快应允以求尽快签约。就像买菜的老太太一样，顺带抓一把小葱或拿一块生姜。成功的动力来自于永不满足的追求欲望，忘掉你所取得的成绩，向前看。没有爬到梯子的顶端就不要回头，这是成大事者所共有的特点。（四）金蝉脱壳策略金蝉脱壳策略是指当上级决定不能按谈妥的条件签约、市场发生了突然变化，使谈妥的条件无法履行或履约需付出巨大代价时，这时需提出适当的理由才能拒绝签订合同、提出重新谈判的建议、退出谈判。以上是商务谈判中最常见的一些策略，在具体谈判中，要由谈判人员依照具体的谈判背景、双方的实力、双方的谈判能力等情况加以灵活运用。只有应变能力大、谈判实力强、谈判策略灵活的谈判人员才能够在商务谈判中游刃有余、获得更大利益。
二、创意商号的主要误区
作为策划人，我们经常收到朋友（或朋友的朋友）的委托，帮忙创意企业商号。因为有不少朋友是初创企业，预算有限，较少单独付费，一般我们也是为后续合作预埋伏笔。创意的过程往往愉悦而高效，众多备选去工商核名也不是问题。因此，在企业商号命名这一方面，我们还是颇有心得的。为了助力需要注册商号的读者少走弯路，在此将企业主创意商号命名的主要误区总结如下（注：理念因人而异，请勿对号入座）：误区一：过于执着自我。很多人在创意商号时加入了过多的个人喜好，比如将自己的、配偶的、小孩的名字恨不得全部融入商号。这样做的益处是一开始就对品牌倾注了较多的个人感情，有善始善终的初心。但是，并不是每个人的名字都适合做商号，既要符合行业特性，又能符合目标客户择优心理的商号才是好商号。企业名称打上过多的个人烙印（已有一定品牌价值的姓名另当别论），容易让人产生纯家族式企业或个人工作室之感，对企业以后的发展格局可能会有一定制约。误区二：过于苛求完美。有些企业家苛求商号与产品品牌保持一致性。从理论上说，商号与产品品牌保持一致性可建立较为统一的品牌形象，提高产品的可信度、节约传播成本。但在难以兼顾的情况下，建议不必强求合二为一。企业商号是相对固定的；但产品品牌可以顺势而动，顺应于市场的消费升级、技术迭代、外观创新等。后续可以通过母子品牌或主副品牌相结合解决商号与产品品牌融合的问题。误区三：过于追求易理。有些企业主对商号命名要求五行、生肖、数理，甚至流年飞星等面面算到。如果从“易理”层面选择了一个不错的名字，但是与行业毫无关联或生僻拗口，从而失去了一个好商号应有的“自己会说话”的优秀属性。当然，我们并不否认五行、“易理”的文化民俗价值，至少对于笃信者来说，如果经过权威大师指点过的商号，能产生较为积极的心理暗示。误区四：过于粗浅轻率。创立商号前应谋而后定，至少需要参考4个因素：商号与行业有无内在或外在的关联性；商号能否产生优秀或优质联想；商号的口语化、听觉化传播有无明显障碍（如拗口、生僻、不良谐音等）；商号能否承载企业未来的发展。对已经存续且有一定市场基础的商号，即使不尽如人意，也不要轻言放弃，建议通过对商号品牌进行定位升级或诉求优化，以弥补缺陷，甚至化不利为有利。
1.员工工作动员
自有员工本身具备仓内的工作能力，尤其是老员工，对于大促的峰值生产也是具备相当的经验。因此，在对自有员工的管理中，不需要做太多的培训类工作，可以直接上岗。但自有员工也有一个问题，对仓内的工作过于熟悉，本身有一定惰性的，在仓内的原本工作中有偷懒摸鱼的机会，现在货量大增，容易造成员工反感，不愿担负超量的工作。因此，在进入峰值生产前要进行多次的员工动员，在工作中渲染氛围。调动员工情绪，制造兴奋和战斗的氛围，给员工以形式感，使其明显感觉和平时不同。在这样的氛围感染下，员工的情绪被调动，积极性才能有效激发。这是对自有员工管理的第一步，也是非常重要的一步，和战前动员是一样的目的。
第三节针对自身业绩的数据分析
对于中小出海企业来说，分析自身业绩数据，不仅有助于识别企业在市场中的竞争地位，还能为未来的发展提供战略指导。通过自身业绩数据，企业能够全面了解销售情况、利润水平和成本结构等关键信息，从而准确掌握整体经营状况。这种数据驱动的分析有助于企业识别出在产品销售、市场营销和财务管理等方面的潜在问题，同时也能揭示尚未被充分开发的市场机会和增长空间。基于对这些数据的深入分析，企业能够制定更为科学、合理的战略规划、产品策略及营销策略，从而提升决策的精准度和执行效果，推动企业持续发展。一、设定明确的业绩指标在进行自身业绩分析之前，企业需要设定清晰的关键绩效指标（KPIs），这些指标应与公司的战略目标密切相关。通过制定KPIs，企业能够量化其运营效率和市场表现，从而为决策提供可靠的数据支持。例如，销售额及其增长率可以帮助企业了解业务的增长趋势，毛利率则有助于评估产品或服务的盈利能力，而客户满意度则通过调查和反馈反映了消费者对产品和服务的认同程度。通过这些业绩指标，企业能够全面评估自身的运营状况，并及时做出相应调整。二、分析自身业绩数据的方法分析自身业绩数据时，首先需要从销售数据入手。通过对比不同时间段的销售额，企业可以观察到销售趋势的变化。例如，将本月的销售额与上月或去年同期进行对比，分析增长或下降的原因，可能是市场需求变化、竞争对手的影响，还是自身产品或营销策略的问题。此外，分析不同产品的销售表现，能够识别出畅销与滞销产品。通过计算销售增长率和市场占有率等指标，企业可以决定对畅销产品加大生产和推广力度，而对滞销产品则应分析原因并采取相应措施，如促销、改进或淘汰。财务数据分析同样至关重要。企业可以通过计算毛利率、净利率、资产负债率等关键财务指标，来评估盈利能力、偿债能力和运营效率。例如，毛利率可以反映产品的盈利能力，净利率则表明企业的整体盈利水平。进一步分析成本结构，帮助企业识别高成本环节。将成本划分为采购成本、生产成本、销售成本、管理成本等，并分别进行分析，能找到降低成本的具体方向。对于成本较高的环节，企业可以优化采购渠道、提高生产效率，或控制营销费用。此外，现金流管理也是企业业绩分析的重要组成部分，关注现金流入与流出的平衡，确保有足够的资金维持正常运营，并预测未来的现金流需求，从而制定合理的资金管理策略。三、自身业绩数据的使用根据业绩数据的分析结果，企业可以制定切实可行的战略规划。比如，如果某个市场的需求在不断增长，企业可以通过增加市场营销预算或拓展销售渠道来加大在该市场的投入。若某个产品系列表现出较强的盈利能力，企业可以集中资源强化这一系列的研发、生产和推广，将其作为未来的重点发展方向。基于这些数据驱动的决策，企业还可以灵活调整短期经营策略。在面对市场需求变化时，及时优化产品定价、调整促销活动或选择新的营销渠道，以适应市场的波动，从而提升市场竞争力。另一方面，财务管理的加强也是根据业绩数据作出重要调整的关键。通过对财务数据的深入分析，企业可以采取针对性措施，优化成本结构，提升盈利能力。例如，通过细化采购流程，降低采购成本；或者通过提升生产效率、采用自动化设备来降低生产成本。此外，合理规划企业资金流动也至关重要。根据现金流的情况，企业需要制定科学的资金使用计划，确保在避免资金短缺的同时，避免过多资金闲置。通过合理管理应收账款和应付账款，企业能够提高资金周转效率，确保资金链稳定。最后，企业还可以利用业绩数据来激励员工绩效。通过设定与公司业绩紧密相关的考核指标，企业能够鼓励员工为公司的目标努力工作。例如，将员工的薪酬、晋升与企业的业绩挂钩，可以激发他们的工作热情和积极性，提升整体工作效率。与此同时，在公司业绩良好时，及时通过奖励、表彰等方式回馈员工，不仅可以增强他们的归属感，还能强化团队凝聚力，使员工更加愿意为公司的长远发展贡献力量。总之，中小出海企业要重视自身业绩数据的分析和使用，通过科学的方法分析业绩数据，将其转化为实际的行动和决策，不断提升企业的竞争力和盈利能力，实现可持续发展。
1.有目标性思维能力的店长
可能会有老板问我什么是目标性思维？开专卖店的老板都知道，门店只有每月/每年达到一定的销售预期目标才能赚钱。同样，你要找的一店之长，也应该具有这样的思维方式。他们首先要考虑的是这个店一个月、一年做多少销售额才能保证老板不亏钱，这是底线，也是工作的出发点，一个没有基础销售目标感的店长是不合格的。然而，事实是店长根本没有考虑过每月要完成多少基础目标，甚至有些老板找来店长后，根本就没有给其销售预期目标，只是通过各方面的分析感觉这个店长的能力强，肯定比以前的那个店长强。很多老板请来店长的目的是来做“管理”的，而没有直接对店长说是来完成“销售目标”的。因此店长只对管理负责，不对目标负责，这本身就是逻辑错误。门店老板请来店长是为了完成“销售目标”而让其进行“门店管理”的，一切不以完成销售目标的管理都是在做“无用功”。所以，门店老板请店长一定要请有目标性思维的店长。
  
    
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